REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7775769
Diego dos Santos da Trindade1
Felipe Eduardo Wrasse2
Felipe Ferreira Saldanha3
Igor dos Santos Gonçalves4
Maira Sandri do Prado5
Miguel Perin de Figueiredo6
Paulo Ricardo Rodrigues Lazzarotto7
Rodrigo Santos Emanuelle8
RESUMO
Os recursos humanos surgiram na revolução industrial a fim de cuidar das obrigações trabalhistas dos funcionários. Com a evolução do mercado e das empresas, bem como a facilidade de acesso às tecnologias, passou-se a ver o funcionário não apenas como empregado, mas como ativo da organização. Essa evolução ocorre também na administração pública, principalmente com a Nova Gestão Pública. Surge então a gestão de pessoas por competências nos órgãos públicos e instituições de segurança, sendo um grande contraponto à antiga forma de trabalho, e a burocracia. A gestão por competências é baseada no CHA (competências, habilidades e atitudes). Nela o colaborador é visto como diferencial competitivo, e maior ativo dentro da organização. Valoriza a produção do conhecimento. Esse conhecimento tácito deve ser transformado em explícito para poder criar valor na organização. A estrutura rígida da administração pública e a resistência a mudanças não contribui para a aplicação desses conceitos. Questionou-se, portanto, como evoluiu a gestão humanizada em organizações públicas de segurança. Assim, na forma de pesquisa bibliográfica e documental, este estudo apresentou os conceitos relevantes e a dificuldade da aplicação de uma gestão de pessoas estratégica na administração pública, inclusive órgão se segurança. O estudo teve o objetivo de contextualizar a gestão humanizada de pessoas, de forma a relacionar os critérios que envolvem sua implementação em organizações públicas de segurança.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão de Pessoas. Gestão por Competências. Administração Pública.
1 INTRODUÇÃO
A evolução da administração é mais facilitada em organizações privadas, onde a gestão por conhecimento já é difundida, nas organizações públicas, o conceito de “gestão de pessoas” muitas vezes fica atrelado a burocracia, dificultando sua evolução, e uma maior adequação do servidor às suas reais habilidades de trabalho. Na área da segurança pública, a implementação da gestão de forma focar no indivíduo, devido ao clima repressor das instituições, fica ainda mais complicada.
Conforme Silva (2006) a gestão humanizada é um paradigma organizacional que possui a intenção de mudar o perfil do gestor de autocrático para um líder com poder captar e desenvolver a capacidade criativa e os talentos que foram à organização. Diante da importância sobre uma gestão humanizada e seu reflexo na qualidade de vida e na produtividade, entende-se que há necessidade ampliar o seu conhecimento em prol de relacionar sua aplicação na organização pública, em especial em instituições de segurança. Assim, questiona-se como evolui gestão de pessoas de forma humanizada em organizações públicas de segurança?
O estudo tem o objetivo de contextualizar a gestão humanizada de pessoas, de forma a relacionar os critérios que envolvem sua implementação em organizações públicas de segurança.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Gestão Pública
O modelo de gestão contribui para o modo de funcionamento de uma organização. Todos os processos e tarefas executadas seguirão esse modelo escolhido. O modelo de gestão pode seguir a forma tradicional, mais burocrática, ou ainda, seguir formas caracterizadas de inovadoras, justamente por tentar reduzir a importância da burocratização dos processos (FERREIRA et al, 2010).
No entanto, inovar, principalmente dentro da administração pública, possui dificuldades, e necessita de cuidado. Segundo Wood Jr. e Paula (2002) a inovação não deve ser inserida no contexto público de maneira imprudente. É preciso unir alguns conceitos acerca da inovação, como a diretriz da eficiência, e ainda, conter a expectativa democrática, sem perder o foco nos direitos sociais (FARAH, 2011).
