FROM VACA MOVEL TO CHECKMILK: INNOVATION STRATEGY IN AGRIBUSINESS SERVICES
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7640739
Ricardo Cerveira1
Nagela Bianca do Prado2
Christiano França da Cunha3
RESUMO
Este caso de ensino foi desenvolvido com base em fatos reais vivenciados pelo IBS, fundado em 2006 quando iniciou suas atividades objetivando promover o desenvolvimento rural sustentável a partir de conceitos de inovação e sustentabilidade. Com investimentos constantes em inovação tecnológica, o Instituto ganhou destaque em seu setor ao oferecer inovações tecnológicas aos serviços rurais. Assim, o objetivo deste caso é promover reflexões acerca de decisões estratégicas inovadoras em um contexto sustentável, de forma a auxiliar o ensino de conceitos teóricos que circundam a Administração de Empresas, especialmente em disciplinas relacionadas ao empreendedorismo, estratégias e inovação, em graduandos de Administração.
Palavras-chave: Estratégia de Inovação, Terceiro Setor, Agronegócio, Assistência Técnica e extensão Rural (ATER), Sustentabilidade.
ABSTRACT
This teaching case was developed based on real facts experienced by IBS, founded in 2006 when it started its activities aiming to promote sustainable rural development based on innovation and sustainability concepts. With constant investments in technological innovation, the Institute gained prominence in its sector by offering technological innovations to rural services. Thus, the objective of this case is to promote reflections on innovative strategic decisions in a sustainable context, in order to assist the teaching of theoretical concepts that surround Business Administration, especially in disciplines related to entrepreneurship, strategies and innovation, in Business Administration undergraduate students. .
Keywords: Innovation Strategy, Third Sector, Agribusiness, Technical Assistance and Rural Extension (TARE), Sustainability.
1. INTRODUÇÃO
A criação do Instituto Biosistêmico (IBS), fundado em 1º de maio de 2006 na cidade de Piracicaba, no Estado de São Paulo, se iniciou em outubro de 2005 no Estado do Rio de Janeiro, durante uma feira de produtos orgânicos, na qual Roberto e Pâmela ambos formados em Engenharia Agronômica, sócios de uma empresa que prestava consultoria técnica para o agronegócio orgânico, conheceram Lucas, zootecnista e Carlos, engenheiro agrônomo, que compartilhavam uma outra empresa de consultoria para o setor agropecuário orgânico. Os quatro profissionais descobriram uma ideia em comum: unir esforços e talentos para escalar o trabalho para um cliente em comum: o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (entidade privada sem fins lucrativos com a missão de promover o desenvolvimento sustentável e competitivo dos pequenos negócios) (SEBRAE, 2020).
A partir desse encontro, foram iniciadas uma série de reuniões que levaram à fundação do IBS. Constituída sob o formato de instituição do terceiro setor sem fins lucrativos, sob o direito privado, com autonomia administrativa e financeira, é registrado por meios estatutários (que contém todas as regras de ação e objetivos sociais) e, portanto, pode ser denominada como uma Organização não Governamental (ONG), que surgiu com o objetivo de promover o desenvolvimento tecnológico a partir dos conceitos de inovação e sustentabilidade.
O IBS faz sua captação de recursos através da prestação de serviços de consultoria no agronegócio, assistência técnica e extensão rural. Para isso, o IBS agrega competências, organiza processos e investe em tecnologia para oferecer soluções viáveis aos produtores rurais que proporcionam resultados e impacto no sistema produtivo, na estrutura agrícola e no desenvolvimento do próprio produtor rural.
Simultaneamente, em 2006, foi inaugurado em Londrina – no Paraná, o primeiro escritório filial e de projetos do IBS, com o objetivo de cumprir sua missão, alinhando ações estratégicas e sinérgicas em torno dos objetivos sociais da instituição. Destes dois escritórios, um no Estado de São Paulo e outro no Paraná, o IBS vem agregando novas habilidades e vem estabelecendo novas células de trabalho nas principais regiões produtoras do país.
Sendo assim, no ano de 2020, o escritório administrativo do IBS localiza-se em Piracicaba (SP). Cinco escritórios de projetos estão distribuídos nos Estados do Paraná (Londrina), Mato Grosso do Sul (Campo Grande), Paraíba (Pombal), Rio Grande do Norte (Natal) e Distrito Federal (Brasília). Além disso, existem quatro escritórios de suporte: dois estão posicionados em São Paulo, um em Marília e um em Jales; outro fica na Bahia, em Santa Maria de Vitória; e um em Minas Gerais, Uberaba. Outros pontos de suporte estão espalhados pelo território brasileiro, desde o extremo sul até o extremo norte do país.
