REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cl10202601201330
Lenimara das Neves Pereira Santos
RESUMO
Esta pesquisa objetiva analisar o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional da escola. Ao elaborar o referencial teórico pautou-se em Cultura Organizacional da escola (discorrendo sobre cada uma das dimensões), liderança transformacional, suporte da liderança e relacionamento do time. Para que se testasse o modelo apresentado, utilizou-se a pesquisa quantitativa, descritiva, de coleta de dados primários com 411 respondentes. A coleta ocorreu por meio de questionário online e análise dos resultados deu-se através do Método de Modelagem de Equações Estruturais (MEE) estimado por Mínimos Quadrados Parciais. Tal trabalho corrobora teoricamente no sentido de proporcionar uma discussão mais ampla sobre esta temática, elucidando o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional, incentivando um estudo mais aprofundado sobre teoria comportamental nas organizações escolares e a relação com a gestão. Contribuindo de maneira prática para que a comunidade escolar e a liderança da mesma possam analisar-se enquanto organização, instigando e estimulando mudanças de posturas, implementação de práticas organizacionais inovadoras e eficazes.
Palavras-chave: Cultura Organizacional, Liderança transformacional, Suporte da Liderança, Relacionamento do time e Dimensões da cultura.
ABSTRACT
This research aims to analyze the effect of transformational leadership, leadership support and team relationships on the dimensions of the school’s organizational culture. When the theoretical framework was elaborated, it was based on the school’s Organizational Culture (discussing each of the dimensions), transformational leadership, leadership support and team relationship. In order to test the model presented, a quantitative, descriptive research was used, with primary data collection with 411 respondents. Data collection was carried out through an online questionnaire and analysis of the results was done using the Structural Equation Modeling Method (SEM) estimated by Partial Least Squares. Such work corroborates theoretically in the sense of providing a broader discussion on this theme, elucidating the effect of transformational leadership, leadership support and team relationships in the dimensions of organizational culture, encouraging a more in-depth study about behavioral theory in school organizations and the relationship with management. Contributing in a practical way so that the school community and its leadership can analyze themselves as an organization, instigating and stimulating changes in attitudes, implementation of innovative and effective organizational practices.
Keywords: Organizational Culture, Transformational Leadership, Leadership Support, Team Relationships and Dimensions of Culture.
1. INTRODUÇÃO
Ao fim da década de 70 e começo dos anos 80, emergiu o interesse pelo tema cultura organizacional tanto por parte de indivíduos ligados à administração quanto de pesquisadores da área (Chatman & O’Reilly, 2016). Vale ressaltar que ainda na década de 40 surge a Teoria Comportamental como processo de evolução da Escola das Relações Humanas, que mantinha-se firme na condição de se recusar a aceitar a ideia de que a satisfação do servidor de uma organização dava origem, intrisecamente, a eficiência na ação de trabalhar (Lima et al., 2023). Somente a partir dos anos 2000, aqueles que pesquisam essa temática relacionada à cultura nas organizações, iniciaram a descoberta de uma relação muito próxima entre o fator cultural, a performance organizacional e a conduta de seu pessoal no âmbito da organização (Warrick, 2017).
Sendo assim, para Chatman e O’Reilly (2016) é possível compreender uma organização como sendo a aptidão do grupo de gerar valor, pois, isso transforma a cultura em um essencial princípio para que se almeje alcançar resultados satisfatórios.
A liderança transformacional, concentra-se em firmar diretrizes, parâmetros e culturas que abracem o propósito de ocasionar, a partir da cultura organizacional, o avanço na qualidade do processo ensino-aprendizagem (Day et al., 2016). Isso acaba dando abertura para o surgimento de diversas definições usadas na tentativa de compreender o conceito de liderança no contexto da cultura organizacional das escolas (Kelemen et al., 2020).
