REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7850129
Mariângela Kretzer Martins1
Adriana Silvia Pimentel Mafra2
Luana Thaís Acunha Dalla Costa3
Jamir Monteiro4
Dr. Thiago Souza Araújo5
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo avaliar os desafios e resultados da implementação da otimização de processos de negócio nos órgãos de SC cuja gestão se dá pelo órgão central do Governo, o Escritório de gestão de processos (EPROC) abrigado na estrutura da Secretaria de Estado2 da Administração do Governo do estado de Santa Catarina. A operacionalização da otimização de processos de negócio no estado de Santa Catarina ocorre por intermédio de núcleos de processos (NUPROCs) instituídos nos diversos órgãos do estado.
Considerou-se que a implantação desta estrutura capilarizada em núcleos especializados nos diversos órgãos do poder executivo estadual como uma oportunidade para levantar dados quanto aos diversos aspectos que dizem respeito à melhoria de processos de negócio.
O NUPROC baseado na modelagem Business Process Modeling Notation (BPMN) com o mapeamento do estado atual (AS IS) e análise – modelagem estado proposto (TO BE). O governo do estado de Santa Catarina objeto desta pesquisa adotou a metodologia em seus órgãos com objetivo de obter melhorias em seus processos. Para tanto contou com o auxílio da equipe NUPROC e com os especialistas contratados pela Fundação de Amparo à Pesquisa e a Inovação de Santa Catarina (FAPESC) lotados nos mais diversos órgãos do estado. O estudo buscou responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROC’s no Governo do Estado de Santa Catarina?. Foram definidos os objetivos específicos como: a) Identificar os desafios da implementação dos processos de melhoria, b) Medir os resultados alcançados com a implementação dos processos de melhoria. Foram utilizadas os referenciais conceituais sobre Processos de Negócio, Melhoria de Processos de Negócio, Mapeamento de processos de Negócio e Metodologia NUPROC. Este trabalho utilizou métodos e técnicas qualitativas e quantitativas para obtenção e análise de dados, informações e consolidação de conhecimento organizacional. A pesquisa foi realizada comparativamente com os demais órgãos governamentais onde atuam Núcleos de Processos – NUPROCs e de forma empírica, por observação, tendo como base a experiência vivenciada pelos integrantes dos NUPROCs que estão atuando na pesquisa, via questionário semi-estruturado pelo Google Forms, contendo questões fechadas e questões abertas. A partir da avaliação dos 28 respondentes observou-se que a partir da implementação do NUPROC’s houve melhorias perceptíveis em seus órgãos. Embora, com desafios a serem superados, sendo apontados como dificuldades a falta de agenda com os responsáveis para validação dos processos analisados, a falta de alinhamentos com outros setores também foi mencionado. Os resultados alcançados destacam redução de tempo e custos, entretanto, não foi possível mensurá-los por falta de indicadores. As limitações deste estudo estão relacionadas ao tempo de aplicação da referida metodologia, período curto de avaliação. Sugere-se para estudos futuros avaliar a implementação nos primeiros seis meses e após um ano de aplicação. Deste modo, será possível realizar o comparativo evolutivo da implementação e identificar as melhorias de processos ao longo do período avaliativo.
Palavras Chave: Gestão de Processos de Negócio; Melhoria de Processo de Negócios; Mapeamento de processos de Negócios; Metodologia Nuproc.
1. INTRODUÇÃO
O presente artigo aborda uma pesquisa realizada a respeito do trabalho técnico realizado a respeito do tema “gestão de melhoria de processos de negócio” realizado pela Secretaria de Estado6 da Administração no estado de Santa Catarina. A coordenação central desta área é realizada pelo escritório de processos (EPROC) e operacionalizado por intermédio de núcleos de processos locais (NUPROCs) instituídos nos diversos órgãos do referido estado.
O escritório de Processos de Negócio (EPROC) é o órgão central normativo e gestor, oferecendo capacitação e suporte técnico no que tange ao tema processos de negócio no estado de Santa Catarina.
Dentre as principais padronizações referente a melhoria de processos de negócio, podem ser citadas: a adoção do padrão de modelagem utilizando a notação Business Process Modeling Notation (BPMN); a utilização de um modelo básico (CANVA) que identifica atores, entradas, saídas, envolvidos setores para realização do mapeamento do estado atual chamado processo “AS IS”; e após análise a modelagem estado proposto, denominado “TO BE”.
As equipes após o contato com as pessoas que são as “donas do processo” elaboram o diagrama utilizando o software Cawemo ou a sua versão servidor que é o software Camunda Modeler.
As atividades do EPROC ganharam velocidade após a parceria com a Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação do estado de Santa Catarina. A partir do Edital de chamada pública 02/2022 foram chamados especialistas em gestão que foram capacitados e passaram a atuar nos núcleos de processo sob a supervisão e orientação do EPROC desenvolvendo pesquisa e desenvolvimento na área de melhoria de processos.
O trabalho é também – de certa forma – a continuidade de um trabalho iniciado em 2009 a respeito de gestão de processos de negócio no Estado de Santa Catarina por um dos autores do presente trabalho, o estudo feito por Araújo et al. (2011), agora em parceria com uma equipe maior.
Alguns estudos foram realizados referentes ao tema de gestão de processos de negócio nas organizações públicas, podemos citar Ribeiro (2011), Giviani e Argoud (2015), Barbalho (2017), Aganete et al. (2018), Silva e Medeiros (2022), os quais apontam que é possível desenvolver o processo de melhoria contínua com objetivo de auxiliar o gestor público.
O estudo busca responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROC’s no Governo do Estado de Santa Catarina? Para responder ao problema, os objetivos da pesquisa foram assim definidos, como: avaliar os desafios e resultados da implementação dos processos de melhoria nos órgãos públicos de SC com NUPROC. E os específicos como: a) Identificar os desafios da implementação dos processos de melhoria, b) Medir os resultados alcançados com a implementação dos processos de melhoria.
O artigo está estruturado em itens, ou seja, no item 1, a introdução, apresentação das fundamentações teóricas pertinentes ao tema no item 2. No item 3 é apresentado o estudo, iniciando com a explicação da metodologia adotada. Os dados serão apresentados no item 4 abordando os resultados, realizando-se uma análise dos resultados. Posteriormente seguem as considerações finais.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresenta-se a seguir as principais referências conceituais a respeito dos conceitos de processos de negócio; mapeamento de processos de negócio; melhoria de processos de negócio; bem como as metodologias adotadas pelo EPROC e operacionalizadas nos NUPROCs.