Oficialmente, o IBS tem a seguinte missão: “promover a sustentabilidade, por meio de ações sistêmicas e processos de aplicação, tecnologias e habilidades que contribuam para o desenvolvimento rural” (IBS, 2020). Segundo Lucas, Diretor Corporativo, o principal diferencial do IBS é a forma como o Instituto presta seus serviços para atingir sua missão. Em outras palavras, o Instituto arrecada recursos através da venda de serviços para empresas privadas ou para instituições públicas. Esses serviços, seja de consultoria, assistência técnica e extensão rural, são realizados gratuitamente ou de forma subsidiada para atender diretamente os beneficiários, focados em agricultores familiares além de pequenos e médios produtores rurais.
Os fundadores apontam que a audaciosa e importante missão de trabalhar na sustentabilidade e no desenvolvimento rural sustentável serviu de base para a formulação de valores do IBS, que incluem: “ética e responsabilidade nas relações”, “transparência na prestação de contas”, “lealdade aos parceiros, clientes e sociedade”, “compromisso com resultados”, “evolução constante das habilidades”, “integridade e honestidade” e “lealdade e confiança” (IBS, 2020).
Os valores pessoais e a “forma de pensar do corpo técnico” do IBS são sintetizados no termo “Biosistêmico”, baseado na forma de agir como um todo (de forma sistêmica), representada no logotipo do Instituto (Anexo A – Figura 1).
O desempenho sistêmico do IBS inclui seis pilares principais: a) a construção do conhecimento; b) colaboração e cooperação; c) inovação tecnológica; d) encadeamento de produção; e) gestão de processos; e f) sustentabilidade ambiental.
Assim, o IBS vem trabalhando para alcançar sua visão declarada: “ser uma entidade referência em soluções e serviços de apoio ao desenvolvimento rural sustentável e à sustentabilidade” (IBS, 2020), cuja valiosa contribuição aos clientes e parceiros inclui a) prontidão: agilidade, simplicidade e eficácia nas interações com os clientes; b) proximidade: gestão do relacionamento com o cliente; c) confiabilidade: autoridade a partir de conhecimentos, habilidades, assertividade e atitudes; d) qualidade das entregas: integralidade, completude e precisão; e) inovação: postura proativa com antecipação de soluções e serviços inovadores para os clientes.
Além dos quatro fundadores, o IBS conta com 15 funcionários que fazem parte do órgão administrativo do Instituto. Trabalhando paralelamente, o Instituto possui outros 412 profissionais associados e credenciados divididos em diversas áreas do conhecimento, principalmente relacionadas às ciências agrárias, corroborando a área de atuação do Instituto: agricultura, assistência técnica, extensão rural, pecuária, tecnologia de produção orgânica, biotecnologia, meio ambiente e Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
Os diversos projetos estão distribuídos nessas mesmas categorias, totalizando, em junho de 2020, 336.037 serviços técnicos de campo, 43.083 produtores atendidos e 62 projetos executados, operando em 21 estados brasileiros. Em seu principal escopo de produto há serviços aos agricultores e pecuaristas bem como organizações de produtores, comunidades rurais, associações, cooperativas, empresas e entidades que operam e demandam programas para aumentar a produção, responsabilidade, social e ambiental e que promovem direta ou indiretamente o desenvolvimento, por meio de ações de inovação e sustentabilidade.
O segmento de atuação na agricultura é vasto contando com a olericultura, frutas, café e grãos (principalmente soja), cujas soluções e serviços, via consultoria, assistência técnica e extensão rural, têm como foco oferecer boas práticas de produção, fertilização e correção do solo, controle de pragas e doenças, colheita e pós-colheita, planejamento de produção e monitoramento da qualidade.
Os projetos de Assistência Técnica e Extensão Rural (ATER), por sua vez, visam prestar serviços de assistência rural, que promovam processos de gestão, produção, processamento e comercialização originários de atividades agrícolas, cujo público-alvo são agricultores familiares tradicionais e famílias assentadas de reforma agrária, com soluções e serviços incluindo visitas técnicas, oficinas de capacitação, assistência social, entre outros (BRASILIA, 2010).
Já na pecuária, as soluções incluem boas práticas de produção (principalmente de leite), diagnóstico de gestação, melhoria da qualidade do leite, melhoria da pastagem, equilíbrio nutricional do rebanho, reprodução direcionada, saúde e saneamento, bem-estar animal e inseminação artificial. Soluções que lançam mão da biotecnologia, utilizada para multiplicação genética, na qual se buscam avaliar matrizes, preparar de doadores, aspirações de ovócito, fertilização in vitro, desenvolvimento de embriões, preparação de receptoras, transferência de embriões.
As experiências com ações no meio ambiente, realizadas pelo IBS em propriedades de empreendimentos rurais, contam com serviços oriundos do licenciamento, certificação, plano de recuperação e educação ambiental, bem como Cadastro Ambiental Rural (CAR).