Nessa linha de raciocínio, é importante frisar que existem diversas dimensões da cultura numa organização (Mohelska & Sokolova, 2018). Mohelska e Sokolova, (2018), argumentam que a cultura organizacional reflete as dimensões burocrática, de apoio, de mercado, de clã, de adhocracia e a inovadora. Parte-se ainda do pressuposto de que gerar mudança e construção da cultura organizacional não é tarefa simples (Hanifah et al., 2019).
Diante do discutido anteriormente e da ausência de trabalhos que investiguem o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e o relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional nas escolas (Velarde et al., 2022), este trabalho se propõe a preencher esta lacuna. Espera-se auxiliar na compreensão do espaço escolar enquanto organização, dos diferentes campos dimensionais da cultura organizacional e do papel da liderança transformacional no processo de construção da respectiva cultura.
Isso posto, a pergunta de pesquisa deste trabalho é qual o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e o relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional escolar? Neste sentido, esta pesquisa traz como objetivo analisar o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões cultura organizacional da escola (burocrática, de apoio, de mercado, de clã, de adhocracia e de inovação).
Trata-se de uma pesquisa de cunho quantitativo, descritiva, de corte transversal e de coleta de dados de caráter primário, fazendo uso de questionário como ferramenta para tal coleta, apresentando como público-alvo da pesquisa professores da educação básica. A testagem de mensuração durante a pesquisa da cultura organizacional, é complexa (Burhanuddin, 2019) e por isso será utilizado o método de Modelagem de Equações Estruturais (MEE) estimado por Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM).
Como justificativa teórica tende a colaborar com a ampliação do debate sobre o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional na escola, bem como possibilitar espaços de reflexão e discussão sobre a teoria comportamental, elucidando o fato de que a unidade de ensino precisa ser entendida como sendo uma organização, uma linha teórica ainda pouco explorada (Mohelska & Sokolova, 2018).
Essa pesquisa abarca como justificativa prática a contribuição para que a comunidade escolar e a liderança dela possam analisar-se enquanto organização. Espera-se, assim, que se desperte o interesse no efeito das dimensões da cultura organizacional em seu espaço, fortalecendo a imagem de relevância do papel da liderança transformacional, instigando e estimulando mudanças de posturas, implementação de práticas organizacionais inovadoras com o intuito de melhorar os resultados individuais e coletivos, culminando na melhoria do processo ensino/ aprendizagem (Velarde et al., 2022).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL DA ESCOLA
Entende-se cultura como um agrupamento de critérios que estão interligados à maneira de reação, pensamento e sentimento que direcionam o modo de viver de um determinado grupo de indivíduos (Tian et al., 2018). Para Warrick (2017) uma determinada cultura organizacional pode ser construída intencionalmente ou casualmente e é a liderança que assume para si uma função primordial nesse processo.
Contudo, gerar uma cultura organizacional numa tentativa de se alcançar resultados melhores, exige que se vá além do discurso teórico (Sabancı et al., 2017). É necessário que se valorize lideranças com visão sistêmica, que almeje o alinhamento das estratégias e com habilidade para decidir quais passos serão dados.
Vale ressaltar que a cultura é um fator preponderante para se alcançar êxito tanto dos alunos quanto dos demais resultados da instituição, visto que os stakeholders (líder, funcionários, professores, famílias, alunos, comunidade) interferem na cultura organizacional da unidade de ensino, bem como são afetados por ela (Sabanci et al., 2017). Ao se levantar a relevância da cultura na escola, deseja-se que a liderança tenha responsabilidade na tentativa de manutenção de um ambiente escolar positivo, no qual os docentes e discentes se apoiem e inovem em prol do bem comum. Assim, espera-se que haja uma tentativa de se enxergar a escola cada vez mais como uma organização, almejando avanços na qualidade do que é ofertado no ensino e nos relacionamentos pessoais (Louis & Murphy, 2017).