No contexto das inovações, Secchi (2009), compara os modelos clássicos da administração pública, a administração pública gerencial (APG) e o governo empreendedor (GE). Segundo o autor, ambos os modelos contribuem para a efetividade das organizações públicas. Sendo a governança pública (GP) uma opção diferenciada de modelo, pois une todo o sistema do governo ao ambiente que o envolve.
Para Secchi (2009), os três modelos seguem a cadeia do modelo burocrático, possuindo influências dos modelos patrimonialistas e pré-burocráticos. A realidade é que ocorrem adequações dos modelos, muitas vezes com ocorrências híbridas, de acordo com a perspectiva, hierarquia, estrutura e foco da instituição.
Diante disso, a Nova Gestão Pública (NPG), busca conceituar um modelo pós-
burocrático que seja funcional às instituições públicas, fundamentado em eficiência, eficácia e competitividade (SECCHI, 2009). Para Hood (1991) a nova gestão pública é formada por sete elementos: a participação de gestores privados na gestão pública, inserindo os conceitos advindos da gestão privada; a inserção de medidas de desempenho; a desagregação das unidades de gestão; inserção de concorrência dentro do serviço público, melhorando a qualidade do serviço; o foco no modelo gerencial propiciando uma flexibilização da gestão; e a preocupação com os custos, implicando em maior eficiência nos resultados.
O novo modelo de gestão pública ganha adeptos diante de julgamentos das organizações burocráticas, a dissipação da cultura de gestão eficiente, e conceitos gerenciais. Ainda, ganha força quando Peter Drucker realiza críticas ao modelo burocrático de gestão, e acentua a necessidade de flexibilidade a uma ampla participação. Tais afirmações, acentual o gerencialismo e o empreendedorismo, construindo valores além do controle, como eficiência e competitividade (PAES DE PAULA, 2005).
No entanto, esse modelo apresenta críticas. Segundo Hood e Peters (2004), os próprios formuladores da nova gestão pública, criticam de maneira veemente a inflexibilidade e a padronização utilizada no meio burocrático, no entanto, adotam recorrem a prática de padrões, com formulações de modelos.
As reflexões acerca do modelo de gestão, destacam conceitos como controle e governança. A origem da governança vem da Inglaterra e Estados Unidos a partir do conflito de interesse entre os acionistas e administradores relacionados às questões de desempenho patrimonial das organizações ficou explícito. Além disso, escândalos com fraudes e falência em diversas corporações, privatizações de amplitude mundial ocasionando nova reestruturação societária, acabaram fortificando as práticas de governança. (GALLON e BEUREN, 2006; ALMEIDA et AL, 2008; ALMEIDA et al 2009).
O modelo de gestão utilizado, atua diretamente na forma que o governo organiza seus recursos e oferece, por meio destes serviços públicos. Assim, influenciam diretamente na política pública, bem como sua implementação, análise e resultado (ARAUJO, 2007). A nova gestão pública contribui para a implantação de novos conceitos de gestão de pessoas, como a gestão humanizada, por competências.
Embora a iniciação seja pela forma de concurso, cada servidor público possui suas características individuais, as quais devem ser aproveitadas a fim de otimizar os serviços públicos. Para isso, faz-se necessária a edificação de um modelo de gestão e adoção de práticas que ponderam a probabilidade de sua emancipação, e demonstrando sua relevância para sociedade (MOZZATO; GRZYBOVSKI, 2013).
2.2 Segurança Pública
Conforme o Ministério da Justiça (2010), a segurança pública é definida como:
Atividade pertinente aos órgãos estatais e à comunidade como um todo, realizada com o fito de proteger a cidadania, prevenindo e controlando manifestações da criminalidade e da violência, efetivas ou potenciais, garantindo o exercício pleno da cidadania nos limites da lei.
O caput do artigo 14 da Constituição Federal de 1988 define que a segurança pública é exercida pelo Estado, direito e responsabilidade de toda a sociedade, com objetivo de promover a preservação do patrimônio e da integridade das pessoas. Nesse contexto, podemos dizer que a segurança é cum assunto sistêmico que inclui vários atores.
