A RELAÇÃO ENTRE LIDERANÇA E CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO ESCOLAR: DESAFIOS E POSSIBILIDADES PARA A PROMOÇÃO DE UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL FAVORÁVEL À ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS

Ciências Humanas, Volume 27 - Edição 123/JUN 2023 / 17/06/2023

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8043826

Larissa Mayara Jaqueminut Maia1
Maria Elba Medina Barrios2

Resumo: Esta pesquisa teve como objetivo geral investigar a relação entre liderança e clima organizacional na gestão escolar, bem como os desafios e possibilidades para a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos. Tratou-se de uma pesquisa bibliográfica, de natureza qualitativa. Os resultados mostram que a liderança exerce uma influência significativa sobre o clima organizacional na gestão escolar, e que a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos é um dos principais desafios enfrentados pelos líderes escolares atualmente. Os estudos também mostraram que a liderança democrática, a comunicação aberta e a colaboração são fatores importantes para criar um clima organizacional positivo e para lidar eficazmente com os conflitos que surgem no ambiente escolar.

Palavras-chave: Liderança; Gestão Escolar; Ambiente Organizacional; Administração; Conflitos.

Introdução

A gestão escolar é um processo complexo e desafiador que envolve a liderança de uma equipe de professores, funcionários e alunos, além de outras partes interessadas. A liderança é uma dimensão crítica da gestão escolar, pois é responsável por definir a visão, missão e valores da escola, além de promover um ambiente de aprendizagem positivo e produtivo. A liderança também é fundamental para criar um clima organizacional favorável e promover a administração dos conflitos na escola. No entanto, liderar uma escola não é uma tarefa fácil, e a liderança pode enfrentar diversos desafios que afetam sua capacidade de criar um ambiente organizacional saudável e produtivo.

Um dos principais desafios para a liderança na promoção de um ambiente organizacional favorável é a administração dos conflitos. Os conflitos são uma parte natural do ambiente escolar, e a maneira como são gerenciados pode ter um impacto significativo na qualidade da aprendizagem dos alunos e na satisfação e desempenho dos funcionários. A liderança deve estar ciente dos diferentes tipos de conflitos que podem surgir na escola e desenvolver estratégias eficazes para resolvê-los. A falta de habilidades de liderança e comunicação eficaz pode levar a conflitos mal administrados, o que pode prejudicar o ambiente escolar e a qualidade do ensino. Por outro lado, a liderança eficaz pode promover um ambiente de diálogo aberto, confiança mútua e respeito, que pode ajudar a resolver os conflitos e a criar um ambiente organizacional saudável e produtivo. Diante disso, esta pesquisa tenta responder o seguinte problema investigativo: Como a liderança pode influenciar o clima organizacional na gestão escolar e quais são os desafios e possibilidades para a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos?

Este estudo teve como objetivo geral investigar a relação entre liderança e clima organizacional na gestão escolar, bem como os desafios e possibilidades para a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos. E como específicos: 1 – Conhecer o conceito geral de gestão e da liderança; 2 – Compreender a competência, habilidades e atitudes a serem desenvolvidas no exercício de liderança no espaço escolar; a Gestão e liderança no âmbito escolar; 3 – Mostrar o papel do Gestor Escolar na administração dos conflitos escolares.

A justificativa para o tema proposto é baseada na importância da liderança e do clima organizacional para a gestão escolar. A literatura destaca que a liderança é um fator crítico para o sucesso escolar, e a relação entre liderança e clima organizacional é um tema de interesse crescente para os pesquisadores e profissionais da área. A promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos é uma das principais responsabilidades da liderança na gestão escolar, pois pode impactar diretamente o desempenho e a satisfação dos funcionários, além da aprendizagem dos alunos. No entanto, a pesquisa nessa área ainda é limitada, especialmente em relação aos desafios e possibilidades para a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos. Portanto, essa pesquisa bibliográfica é importante para preencher essa lacuna na literatura, fornecendo informações úteis para os líderes escolares, professores e pesquisadores interessados em melhorar o ambiente escolar e a qualidade do ensino.

A metodologia proposta para essa pesquisa bibliográfica envolveu a revisão da literatura existente sobre o tema da relação entre liderança e clima organizacional na gestão escolar, com foco na administração dos conflitos. Foram consultadas bases de dados acadêmicas como Scopus, Web of Science e Google Scholar, além de periódicos científicos e livros relevantes na área. Foram utilizadas palavras-chave como “liderança escolar”, “clima organizacional”, “administração de conflitos”, “ambiente escolar” e outras relacionadas ao tema.