A literatura existente sobre essa temática apresenta algumas dimensões da cultura organizacional: cultura burocrática, cultura de apoio, de mercado, cultura clã, cultura adhocrática e cultura de inovação (Mohelska & Sokolova, 2018). O conjunto dessas dimensões é importante na determinação da concepção de sucesso das ações políticas implantadas na escola, potencializando a produtividade eficiente do professor e remodelando a percepção de tais ações de criação de uma cultura organizacional na instituição de ensino (Kraft et al., 2016).
2.2 LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
A liderança transformacional é conceituada como um modelo de liderar que se ocupa com a inspiração e motivação dos funcionários na busca pelas metas estabelecidas. Isso ocorre por meio de novas atitudes, padrões, valores. Assim, líderes transformacionais carregam consigo a possibilidade de gerar mudanças positivas na organização com força para influenciar e moldar a visão daqueles que dela fazem parte (Arnold, 2017).
Desse modo, a liderança precisa possuir ciência sobre a cultura organizacional, seu papel, características e benefícios. Mesmo sofrendo interferência de diversos fatores dentro de uma instituição, é uma cultura que tende a refletir o liderar (Warrick, 2017).
A liderança transformacional apresenta perfil carismático, influente e capaz de construir uma relação de confiança, respeito e consideração por parte de seus liderados (Arnold, 2017). Uma liderança transformacional impacta diretamente na performance dos servidores na escola, tornando-os satisfeitos, motivados e buscando performar cada vez melhor.
Na visão de Lasrado & Kassem (2020) a capacidade de reação de um líder transformacional diante dos problemas, minimiza os seus impactos e ameniza as crises. Nessa perspectiva, em um ambiente escolar, a liderança tende a exercer forte poder sobre a aprendizagem do aluno, ficando atrás somente do ensino alcançado na classe (Day & Sammons, 2016).
A liderança transformacional escolar requer a instauração de políticas de inspeção e acompanhamento ao que se refere a garantia da qualidade do ensino. Entende-se, ainda, que para ser uma ferramenta de sucesso, esse tipo de liderança deve estar em concordância com as necessidades pessoais dos docentes (Kwan, 2020).
Assim, o gestor escolar é uma ferramenta relevante para o compromisso e satisfação do seu grupo, principalmente educadores (Dou et al., 2017). Frente a tal contexto, hipotetiza-se que:
H1a: A liderança transformacional melhora a cultura organizacional da escola.
2.3 RELACIONAMENTO DO TIME
O alicerce de uma instituição de bom desempenho é uma equipe motivada para atuar na benfeitoria em prol do outro, da sociedade e da organização (Lauritzen et al., 2021). Nessa perspectiva de relacionamento de time (equipe), seus componentes precisam estar abertos para compartilhar conhecimentos, recursos, monitorando juntos a harmonia de seu empenho. Um time fortalecido demanda de indivíduos que reajam diante de comportamentos (independentemente de serem positivos ou negativos), entendendo quais práticas atrairão valor e recompensa e quais são irrelevantes (Warrick, 2017).
Nota-se, então, que as escolas possuem uma dependência cada vez maior das qualidades dos seus servidores, do relacionamento da equipe e de sua liderança. É necessário que se destaque a existência de um sentimento de comprometimento organizacional, de apreço que um trabalhador desenvolve por sua instituição (Razzaq et al., 2018). Nas escolas públicas, principalmente, realizar o gerenciamento do comprometimento organizacional que promova o brio do trabalhador é uma tarefa complexa e recomenda-se que seja uma inquietação para todo gestor (Suzuki & Hur 2020) para que haja resultados satisfatórios da conformidade de princípios e compromisso entre as relações servidor/organização e servidor/equipe (Chatman & O’Reilly., 2016).
Quem ocupa a função de líder está vigilante às questões que possam interferir no relacionamento do grupo (Liao, 2017).
H2a: O relacionamento com o time melhora a cultura organizacional da escola.