Por fim, os projetos de RSE incluem consultoria e assistência técnica para a criação de geração de valor compartilhado, atuando em comunidades rurais e áreas de influência de tais empresas, além de grupos de fornecedores, associações e cooperativas. Neste caso, as soluções vão desde a organização de produtores, desenvolvimento humano, estruturação da produção, atendimento a comunidades rurais, oficinas de capacitação, planejamento estratégico, envolvimento comunitário e desenvolvimento de fornecedores rurais.
Para alcançar o pleno atendimento baseado em seu escopo de serviços, o IBS conta, em 2020, com 18 filiais distribuídas em todo o território brasileiro para apoiar o desenvolvimento dos projetos.
1.1. Unidades móveis: Vaca Móvel
Quando há superávit operacional de algum projeto ou serviço realizado, o IBS tem como prática o reinvestimento na própria instituição, para melhorar o corpo de trabalhadores e desenvolver tecnologias a serem levadas ao meio rural. Justamente por seus valores de inovação, o IBS tem uma estratégia consolidada de quanto e onde inovar, bem como em quais produtos seriam focados nessa inovação. Ao contrário do que a literatura assume sobre a pouca atenção dada às questões de estratégias no terceiro setor, o Instituto busca constantemente inovações que possam oferecer valor aos seus clientes e beneficiários. Entre suas estratégias de diferenciação e inovação, o Instituto considera a busca pela compreensão das necessidades do meio rural e, para isso, cria ferramentas que facilitam e aumentam a eficiência nas resoluções dadas às dores desse mercado (Dolnicar & Lazarevski, 2009).
Para isso, já em 2008 – dois anos após a fundação, o IBS desenvolveu a primeira grande inovação: criou sua primeira unidade móvel – que é um veículo especialmente projetado para dispor de equipamentos de laboratório e testes para produtores rurais. Tal unidade móvel foi batizada como “Vaca Móvel”, cuja adaptação veicular surgiu em um contexto favorável e baseado na missão de introduzir a sustentabilidade no meio rural em que as entregas operam de forma inovadora.
A Vaca Móvel é composta por instrumentos laboratoriais com foco em indicadores de qualidade de leite, que permitem análises realizadas diretamente no campo com resultados imediatos. Até então, o produtor de leite, principalmente o pequeno, não tinha a informação de como estava a qualidade do seu produto. Tal informação era levantada pelo seu comprador (no caso, o laticínio) que comumente valorizava o produto conforme tais resultados. O produtor, não obtendo a informação durante o processo de produção, em nada poderia fazer para melhorar a qualidade do seu produto.
Esse foi e é o intuito da tecnologia da Vaca Móvel: levar a informação técnica estruturada para que o produtor possa tomar decisões gerenciais e operacionais a fim de melhorar a qualidade de sua produção. “Com isso, diminui-se o desperdício na produção, aumenta a produtividade por animal e consequentemente a renda do produtor”, informa Lucas.
De fato, o IBS tem trabalhado para implementar novas inovações para o ambiente rural. Tais iniciativas são reconhecidas. Em 2019, a Fundação Getúlio Vargas (FGV), junto ao Projeto “Bota na Mesa”, publicou a Vaca Móvel como um case de inovação para a agricultura familiar (FGV, 2020). A missão do projeto é promover a melhoria da qualidade do leite e da saúde animal, especialmente no contexto da agricultura familiar em diferentes regiões do Brasil. Nesse sentido, a Vaca Móvel atingiu o que se propunha a fazer: contribuir para melhorar a conscientização do produtor sobre as melhorias na importância da infraestrutura, alimentando o rebanho e as condições de higiene (que incluem ordenha, armazenamento e entrega de produtos). “Em 10 anos de trajetória foram realizados 38.395 atendimentos, abrangendo cerca de 5.900 produtores em 16 estados brasileiros”, como lembra o Diretor do IBS, Carlos.
Outros modelos de unidades móveis foram lançados posteriormente ao lançamento da Vaca Móvel (Anexo A – Figura 2). Todas as unidades têm intuído e o foco de levar tecnologias até então distantes do produtor rural. O “Rufião Móvel”, por exemplo, é utilizado para monitoramento reprodutivo e avaliações, uma vez que consiste em equipamentos de ultrassom para diagnóstico de prenhes de gado, bem como instrumentos para inseminação artificial e para coleta e análise de sêmen. Outro laboratório móvel, o “Gene Móvel”, por sua vez, é equipado com instrumentos para aspiração e seleção de ovócitos para a produção de embriões através de fertilização in vitro. O “AgroMóvel”, por sua vez, possui equipamentos e tecnologias para monitoramento e caracterização de fatores críticos que interferem na produção agrícola, além de apoiar as diretrizes de manejo nutricional, alimentação, pastagem e manejo zootécnico e agrícola, com o objetivo de estruturar a produção. Por fim, o “Cordeirão Móvel” que funciona como um laboratório móvel especializado para melhorar a reprodução do setor da ovinocaprinocultura, produção, qualidade e planejamento do fornecimento de carne de ovinos e caprinos.