O processo de seleção dos estudos foi baseado em critérios de inclusão e exclusão pré-determinados, como a relevância do estudo para o tema proposto, o período de publicação e a qualidade metodológica. Os estudos selecionados foram analisados e sintetizados por meio de uma revisão sistemática da literatura, com a finalidade de identificar as principais tendências, desafios e possibilidades relacionados à relação entre liderança e clima organizacional na gestão escolar. A análise foi realizada por meio de uma abordagem qualitativa, com ênfase na síntese dos principais conceitos, teorias e achados relacionados ao tema proposto.

A estrutura textual desta pesquisa encontra-se dividida em 3 capítulos intimamente relacionados, sendo eles: 1. Conceito geral de gestão e da liderança; 2. Gestão e liderança no âmbito escolar; e 3. O papel do Gestor Escolar na administração dos conflitos escolares. Ao final é traçada a Conclusão deste percurso investigativo, com a apresentação das referências utilizadas.

1 Conceito geral de gestão e da liderança

Liderança e gestão são termos frequentemente considerados sinônimos. É essencial entender que a liderança é uma parte essencial da gestão eficaz. Como um componente crucial da gestão, o comportamento de liderança notável enfatiza a construção de um ambiente no qual cada funcionário se desenvolve e se destaca. A liderança é definida como o potencial de influenciar e direcionar os esforços do grupo para o cumprimento de metas. Essa influência pode originar-se de fontes formais, como a proporcionada pela aquisição de posição gerencial em uma organização.

Franco (2016) definiu a gestão como o exercício da direção de um grupo ou organização por meio de cargos executivos, administrativos e de supervisão. As responsabilidades de gestão geralmente são orientadas por tarefas e envolvem o desenvolvimento de pessoal, a orientação de pessoas com alto potencial e a resolução de conflitos, mantendo a ética e a disciplina. O objetivo de uma boa gestão é prestar serviços à comunidade de forma eficiente e sustentável.

Além disso, a gestão é vista como uma função que cuida do planejamento, organização, orçamento, coordenação e monitoramento de atividades para o grupo ou organização. Portanto, a gestão pode ser considerada como um processo pelo qual objetivos definidos são alcançados através do uso eficiente de recursos. A gestão em geral é um processo utilizado para atingir os objetivos organizacionais. Por conta disso, determinadas condições são importantes para criar uma boa gestão, incluindo:

  • os gestores e membros da equipe precisam ser selecionados por mérito; 
  • os gestores precisam conquistar o respeito de sua equipe, pacientes e supervisores; os gestores precisam ter o conhecimento, as habilidades e a compreensão da função, tarefas e propósito dos serviços que prestam;
  • Os sistemas de suporte básico funcionam bem; regras e regulamentos claros de administração de pessoal; suprimentos, equipamentos e medicamentos bem planejados e entregues em tempo hábil; processos financeiros claros e transparentes; e atividades bem planejadas e monitoradas.

Os gestores concentram-se no direcionamento e controle formal de seus assistentes, recursos, estruturas e sistemas. Os gestores visam atingir objetivos de curto prazo, evitar quaisquer riscos e estabelecer padronizações para melhorar a eficiência. Os funcionários seguem a direção de um gestor em troca de receber um salário, conhecido como estilo transacional. Um gestor eficaz depende de três conjuntos de habilidades especiais: técnicas, humanas e conceituais.

Para Silva (2019), a habilidade técnica refere-se à proficiência em um tipo específico de trabalho. Isso pode incluir competências em um campo especializado ou a capacidade de usar ferramentas e técnicas apropriadas. Habilidade humana refere-se à habilidade de trabalhar com pessoas, o que permite a um gestor auxiliar os membros do grupo a completar uma tarefa. Habilidade conceitual refere-se à capacidade de trabalhar com ideias. Além disso, um gestor eficaz precisa ter qualidades específicas como: boa comunicação; organizacional; negociação; e habilidades de delegação.

A liderança é um fenômeno complexo e multidimensional. Foi definido como: um comportamento; um estilo; uma habilidade; um processo; uma responsabilidade; uma experiência; uma função de gestão; uma posição de autoridade; um relacionamento de influência; uma característica; e uma habilidade. Lück (2009) afirmou que liderança é a capacidade de revitalização da ação coletiva. Além disso, Brito-Coelho e Sousa (2021) definem um líder como alguém que tem seguidores. No entanto, enfatizam que a liderança também é uma forma dos processos de influência social. Embora haja uma variedade de definições de liderança, a maioria das definições concentra-se em dois componentes que são: o processo de influenciar um grupo de indivíduos para obter um objetivo comum; e desenvolver uma visão.