2.4 SUPORTE DA LIDERANÇA
É relevante que quem ocupar a função de líder, demonstre suporte aos seus liderados, que precisam entender e desenvolver o sentimento de que não estão sozinhos e que poderão contar com seu gestor (Owens & Hekman, 2016). No processo de construção da cultura organizacional escolar as atitudes de suporte da liderança que são vistas como essenciais são: (i) priorizar a cultura e estratégias; (ii) gerar a compreensão transparente da atual condição da cultura no ambiente; (iii) educar, comunicar e enredar os servidores nos ideais que defende para a cultura organizacional; (iv)gerenciar sua equipe; (v)recompensar ações atuantes dentro do que se almejou; vi colocar-se como ferramenta de apoio aos professores e todos da comunidade escolar (Kelemen et al., 2020).
Portanto, cada unidade de ensino assume a responsabilidade de detectar as crenças principais, criando uma visão que se possa compartilhar, monitorando a disparidade entre a realidade e os objetivos traçados, delimitando as estratégias de mudança que poderão minimizar as falhas (Sabancı et al., 2017). O suporte do líder tende a ser pertinente para que a cultura organizacional seja implantada, uma vez que é manipulada e operada pela liderança (Sabancı et al., 2017). Diante do exposto, hipotetiza-se que:
H3a: O suporte da liderança melhora a cultura organizacional da escola.
2.5 DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
2.5.1 CULTURA BUROCRÁTICA
A primeira dimensão a ser apresentada é a cultura burocrática (Lee et al., 2016) que busca favorecer a utilização de instrumentos administrativos que incorporem clareza e funcionalidade aos processos.
De acordo com Burhanuddin (2019), a cultura burocrática origina uma instituição que canaliza sua inquietação para as questões estruturadas hierarquicamente, numa relação de poder e atribuições sistematizadas, apreciando ações rígidas, estáveis que controlam e emanam poder.
De acordo com Gonçalves (2021) quando o contexto burocrático é o escolar, algumas características e instrumentos usados são identificáveis em termos de regras e documentos, tratando-se de um espaço composto por produtores de conhecimento complementares entre si. Portanto, a cultura burocrática pode ser vista como um elemento principal no processo de compreensão da transformação e avanço da escola(Seashore & Lee, 2016).
Em suma, a cultura burocrática é caracterizada por apresentar em sua espinha dorsal organizacional padrões e diretrizes claramente definidos, controlando rigorosamente as ações e as responsabilidades direcionadas a cada componente, que apresentam uma tendência a serem zelosas, metódicas e com alto teor de praticidade em suas atitudes (Pedraja-Rejas et al., 2020).
Diante do que foi discutido, espera-se que a liderança transformacional reduza o componente de cultura burocrática escolar, pois esse tipo de liderança pode apresentar dificuldade em organização e administração.
H1b: A liderança transformacional reduz a subcultura burocrática da escola.
H2b: O relacionamento do time reduz a subcultura burocrática da escola.
H3b: O suporte da liderança reduz a subcultura burocrática da escola.
2.5.2 CULTURA DE APOIO
A cultura colaborativa ou de apoio tange como referencial valores e crenças que apoiarão e estimularão a coragem das pessoas, a fim de que se envolvam com toda a estrutura de interação na busca por conquistar as metas propostas, tanto individuais quanto coletivas (Arnold, 2017). É uma dimensão cultural que preza por princípios que levem a colaborar, confiar e apoiar, manifestados na potencialização do trabalho em grupo (Lee et al., 2016).
Assim, esta subcultura é sempre voltada para a ajuda mútua, com colaboração e visão de trabalhar em e para a equipe, mesmo apresentando crenças que encorajam o sujeito individualmente, conseguem também estimulá-lo a se manter envolto nos processos de interação que almejam resultados coletivos (Sun & Wang, 2017).
Neste sentido, espera-se que a Liderança Transformacional aumente o componente de Cultura de Apoio da cultura organizacional da escola ao ofertar suporte e auxiliar sua equipe a corresponder melhor aos desafios para superar os obstáculos.