Portanto, a diferenciação do Instituto baseia-se no oferecimento de tecnologia inovadora ao ambiente rural.
1.2. Assistência Técnica 4.0: CheckMilk
Como visto desde sua fundação, o IBS se pauta por inovar em produtos para o atendimento no setor rural. Inicialmente foram desenvolvidas e lançadas unidades móveis com ferramentas técnicas de análise in loco para aprimorar o serviço de consultoria, assistência técnica e extensão rural. Mas a estratégia de inovação de seus produtos não se encerra nas unidades móveis. É percebido pelo corpo diretivo do IBS que o atendimento do profissional a campo deve ser mais dinâmico e mais eficiente, além de mais transparente ao cliente e ao produtor rural.
Em vista disso, em 2015, houve uma migração do atendimento “analógico” para o digital. Na prática, os atendimentos eram documentados em papel, e passaram a ser feitos em tablets e smartphones. Foi uma inovação complementar, pois apenas mudou-se a forma de coleta das informações. A inovação maior veio anos depois, em 2018, na qual o atendimento não era apenas registrado e documentado em meios digitais, mas sim processado numa plataforma desenvolvida para esse fim.
Batizado como “AGROTRACE”, o sistema desenvolvido é uma plataforma digital totalmente construída para receber informações do campo, just in time, processar os dados e emitir relatórios para todos os participantes do projeto. Os produtores recebem seus relatórios de recomendações técnicas e os clientes observam a evolução dos atendimentos contratados bem como métricas de produção ou outros específicos diretamente pelo sistema.
O sistema AGROTRACE permitiu a criação de uma estrutura base para novos produtos e soluções próprias do IBS para com o mercado. A partir daí, já em 2019, houve o lançamento da plataforma CheckMilk.
Criada para atender laticínios e produtores de leite, a CheckMilk é uma plataforma digital, concebida para suprir o mercado do setor láctea com ferramentas e soluções para implementação do Plano de Qualificação de Fornecedores de Leite, exigida na Instrução normativa do MAPA no 77. A plataforma originou-se na tentativa de atender todas as etapas do processo de implementação do plano, desde o diagnóstico inicial, identificação das ações necessárias, acompanhamento do cronograma de execução e monitoramento do desempenho de cada uma das propriedades fornecedoras de leite, por meio de indicadores e relatórios digitais (Anexo A – Figura 3).
O ponto de partida da plataforma é a aplicação de uma listagem, em formato digital, que foi elaborado e estruturado a partir referências globais sobre os temas de boas práticas na pecuária de leite e manejo sustentável, bem como critérios de normativas nacionais que regulamentam o setor. Tal ambiente permite o acompanhamento online dos atendimentos de campo, inclusive incorporando a estrutura que porventura o próprio parceiro ou cliente tiver.
Com efeito, o aumento da produtividade do atendimento de campo é observado, bem como a redução de seus custos operacionais. “Com menos recurso e mais tecnologia conseguimos atender melhor os produtores rurais e clientes”, enfatiza Lucas.
1.3. Inovações para o futuro
Dado que no ano de 2008 foi desenvolvida a primeira unidade móvel do IBS e, em 2018 houve a concepção de um serviço de consultoria e assistência técnica e extensão rural numa plataforma digital, segundo os fundadores do Instituto, a estratégia de inovação é clara: não deixar de observar as demandas de mercado e lançamentos de tecnologias rurais que envolvam melhoria da produção atendendo questões de sustentabilidade. Tanto que, durante a pandemia da COVID-19, o IBS enfrentou o desafio de continuar o atendimento em campo, in loco, com as recomendações do distanciamento social preconizado pelas autoridades de saúde. Sendo assim, a maior dificuldade baseou-se em continuar os atendimentos coletivos com agregação de público para um curso ou uma palestra. Imbuído desse olhar inovador, o IBS lançou uma ferramenta conhecida em outros segmentos, mas até então pouco aplicada para o público rural: as chamadas lives através da internet, principalmente na plataforma YouTube.
Por meio de apresentações virtuais transmitidas ao vivo, com temas de interesse dos agricultores atendidos no Projeto Conexão Mata Atlântica, houve uma iniciativa a qual tem sido muito elogiada e bem recebida pelos agricultores que podem responder perguntas em tempo real enviadas pelo chat do YouTube, por exemplo. Esta iniciativa permite a continuidade das diretrizes e execução dos projetos que estão sendo feitos pelo IBS durante o isolamento causado pela pandemia da COVID-19.