Liderança e gestão se sobrepõem, mas não são a mesma coisa. Tanto a liderança quanto a gestão envolvem influência, trabalhar com pessoas e trabalhar para atingir objetivos comuns. No entanto, os campos de liderança e gestão são considerados muito diferentes. Passone (2019, p. 07) afirma que a liderança “é uma relação de influência multidirecional, enquanto a gestão é uma relação de autoridade unidirecional”.

Em 1977, Abraham Zaleznik escreveu o primeiro artigo acadêmico e marcante sobre a diferença entre líderes e gestores. Zaleznik mencionou que a organização precisa tanto de gestores quanto de líderes eficazes para atingir seus objetivos, mas argumenta que gestores e líderes têm contribuições diferentes. Enquanto os líderes promovem mudanças, novas abordagens e trabalham para entender as crenças das pessoas para obter seu comprometimento, os gestores promovem a estabilidade, exercem autoridade e trabalham para que as coisas sejam realizadas. Portanto, gestão e liderança precisam de diferentes tipos de pessoas (LÜCK, 2007).

Líderes e gestores são cada vez mais estudados no contexto do desenvolvimento de recursos humanos, o que revela que se espera que eles iniciem o desenvolvimento na ausência de orientação organizacional. Além disso, as carreiras gerenciais são cada vez mais baseadas no mercado, sendo a especialização considerada negativa. Além disso, há um risco para os gestores de ficarem presos na “rigidez central” ao investir excessivamente em competências essenciais que são relevantes para a organização, mas não têm valor para o mercado.

Conforme Franco (2016), o desenvolvimento da liderança se concentra nas dimensões sociais da liderança e inclui questões como consciência e habilidades interpessoais, processos de desenvolvimento de equipe e os processos envolvidos em obter o compromisso com a visão e a estratégia. O autor identifica três diferentes pontos de vista sobre a relação entre liderança e gestão. A primeira posição pressupõe que a liderança é uma competência entre uma gama necessária para uma gestão eficaz. Uma segunda posição, defendida por Silva (2019), sugere que os dois conceitos são separados, mas relacionados, enquanto uma terceira posição vê os dois conceitos como parcialmente sobrepostos. Há evidências entre os acadêmicos de que é necessário distinguir conceitualmente a liderança da gestão, muitas vezes em detrimento desta. A gestão como uma atividade e conceito é muitas vezes vista como um “cidadão de segunda classe”, algo que é muito transacional por natureza.

Argumenta-se que líderes e gestores são distintos em seus papéis e funções, corroborando que a gestão se preocupa com o planejamento e a organização, enquanto a liderança se preocupa com a criação, lidar com a mudança e ajudar as organizações a se adaptar em tempos turbulentos. Nascimento e Chiusoli (2019) consideram a gestão como uma questão de implementação, ordem, eficiência e eficácia, reputando a liderança como preocupada com direções futuras em tempos de incerteza e argumentam que a gestão pode ser suficiente em tempos de estabilidade, mas é insuficiente quando as condições organizacionais são caracterizadas por complexidade, imprevisibilidade e mudanças rápidas.

É cada vez mais reconhecido que todos os gestores, incluindo supervisores de primeira linha, precisam em algum nível ser líderes e compreender o conceito de liderança, embora quanto mais alto o nível organizacional, mais complexa se torna a liderança e mais ela se preocupa com objetivos de longo prazo (OLIVEIRA; CARVALHO, 2018). Em algumas organizações, as pessoas podem ser profissionais seniores, como médicos ou cientistas, mas não definidos como gestores (pelo menos em termos da hierarquia organizacional formal). Seria ingênuo, entretanto, não pensar neles como líderes ou líderes em potencial.

Portanto, não é surpreendente que haja interpretações contraditórias sobre o desenvolvimento da gestão e da liderança. Lück (2009) argumenta que o desenvolvimento gerencial continua sendo o conceito mais mal definido e interpretado de várias maneiras na literatura gerencial. A maioria das primeiras definições enfraqueceu as dimensões formais e considerou o desenvolvimento de gestão e liderança como um processo sistemático e estruturado.