H1c: A liderança transformacional melhora a subcultura de apoio da escola.
H2c: O relacionamento do time melhora a subcultura de apoio da escola.
H3c: O suporte da liderança melhora a subcultura de apoio da escola.
2.5.3 CULTURA DE MERCADO
A subcultura de mercado é aquela que recebe influência externa, priorizando o ato de competir para que se obtenha lucro e resultados superiores (Burhanuddin, 2019). Neste tipo de subcultura, as organizações buscam acompanhar as tendências de mercado e se orientando a partir delas, almejando áreas de atuação e embasamento focados em seus clientes, seu público (Barreto et al. 2013).
Assim, a subcultura de mercado apoia-se nas operações externas à escola. Portanto, cada componente de uma organização baseada nessa subcultura, é orientado para o sucesso da clientela, almejando prioritariamente a realização e eficácia no serviço oferecido (Lee et al., 2016).
Os líderes de mercado, em sua maioria, têm um perfil mais exigente e com maior severidade, por enfatizar a vitória em relação a possíveis concorrentes (Barreto et al. 2013).
H1d: A liderança transformacional melhora a subcultura de mercado da escola.
H2d: O relacionamento do time melhora a subcultura de mercado da escola.
H3d: O suporte da liderança melhora a subcultura de mercado da escola.
2.5.4 CULTURA DE ADHOCRACIA
A cultura adhocrática é concentrada com maior ímpeto na capacidade da organização em se adaptar, na criatividade, na condição para a inovação e ainda, na maneira como se posiciona e responde às transformações (Burhanuddin, 2019). Apresenta uma visão direcionada ao dinamismo, na qual a organização manifesta o seu ensejo para o autodesenvolvimento de cada pessoa da equipe (Lee et al., 2016).
A subcultura adhocrática é propícia para ocupar-se com circunstâncias inesperadas, com tendência a se manter flexível, demonstrando alta capacidade em se ajustar, gerenciar os riscos e experimentar novas iniciativas. Desse modo, quem lidera precisa apresentar uma clareza de visão, sendo empoderado, empreendedor e participativo (Burhanuddin, 2019).
Diante do exposto, a Liderança Transformacional aumenta o componente de Cultura de Adhocracia da CO da escola ao possuir habilidade de gestar situações inesperadas, mantendo-se flexível e administrando os riscos.
H1e: A liderança transformacional melhora a subcultura de adhocracia da escola.
H2e: O relacionamento do time melhora a subcultura de adhocracia da escola.
H3e: O suporte da liderança melhora a subcultura de adhocracia da escola.
2.5.5 CULTURA DE CLÃ
A subcultura de clã possui um olhar voltado para o interno, destacando como prioridade o prazer no ambiente de trabalho, ações de flexibilidade e um entrelace harmonioso entre os membros da equipe (Burhanuddin, 2019).
Nesta subcultura prioriza-se o desenvolvimento humano e direciona-se o valor à participação ativa nas decisões tomadas. Portanto, a autoridade do líder possivelmente fluirá melhor com o engajamento e compromisso dos seus liderados para com a organização (Barreto et al. 2013).
A subcultura de clã faz com que a escola seja pautada na boa comunicação facilitando a prática das atividades, encorajando os servidores a compartilharem seus conhecimentos, competências e vivências. Adicionalmente, esse tipo de cultura preocupa-se em garantir sua constância, concentrando-se sempre em tradição, trabalho coletivo, cumplicidade, metas comuns, comprometimento e participação ativa de todos, que incorre em delegar uma conotação maior de atenção ao objetivo interno (Lee et al., 2016).
Dessa forma, entende-se que a LT reduz o componente de Cultura Clã da Cultura Organizacional da escola quando não gera uma boa comunicação, comprometendo a confiança e a flexibilidade na instituição.
H1f: A liderança transformacional reduz a subcultura de clã da escola.
H2f: O relacionamento do time reduz a subcultura de clã da escola.