O que se pode esperar para o futuro, portanto, é que muito provavelmente o Instituto fará novos lançamentos para causar impactos positivos ao mercado e a sociedade em geral, a partir de sua atenção plena dada às necessidades do mercado, aliada a seu impulso empreendedor e em sua missão baseada em estratégias de inovação.
Neste sentido, algumas questões-chave estão relacionadas, a seguir, com o objetivo de fomentar as discussões acerca das estratégias a serem adotadas pelo IBS nos próximos anos:
- Roberto, Pâmela, Lucas e Carlos são empreendedores. Os quatro fundadores do Instituto se encontraram em 2006 e, hoje, conduzem um negócio que preza pela inovação. Neste sentido, trace um paralelo entre os conceitos “empreendedorismo” e “estratégias de inovação”.
- Sabe-se que a inovação, na esfera organizacional, ocorre em relação às condições passadas e presentes da empresa. Sendo assim, quais mudanças foram realizadas ao longo do tempo, no IBS, em relação à “nova realidade” do setor de serviços? (Considere 2006 como o ano do início da oferta de serviços do Instituto em sua resposta e exemplifique considerando o período de crise durante a pandemia da COVID-19 em 2020).
- O IBS possui diversos escritórios e pontos de apoio no território brasileiro. Assim, pode-se afirmar que a presença do IBS em território nacional é parte das estratégias de inovação do Instituto? Por quê?
- Em sua opinião, quais os efeitos da aplicação da estratégia de inovação do IBS quando do Vaca Móvel e da CheckMilk? Considere os prós (benefícios) e os contras (questões relacionadas ao investimento, treinamento dos usuários e manutenção dos equipamentos/plataforma, por exemplo) dos desenvolvimentos das inovações em sua resposta.
- Diante da exposição do caso, o IBS está presente em todo o território brasileiro. De acordo com as características do Instituto, classificado como de terceiro setor, como Roberto, Pâmela, Lucas e Carlos podem traçar estratégias inovadores para se expandirem em escala internacional?
- Você acredita que o processo de definição de uma estratégia de inovação é mais complexo em uma organização do terceiro setor em comparação com uma organização com fins lucrativos? Justifique sua resposta com base no caso apresentado.
ANEXO A
Figura 1 – Logotipo do Instituto
Fonte: IBS (2020)
Figura 2 – Unidades Móveis
Fonte: IBS (2020)
Figura 3 – Fluxograma do funcionamento da Plataforma CheckMilk
Fonte: IBS (2020)
2. NOTAS DE ENSINO
Para que o aluno consiga responder às seis questões propostas, ele deve ter um breve conhecimento sobre as seguintes temáticas: Empreendedorismo, Estratégia Competitiva e Inovação. Com isso, a seção 2.1 abordará uma breve fundamentação teórica sobre tais temas.
2.1. Fundamentação teórica
2.1.1. Empreendedorismo
Os estudos na área do empreendedorismo estão crescendo ao longo dos anos em uma tentativa de desvendar o fenômeno que tem sido responsável pela forma em que a economia moderna está sendo conduzida (Kuratko, Morris & Schindehutte, 2015).
O empreendedorismo pode ser considerada uma área interdisciplinar, que reúne estudiosos de diversos campos, uma vez que o ato de empreender resulta da interação entre diversas variáveis, como o comportamento do empreendedor, o ambiente, o contexto familiar, o grau de instrução, dentre outras características que despertam a vontade de empreender (Gartner, 1989; Kuratko, Morris & Schindehutte, 2015).
Empreender, portanto, é o processo pelo qual o indivíduo implementa um negócio ou realiza mudanças em empresas já existentes (Shane & Venkataraman, 2000). O empreendedor, por sua vez, é aquele capaz de identificar e buscar oportunidades que buscam gerar novos produtos ou serviços para atender a uma necessidade de mercado (Bruyat & Julien, 2000). Segundo Sarasvathy & Venkataraman (2011), os empreendedores acabam, por vezes, criando demandas e oportunidades antecipadas.
Neste sentido, Shepherd, Williams, & Patzelt (2014), afirmam que a capacidade de tomar decisões sob condições incertas em busca de bens e serviços é uma das principais características do empreendedor. Os autores consideram ainda que os empreendedores são heterogêneos na forma pela qual observam as condições ambientais e as oportunidades, fato que tem respaldo em suas crenças e desejos, as quais conseguem definir o motivo que leva um indivíduo a empreender ou não.
Assim, o empreendedor possui certas características peculiares, que incluem autonomia, capacidade de inovar e assumir riscos, proatividade e autoeficácia (Shepherd, Williams, & Patzelt, 2014). Empreendedores, ademais, buscam soluções que visam o bem-estar social (Gartner, 1989; Sarasvathy & Venkataraman, 2011).