Na prática, os termos gerenciamento e desenvolvimento de liderança são usados alternadamente e ambos representam um conjunto de processos que organizações e indivíduos usam para aumentar a eficácia em uma variedade de funções de gerenciamento e liderança. Cada vez mais a distinção entre os dois conjuntos de termos tornou-se turva, com ‘desenvolvimento de gestão’ sendo associado ao Reino Unido e Irlanda, enquanto nos Estados Unidos, ‘desenvolvimento de liderança’ é preferido.

2 Competência, habilidades e atitudes a serem desenvolvidas no exercício de liderança no espaço escolar

Líderes não nascem feitos eles se constroem, no exercício diário de autoanálise, na busca de aperfeiçoamento profissional, na aquisição de novas habilidades e competências necessárias para sua atuação no grupo onde se é gestor. O gestor escolar, como líder deste processo coletivo, necessita de competências específicas, pois:

As inovações constantes e o desenvolvimento organizacional no mundo do trabalho requerem, ainda, competências para falar em público, argumentar e convencer na exposição de ideias, planos e estratégias. O trabalho em pequenos grupos mostra a necessidade de habilidades de supervisão e monitoramento de tarefas […] exigem competência em requisitos como os de comportamento, perguntar e responder perguntas entre outras (MENDES, 2018, p. 57).

Heloísa Luck (2008, p. 121) aponta algumas competências necessárias para uma liderança na educação que são:

a)Conhecer os seus talentos e valores pessoais: Conhecer a si mesmo permite aperfeiçoar o que fazemos de melhor, cada vez mais. Também nos possibilita saber as nossas fraquezas e defeitos, o que nos leva à superação dos mesmos. Portanto, é necessário que o líder reconheça os seus valores aonde pretende chegar e como trilhar este caminho. Ter um norte permite que, mesmo nos momentos de tensão e o surgimento de novas oportunidades não deixe a parte os encaminhamentos dos trabalhos pretendidos e assumidos com o coletivo. A avaliação pessoal do seu desempenho deve ser uma constante na vida do gestor, assim como a avaliação do grupo que está sob sua liderança.

b) Desenvolver competência específicas para sua atuação na sua área profissional: Luck (2008, p. 126) sintetiza esse pensamento quando diz “A competência associada ao comprometimento, permite à pessoa que exerce liderança tornar-se confiável e ser reconhecida por credibilidade, uma condição fundamental para que possa exercer influência sobre os noutros”.

c) Desenvolver competências para administrar as situações de conflito e tensões: Sabemos que todo processo social tem na sua dinâmica características com embates, tensões, discussões, contradições, discordâncias e enfrentamentos. Ao desconsiderar ou mesmo abafar as desavenças, como algo que deve ser evitado, perde-se a oportunidade de exercitarmos a democracia e de provocarmos mudanças individuais e democracia e de provocarmos mudanças individuais e ou do grupo.

d) Estabeleça um plano para o desenvolvimento de habilidades de liderança: A capacidade de liderança não emerge plena, de repente. Ela se desenvolve passo a passo, a partir de uma ação intencional e orientada para o seu desenvolvimento. Essa intenção e orientação são estabelecidas por um plano de ação para esse desenvolvimento. Depois de analisar os seus desafios e as suas limitações são propostos os objetivos específicos de desenvolvimento da liderança e de sua competência e as condições em que irá exercê-las.

2.1 Possíveis Causas do Conflito Escolar

Inicialmente faz-se necessário na gestão do conflito, que sejam conhecidas as possíveis causas que levaram ao surgimento do mesmo. Dentre as possíveis causas, além das citadas anteriormente, destacamos:

a)Impossibilidade de atingir um ou mais objetivos/metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental- Experiência frustrada de uma ou ambas as partes;

b)Diferença de personalidade entre as partes envolvidas podem provocar conflito – Características pessoais;

c)Muitas vezes as pessoas têm objetivos e metas diferentes ou divergentes na realização de uma tarefa/ação que pode gerar um conflito – Diferença de metas e objetivos;

d)A forma e maneiras diferentes de ‘ver’ uma realidade podem provocar desavenças. Diferentes concepções;

e)A formação do conhecimento humano é pessoal e única. A maneira como lidamos com os acontecimentos depende da nossa formação e dos conhecimentos construídos nas diferentes relações. Diferentes conhecimentos e informações.

Assim, compreender que o conflito é parte do humano, pois somos diferentes uns dos outros é o primeiro passo para a sua resolução. É importante ter sempre presente que a forma de o encarar é que fará a diferença, pois as consequências de um conflito podem ser construtivas ou destrutivas.