H3f: O suporte da liderança reduz a subcultura de clã da escola.
2.5.6 CULTURA DE INOVAÇÃO
A subcultura de inovação é conceituada por Hanifah (2019) como um agrupamento de parâmetros e valores culturais organizacionais que defende a modernização de uma organização, o implantar do novo. Na subcultura de inovação, destaca-se, ainda, que a mudança ocorre por meio de estratégias versáteis, que exigem predisposição para o crescimento utilizando como recurso para tal, a descoberta, o desafio, o assumir de riscos. É uma cultura que prioriza comportamento como tarefa criativa, que demanda adaptação constante para que se mantenha um sistema de gestão na organização (Lee et al., 2016).
No ambiente escolar não é diferente. Há a necessidade de abranger a cultura de inovação como critério na busca por estratégias de sucesso, numa tentativa de melhorar o serviço ofertado, os processos e os resultados (Hanifah et al., 2019).
Na escola, a função do gestor voltado para a inovação precisa tornar-se recorrente a cada ano, com a visão de que inovar abraça desde as mínimas mudanças até as grandes descobertas (Kahn, 2018).
Na dimensão da cultura de inovação a organização concentra-se sempre no que acontece externamente no seu ramo de atuação, buscando manter um diferencial em relação às demais, explorando sempre novas oportunidades e ferramentas inovadoras (Reis & Azevedo, 2015).
Assim, a Liderança Transformacional aumenta o componente de Cultura de Inovação da CO da escola quando realiza a gestão da mudança, exercendo a habilidade para o novo, inovando no presente, para transformar o futuro.
H1g: A liderança transformacional melhora a subcultura de inovação da escola.
H2g: O relacionamento do time melhora a subcultura de inovação da escola.
H3g: O suporte da liderança melhora a subcultura de inovação da escola.
2.6 MODELO PROPOSTO
A proposta do modelo estrutural encontra-se embasado na fundamentação teórica discorrida durante a pesquisa, apresentado na Figura 1, para testar a associação entre as hipóteses, geradas a partir dos constructos: Cultura Organizacional, Liderança Transformacional, Suporte da Liderança e Relacionamento do Time.
Figura 1: Modelo Teórico Proposto.
Fonte: Elaborado pela autora.
3. METODOLOGIA
Este capítulo detalha a metodologia adotada na pesquisa, que tem como objetivo a análise do efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas seis dimensões refletidas pela cultura organizacional escolar, com abordagem quantitativa e descritiva, utilizando uma estrutura de corte transversal e coleta de dados primários sendo o campo de pesquisa as escolas públicas e privadas de educação básica no Brasil.
A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário eletrônico, utilizando o Google Forms. Este questionário foi direcionado a professores do ensino básico brasileiro, incluindo aqueles que temporariamente não exercem funções de regência de classe. A amostragem adotada foi não-probabilística, seguindo as diretrizes propostas por Taherdoost (2016). O instrumento de coleta consistiu em 51 questões baseadas em escalas Likert de cinco pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Além destas, o questionário incluiu 5 questões demográficas e uma pergunta de controle para assegurar a adequação do público-alvo.
Na fase de planejamento desta pesquisa, estabeleceu-se o tamanho mínimo da amostra, para garantir validade e poder estatístico dos testes de hipóteses a realizados, por meio do uso do G*Power (Faul et al., 2007).
A determinação do tamanho da amostra pelo G*Power envolve a definição de parâmetros de entrada baseados em considerações teóricas e práticas. O tamanho do efeito (f²) foi estipulado em 0,15, considerado um efeito médio de acordo com as convenções estabelecidas por Cohen (1988).