2.1 Mapeamento de Processos de Negócio
A respeito da definição de processos de negócio, os autores Araújo et al. (2011, p.25) afirmam o seguinte: “processo é um conjunto sequenciado de atividades formadas por um conjunto de tarefas […] elaboradas com o objetivo de gerar um resultado que surpreenda o cliente”, desta forma, é constituído por um conjunto de atividades que juntas melhoram resultados, com o objetivo de atender as necessidades de todos os envolvidos. Para Campos (2004), as mudanças precisam ser gradativas:
“Controlando-se os processos menores é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre sua causa, infere-se que o processo é uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua responsabilidade. […] “mesmo esses processos menores podem ainda ser subdivididos em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos”. (CAMPOS, 2004, p.21)
Para Valle e Oliveira (2013) com o controle dos processos torna-se possível identificar quais são as deficiências da organização, as dificuldades encontradas e quais são suas limitações e, assim, criar ações corretivas, melhorando a origem do problema a fim de evitar que “não conformidades” voltem a ocorrer.
Shostack (1984) reafirma que o mapeamento de processos é a forma mais eficaz para visualizar e entender o que ocorre dentro das organizações, auxiliando a todos os envolvidos na compreensão dos processos internos e externos de forma mais eficiente. A técnica mais utilizada é por meio da visualização de forma gráfica por meio de mapas, fluxogramas (ou diagrama de fluxo) e desenhos dos processos.
Araújo et al (2011), também apontam que a implantação de processos digitais utilizando a notação BPMN no setor público trouxe resultados como a redução dos gastos com papéis e logística, bem como um aumento de eficiência na gestão da burocracia pública do Estado, além de propor melhorias ao processo. Naquela época implementou-se o sistema de documentos eletrônicos (SGP-e) e houve uma primeira iniciativa de utilização de BPMN.
No entanto, a questão específica de mapeamento de processos de negócio utilizando BPMN não evoluiu por falta de pessoal, bem como pelo foco está na adoção dos documentos eletrônicos, ficando a utilização do sistema como BPMS fora do foco. A mesma equipe de Araújo et al (2011), havia anteriormente desenvolvido um trabalho específico de mapeamento de processos de negócio utilizando novas tecnologias em um município de Santa Catarina, relatado no artigo de Matzner et al (2009).
Os esforços e tecnologias ocorrem há tempos, o que se percebe em termos de evolução é que o EPROC enquanto órgão sistêmico trouxe padronização, velocidade e efetividade no trabalho de mapeamento e melhoria de processos de negócio para o estado de Santa Catarina.
2.1.1 Estruturação e Hierarquia
Para organizar e estruturar os processos, a hierarquia ajuda a compreender a sequência de execução, identificando suas atividades e quais as relações entre si. Com isso, Barros (2013) discorre sobre cada componente, conforme Quadro 01, a seguir:
Quadro 1 – Estruturação Hierárquica
Quadro 1 – Estrutura hierárquica de processos.
| MACROPROCESSO | PROCESSO | SUBPROCESSO | ATIVIDADES | TAREFAS |
| Macroprocesso: está relacionado a uma visão mais ampla, a um conjunto de processos e atividades, envolvendo mais de uma função/setor e que tem impacto significativo na organização e nos seus resultados estratégicos. | Processo: é o conjunto de atividades composta por subprocessos e diversas tarefas. Geralmente são operações de alta complexidade | Subprocessos: Compõe o processo principal e é formado por um conjunto de atividades que se originam do processo principal. | Atividades: Ocorrem dentro do subprocesso e são ações mais específicas e com objetivo, desempenhadas por um setor ou unidade da organização. | Tarefas: São atividades que são executadas e estão relacionadas à rotina de trabalho, prazos e metas. |
Fonte: adaptado Barros (2013)
Com a estruturação hierárquica conforme os elementos descritos acima, torna-se mais fácil compreender os processos a serem mapeados, pois o fluxo de informações segue uma sequência lógica e é possível acompanhar todas as etapas, do início ao fim, do processo.
Uma distinção conceitual relevante é que o processo de negócio consiste na estrutura do fluxo das atividades, enquanto o exercício de executar uma vez o fluxo, denomina-se uma instância do processo de negócio.
A notação gráfica utilizada mundialmente para mapeamento e desenhos de fluxos é o diagrama de fluxo seguindo a notação BPMN (Business Process Modeling Notation). A utilização desta notação dos diagramas de fluxo facilita compreender os processos de negócio a serem mapeados, pois o fluxo de informações segue uma sequência lógica e é possível acompanhar todas as etapas, do início ao fim, do processo.
2.1.2 BPMN
A sigla BPMN corresponde à nomenclatura “Business Process Modeling Notation”, e segundo Valle e Oliveira (2013), esta é uma técnica com metodologia a ser seguida para realizar a modelagem de processos, com definição, documentação e padrões que devem ser seguidos. Atualmente, é a técnica mais aceita e com maior notoriedade para modelagem de processos. De acordo com Barros (2013):
O BPMN foi desenvolvido pelo BPMI (Business Process Management Initiative) e começou a ser utilizado em 2004, em sua versão 1.0. No ano de 2006, foi adotado pelo OMG (Object Management Group), atual mantenedor da notação. Com um ótimo trabalho publicou, em janeiro de 2008, a versão BPMN 1.1. Atualmente, utiliza-se a última versão, BPMN 2.0, publicada em janeiro de 2011 (BARROS, 2013, p.27).
Ainda para Valle e Oliveira (2013) para compreender como a estrutura e a hierarquia dos processos funcionam (macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas) utiliza-se a modelagem de processo, a qual possibilita uma visão completa das atividades, demonstrando por diagramas, mapas ou modelos, como a atividade é realizada na organização. Desta forma, permitindo a identificação e reparação de problemas por meio da análise da modelagem do processo em questão.
2.2 MELHORIA DE PROCESSOS
A melhoria de processos segundo Barros et al (2005) pode ser uma iniciativa de forma específica ou pode também ser um projeto com o objetivo de melhorar tanto o desempenho quanto o alinhamento de determinados processos em relação a estratégia adotada pela organização com as expectativas do cliente, levando em consideração o foco do trabalho.