Para uma melhor compreensão deste fenômeno social, Pires (2021) estabelece alguns níveis de conflito. Para ela, “algumas vezes, os conflitos gerados serão bem explícitos e abertos para quer todos vejam, enquanto outras vezes permanecerão sob a superfície dos acontecimentos do dia a dia” (PIRES, 2021, p. 02). Para tanto, os conflitos podem ser divididos em níveis:

a)Nível pessoal ou intrapessoal: são os que ocorrem internamente e a pessoa tem que optar, excluindo uma ou outra resposta, uma vez que as duas alternativas não podem acontecer simultaneamente. Esse tipo de conflito está relacionado a valores individuais. A situação conflituosa pode ser por opção de objetivos ou situações de: Atração-atração; Repulsão-repulsão; Atração-repulsão.

b)Nível interpessoal – Os conflitos interpessoais são aqueles que ocorrem entre duas pessoas. Esses embates surgem por: 

  • Diferenças individuais – de idade, sexo, concepções, valores e experiências. São as chamadas divergências de ponto de vista.
  • Limitação dos recursos – quase sempre os recursos financeiros e humanos são limitados e a divisão deles nem sempre satisfaz a todos gerando insatisfação e conflitos.
  • Diferenciação dos papéis tanto nas relações do trabalho como nas relações familiares. “Mesmo quando as pessoas reconhecem a importância de se trabalhar junto, a natureza de qualquer trabalho.

3 O Papel do Gestor Escolar na administração dos conflitos escolares

Ressaltamos que o movimento de prevenção da violência nos espaços educacionais, vem acontecendo no mundo inteiro e intensificados seu estudo no Brasil, a partir da década de 1990. Como bem diz Santos (2021, p. 12) saber dos caminhos já trilhados, nos faz perceber que a:

[…] dificuldade brasileira pela qual já passara noutros países, o que seria, por si só, um convite para a reflexão de educadores e de gestores políticos, visto que o movimento mundial em educação indica semelhança de acontecimentos mesmo que em momentos diferentes da linha de tempo.

Nas relações que se estabelecem, nas instituições de ensino, que é um espaço de socialização e elo com a família, muitas das dificuldades vivenciadas pelas crianças, jovens e adultos têm ressonância no quotidiano escolar. O conflito, especificamente o conflito em contexto escolar é uma característica sem dúvida também, da realidade brasileira e precisa ser abordado e discutido com toda a comunidade escolar.

É importante o gestor escolar, propor estratégias que envolvam e mobilizem a comunidade escolar buscando o envolvimento das diferentes instâncias de gestão democrática (Conselho Deliberativo, Conselho Escolar, Grêmio Estudantil, A. P. P. etc.) para discutir/estudar os motivos dos conflitos na escola e instituir o diálogo de modo a qualificar o processo de ensino e aprendizagem.

Como isso é possível? Organizando diferentes espaços de debates, de sensibilização, de formação, etc., com temáticas advindas tanto dos problemas apontados na elaboração do Projeto Político Pedagógico da instituição, como de outros que poderão aparecer. Encenações teatrais envolvendo alunos, professores, pais; apresentação de trabalhos elaborados pelos alunos para diferentes turmas na unidade escolar; esclarecimento de assuntos com profissionais especializados nas temáticas de necessidade do coletivo escolar; reuniões com pais, docentes e alunos onde são apresentadas situações e em pequenos grupos são buscadas sugestões para abordagem do problema.

Estas são algumas possibilidades de se instaurar o diálogo para a resolução dos conflitos escolares. Quando ocorre algum conflito, que necessita diretamente a intervenção do gestor escolar, este deve seguir, as determinações dos documentos da instituição, como o Projeto Político Pedagógico, às normas escolares, o regimento interno e a legislação vigente (Constituição Federal, LDB, ECA e outras leis relacionadas à educação) (VALERIEN, 2019).

É imprescindível, também, ter conhecimento teórico adquirido na formação pessoal e profissional. Esses requisitos de formação do gestor escolar vão permitir que este dialogue e transmita confiança a todos os envolvidos nos eventos conflitantes do contexto da unidade escolar. A gestão do conflito, com isso, essencialmente consiste na escolha criteriosa e na implementação das estratégias condizentes com cada tipo de situação.

Os encaminhamentos para a resolução de um conflito precisam ser criteriosos, pois “Um conflito não é necessariamente um fenômeno da violência, embora, em muitas ocasiões, quando não abordado de forma adequada, pode chegar a deteriorar o clima de convivência pacífica e gerar violência multiforme na qual é difícil reconhecer a origem e a natureza do problema” (SPILLANE; ORTIZ, 2019).