Assim, um empreendedor difere-se de um empresário à medida que o empreendedor desenvolve um conceito de empreendimento com o objetivo de capitalizar oportunidades, enquanto o empresário pode ter desejo de crescimento, mas pode não possuir os recursos necessários para gerenciar o crescimento (Kuratko, Morris & Schindehutte, 2015). Assim, ainda em concórdia com Kuratko, Morris & Schindehutte (2015), empreender ultrapassa os preceitos de administrar, pois lida com incertezas e oportunidades constantes.
2.1.2. Estratégia competitiva
Para Shepherd, Williams, & Patzelt (2014), os empreendedores são indivíduos que possuem aspirações, atitudes, habilidades e alta sensibilidade para perceber oportunidades. Tais indivíduos possuem, ademais, alto nível de agressividade e competitividade e, portanto, a propensão que estes detêm de correr risco, são essenciais para a empresa traçar suas estratégias competitivas.
Assim, a essência da formulação estratégica baseia-se em lidar com a competição. De forma conceitual, a estratégia competitiva condiz com sua forma de diferenciar-se diante da concorrência. Em outras palavras, a estratégia competitiva visa conter concorrentes diretos e indiretos da empresa que possam se tornam ameaças (Montgomery & Porter, 1998).
Desta forma, Porter (2005) defende que cada empresa presente no mercado possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita (ao ter se desenvolvido por meio de um processo de planejamento) ou implícita (a partir das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa). Porter (2005), inclusive, aponta que uma empresa pode traçar suas estratégias, de maneira genérica, com base na diferenciação, ou seja, pela forma em que produz ou comercializa seus produtos, cuja qualidade superior é percebida pelo consumidor; ou com base na liderança em custo, na qual os esforços visam baixar ao máximo o preço do produto diante da concorrência; ou, ainda, traçar suas estratégias focando em seu segmento de atuação, determinando um mercado-alvo.
No contexto da definição das estratégias competitivas, Porter (2005) também sugere que a empresa deve estar atenta a cinco ‘forças’ que advêm do ambiente externo, sendo elas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder dos compradores, poder dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. Assim, tomando como foco tais forças, se faz necessário que a empresa defina sua estratégia com cautela, pois esta determinará sua lucratividade e sobrevivência (Montgomery & Porter, 1998).
O processo de definição estratégica deve contar com a análise do ambiente interno e externo à organização, de forma a reconhecer suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Com isso, uma vez que o negócio possui em sua base de formulação estratégica o conhecimento de seu ambiente interno e principalmente externo, é possível introduzir o conceito de ‘inovação’
2.1.3. Inovação
Conceitualmente, a inovação baseia-se no processo de criação de um produto comercial a partir de uma invenção (Drucker, 1998). Tal fato implica que ‘inovar’ está presente em quase todas as atividades empresariais, visto que muitos negócios trabalham com a produção de um bem ou serviço com algum potencial melhorado acrescentando alguma diferenciação, objetivando criar valor ao cliente e produzir riqueza (Hiit, Ireland & Hoskisson, 2008).
No ambiente empresarial, a inovação é adicionada nas estratégias para otimizar o desempenho organizacional e vantagem competitiva (Sanches & Machado, 2014). Segundo Sanches & Machado (2014), existem diferentes formas para que uma empresa implemente uma estratégia inovadora, seja em seus produtos, processos ou serviços. Neste sentido, Hitt, Ireland & Hoskisson (2008), sugerem três abordagens básicas para a produção da inovação: a inovação interna, as estratégias de cooperação e as aquisições.
A inovação interna ocorre em organizações já estabelecidas, cuja grande parte das inovações provêm de esforços de pesquisa e desenvolvimento. Ainda, as empresas produzem dois tipos de inovações internas: as incrementais e as radicais. A inovação incremental faz referência a empresas que desenvolvem as bases de conhecimento existentes e oferecem pequenas melhorias para as linhas de produtos atuais. Já a inovação radical geralmente oferece avanços tecnológicos significativos e criação de novas tecnologias (Hitt, Ireland & Hoskisso, 2008).
Já a inovação por meio de estratégias de cooperação são utilizadas pelas empresas para alinhar o que acreditam em ativos complementares como potencial para acarretar inovações futuras. Como exemplo pode-se citar as alianças estratégicas e joint ventures (Hitt, Ireland & Hoskisso, 2008).
A inovação por meio de aquisições, por sua vez, diz respeito à aquisição de outras empresas para se conseguir acesso às suas inovações e capacitações. Uma razão para as empresas fazerem isso baseia-se no fato de que o mercado de capital valoriza o crescimento e, assim, as aquisições oferecem um meio de ampliar rapidamente uma ou mais linhas de produtos e aumentar as receitas da empresa. Um dos principais riscos das aquisições é o caso de uma empresa poder substituir a habilidade de produzir inovações internamente pela habilidade de comprar inovações (Hitt, Ireland & Hoskisso, 2008).