Dentro deste mesmo foco há a melhoria contínua que visa ajustes nos processos para que o mesmo continue surtindo resultados e atingindo seus objetivos satisfatoriamente. Muitas vezes BPM é confundida com iniciativas de processos de negócios, causando assim confusão e desvio no foco. As iniciativas de melhorias de processos estão ligadas a ajustes específicos e estão alinhadas com a sugestão de um conjunto maior de melhorias, não levando em consideração se a organização está com foco em BPM ou não.
A melhoria de processos de negócio passa por óbvio pela transformação destes. Desta forma, é muito aplicada a abordagem enxuta ou “Lean”. Barros et al (2005) afirma que dentro destas proposições de melhorias, a abordagem Lean tem por objetivo alcançar o resultado esperado para o local e momento, horário e quantidade certa. Desta forma, evita-se o desperdício de tempo e recursos, porém se permanece aberto à mudanças que venham a somar no processo.
De acordo com os mesmos autores a metodologia “Lean” é um suporte para um conjunto de disciplinas, pois possibilita o domínio da análise do processo e está voltado mais para uma melhoria de processo de negócio (evolução) do que uma mudança drástica ou a concepção de um novo processo.
A sua utilização em indústrias e órgãos públicos tem crescido. A metodologia apresenta alguns pontos chaves, tais como minimização de desperdício, maximizando o uso dos recursos evitando o retrabalho e apontando a solução de problemas logo na fonte. Além disso, a melhoria aumenta a produtividade e compartilha informação com o objetivo de levar o cliente até o produto observando a demanda que está sendo necessária no momento, com flexibilidade para atender tais demandas, através de diversidade de produtos e ou serviços com a maior rapidez possível preservando a eficiência e qualidade do mesmo.
De acordo com Barros et al (2013) o ponto ideal de um processo de negócio é a maior eficiência e redução de tempo evitando também desperdícios, buscando produzir melhor com menor custo e sempre olhando para as falhas do passado visando melhorias para o futuro. As melhorias de processos com iniciativas que levam como base a abordagem Lean sempre devem levar em conta a busca por obter o máximo de valor agregado considerando a aproximação entre a diferença pela qualidade potencial e a real possível atingida.
Considerando as formas e fluxo de desenvolvimento, se faz necessário a produção de uma diagramação visual do processo ao todo contendo informações e material utilizado, em seguida formular um mapa indicando como o valor deve fluir. Trata-se da cadeia de valor ao “cliente” ou principal stake holder, que geralmente será o cidadão ou servidor público, dependendo do processo de negócio em análise no setor público.
Um dos objetivos é visar a redução de desperdícios, seja de tempo ou financeiro, pois ao deixar o processo de negócio melhor estipulado e com bom fluxo. Outro conceito que precisamos levar em consideração dada a importância que o mesmo apresenta é o de “valor agregado” tendo em vista que pode enriquecer o processo de negócio, muito frequentemente com pequenas aprimorações que significam grandes resultados.
O importante é a transformação de processos de negócio tendo em vista que pode interferir no andamento e até na continuidade do processo de negócio. A simples implementação ou retirada de uma tarefa pode dar relevância na ação do processo.
Conforme Barros et al. (2005) melhoria não significa necessariamente reduzir o processo de negócio. Muitas vezes a melhoria implica em realizar o movimento contrário: ampliar etapas no processo de negócio pode trazer maior fluência e clareza, gerando mais segurança e celeridade. A segurança em analisar e tomar uma decisão resulta em mais rapidez. Estes resultados são impactados também pelo grau de maturidade, nível e segmento. A organização poderá adotar diversas abordagens para os processos de negócio a depender da maneira e tempo em que o mesmo estará sendo executado ou revisitado. Desta forma podem ser aconselhadas formas de melhorias contínuas.
Temos muitas formas de aprimoramento e avaliações para possibilitar a melhoria do processo. Segundo Valle e Oliveira (2013) todo esforço sempre é para melhorar fluxos e elevar o desempenho. Por tanto, é relevante estar atento para que toda a organização esteja vigilante de forma que os processos de negócio satisfaçam e ou até excedam as expectativas do cliente em questão. Entende-se neste sentido que a adoção de métricas, monitoramento e a melhoria contínua são fundamentais para a melhoria de processos de negócio.
2.3 MODELAGEM “AS IS” e “TO BE”
Para Baldam et al. (2009) a modelagem de processos de negócio é a fase mais visível do BPM (Business Process Management), uma vez que engloba atividades que permitem obter informações sobre o processo de negócio atual (“As Is”) e sobre o processo de negócio futuro, o qual identifica suas falhas e propõe melhorias, denominado “To Be”.
Consoante a isso, Pradella et al. (2012) acredita que os processos não são totalmente visíveis dentro das organizações, sendo o mapeamento uma ferramenta que possibilita analisar criticamente cada processo de negócio, tornando-o melhor e otimizado.
Nesta mesma linha de pensamento Junior e Scucuglia (2011) definem que o mapeamento de processos de negócio consiste em um método que descreve, analisa e desenha o processo de negócio. Para eles, ao modelar é possível aumentar a compreensão dos processos de negócio por todas as partes interessadas, possibilitando analisar pontos de incremento de melhorias que possam ser aplicados.
O ciclo de BPM compõe-se de quatro etapas, ou seja, planejamento, modelagem e otimização de processos, execução de processos e controle e análise de dados. O autor adentra na etapa de modelagem e otimização de processos, e menciona que ela subdivide-se em (As Is) etapa que permite obter informações sobre o processo como ele está atualmente e (To Be) sobre o modelo de processo do futuro, sendo necessário para isso, compreender e documentar os processos coletando informações como custo, recursos e tempo necessários para a sua realização (BALDAM et al., 2009).
Assim sendo, ao trabalhar a modelagem do estado atual do processo (As Is) com objetivo de compreender o processo existente, permite identificar suas falhas, traz entendimentos de especialistas como Davenport (1994), Harrington (1983), Smith e Fingar (2003), Jeston e Nelis (2006) mencionando que esse tipo de modelagem serve para: a) Não voltar a cometer os erros do passado; b) Evitar rejeição imediata dos atuais usuários do processo; c) Conhecer melhor os pontos de melhoria; d) Ter em mãos métricas que permitam identificar, quais as melhorias proporcionadas pelo estado futuro.