Para a análise de dados, utilizou-se o modelo de Equações Estruturais com Mínimos Quadrados Parciais (PLS-SEM), que é particularmente indicado para avaliar relações complexas entre construtos latentes e suas variáveis manifestas (Hair Jr. et al., 2020). Na sequência, procedeu-se com a análise da confiabilidade dos indicadores por meio da consistência interna dos construtos que foi avaliada por três critérios. O primeiro foi o Alfa de Cronbach ( ∞ ), no qual um ponto de corte de maior ou igual 0,7 indica uma confiabilidade aceitável. Além disso, a confiabilidade foi também verificada por meio de Rho_A ( PA ) de Dijkstra e Henseler (2015), que segue o mesmo ponto de corte de 0,7. Por fim, avaliou-se a confiabilidade composta CC, para cada construto, com valores superiores a 0,7 indicando adequação (Hair Jr. et al., 2020). Na terceira etapa verificou-se se os construtos exibem validade convergente, por meio da análise da Variância Média Extraída (AVE) de cada construto. Empregou-se inicialmente o Critério de Chin (1998). A sequência, seguiu-se com o critério de Fornell e Larcker (1981). Por último, verificou-se a razão entre heterotrait e monotrait (HTMT) proposto por Henseler et al. (2015) com um ponto de corte de 0,85 tendo sido adotado, visto que os construtos são conceitualmente semelhantes.
Para garantir a robustez das inferências na estimação do modelo estrutural proposto por meio de PLS-SEM, analisou-se a qualidade do modelo estrutural. O primeiro aspecto avaliado foi se havia a presença de multicolinearidade entre os construtos preditores por meio do Variance Inflation Factor (VIF).
Na sequência verificou-se a capacidade preditiva do modelo por meio do Stone-Geisser’s Q-Square (Q2) (Geisser, 1974; Stone, 1974). O poder explicativo do modelo foi avaliado por meio do Coeficiente de Determinação (R2) (Chin, 1998).
Os testes de hipóteses foram então conduzidos por meio do PLS-SEM acompanhado Hair et al. (2020).
Esta pesquisa, contou ao final com 411 respondentes. Os dados foram coletados entre os meses de junho e agosto de 2023. O tamanho mínimo da amostra seguiu os parâmetros sugeridos por Ringle et al. (2014), e foram calculados no G*Power de modo a assegurar que o tamanho da amostra fosse suficiente para a detecção dos efeitos esperados nas hipóteses testadas.
TABELA 1 – TESTE G*POWER
Fonte: Dados da pesquisa.
O tamanho total da amostra calculado foi de 77 participantes, o que atende ao poder desejado para as análises planejadas. O poder real, calculado como 0,8017655, indica que o tamanho da amostra de 77 é suficiente, com um poder ligeiramente acima do limiar de 0,80. Nota-se que a amostra obtida (411) foi superior ao mínimo requerido.
Figura 11: Modelo validado
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pela autora.
4. ANÁLISE DOS DADOS
4.1 VALIDAÇÃO DO MODELO DE MENSURAÇÃO
Figura 2: Modelo Estrutural
Fonte: Dados da pesquisa.
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este estudo apresentou a hipótese H1a onde a liderança transformacional melhora a cultura organizacional da escola. Hipótese esta, que permanece como validada, corroborando com a afirmação do autor Antonopoulou et al. (2021) quando enfatiza que a função da liderança é parâmetro fundamental nas organizações de ensino. A Liderança Transformacional é a que apresentou maior efeito, aumentando todos os componentes de Cultura, ou seja, potencializa todos os componentes. A cultura organizacional (CO) requer condutas gerenciais adequadas para se desenvolver, transformando-se num importante instrumento para que estratégias, missão, valores, dentre outros, possam ser elaborados e garantidos (Mohelska & Sokolova, 2018).
Em relação a hipótese H2a que abarca como sugestão que o relacionamento com o time melhora a cultura organizacional da escola, entendeu-se que os dados obtidos validaram a mesma, uma vez que o efeito e o impacto são relevantes. É necessário que se oferte apoio a todos os que compõem a comunidade escolar, ficando evidente que quanto mais suporte a liderança oferece, mais a CO torna-se compacta, possivelmente, melhorando o nível do processo de ensino-aprendizagem que é entregue aos alunos, atingindo os resultados propostos (Schmitt et al., 2016). Percebeu-se ainda que os valores referentes a Cultura de Adhocracia na análise de HTMT, não se confirmou.