Sendo assim, independentemente da abordagem que a empresa adota para inovar, tais estratégias buscam reduzir lacunas na performance organizacional (Sanches & Machado, 2014). Portanto, inovar também condiz com liderar o uso de uma nova tecnologia e, também, com promover tendências. Isso quer dizer que nos últimos anos as empresas têm se orientado a seus consumidores, fato que impacta na reformulação dos processos de negócios de forma a acelerar o fluxo produtivo, reduzir custos e inovar (tigre, 2006). Assim sendo, Tigre (2006) destaca a importância para a competitividade industrial, cinco inovações organizacionais que vem se difundindo em resposta aos desafios competitivos enfrentados pelas empresas contemporâneas: just in time, CQT, reengenharia de processos de negócio, novas formas de organização de trabalho e células de produção.
Para Hung e Mondejar (2005), a habilidade de se expor ao risco, característica presente no empreendedor, está diretamente ligada ao conceito de inovação. Ainda segundo os autores, um resultado inovador advém da combinação de tecnologia, competência e visão de oportunidade. Assim, o estreitamento da relação entre empreendedorismo e inovação tem sido essencial, ao longo dos anos, para a criação de negócios pautados na sustentabilidade.
Lubienski & Perry (2019) admitem que instituições do terceiro setor detêm alto nível de inovação, sendo responsáveis pela evolução de diversos setores, principalmente reformulando sistemas públicos relacionados à educação. Nesta mesma linha, Vale, Wilkinson & Amâncio (2008), tratam do empreendedor sendo aquele capaz de criar redes de relacionamento, as quais colaboram com a ampliação de sua visão de recursos, promovendo cooperação e consequentemente inovação, pois uma das habilidades empreendedoras condiz com expertise em rearranjar materiais até mesmo dispersos no mercado.
2.2 Aspectos pedagógicos
O presente caso de ensino tem como objetivo promover a imersão dos leitores a uma reflexão sobre situações envolvendo a área de Administração em geral, com foco especial na Estratégia de Inovação para que, a partir de um caso real, haja um processo de aprendizagem sobre esse tema. Assim, sugere-se o uso do presente caso em diversas disciplinas da graduação que circundam a Administração, especificamente para as disciplinas de Estratégia Empresarial, Gestão Estratégica, Empreendedorismo e Inovação.
O caso demonstra que pesquisa, desenvolvimento e implementação de uma estratégia inovadora e empreendedora traz resultados tanto do ponto de vista financeiro, como de mercado e proteção para crises econômicas e mercadológicas, por isso é importante entender os seguintes conceitos: Empreendedorismo, Estratégia competitiva e Inovação.
Como sugestão de abordagem de ensino, este caso pode ser planejado considerando três momentos. A princípio, o professor pode elaborar uma aula para apresentar os conceitos teóricos, os quais são aqui brevemente abordados. Nesta aula, de aproximadamente 100 minutos (ao considerar duas aulas com a duração de 50 minutos cada), o professor deveria introduzir os conceitos estimulando a turma a refletir sobre o seguinte texto “Empreendedorismo, inovação e redes: Uma nova abordagem”, de Vale, Wilkinson & Amâncio (2008), o qual poderia ser sugerido como leitura pré-aula, uma vez que traz abordagens conceituais sobre empreendedorismo e inovação. No final deste primeiro momento, o docente pode distribuir o caso e deixar que os alunos façam a leitura do mesmo em casa.
Já no segundo momento, também considerando 100 minutos, o professor deveria iniciar a aula sugerindo que os alunos montem pequenos grupos para discutir e responder as questões. Neste segundo momento, pode-se sugerir duas opções de condução da dinâmica. Uma primeira opção seria dividir grupos e fazer com que os alunos escrevam um relatório das possíveis respostas e, em seguida, uma discussão integrando todos da sala poderia ser realizada para debater os principais pontos de resposta; ou seis grupos poderiam ser formados, cada qual se responsabilizando por responder a uma questão e, em seguida, uma apresentação com maior nível de formalidade poderia ser realizada para que os alunos consigam compartilhar com os colegas de sala as respostas. Uma vantagem desta segunda opção é o fato de que as apresentações não ficariam repetitivas, já que cada grupo apresentaria uma questão apenas.
Com isso, o terceiro momento de 100 minutos será definido de acordo com a forma pelo qual o professor optou por conduzir a dinâmica. Ou os alunos fazem uma roda de discussão para debater as respostas formuladas em grupo, ou uma apresentação formal (utilizando slides ou a lousa) poderiam ser propostas. Neste terceiro e último encontro envolvendo o caso, o docente deve complementar as informações esperadas na resposta de cada questão, traçando um paralelo com a aula teórica.