A etapa de modelagem (As Is), uma das primeiras etapas e retrata-se a realidade da organização (HAMANAKA e AGANETE, 2022). Nesse sentido, tem-se os dados para mapear a partir de entrevistas, uma técnica utilizada, além de outra etapas como: a) o delineamento do ambiente de negócio; b) o entendimento do contexto organizacional e dos fatores que regulam as operações de produção, c) o segmento de negócio, as pressões do mercado, a concorrência e as regulamentações governamentais; entendimento da visão ponta a ponta do processo, com entradas, saídas, fornecedores, clientes e produtos; d) a delimitação de papéis e responsabilidades dos atores dos processos; entendimento das regras de negócio; e) proposição de métricas que permitam avaliar o desempenho do processo e a identificação de oportunidades que melhorem a eficácia e eficiência do negócio (HAMANAKA e AGANETE, 2022).
Uma observação no contexto do setor público seria que no setor público se trabalha com entregáveis (deliverables), uma visão mais ampla do conceito de “produto”.
Faz-se saber que segundo Hamanaka e Aganete (2022), a análise dos processos ocorre concomitantemente à modelagem dos processos, isso porque à medida que se entende como as atividades são desempenhadas, e, é possível analisá-las e identificar quais podem ser melhoradas, quais devem ser mantidas e como melhorá-las.
Ao adentrar na temática, observa-se que na modelagem (To Be) é criado um espaço para discussão entre as partes envolvidas de forma a melhorar o processo de negócio em questão.
BALDAM (2008) aponta que idealiza-se o processo futuro, isto é, o processo melhorado, como o processo de negócio pelo qual as melhorias serão sugeridas e implantadas, visando realizar a otimização conforme estratégias descritas, sendo formulado assim uma proposta de um novo fluxo com melhorias as quais deverão ser validadas com os donos do processo.
Assim sendo, é possível perceber que a partir da análise do processo atual (As Is), sugere-se a modelagem (To Be) sendo esta uma proposta de melhoria com o objetivo de otimizar recursos, melhorias, confiabilidade e aumentar a satisfação dos beneficiários (MARIANO e MULLER, 2012). Para que seja colocado em prática essas modelagens, utiliza-se as técnicas de modelagem de processos BPMN (Business Process Modeling Notation), que representam a linguagem universal dos processos, compondo-se de um conjunto de regras e símbolos para representar graficamente as etapas de um processo, sendo esta a técnica utilizada pelo Escritório de Processos do Governo de Santa Catarina (EPROC).
Oliveira (2009) entende que esse padrão visa oferecer uma notação de fácil compreensão e aplicação por todos os envolvidos nos processos de negócio, priorizando o princípio da clareza e da universalidade. Esse método tem avançado no sentido de ampliar e integrar o idioma dos processos com o da tecnologia da informação, ganhando cada vez mais destaque e importância. (BALDAM ET AL,2009).
Baldam et al. (2009) coaduna com Oliveira (2009) e menciona que o BPMN possui todas as qualidades desejáveis nas ferramentas de modelagem tais como: “facilidade de desenho do processo, padronização de simbologia, facilidade na correção de fluxo, integração com bancos de dados e outros sistemas e possibilidade de agregar informações as atividades, sendo uma notação compatível para todos os usuários” (BALDAM ET AL, 2009).
Diante do exposto, este trabalho aborda os conceitos no âmbito da estrutura do estado de Santa Catarina, que possui um escritório de Processos de Negócio (EPROC) atrelado a Secretaria de Estado da Administração de SC.
3. O ESTUDO / CASE / DESENVOLVIMENTO
Responsável por gerir a dinâmica de melhoria de processos de negócio, o EPROC é um escritório de processos, estruturado enquanto um setor da Secretaria de Estado da Administração (SEA-SC). Sua origem está relacionada à publicação do Decreto Estadual nº 188, de 26 de Maio de 2015. Esse decreto instituiu o programa “Estado na Medida” que objetivava aumentar a capacidade do governo em prestar serviços à sociedade, baseado na ideia de que um Estado eficiente busca o gerenciamento consciente de seus processos e recursos.
Esse programa estabeleceu ações para a implantação de um Modelo de Governança por Processos e para a readequação da força de trabalho no âmbito do Poder Executivo Estadual.
Com a publicação do Decreto Estadual nº 1.290, de 5 de Setembro de 2017, o EPROC ampliou o escopo de suas atividades para além da determinação do programa “Estado na Medida”, assumindo a responsabilidade de implantar o Modelo de Governança por Processos e passando a configurar-se como uma instância normativa e orientadora das ações relacionadas à gestão por processos no âmbito do Poder Executivo estadual.
O EPROC tem como objetivo apoiar os órgãos do poder executivo estadual na compreensão e gestão de seus processos de negócio, a fim de reduzir o risco de erros, minimizar os custos operacionais e ganhar agilidade. Para isso, busca disseminar a cultura para transformação e melhoria contínua de processos a partir de capacitação, ferramentas e apoio metodológico, alinhados à estratégia governamental e às necessidades da sociedade.
Com este intuito foram criados os NUPROC’s – Núcleo de Processos nos diversos órgãos do governo para gerarem melhoria na qualidade dos serviços prestados, focar na produtividade e tirar proveito das tecnologias disponíveis em prol do cidadão catarinense. Cada NUPROC foi criado, a partir do treinamento ministrado pela equipe EPROC aos membros designados para tanto.
A partir de 02/05/2022, vinte e sete especialistas em processos de negócio, contratados por intermédio do edital 02/2022 da FAPESC para atuar nos diferentes órgãos do governo com objetivo de executar o trabalho de melhoria de processos de negócio nos diversos órgãos do poder executivo estadual.
Os mesmos foram treinados e ambientados no período de 02/05/2022 a 12/05/2022 na FAPESC e na SEA. Após esta data, os especialistas foram lotados nos diferentes órgãos do estado.
Em termos de normatização do EPROC referente a padronização da atuação dos núcleos destaca-se: o plano de trabalho padronizado; a utilização de padrão (CANVAS) de metodologia de mapeamento e melhoria de processos; a utilização da notação BPMN e do software de diagrama de fluxos CAWEMO – CAMUNDA.
O Plano de trabalho contém: especificações do órgão demandante; 1. objetivo do trabalho; 2. informações de contexto; 3. equipe responsável; 4. identificação do processo de negócio para melhoria e transformação; 5. cronograma de entregas, que inclui a preparação da iniciativa com sensibilização, formação conceitual e metodológica, análise da cadeia de valor; a melhoria em si que engloba a compreensão do processo com preenchimento do canvas e modelagem do processo “as is“, a proposição de melhorias com a modelagem de situação futura ” to be“, a instrução de trabalho e a validação com a equipe dona do processo.