Para lidar com os conflitos faz-se necessário primeiramente conhecê-los e situá-los, para ter conhecimento da sua amplitude e como trabalhar com eles. Envolve, portanto, o diagnóstico e a intervenção das situações divergentes e conflituosas. No entanto, para desenvolver uma atitude de trabalho compartilhado em equipe, ser o líder requer a competência em administrar o trabalho na instituição, delegando responsabilidade para o grupo. Mas o poder é compartilhado e as pessoas recebem diferentes tarefas para atingir o objetivo maior da unidade escolar.

Pires (2021) contribui com suas reflexões em relação ao poder compartilhado na gestão democrática da educação, que o líder precisa desenvolver dizendo:

Gestão democrática é o processo de coordenação das estratégias e ações para alcançar os objetivos definidos e requer liderança centrada na competência, legitimidade e credibilidade. A gestão da escola ou do município, por natureza, é um processo de coordenação de iguais, não de subordinados (PIRES, 2021, p. 02). 

O trabalho de um líder é o de organizar o grupo, isto significa dizer, que cada participante tem seu tempo para falar, opinar, defender seu ponto de vista e descobrir que mesmo tendo objetos comuns. Cada um tem uma identidade própria, mas no inter-relacionamento do grupo influencia e recebe contribuições para sua formação enquanto humano. Por isso, as informações relacionadas ao trabalho e a entidade escolar devem ser compartilhadas por todos.

Para conhecer a natureza do trabalho da educação e da aprendizagem, além da sua convicção nas suas potencialidades e habilidade é necessário que tenha conhecimento do sentido político e social da educação e sua organização pedagógica, na construção de uma educação de qualidade social para todos.

O gestor, sendo líder e tendo este conhecimento e metas específicas, pode desenvolver seu potencial de acordo com as expectativas e necessidades da comunidade escolar, tornando decisões rapidamente nas questões tratadas. Manter atitudes coerentes, sensatas e com segurança, intensificam a autoridade que o cargo lhe confere e cria um ambiente de responsabilidade do coletivo para com a instituição de ensino. Mas, como nos coloca Silva (2019, p. 07):

Esse processo é lento, demanda tempo, iniciando-se muitas vezes pela adesão de dois ou três elementos em torno de uma ideia comum. É preciso propor situações de trabalho coletivo que, de alguma forma, respeitem o momento de cada um, sem perder de vista os objetivos que o grupo se propõe alcançar.

No desenvolvimento de expectativas elevadas em relação ao seu trabalho, como líder da escola, o gestor como líder, vai mobilizar, orientar, coordenar e incentivar cada membro do coletivo escolar, a exercerem com eficiência suas atividades pedagógicas com o compromisso de propiciar às crianças e jovens uma aprendizagem significativa, pautadas nos princípios da educação de qualidade social para todos os alunos. A capacidade de mobilizar a comunidade escolar de compartilhar e desenvolver parcerias é inerente ao papel do líder.

As atitudes proativas do gestor, seu entusiasmo e sua capacidade de influenciar o grupo permite obter-se resultados que contribuem com o sucesso de todos. Trabalhar tendo o foco nos objetivos estabelecidos no Projeto Político Pedagógico e não apenas controlar a rotina dos participantes da equipe.

O líder compartilha responsabilidades e o poder como o coletivo da instituição escolar. Esse é “[…], um dos grandes desafios da liderança escolar nos dias atuais, consiste em atuar como agente de mudança visando a contínua renovação dos processos sócio educacionais” (LUCK, 2008, p. 129). Padilha (2019, p. 22) destaca que o gestor como líder, tem como base da legitimidade “[…] além da competência técnica, conhecimentos e atitudes necessárias, e da competência política, compromisso público com o programa da educação do Estado, o agente deve ter representatividade comunitária, liderança na comunidade escolar e local”.

Para o gestor conseguir organizar os profissionais da escola como uma equipe, há necessidade da adesão de todos, de forma consciente, na disposição de construir uma equipe, de tomar medidas de forma coletiva, de colocar em prática as decisões, bem como no cumprimento das partes atribuídas a cada profissional.

