REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8172118
Rogério dos Santos Morais
Alexandre Vieira da Silva
Jair Rottini
Diogo Rosa da Silva
José Dirnece Paes Tavares
Helianna Barbosa Lourenço
Renato Dilly Campos
Ricardo Múcio da Silva Faria
Robson Paz Vieira
Whashington Moreira Cavalcanti
Resumo:
Na literatura existem muitos modelos de análises estratégicas da competitividade do setor de negócios com autores consagrados, onde a maioria dos modelos, não quantificam os fatores estratégicos. Embora a maioria dos autores trabalham com análise qualitativa, no ano de 2016 o modelo de análise quantitativa foi publicado, se utilizando de modelos de análise estruturados da competição. Neste trabalho, apresenta dois modelos de análise estratégica consagrados e gerou uma comparação de modelos. Através da pesquisa bibliográfica, pode-se mostrar, de forma detalhada, os dois modelos de análise estratégica quantitativa e qualitativa. O resultado da comparação entre os dois modelos foi o seguinte: houve uma evolução em termos de modelo de análise com o modelo de análise quantitativa.
Palavras chave: Estratégia, Modelos de Análise, Competitividade.
1. INTRODUÇÃO
A importância de se desenvolver estudo e compreensão de como a administração estratégica está relacionada com o desempenho do negócio, e como é primordial para os gestores a existência de um quadro global das principais estratégias competitivas, que permita que os resultados sejam apresentados ao longo do tempo (MORGAN, 2012).
A literatura sobre estratégia não deixa clara a existência de um quadro de tais estratégias competitivas para que se possa quantificá-las, permitindo diferentes avaliações para que a identificação quantificada de fatores estratégicos seja prioridade na atenção dos gestores. Evidência Morgan (2012) que a prioridade estratégica só poderá ser conhecida se quantificada, pois, em suas pesquisas, verificou a insuficiência de propostas para se medir quantitativamente as estratégias.
Quando se aborda a síntese de conhecimentos estratégicos e se busca o aprofundamento no assunto, observa-se, com base em autores consagrados, como Porter (2009), Rajasekar e Raee (2013), a ênfase nas cinco forças estratégicas como necessárias para análise da competitividade; já outros autores consagrados, como Barnes e Kenny (2005), Bowersox, Closs e Cooper (2007), D’Aveni (2010), Hooley, Piercy e Nicouland (2011), Liao (2012), Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, (2010), Prahalad e Hamel (2005) e Morgan (2012) enfatizaram tipos diferentes de fatores estratégicos. Assim, Morgan (2012) e Lee (2012) percebem a necessidade de se criar uma tipologia dos fatores estratégicos baseada nos clássicos e alguma forma de quantificar esses fatores estratégicos por predominância; além disso, aponta a necessidade de quantificação da competitividade do negócio em determinado setor.
Conforme Rajasekar e Raee (2013), às análises dos fatores estratégicos não exploram classificação explícita do impacto de cada fator estratégico, e a inexistência do uso de ferramenta de indicadores quantitativos limita a avaliação estratégica da indústria no setor.
Diversos autores, como Barnes e Kenny (2005), Bowersox, Closs e Cooper (2007), D’Aveni (2010), Hooley, Piercy e Nicouland (2011), Liao (2012), Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, (2010), Prahalad e Hamel (2005) e Morgan (2012), preconizam que há existência de fatores estratégicos importantes para serem estudados e há escassez de estudos sobre algo que possa sinalizar ou demonstrar as estratégias predominantes de forma estruturada e quantificada.
No estudo aqui proposto, o objetivo foi pesquisar os dois modelos de análise de mercado consagrados na literatura mundial e fazer uma comparação dos modelos qualitativo e quantitativo.
2. Modelo de Análise Qualitativo das Forças Competitivas de Zaccarelli com Base em Porter
Essa metodologia, apresentada nos Quadros 1 a 5, é uma ordenação das forças competitivas de Porter (2009), cujo objetivo é preencher os formulários. É uma análise quantitativa e representa particularidades de um determinado momento, com uso de nota 1, para muito fácil, a 5, para muito difícil (ZACCARELLI, 2012).