A melhoria de processo finaliza com a entrega do termo de melhoria do Processo, que é a documentação a qual inclui o diagrama BPMN, e a publicação do diagrama em BPMN para conhecimento geral de servidores públicos que possam precisar ou em acesso público no site do respectivo órgão para acesso aos cidadãos, dependendo do nível de sigilo do processo de negócio.
Figura 1 – Imagem do Modelo (Canvas) elaborado pelo EPROC.
Fonte: Adaptado de SILVA, W. P. L. da. Novo método “Pamc” para análise de processos Modelo Canvas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do Conhecimento. Ano 1., V.11, 2016.
A seguir temos a figura de um exemplo de diagrama de fluxo de processo de negócio utilizando notação BPMN utilizando o software Cawemo.
Figura 2 – Imagem de um diagrama de fluxo de processo de negócio com uso da notação BPMN – Software Cawemo.
Fonte: Acervo técnico do EPROC. Portal Dados Abertos do estado de Santa Catarina, disponível em https://dados.sc.gov.br/dataset/pagar-contrato-com-medicao-na-sie/resource/3f0e7ea9-fb75-4b43-98ea-8d7324c8cdc8
Além destes materiais, outa referência importante é a cadeia de valor do estado de Santa Catarina, também desenvolvido pelo EPROC, que está definido da seguinte forma:
Figura 3 – Cadeia de valor do estado de Santa Catarina
Fonte: Acervo técnico do EPROC.
Neste contexto, o próximo item apresenta a metodologia científica e o desenho do estudo relacionado à dinâmica da melhoria de processos de negócio no estado de Santa Catarina.
3.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA E DESENHO DO ESTUDO
Este trabalho utiliza métodos e técnicas qualitativas e quantitativas para obtenção e análise de dados, informações e consolidação de conhecimento organizacional. A abordagem é exploratória, pois não se encontrou estudo similar sobre o tema.
Um levantamento confirmou que na estrutura do estado de Santa Catarina a abordagem estruturada de gestão de processos de negócios (Business Process Management) não existia até muito recentemente. Trata-se de uma iniciativa dos servidores técnicos para atender uma demanda que há muito existe.
O pragmatismo (Ihuah e Eaton, 2013) é adotado como visão de mundo (paradigma) base para o estudo. O pragmatismo é uma visão de mundo útil para disseminação das técnicas e conhecimentos em gestão, sob a premissa de que o problema de pesquisa (pergunta de pesquisa).
Rahi (2017) aponta que a abordagem pragmática é centrada no problema de pesquisa, é pluralística em termos de métodos; e é orientada a prática do mundo real.
No quadro 02 apresenta-se um resumo das características da abordagem pragmática quanto a epistemologia, axiologia, abordagem, método e ontologia:
Quadro 02 – Características da abordagem pragmática (pragmatismo)
| Pragmatismo | |
| Epistemologia | Fusão de diversos pontos de vista para ajudar a interpretar dados com foco em aspectos de aplicação prática. Aspectos objetivos ou subjetivos do contexto podem fornecer indícios para uma pergunta de pesquisa. |
| Axiologia | Valores podem exercem um papel na interpretação dos resultados utilizando lógica (reasoning) objetiva ou subjetiva. Ou ter baixo impacto (Value-free segundo Dudovskiy, 2022) |
| Abordagem | Utiliza métodos qualitativos e quantitativos juntos. Dedutivo/Indutivo |
| Método | Mixed ou múltiplos métodos. |
| Ontologia | Objetivo ou Subjetivo |
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Ihuah e Eaton, 2013; Creswell, 2009; Glaser, 2008; Glaser 2009; Newaz, 2022; Rahi, 2017; Dudovskiy, 2022.
Em alguma medida pode haver uma pesquisa participante, o uso da metodologia Grounded Theory (Glaser, 2008; Glaser, 2009), que é uma metodologia qualitativa utilizada comumente utilizada por pesquisadores da área de cientistas sociais aplicadas, uma vez que os pesquisadores vivenciam em alguma medida a realidade pesquisada. Outra forma de se colocar a situação é que é um “White Paper”, um artigo escrito pela organização que busca publicar seus feitos técnicos.
Conforme Newaz (2022) ainda que a concepção de construção de conhecimento pareça ser mais adequada aos métodos qualitativos, a precisão dos resultados da pesquisa se acentua ao incorporar visões e opiniões diversas e relacioná-las com os dados reais disponíveis.
Trata-se de uma abordagem que parte de uma pergunta de pesquisa e/ou dados coletados, da experimentação da realidade e análise de forma indutiva de modo a inferir ideias e conceitos. Neste material será útil para elucidar conhecimentos referentes à realidade abordada.
No quadro a seguir apresenta-se uma tabela resumo do desenho de pesquisa:
Quadro 03 – Desenho de pesquisa
| DESENHO DE PESQUISA | CARACTERÍSTICAS |
| Abordagem metodológica: | Estudo exploratório, qualitativo-quantitativo. (Procedimentos explicitados no quadro 2). |
| Escopo e delimitação | A realidade da Gestão de Processos de Negócio no Setor público, poder executivo do estado de Santa Catarina |
| Justificativa | Escassez de informações sobre a gestão de processos de negócio no poder executivo do estado de Santa Catarina. |
| Problema de pesquisa | Quais são os desafios da melhoria de processo e os resultados alcançados pelos NUPROCS no Governo do Estado de Santa Catarina? |
| Objetivo Geral | Avaliar os desafios e resultados da implementação dos processos de Melhorias nos órgãos públicos de SC com NUPROC. |
| Objetivos específicos | – Identificar os desafios da implementação dos processos de Melhorias; – Medir resultados alcançados com a implementação dos processos de melhorias. |
| Procedimentos metodológicos propostos | Apresentados no quadro 04. |
Fonte: Elaborado pelos autores com base em CRESWELL (2009) e CRESWELL (2010)
A partir deste desenho de pesquisa, a seguir são apresentados os procedimentos metodológicos utilizados neste trabalho, observe estas informações no quadro 04:
Quadro 04 – Procedimentos metodológicos
| Etapa | Técnicade pesquisa | Abordagemda pesquisa | Instrumentos /ferramentas de pesquisa | Dimensãoda pesquisa |
| Fundamentação teórica | Pesquisa Teórica;Pesquisa documental | Teórico-empírica | Livros, bases científicas e material técnico, indicados nas citações. | Teórica (quais as práticas de referência existentes). |
| Pesquisa | Coleta de dados | Qualitativa-quantitativa | Questionário semi-estruturado, questões objetivas e abertas,Ferramenta Google Forms | Levantamento dos fatos que constroem a realidade |
| Análise dos dados coletados/estudo de caso | Pragmatismo;Grounded theory; Análise de dados. | Qualitativa de elicitação de dados, informações e conhecimentos | Análise de dados,Triangulação (mixed methods), Planilha eletrônica (tabulação) Comparação de dados. | Compreensão da realidade, foco qualitativo. |
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Bertero (2006); Gil (2002); Glaser (2008); Glaser 2009; Prodanov (2013); Rohloff (2009).