“A segurança pública, dever do Estado, direito e responsabilidade de todos, é exercida para a preservação da ordem pública e da incolumidade das pessoas e do patrimônio, através dos seguintes órgãos” (CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA, 1988)
Para Carvalho e Silva (2011, p. 62), “a segurança pública deve estar inserida no contexto da Administração pública entre outras através das políticas sociais”. Uma política de segurança pode ser definida como:
Um processo sistêmico porque envolve, num mesmo cenário, um conjunto de conhecimentos e ferramentas de competência dos poderes constituídos e ao alcance da comunidade organizada, interagindo e compartilhando visão, compromissos e objetivos comuns; e otimizado porque depende de decisões rápidas e de resultados imediatos (BENGOCHEA et al., 2004, p. 120).
Segundo Kahn (2002, p. 06), “estar seguro é não apenas estar livre do risco de tornar-se vítima de crimes, mas também livre do medo, livre da violência gratuita, livre do risco de ser destratado pela polícia e pela justiça”. A gestão de pessoas dentro da segurança pública é uma grande dificuldade devido a característica repressora de instituições que agregam a segurança.
2.3 Gestão de pessoas em Organizações Públicas
A Revolução Industrial foi um marco decisivo na Gestão de Pessoas. O crescimento industrial unido surgimento da teoria Clássica da Administração e a Teoria da Burocracia fez crescer a necessidade de regulamentar as relações trabalhistas. A partir daí teve início a padronização da gestão de pessoas, tomando forma de pirâmide hierarquizada na qual o autoritarismo e o mecanismo eram os atributos principais desse processo (CALDAS et al., 2015).
Desde então, a Gestão de Pessoas cada vez mais é vista pelos administradores como fundamental para o sucesso de qualquer organização, passando a classificar os atores internos também como recurso da organização. Essa importância conceitual é corroborada por Chiavenato (1999), no qual este trata do destaque referente aos seres humanos no contexto organizacional, em suma tratá-los como recursos organizacionais e parceiros da organização.
Toledo (1999) apresenta um conceito mais simplista, onde define recursos humanos como a área responsável por realizar estudos e atividades sobre os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas organizações. Essa evolução no conceito de gestão de pessoas é explicitada quando Chiavenato (2005) afirma que:
As práticas gerenciais estão mudando, pois, as empresas estão investindo mais em pessoas, preparando-as para poder prestar um serviço de melhor qualidade e como consequência a satisfação do cliente e a diferença no mercado concorrente. Para tanto, surge a Gestão de Pessoas que é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização que é o Capital Humano. (CHIAVENATO, 2005, p.4)
Segundo Ruzzarin (2006), objetivando o alinhamento estratégico dentro da organização, empresas passaram a utilizar essa gestão moderna, a fim de utilizar os recursos humanos como diferencial competitivo, utilizando-se do seu conhecimento tático e explorando de forma positiva suas experiências para melhores resultados.
A Gestão de Competências é baseada em três letras, conhecido “CHA”, que são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que um indivíduo possui. A tríade amplia o sentido de competência. Além disso, também é um dos modelos mais atuais empregados pelas organizações como forma de avaliação dos seus colaboradores.
Gilbert (1978) relata que a aplicação de conhecimentos habilidades e atitudes no trabalho, demonstram a interdependência e a complementaridade entre os elementos gerando um desempenho expressado pelos comportamentos nos desempenhos manifestados nas suas funções e consequentemente realizando a função e obtendo resultados.
O conhecimento vem da teoria, da formação acadêmica. A habilidade é a prática que está ligada ao domínio do conhecimento. A atitude representa emoções, valores e sentimentos das pessoas. Segundo Banov (2010), a principal diferença encontrada entre o “CHA” já utilizado no passado e o de agora é o realce dado às competências comportamentais.