Quadro 1- Avaliação das barreiras de entrada
Fonte: Zaccarelli (2012).
Quadro 2- Avaliação das barreiras de saída
Fonte: Zaccarelli (2010).
Quadro 3- Avaliação da Rivalidade
Fonte: Zaccarelli (2010).
Quadro 4- Avaliação de produtos / Serviços Substitutos
Fonte: Zaccarelli (2010)
Quadro 5- Poder nas Negociações
Fonte: Zaccarelli (2010)
2.1. Método Quantitativo Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de Entrada
O fator barreira de entrada está relacionado com os obstáculos encontrados pelos empreendedores para entrar em determinado negócio. Quanto menor a dificuldade de entrar em determinado negócio, mais aumenta o nível competitivo e, por consequência, diminui a atratividade do negócio (PORTER, 2009), como visto no Quadro 6. Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade; para uma organização cuja competitividade não é nem beneficiada e nem prejudicada pelo fator em consideração, cabe a nota 3, para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto maior a barreira de entrada no negócio, maior será a pontuação.
Quadro 6- Quantificação do fator barreira de entrada
Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).
Deve ser dada maior atenção na atribuição dos valores desses aspectos, pois quanto maior o valor atribuído, maior a barreira de entrada.
2.2. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Barreira de Saída
A barreira de saída está pautada nos obstáculos encontrados pelos empreendedores quando tentam vender a empresa e/ou encerrar as atividades, pois, quanto maior a dificuldade para vender uma empresa, maior o nível competitivo e, por consequência, menor será a atratividade. O negócio com menor competitividade é, geralmente, mais atrativo e disso decorre a facilidade de vender a empresa (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. É imprescindível atentar-se à atribuição desses valores, visto que quanto maior o valor atribuído, menor a barreira de saída (Quadro 7).
Quadro 7- Quantificação da Barreira de Saída
Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).
As barreiras de saída referem-se ao risco inerente ao negócio. Quanto maiores as barreiras de saída, maior o risco que uma empresa apresenta. Quanto menores as barreiras de saída, menor o risco de a empresa se desligar desse setor (CECCONELLO; AJZENTAL, 2008).
2.3. Método Preliminar de Análise e Quantificação do Posicionamento de Mercado
O posicionamento de mercado estratégico refere-se à posição que a empresa e o produto ocupam na percepção do cliente (HASSAN, 2012). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto melhor o posicionamento ocupado, melhor a pontuação; quanto pior o posicionamento e a dificuldade em se reposicionar, menor a pontuação (Quadro 8).
Quadro 8- Quantificação do Fator de Posicionamento de Mercado
Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011).
“O negócio com melhor posição de competitividade é, na maioria das vezes, mais atrativo e, consequentemente, é mais rentável” (HOOLEY; PIERCY; NICOULAND, 2011, p. 391).
2.4. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Competitividade do Poder dos Clientes Atuais
A medição, neste fator, está no poder de compra dos clientes em relação ao poder da empresa.
Quando o cliente tem poder de negociação, consegue melhorar o preço e as condições de compra, porque passa a ter maior poder de barganha com a empresa vendedora. A empresa se vê, muitas vezes, na posição de aceitar, pois, se assim não o fizer, o cliente terá muita facilidade em trocar de fornecedor (GHAZAVI e CHERAGHALI, 2013).
Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder do cliente, menor o nível competitivo e, por consequência, melhora na facilidade do setor de estudo em praticar sua política de preços e na atratividade do negócio (PORTER, 2009).
Quanto menor o poder dos clientes nas compras, melhor a pontuação no resultado final do quadro, quanto melhor a pontuação encontra no final do quadro aumenta a possível vantagem competitiva no fator em relação ao nível competitivo e possibilidade de melhores lucros, como detalhado a seguir no Quadro 9.
Quadro 9- Quantificação do Fator de Poder de Negociação dos Clientes
Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).