A pesquisa foi realizada de forma comparativa com os demais órgãos governamentais onde atuam Núcleos de Processos – NUPROCs e de forma empírica, por observação, tendo como base a experiência vivenciada pelos integrantes dos NUPROCs que estão atuando na pesquisa.
A pesquisa foi realizada junto aos NUPROCs, via questionário semi-estruturado do Google Forms, contando com a experiência dos autores no convívio com a realidade de alguns destes núcleos bem como na interação com a estrutura do estado no mapeamento de processos de negócio. Existe a prevalência do aspecto qualitativo e destaca-se a aplicação de questionário semi-estruturado, contendo questões fechadas e questões abertas.
Uma parte do estudo foi empírica, pois trata da experiência vivenciada com o tema por parte dos autores que responderam estão atuando na área pesquisada. Estudo comparativo, no qual o mesmo tema – Gestão de Processo de Negócio e <Melhoria de processo> foi comparado entre os diferentes órgãos do Estado de Santa Catarina: Secretaria de Estado da Administração, CSSPPO/CBMSC, CASA CIVIL, CGE, CIDASC, ENA, FCC, FESPORTE, IMA, PCSC, PMSC, SAP, SAR, SCM, SED, SES, SIE, EPAGRI, SEC, FAPESC, IMETRO, CEASA, SDE.
A pesquisa para obtenção dos dados foi realizada por meio de questionário semi-estruturado, software para tabulação dos dados (planilha eletrônica e softwares específicos, procedimento de coleta de dados será por formulário do Google Forms a ser respondido pelos órgãos do estado que participaram como respondentes.
O questionário foi elaborado sendo apresentadas as questões. Passou por um pré-teste e após os ajustes resultou no questionário que foi aplicado, cujas respostas estão são analisadas neste trabalho. A limitação do estudo, diz respeito ao tempo de implementação da metodologia, aproximadamente 9 meses, de modo que os órgãos não tiveram oportunidade de mensurar os resultados de forma mais precisa, principalmente quando questionados sobre tempo de redução, redução de custos e outros.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
O presente estudo foi realizado nos órgãos do poder executivo do estado de Santa Catarina no Escritório de Gestão de Processos e Núcleos de gestão de processos pelos especialistas bolsistas da FAPESC iniciado em maio de 2022.
Conforme metodologia padronizada pelo EPROC primeiramente há uma priorização de processos de negócio a serem otimizados, tarefa na qual se envolve a alta gestão de cada órgão. Então o mapeamento de processos ocorre em fases, ou seja, primeiramente com o mapeamento do processo atual (AS IS).
Na sequência a equipe do NUPROC em contato com os donos do processo de negócio elabora uma proposta de processo de negócio com melhorias (versão TO BE), Tudo isto é realizado adotando procedimentos pré-estabelecidos utilizando um modelo (CANVA) padronizado pelo EPROC, inspirado no CBOOK.
Após a aprovação dos donos dos processos – funcionários e hierarquia envolvida – ocorre a implantação do processo com melhoria e por fim a publicação de resultados e controle.
As análises a seguir foram realizadas a partir de informações obtidas a partir do questionário online aplicado aos especialistas atuantes em cada órgão, as quais foram tabuladas e serão apresentadas no item a seguir.
4.1 ANÁLISES
Conforme pesquisa realizada com especialistas e membros atuantes do NUPROC em diversos órgãos do Estado de Santa Catarina, foram obtidos dados os quais passam a ser aqui analisados.
A prática de gestão de processos de negócios no estado de Santa Catarina era absolutamente incipiente antes da instituição do EPROC e NUPROCs. A partir da parceria com a Fundação de Amparo à Pesquisa e Inovação de Santa Catarina (FAPESC) foi possível formar núcleos locais com a inserção de especialistas selecionados por chamada pública para atuar nos núcleos recém organizados por cada órgão sob a orientação normativa do EPROC.
Gráfico 01 – Grau de Estruturação NUPROC
Fonte: Dados pesquisa (2022)
O Gráfico apresenta a realidade da gestão de processos de negócio antes da chegada dos especialistas selecionados, formados e orientados tecnicamente pelo EPROC. As iniciativas bem estruturadas de gestão de processos de negócio ocorriam apenas em 2 órgãos do estado de Santa Catarina. Embora outros tenham tentado as iniciativas em sua maioria eram incipientes ou não conseguiam ganhar tração para ser uma prática consolidada.
Havia somente iniciativas isoladas de mapeamento de processos com alguns esboços de fluxograma, planilhas eletrônicas, PAP – Procedimento Administrativo Padrão, POP – Procedimento Operacional Padrão, manuais, ou seja, cada órgão de sua forma.
Neste contexto, 39,5% dos pesquisados responderam que após atuação dos especialistas foi possível dar prosseguimento no mapeamento de processos de forma contínua e padronizada, pois os órgãos estavam focados nos macroprocessos e os fluxos eram de forma informal carente de padronização.
Assim, constata-se que a implantação mais efetiva dos núcleos de gestão de processos de negócio ocorreu com a inserção de pessoas capacitadas tecnicamente para exercer a função.
Com os NUPROC houve padronização, inclusive com divulgação ampla no portal de dados abertos. A informação dos processos estavam apenas na intranet e na rede, mas pouco acessados pelos colaboradores. Conforme respostas alguns órgãos já iniciaram a metodologia e outros estão na construção da Cadeia de Valores, ambos com acompanhamento dos NUPROC’s. Diversos órgãos já concluíram e publicaram seus processos no Portal de Dados Abertos e outros estão na fase em desenvolvimento, uma vez que antes da publicação há necessidade de aplicação da metodologia.