O trabalho realizado de forma coletiva conquista aspectos de práticas escolares, como: na adequada estrutura organizacional, procedimentos de gestão definidos e eficientes, práticas participativas, projeto pedagógico, avaliação da escola e da aprendizagem e de formação continuada. Para que o trabalho apresenta sucesso no seu funcionamento, os membros da instituição escolar necessitam aprender determinadas competências, como: capacidade de comunicação e expressão da oralidade, competências para o trabalho em equipe, poder de argumentação, criatividade na solução de problemáticas existentes (LIBÂNEO, 2008).

Na realização do trabalho em equipe de modo eficiente, há necessidade de se estabelecer os objetivos e metas comuns coletivamente, na existência de uma organização da gestão educacional entre o gestor e equipe técnico-pedagógica. Ainda na definição das responsabilidades e capacidades de liderança, com o objetivo de motivar e mobilizar os envolvidos para auxiliarem nos processos de práticas segundo os objetivos e metas comuns. A comunicação e partilha entre a direção, equipe técnica e professores facilitam o desenvolvimento do trabalho em equipe, permitindo a expressão da criatividade de cada profissional na escola.

De acordo com Libâneo (2008, p. 105), “a participação consiste em um meio de alcançar melhor e mais democraticamente os objetivos da escola, que se centram na qualidade dos procedimentos metodológicos de ensino e aprendizagem”. Dessa forma, apresenta a necessidade de ressaltar que para as escolas alcançarem sua autonomia, deve haver a participação constante e mútua de todos os envolvidos nos diversos processos que ocorrem nos espaços educativos.

Libâneo (2008) aponta ainda outras formas de participação, como:

• interação comunicativa;

• discussão pública dos problemas e soluções; 

• busca do consenso nas discussões com opiniões contrárias; 

• diálogo intersubjetivo; 

• processos de organização e gestão administrativas; 

• acompanhamento e avaliação das atividades; 

• cobrança das responsabilidades dos envolvidos.

O gestor educacional necessita basear sua ação profissional na gestão democrática e participativa, demonstrando interesse pela atuação dos professores, funcionários, estudantes e comunidade em geral, incentivando o trabalho em equipe. Além de oportunizar o compartilhamento de experiências que conseguiram conquistar resultados promissores e coletivos, estimulando as realizações de projetos escolares, para alcançar um ensino de qualidade (LÜCK, 2009).

3.1 Gestor Escolar e o Desenvolvimento da Ação Educativa Pedagógica

O gestor escolar desempenha uma importante função no processo educacional de uma instituição de ensino. O andamento dos trabalhos realizados pelas equipes pedagógicas e administrativas, os especialistas em educação, professores e demais funcionários, pais e alunos, enfim, todos que compreendem a comunidade escolar dependem das decisões finais de seu gestor.

Desta forma, podemos anunciar que uma das principais funções do gestor escolar consiste em oferecer o suporte necessário à comunidade escolar. Contudo, no desenvolvimento de suas ações, o gestor apresenta algumas dificuldades em interagir com todos os envolvidos. Torna-se um desafio organizar, direcionar e efetivar um relacionamento eficiente na área educacional, direcionado para uma postura de gestão participativa.

No entanto, muitos alunos ainda são ensinados a pensar que, avançando obedientemente em seus livros e passando nos exames, que exemplificam um espaço de informação estreitamente limitado, eles terão sucesso após a formatura. Conforme o tempo passa, isso se torna cada vez menos verdadeiro. A promessa de que um diploma ou um histórico escolar com notas altas garantem um bom emprego não é mais válido. Agora, o que está em demanda no mundo do trabalho são os empregos mais criativos e cognitivamente exigentes, empregos que exigem pensadores inovadores, aptidão social, perspectiva internacional, iniciativa e a capacidade de processar informações pensando fora da caixa.

Como também, assumir iniciativas adequadas e oferecer novas possibilidades de mudanças que possam gerar resultados concretos, com ações resultantes de um trabalho objetivando os processos educativos.

O gestor escolar necessita articular, acompanhar e intervir na elaboração, execução e avaliação da proposta pedagógica, visando o desempenho de qualidade de seu estabelecimento de ensino.

Segundo a LDB nº 9.394/96, artigo 12, cabe aos estabelecimentos ou instituições de ensino a incumbência de:

I – Elaborar e executar sua proposta pedagógica; II – Administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III – Assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV – Zelar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V – Prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento; VI – Articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII – informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola; VIII – notificar ao conselho tutelar do município, ao juiz competente da comarca e ao respectivo representante do Ministério Público a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de 50% (cinquenta por cento) do percentual permitido em lei. Podemos notar que as atribuições delegadas aos estabelecimentos de ensino são, na verdade, os objetivos de trabalho atribuídos aos gestores escolares.