Quanto menor o poder do cliente na negociação, maior será a pontuação.
2.5. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade Atual
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no mercado.
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009), como verificado no Quadro 10.
Quadro 10- Quantificação do Fator de Rivalidade
Fonte: Baseado em Hooley, Piercy e Nicouland (2011) e Zaccarelli (2012).
Quanto menor a competitividade entre as empresas atuais, maior a pontuação.
2.6. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Rivalidade dos Produtos Internacionais
A medição deste fator está na competitividade entre as empresas existentes no mercado. Quanto menor a concorrência, menor será o nível competitivo e, por consequência, melhor será a atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto menor a competitividade de produtos internacionais, maior a pontuação final (Quadro 11).
Quadro 11- Quantificação do Fator de Rivalidade com Produtos Internacionais
Fonte: Baseado em Cavusgil, Knight e Roisenberg (2010) e Hooley, Piercy e Nicouland (2011).
A medição neste fator está relacionada aos produtos internacionais que interferem na competitividade nacional. Quanto menor a interferência da concorrência com produtos internacionais, menor o nível competitivo e, por consequência, melhor a atratividade do negócio (D’AVENI, 2010).
2.7. Método Preliminar de Análise e Quantificação do Poder do Fornecedor Interferindo na Competição
Este fator estratégico tem relação direta com o poder do fornecedor na negociação com as empresas compradoras.
Um fornecedor com muito poder na negociação tende a vender com maiores preços e menores ou sem condições especiais de prazos, entregas, bonificações, principalmente quando negocia com empresas que compram pouco ou compram pouco em relação aos seus concorrentes diretos, sem poder de negociação com seus fornecedores o cenário têm sérias dificuldades estratégicas para as empresas compradoras que estão em mercado de forte competitividade (PORTER, 2009).
Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma grande possibilidade de vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto menor o poder de negociação dos fornecedores, maior será o valor final apresentado no Quadro 12.
Quadro 12- Quantificação do Fator do Poder de Negociação do Fornecedor
Fonte: Baseado em Kluyver e Pearce (2010); Porter (2009); Zaccarelli (2012).
2.8. Método Preliminar de Análise e Quantificação da Gestão da Cadeia de Suprimentos Interferindo na Gestão Estratégica
A gestão da cadeia de suprimentos, recentemente, teve a atenção voltada à criação de sistema de suprimentos mais competitivo. Essa gestão potencializa a redução de custos e otimiza o gerenciamento do estoque, do transporte, da armazenagem e da embalagem, com intuito de aumentar a satisfação do cliente e dos gestores (LONGENECKER et al., 2007)
Neste quadro, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor.
Quanto maior o poder organizacional no fator de gestão da cadeia de suprimentos em relação aos concorrentes, maior o valor final no Quadro 13.
Quadro 13- Quantificação do Fator de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Baseado em Calixto, Formigoni e Stettiner (2011); Hooley, Piercy e Nicouland (2011); Kluyver e Pearce(2010).
2.9. Método de Análise e Quantificação da Inovação Tecnológica Interferindo na Competição
Existem setores como os de telecomunicações, automotivos, eletrodomésticos, que são muito dependentes de inovações tecnológicas, e dependem de avanços tecnológicos constantes. Deve-se entender como estão esses avanços em relação aos concorrentes, pois, quanto mais tempo as empresas demoram a promover inovações, maiores problemas competitivos elas acabaram por desenvolver (D’AVENI, 2010). No Quadro 20, o valor de quantificação 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto maior o poder organizacional no fator de inovações tecnológicas em relação aos seus competidores, maior pontuação final no quadro 14.
Quadro 14- Quantificação do Fator de Inovação Tecnológica
Fonte: Baseado em Porter (2009); Hooley, Piercy e Nicouland (2011).
Quanto mais rápida e eficiente a empresa agir nas inovações tecnológicas, maior será a pontuação.