Com o Mapeamento de Processos houve mudanças, uma delas foi a possibilidade de Gestão dos Processos. Os processos são estruturados utilizando a plataforma CAWEMO, Trello e aplicação da metodologia NUPROC, que permitiu a compreensão dos processos, elaboração do diagrama “AS IS” e “TO BE” e confecção das Instruções de Trabalho e publicação dos processos, após validação.
A principal mudança com aplicação da metodologia foi a reavaliação dos processos e identificação de pontos críticos, reordenação de atividades e donos de processos. Além da melhoria do serviço prestado ao cidadão, transparência e padronização. Foi relatado também maior dinamismo nas atividades.
Outra mudança com a implantação da Gestão de Processos foi a disseminação da cultura de processos. Atualmente todos os setores e órgãos têm conhecimento da existência do NUPROC. A mudança da cultura organizacional atribui maior visibilidade à Gestão de Processos. Observou-se também que o mapeamento de processo permite a visualização do processo como um todo. No entanto, foi identificado que os que executam o processo só visualizam o processo por partes não tem a visão global do processo.
Desta forma, o NUPROC tem papel importante, pois consegue conhecer a estrutura, pessoas, sistemas e processos dos diferentes órgãos, o que facilita o mapeamento e a gestão dos processos de forma distinta com a definições e recomendações e consequentemente alinhando aos objetivos do estado.
Ao serem questionados como a Gestão de Processos de Negócios pode contribuir para melhoria da governança organizacional, sob a perspectiva do seu NUPROC, 38 respondentes opinaram sobre o assunto, conforme Quadro 01, a seguir as respostas foram classificadas por categorias.
| CATEGORIAS | CONTRIBUIÇÕES |
| Transparência | Participação do cidadãoMaior controle |
| Redução dos Custos | Gerenciamento de riscosControle gestão do tempoControle dos prazosredução retrabalho e desperdícios |
| Superação gargalos | Otimização de tarefas e atividadesidentifica limites de atividadesevita retrabalho |
| Padronização | melhoria dos fluxosqualidade dos serviçosagilidade de processos decisóriofacilidade de execução das funções |
Quadro 05 – Gestão Processos de Negócios x Melhoria Governança Organizacional
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Dos entrevistados, 36,8% avaliaram que com a instituição do NUPROC em cada órgão houve evolução da melhoria dos processos. Os pontos positivos elencados foram estar presente em áreas estratégicas, a sensibilização favoreceu a consolidação da cultura organizacional. Os treinamentos também foram essenciais. E o interesse de entendimento do processo de outros setores favoreceram neste pŕocesso. Quanto aos pontos negativos mencionaram resistência a novas metodologias, a quantidade de trabalho, falta de comunicação, falta de conhecimento, falta de padronização e falta de visão sistêmica, em função da falta de comunicação entre os setores. E a demora na validação dos processos mapeados também é considerado um ponto a aprimorar.
Ao serem questionados sobre a dificuldades de validação dos processos foram mencionados os itens conforme Gráfico 02, a seguir:
Gráfico 02 – Dificuldade de validação dos processos
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
A melhoria de processos passa pelo aspecto de cultura organizacional e predisposição para colaborar com a dinâmica de mapeamento e otimização dos processos. Para este trabalho uma das necessidades é o alinhamento tanto de agendas quanto de colaboração entre os setores entre os quais os processos tramitam e sua validação.
O gráfico mostra uma tendência de ser um processo que possui variação entre os diferentes órgãos, em alguns o processo varia de fácil execução até um grau de dificuldade maior. No entanto, a tendência é de intermediário a haver alguma dificuldade.
Dentre os órgãos do estado, 47,4% apontaram como grau de dificuldade da implantação do mapeamento de processos a dificuldade de conciliar a agenda e/ou rotina do setor. Outro ponto elencado foi a falta de histórico de atividades realizadas e a inexistência de padrão para execução das tarefas. Entretanto 50% dos órgãos conseguiram mapear alguns processos. Cabe mencionar que o mapeamento de processos foi iniciado há seis meses nos órgãos.
Outra questão de pesquisa foi a percepção dos resultados em cada NUPROC. Desta forma, o Gráfico 03 apresenta o retrato dos NUPROC’s, conforme a seguir:
Gráfico 03 – Resultados dos NUPROC’s
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
O trabalho de mapeamento e melhoria de processos se mostrou de modo geral uma atividade neutra, nem tão fácil nem tão difícil. No entanto observa-se que em alguns contextos encontrou-se dificuldade em obter informações, alguns poucos servidores ainda resistem em compartilhar informações.
Quando isso ocorre o trabalho se torna quase impossível de ser realizado, porque quando não há uma documentação, seja em PAP, POP, Manuais ou mapeamento de processo previamente realizado, o conhecimento do processo é daqueles que executam as atividades que constituem o processo. Neste sentido, observa-se que justamente essa falta de histórico também foi apontada por 10 dos órgãos consultados como um ponto de dificuldade expressiva.
Gráfico 04 – Resultados dos NUPROC’s
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
As respostas apresentadas pelos órgãos é compatível com o período de aproximadamente 9 meses de atividade dos núcleos. Neste tempo 18,4% dos núcleos realizaram apenas a cadeia de valor, refletindo uma dificuldade em avançar no mapeamento de processos. Enquanto 50% dos órgãos realizaram o mapeamento de alguns processos e 29% dos núcleos avançaram no sentido de obter processos otimizados.
A respeito da redução de custos em função do mapeamento e otimização de processos de negócio, obteve-se o seguinte resultado:
Gráfico 05 – Ações do NUPROCs e redução de custos
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Identificou-se na pesquisa que as ações do NUPROC foram consideradas como redutoras de custo por 57,9 % dos respondentes. Mas, ao serem questionados sobre o número ou referência de redução deste custo responderam que não foi viável mensurar no momento, dado ser relativamente recente a implementação do NUPROC.
Isto demandaria muito tempo para comparar as instâncias do processo anteriores e posteriores à otimização e realizar uma comparação de tempos, o que neste momento precisaria ser realizado manualmente, o que foi inviável para boa parte dos NUPROCs. O EPROC trabalha para obter estes dados de forma mais fácil automatizadamente, bem como em metodologia mais completa para mensuração de custos.