Ressalta-se que o professor está livre para escolher a melhor maneira de conduzir a utilização do caso, mas que considere fomentar as discussões, induzindo os alunos a pensarem em diferentes ângulos de resposta e solução às questões. Assim, sugere-se que no final do terceiro momento, o professor dê algum brinde (como uma caixa de chocolates) ao grupo que for mais criativo e profundo na elaboração das respostas, de forma a estimular e motivar os alunos e colaborar com o objetivo da aula, a qual versará sobre estratégia e inovação.
2.3 Análise do caso
A análise do caso seguirá as questões propostas previamente apresentadas. Ressalta-se que são admitidas respostas subjetivas, desde que suficientemente fundamentadas. Com isso, algumas sugestões serão feitas para cada questão:
A Questão 1 versa sobre a relação entre “empreendedorismo” e “estratégias de inovação”. Nesta questão, espera-se que o aluno identifique a oportunidade ou espaço que motiva o IBS, em seu ambiente laboral, a constante busca pelo conhecimento para, consequentemente, conseguir e manter vantagem competitiva, identificar e explorar oportunidades, assim como manter um forte capital humano detentor de conhecimento. Procurando aumentar a sua produtividade, o capital social é parte essencial para o acesso a recursos complementares que aumentem as capacidades competitivas e qualidades produtivas no mercado. Essa mentalidade empreendedora motiva a mudar de estratégias desenvolvidas de maneira abrangente considerando a equipe técnica do projeto Vaca Móvel desenvolvido pelo Instituto, por exemplo.
Já a Questão 2 busca induzir o discente à uma reflexão que remete à evolução do setor de serviços ao longo dos anos, fato ilustrado implicitamente no caso. Aqui, o docente deve conduzir o aluno a pensar sobre as estratégias tomadas de acordo com o progresso da tecnologia no setor de serviços. Tomando como exemplo o caso, pode-se verificar que o IBS, no cenário da COVID-19, por exemplo, conseguiu continuar seus atendimentos de forma virtual, visto que a empresa já tinha forte adesão à tecnologia. Outros exemplos passíveis de serem citados, é a questão de levar o laboratório até o ambiente rural, caracterizando uma inovação que, inclusive, prioriza o bem-estar do produtor rural.
A ‘inovação’ está incluída nas tomadas de decisões estratégicas do IBS. Neste sentido, a Questão 3 questiona ao aluno se é possível afirmar que a presença de escritórios de apoio no território nacional é parte das estratégias de inovação do Instituto. Portanto, espera-se que o discente compreenda que a disposição de pontos de suporte do IBS no território brasileiro visa atender seus clientes prontamente, caracterizando positivamente uma das estratégias do Instituto.
A Questão 4, por sua vez, busca uma opinião do aluno quanto aos efeitos da estratégia de inovação do IBS quando do Vaca Móvel e da CheckMilk, em relação aos prós e contras de tais desenvolvimento. Esta questão busca promover uma reflexão quanto aos contras das estratégias de inovação, reforçando que as mesmas devem ser viáveis à empresa. Em outras palavras, busca-se, aqui, transmitir ao aluno que as estratégias de inovação devem refletir a realidade organizacional, ou seja, que a empresa inove desde que tenha reconhecido suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Diretamente relacionada à questão quatro, a Questão 5 visa despertar a criatividade nos alunos, mediante o caso exposto e o referencial teórico oferecido, estratégias a serem adotadas pelo IBS para que o Instituto se expanda em escala internacional. Sendo assim, espera-se que a resposta a esta questão seja subjetiva, mas que dê seguimento à evolução relatada no caso. Um exemplo de estratégia baseia-se no conceito de cooperação, cujo Instituto poderia iniciar seu processo de internacionalização formando redes de contato, a princípio.
Para finalizar, a Questão 6 propõe um questionamento sobre o formato de gestão em empresas do terceiro setor. Em outras palavras, a pergunta questiona se existe maior complexidade no processo de definição de uma estratégia de inovação comparativamente com empresas com fins lucrativos. Esta reflexão objetiva aproximar o discente ao formato de gestão de empresas do terceiro setor, com especificidade no agronegócio, as quais usualmente não são discutidas nos cursos de graduação. Conforme o relato do caso, é possível perceber que a maneira de administração do terceiro setor não se diferencia-se de outros formatos de empresa, ao contrário, nesta categoria preza-se pelo alto nível de inovação que impacta na captação de recursos.
Ressalta-se que as discussões propostas para as perguntas são apenas sugestões, cabendo ao docente a melhor forma de abordar os conceitos teóricos e utilizar este caso prático como exemplo.
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1Doutorando em Administração – UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas. email: rcerveir@gmail.com
2Doutorando em Administração – UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas. email: nagelabianca.prado@gmail.com
3Doutor em Administração, Livre docente em Administração – UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas. email: chfcunha@gmail.com