2.10. Método de Análise e Quantificação dos Produtos Substitutos Interferindo na Competição
A quantificação deste fator tem relação com a quantidade de produtos substitutos que competem no mercado. Quanto maior a quantidade de produtos substitutos, maior o nível competitivo e, por consequência, pior a atratividade do negócio (PORTER, 2009). Neste quadro o valor de quantificação número 1 significa que o fator estratégico tem pouca intensidade ou até uma possível vulnerabilidade estratégica para o negócio e o valor 5 significa que é um fator forte em intensidade para uma possível vantagem competitiva no setor. Quanto menor o número de produtos substitutos competindo no mesmo setor, menor será a pontuação final no Quadro 15.
Quadro 15- Quantificação do Fator de Produtos Substitutivos
Fonte: Baseado em Porter (2009) e Zaccarelli (2012).
2.11. Método Quantitativo de Análise para determinar o nível de Competitividade, Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro de Prof. MORAIS.
Nesta seção, os resultados finais encontrados nos quadros preliminares de cada fator, apresentados anteriormente, devem ser transferidos para o Quadro 16 para que, após o fechamento dos cálculos necessários, seja apresentado o nível de competitividade do setor, a atenção maior ou menor a cada fator estratégico.
Na transferência dos valores do quadro preliminar para a proposta final, pode ser usado ( X ) e já saberá se o fator torna o negócio mais ou menos atrativo e o quanto representa para vantagem competitiva.
As avaliações finais da Tabela 1 utilizam uma escala de 1 a 5, onde o 1 tende a um fator estratégico de menor atratividade e o 5 tende a um fator estratégico de maior atratividade do negócio; para uma organização cuja competitividade e atratividade não é nem beneficiada e nem prejudicada pelo fator em consideração, cabe a nota 3.
O critério do farol ou painel de Bordo, como são chamados, utilizados na Tabela 1 com as cores verde, amarela e vermelha, foram utilizados para trabalhar como um “painel de atenção aos indicadores”, como no painel de um automóvel (indicador de velocidade, indicador de rotações do motor, etc.) ou como um painel de aeronave, contendo indicadores mostradores, compartimentos e, às vezes, controles; originalmente, uma proteção contra as condições climáticas ou interferências do ambiente competitivo que merece atenção ou ações (KAPLAN e NORTON, 2006). Sobre o uso do critério do farol, somente após o levantamento do resultado de cada fator estratégico é que se atribui a cor do farol na última coluna, mantendo somente a cor indicada, não usando as cores restantes, com o intuito de não atrapalhar a percepção do usuário da ferramenta.
Quadro 16- Quantitativo para Determinar o Nível de Competitividade, Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro
Fonte: Morais, 2019.
A partir desses dados, pretende-se obter outros resultados como: pontuação que enquadrou para definir o nível de atratividade competitiva de cada fator; capacidade relativa de gerar lucro. Os fatores do farol, sinalizados em vermelho nas Tabelas 1, devem ser vistos como vulnerabilidade no negócio.
3. Comparação Entre Modelos de Análise de Mercado Qualitativa e Quantitativa de Mercado.
Este estudo proporcionou contribuições relevantes de poder comparar que o modelo de análise quantitativa foi um avanços no conhecimento sobre análises estratégicas para tomadas de decisões mais certeiras dos empreendedores e um entendimento melhor de como acontece na prática a forma de sair a campo para pesquisa.
CONCLUSÃO
Pode-se concluir, considerando a pesquisa bibliográfica, que o modelo quantitativo de análise de mercado foi um avanço para a área acadêmica. Tal conclusão se dá em função da:
- Ferramenta de pesquisa;
- Quadro final que passa uma ideia geral no negócio e de todas as estratégias competitivas.
- Pode-se verificar que o nível de competitividade, atratividade e capacidade relativa de gerar lucro no setor.
O uso do modelo quantitativo, com certa periodicidade, da em um setor proporciona insights importantes para os empreendedores entenderem como o setor está evoluindo no tempo, frente aos movimentos estratégicos dos concorrentes e do ambiente sistêmico; além disso, os empreendedores podem entender como estão às intensidades de cada fator estratégico e pensar como agir estrategicamente com base quantitativa.
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