No entanto, relataram que é evidente a diminuição do tempo de execução e, consequentemente, entende-se que houve sim redução dos custos, uma vez que otimizaram as atividades. No Gráfico 06, a seguir, apresenta-se os dados relativos à redução do tempo de tramitação do processo.
Gráfico 06 – Ações do NUPROCs e redução tempo de tramitação de instâncias de processos.
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Conforme Gráfico 04, em relação a redução de tempo de tramitação do processo, 58% responderam que concordam que houve redução no tempo de tramitação, outros 36,8% não souberam responder. Mas, quando questionados sobre os quantitativos específicos desta redução responderam que ainda não foi possível mensurar, pois é muito recente a aplicação da metodologia.
Pode-se afirmar, baseado nas respostas que o processo de mapeamento de processo tem um fluxo que possibilita eliminar tramitações e burocracias desnecessárias que favorecem essa redução.
Gráfico 07 – Percepção a respeito da melhoria do processo.
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
Ao serem interrogados sobre a percepção do interessado com relação às melhorias de processos, 36,8% responderam que houve melhoria dos processos. Os valores em reais também não há possibilidade de mensuração por falta de indicadores. Porém, apontam os aspectos visíveis quanto a realização das atividades.
Com relação à redução do prazo de execução dos processos, 7,9% responderam que estimam que houve redução em 3 dias. Na pesquisa qualitativa houve consenso de que houve redução da carga de trabalho dos envolvidos. Os dados obtidos nos diversos órgãos apontou um resultado global expressivo quanto ao ganho em eficiência, como pode ser verificado no quadro 06 a seguir:
| Indicador | Quantitativo | Observações |
| Total Processos otimizados | 162 | Período entre 02/05/2022 a 30/03/2022 |
| Ganho médio em dias | 7,4 | Ganho médio em dias (tempo médio processo mapeado “As IS” – tempo médio processo otimizado – “To Be”, tempo agora) |
| Ganho total em dias | 313 | Soma da redução do tempo médio em dias nos serviços oferecidos pelos órgãos do Governo do Estado de SC. |
Quadro 06 – Ganho em tempo nos processos otimizados.
Fonte: Dados da pesquisa (2022)
O mesmo responderam para redução de quantidades de etapas que impactam para o público-alvo, uma vez que não há parâmetros e dados suficientes. Enfim, não houve uma resposta unânime, mas afirmaram que o mapeamento de processos impacta diretamente o servidor e o cidadão.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa realizou um estudo comparativo entre os órgãos do Estado de Santa Catarina que estão com os NUPROC’s implementados com objetivo de analisar a dinâmica da gestão de processos de negócio e o tema melhoria de processos de negócio do estado de Santa Catarina.
A partir das respostas obtidas em questionário quantitativo e qualitativo observou-se que após a implementação dos NUPROC’s houve melhorias perceptíveis nos órgãos que instituíram seus núcleos de processos e seguiram os padrões preconizados pelo EPROC.
A gestão de processos de negócio no estado de SC ganhou tração com a implementação da estrutura sistêmica (EPROC) e das unidades locais (NUPROCs). Antes destas estruturas apenas 10,5% das estruturas de Estado contavam com alguma iniciativa com potencial e apenas 5,3% dos órgãos do estado de Santa Catarina possuíam fluxos de processos mapeados.
Sendo que estes mapeamentos eram em procedimentos operacionais, especialmente nas áreas de atendimentos emergenciais (protocolos médicos ou de atendimentos de emergência). Além disso, a utilização de fluxogramas na notação BPMN era escassa, mesmo dentre os que possuíam o mapeamento.
Observou-se quantitativamente que os 18 órgãos do estado de Santa Catarina que participaram desta pesquisa geraram 169 processos de negócio otimizados, com um ganho médio em eficiência na ordem de 7,4 dias a menos para a tramitação das instâncias de processos.
Este é o resultado da estrutura EPROC – NUPROCs em 9 meses da implementação de 23 especialistas bolsistas de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação nos núcleos de processo no período de 9 meses de atuação.
A pesquisa qualitativa indicou que os principais fatores que dificultam o trabalho de melhoria de processos de negócio são: a falta de histórico das atividades, a falta de padrão e a falta de métricas.
Quanto à redução de tempo de tramitação de instâncias de processo, 58% responderam que concordam que houve redução no tempo de tramitação, outros 36,8% não souberam responder, dado que a otimização foi muito recente.
Ainda que os respondentes não saibam quantificar o impacto nos custos, a elevação de eficiência com redução de tempo de tramitação certamente impacta de diferentes maneiras no sentido de redução de custos.
Apenas 4,2% dos respondentes discordam de que a melhoria de processo gerou redução de tempo. É possível que em alguns casos o processo tenha se tornado apenas mais adequado gerando mais segurança jurídica, transparência e explicitando conhecimento, porém não necessariamente reduzindo tempo. A gestão do conhecimento e estabelecimento de atendimento padronizado é uma questão importante para atendimentos de emergência, como é o caso do Corpo de Bombeiros, por exemplo.
Dentre dificuldades foram mencionadas na pesquisa a questão de disponibilidade de agenda para os levantamentos junto aos “donos do processo”; a questão de cultura e resistência à mudança.
As limitações deste estudo estão relacionadas ao tempo de aplicação da referida metodologia, período curto de avaliação. Sugere-se para estudos futuros avaliar a implementação nos primeiros 6 meses e após um ano de aplicação. Deste modo, será possível realizar o comparativo evolutivo da implementação e identificar as melhorias de processos ao longo do período avaliativo.
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6Uma distinção importante para a leitura: Estado com o “E” maiúsculo significa a estrutura permanente do setor público, em contrapartida ao Governo que é eleito e nomeado para direcionar as ações públicas; enquanto “estado” com “e” minúsculo geralmente antecede o nome da unidade federativa que na estrutura pública brasileira é o nível intermediário entre o nível municipal e o nível federal.
1Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão CBMSC)
2Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão FCC)
3Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão Casa Civil)
4Qualificação (Bolsista de PD&I FAPESC-Secretaria de Estado da Administração de SC atuando no órgão Secretaria da Agricultura Pesca e Desenvolvimento Rural)
5Administrador, analista na Secretaria de Estado da Administração
Doutor em engenharia e gestão do conhecimento – UFSC
Mestre em Administração – UDESC
Graduado em Ciências econômicas – UFSC
Graduado em Administração – UDESC