2.4 Gestão Humanizada
Para Garay et al (2009), a gestão humanizada pode ser visualizada pela transparência organizacional, valorização da comunicação, desenvolvimento de funcionários e lideranças, a fim de uma construção de vínculos de confiança, interesse e comprometimento com o negócio. O papel do líder é fundamental para funcionamento desta gestão, realizando o papel de um ótimo ouvinte e reconhecer a importância do papel das pessoas nas organizações.
A humanização trata-se de um processo de desenvolvimento das pessoas de maneira contínua, a qual impacta em uma melhor condição de vida, de trabalho, saúde física e mental nas empresas (DALE; HYSSOP-MARGISON, 2010). Dessa forma, ocorrem interações sociais que transformam o contexto da realidade das pessoas.
A humanização reconhece o valor do indivíduo, não apenas como funcionário, mas como pessoa, valorizando seu conhecimento e sua individualidade, considerando seus sentimentos, perspectivas e necessidades (MUMBY, 2010). Assim, uma qualidade de vida no trabalho é essencial para o desenvolvimento de uma gestão humanizada.
Com o aumento da qualidade de trabalho do colaborador é possível alto nível de produtividade visto que uma organização é formada por pessoas. Nenhuma organização pode fazer mais do que lhe permitem seus recursos humanos, estando seu sucesso relacionado a qualificação destes recursos e do seu grau de interesse e motivação. Nesse contexto a qualidade de vida do colaborador e consequentemente à produtividade. (PAZ et al., 2020).
Um gestor humanizado deve possuir competências de liderança capazes de promover um melhor relacionamento na equipe, bem como otimizar seu os resultados, e garantir um bom clima de trabalho. Gerenciar é diferente de liderar, o gerente administra o todo utilizando o cargo, enquanto o líder, pode até ser informal, tem capacidade de influenciar e entusiasmar pessoas para um mesmo objetivo. (DISNMORE e SILVEIRA NETO, 2004)
Assim, o gestor humanizado deve ser também um líder. Em uma visão motivacional, onde o líder é responsável por influenciar seus seguidores: “a liderança é uma espécie de corrente que necessita de dois polos. Líderes e seguidores. Sem um deles, não há circulação de energia – não há liderança” (Rego, 1998, p. 15).
3 METODOLOGIA
Para isso, o trabalho apresenta natureza qualitativa, exploratória e bibliográfica, sendo seu desenvolvimento baseado em informações coletadas em bancos de dados acadêmicos. O estudo é de natureza qualitativa segundo Apollinário (2004), apresenta a compreensão e interpretação dos dados coletados. Descritiva e bibliográfica, onde, o desenvolvimento do trabalho é baseado em informações coletadas em bancos de dados acadêmicos.
Assim, pesquisas que utilizam à abordagem qualitativa e levantamento bibliográfico possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, e ainda verificar como ocorre a interação entre as variáveis estudadas.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Embora a gestão por competências seja amplamente utilizada nas organizações privadas, é possível verificar uma realidade totalmente diferente nas organizações públicas. Esse aspecto negativo pode ser explicado pela ausência de flexibilidade do próprio sistema da administração pública.
Segundo Chiavenato (2008), a Legislação responsável por administrar as relações de trabalho na administração pública não é adequada, principalmente por ser protecionista e inibir do espírito empreendedor. A estabilidade e os rígidos critérios de seleção e contratação de pessoal, impedem um recrutamento direto, o que prejudica o desenvolvimento da gestão por competências. O autor critica a forma do concurso público:
Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas do Estado.(CHIAVENATO, 2008)
A inserção por concurso dificulta a análise do candidato pelas suas habilidades e atitudes, e ainda resume suas competências ao conhecimento teórico. Pires et al. (2009) conceitua que a formação do quadro de servidores precisa ter base na contratação de pessoal que não somente com domínio de conhecimentos técnicos sobre conteúdo específicos, mas também com conjunto de habilidades e atitudes compatíveis com suas futuras atribuições.