Os gestores escolares são os representantes legais que assumem a incumbência de organização, zelo e a responsabilidade por todos os processos que ocorrem na escola. Desta forma, respondem como herdeiros do legado e colaboradores para a manutenção positiva dos trabalhos desenvolvidos na escola.

O trabalho de gestão necessita ser orientado por princípios que priorizem as expectativas de aprendizagem, monitoramento e avaliação, constituindo um desafio ao diretor escolar. Lembrando que tais circunstâncias fazem parte da estrutura organizacional imposta e representada nos índices das avaliações nacionais. O gestor escolar deve contribuir para uma cultura organizacional orientada para o rigor acadêmico e expectativas de aprendizagem no cumprimento do programa curricular escolar.

Atualmente, percebe-se uma certa preocupação em melhorar a qualidade do ensino oferecido nas escolas. Para que isto aconteça se faz necessária a participação de todos os envolvidos nos processos educativos, em que os problemas encontrados devem ser resolvidos de forma coletiva. Segundo Luck (2011, p. 30): 

O clima institucional e a cultura organizacional da escola expressam a personalidade institucional e determinam a real identidade do estabelecimento de ensino, aquilo que de fato representa, uma vez que se constitui em elemento condutor de suas expressões, de seus passos, de suas decisões da maneira como enfrenta seus desafios, como interpreta seus problemas e os encara, além de como vê seu currículo e tornar efetiva sua proposta política-pedagógica.

Nesse sentido, para o desenvolvimento de um bom trabalho, o gestor escolar precisa inferir um ambiente adequado para a participação de toda a comunidade escolar. Onde a comunidade escolar se sinta responsável no desenvolvimento do processo educativo e colabore com propostas e soluções, estabelecendo uma parceria entre a comunidade e a instituição.

Conclusão

A partir da revisão sistemática da literatura realizada neste estudo, é possível concluir que a liderança exerce uma influência significativa sobre o clima organizacional na gestão escolar, e que a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos é um dos principais desafios enfrentados pelos líderes escolares atualmente. Os estudos analisados mostraram que a liderança democrática, a comunicação aberta e a colaboração são fatores importantes para criar um clima organizacional positivo e para lidar eficazmente com os conflitos que surgem no ambiente escolar.

No entanto, os estudos também apontam que há muitos desafios a serem enfrentados pelos líderes escolares na promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos. Um dos principais desafios é a falta de tempo e recursos disponíveis para os líderes escolares para se dedicarem à gestão dos conflitos de forma efetiva. Além disso, a falta de treinamento e habilidades na administração de conflitos pode dificultar a resolução dos problemas e impedir que sejam alcançados resultados positivos.

Outro desafio mencionado nos estudos é a necessidade de lidar com a diversidade cultural e o multiculturalismo no ambiente escolar, o que pode levar a conflitos interculturais e desafios adicionais para os líderes escolares. Para lidar com esses desafios, é importante que os líderes escolares desenvolvam habilidades de comunicação intercultural, ouvindo e respondendo às necessidades e expectativas de diferentes grupos culturais no ambiente escolar.

Apesar dos desafios mencionados, os estudos também identificaram várias possibilidades para a promoção de um ambiente organizacional favorável à administração dos conflitos na gestão escolar. Uma dessas possibilidades é o desenvolvimento de habilidades em liderança, comunicação e negociação. Outra possibilidade é o estabelecimento de políticas e procedimentos claros e transparentes para a gestão de conflitos, garantindo a participação de todos os envolvidos e buscando soluções equitativas.

Além disso, a promoção de um ambiente escolar positivo e a construção de relações de confiança entre os membros da comunidade escolar são aspectos cruciais para a gestão efetiva dos conflitos. Os estudos revisados destacam a importância de se criar um ambiente escolar inclusivo e acolhedor, onde as opiniões e perspectivas de todos sejam valorizadas e respeitadas.

Referências

FRANCO, Suênia dos Santos. Práticas gestoras: um estudo de caso em uma escola estadual da cidade de Manaus. 2016. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão e Avaliação da Educação Pública) – Programa de Pós-Graduação Profissional, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2016.

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1 Mestre em Ciências da Educação pela Universidade Del Sol, Paraguay. E-mail: larissa.jaqueminut@hotmail.com
2 Professora do Mestrado em Ciências da Educação da Universidade Del Sol, Paraguay.