Diante da impossibilidade de modificar a forma de contratação devido à legislação vigente no país, como forma de implementar a gestão por competências, algumas instituições públicas acrescem uma etapa ao processo de seleção, o curso de formação. Para Pires et al. (2009) o curso tem o objetivo de avaliar habilidades e atitudes por meio de um período de contato com os candidatos aprovados na fase anterior.
Pires et al. (2009) sugere que as instituições públicas os perfis necessários pelos setores, e os busquem nos perfis traçados pelos candidatos aprovados, assim a sua alocação pode ser mais assertiva, contribuindo para melhor desempenho, e aplicando as práticas da gestão por competências. Tais práticas, assim como a inflexibilidade da burocracia são vistas como não compatível com a adoção de uma gestão mais estratégica.
Conforme Amaral (2006), a gestão pública foca o cargo e não o indivíduo. Assim, a implantação de uma gestão por competências na administração pública de forma ampliada, exige mudanças profundas na cultura e legislação do serviço público, bem como uma total reestruturação na área de recursos humanos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão pública está em evolução, o crescimento de conceitos como governança, transparência e produtividade são reflexos dessas alterações. A evolução da gestão impacta no tratamento dos recursos humanos. A gestão de pessoas sofre grande evolução dentro das organizações públicas, principalmente na área de segurança, com a valorização das habilidades individuais, principalmente devido à valorização do conhecimento tácito. A gestão por competências demonstra essa preocupação em valorizar cada indivíduo, e melhor aproveitá-lo com a finalidade de atingir melhor resultados para a organização.
A estrutura pública apresenta dificuldades da inovação na gestão pública por conta da burocracia e o atendimento à legislação que prevê o concurso público, no formato puro de conhecimento técnico como forma de ingresso. Tal formato inviabiliza a análise das atitudes e habilidades incentivadas pela gestão por competências. Essa clareza é extremamente necessária para que se possa desenvolver a gestão de forma a contribuir com resultados melhores em uma organização, seja ela privada ou pública.
A estrutura organizacional da administração pública é rígida, o que dificulta a interação necessária para desenvolver as habilidades dos colaboradores. Assim, a administração pública não consegue obter o máximo de aproveitamento das suas competências.
A gestão por competências tem seu maior rendimento quando os funcionários estão motivados, para que possam expor o seu conhecimento tácito, transformá-lo em explícito, e assim gerar valor para o processo. Em busca disso, algumas instituições realizam cursos de formação, como forma de aproximar o contato com os candidatos aprovados em concursos públicos e assim, identificar suas habilidades de forma a traçar seu perfil.
O presente estudo demonstrou a evolução do conceito da gestão de pessoas dentro do contexto organizacional. Aprofundou-se na gestão por competências, onde foi definido o
“CHA” (competências, habilidades e atitudes). E ainda, explanou a dificuldade de aplicação das práticas atuais de gestão de pessoas dentro da administração pública, incluindo as instituições que forma a segurança pública.
Recomenda-se para trabalhos futuros investigar a relação entre a implementação de gestão por competências e sua ocorrência em instituições públicas, comparando com o tempo de serviço público dos servidores. Assim, será possível verificar se a renovação de servidores contribui para uma mudança cultura, e consequentemente, uma gestão mais focada em habilidades e competências.
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1Graduado em Engenharia Civil/Pós Graduado em Gestão de Segurança Pública.
2Bacharel em Ciências Contábeis/Pós Graduado em Gestão de Segurança Pública.
3Bacharel em Direito/Pós Graduado em Gestão Prisional.
4Bacharel em Direito/Pós Graduado em Direito Penal.
5Bacharel em Direito/Pós Graduada em Direitos Humanos e Segurança Pública.
6Bacharel em Direito/Pós Graduado em Ciências Criminais.
7Graduado em Engenharia Civil/Pós Graduado em Gestão em Segurança Pública.
8Graduado em Ciências Jurídicas e Sociais/Pós Graduado em Gestão Prisional.