Contudo, a atuação da liderança volta a ser destaque, uma vez que um time coeso, consciente de suas funções e potencial, atuando em benefício ao coletivo e em busca de resultados positivos, estará diretamente vinculado a capacidade do gestor em articular, orientar e fortalecer esse relacionamento.
Uma escola com uma cultura organizacional favorável, gerando um ambiente promissor e saudável, propício para conquistar resultados de excelência, demandará uma gestão capaz, eficiente, com habilidades muito peculiares e conhecimento específicos, pois, a organização caminhará guiado pelo gestor, que tem condições sim de melhorar ou não a estrutura organizacional e os resultados de sua instituição, podendo acarretar um cenário difícil caso não atenda a tais especificações.
Tem-se deparado com gestores que nem sequer conhecem suas atribuições, ou apresentam conhecimento e formação em gestão, líderes manipuláveis. No Brasil, a maioria dos cargos de liderança em escolas públicas é apadrinhamento político, o que acaba por comprometer todos os atores envolvidos e resultados alcançados, minimizando-se a fundamentalidade da função e sua extrema relevância. Os resultados apontam para essa condição de importância tanto na estruturação das culturas no espaço escolar, quanto ao relacionamento do time e suporte da liderança aos seus comandados, uma vez que não se pode ofertar sustentação e apoio sem conhecimento de causa.
6. CONCLUSÃO
Esta pesquisa trouxe como objetivo analisar o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional da escola (burocrática, de apoio, de mercado, de clã, de adhocracia e de inovação). A contribuição teórica pauta-se em colaborar com a ampliação do debate e estudos sobre o efeito da liderança transformacional, do suporte da liderança e do relacionamento do time nas dimensões da cultura organizacional na escola (Mohelska & Sokolova, 2018).
Portanto, conclui-se que a liderança transformacional influi na cultura organizacional da escola, a ponto da instituição que almeja avanços em seus índices e resultados, só o fará, numa ação conjunta entre a equipe, com uma liderança forte e com coesão em termos de cultura organizacional. É dar o suporte necessário para que a escola construa e entregue esse conhecimento de forma adequada e satisfatória, tanto para performar positivamente nos indicadores, quanto ao que é preciso entregar à sua clientela.
Ao que tange implicações práticas, fica assinalado que a liderança transformacional, o suporte da liderança e o relacionamento do time, quando bem estruturados, tendem a fazer com que todos os departamentos da escola funcionem bem, indo da merenda que dá a cadência do funcionamento, até a relação entre a parte pedagógica e a administrativa. O que está sendo documentado com esse estudo é que existem passos que antecedem ao ajustamento da cultura organizacional. Se não houver o preparo do líder com características para transformar, um suporte dessa liderança e um time (equipe) bem entrosado, a CO tende a apresentar muitas dificuldades.
Contudo, apesar dos resultados significativos desta pesquisa, estudos futuros precisarão ser realizados, podendo incorporar inclusive, questões como requisitos fundamentais para ser gestor, qual o perfil mais comum, estudar o ambiente e índices de instituições que não apresentam uma CO coesa e bem elaborada.
Diante dos fatos e resultados, é válido afirmar que alguns problemas enfrentados por instituições passam pelo crivo da liderança. Um gestor transformacional precisará ter formação específica, habilidade para liderar, conhecimento de seu papel, das dimensões culturais e de todos os aspectos que compõem a cultura organizacional de sua escola.
Com o intuito de contribuir de forma prática, essa pesquisa preenche a lacuna apresentada por Velarde et al. (2022) que é colaborar para que a comunidade escolar e sua liderança possam analisar-se enquanto organização, buscando novas ferramentas e estratégias de ação para iniciar uma mudança na cultura organizacional da qual faz parte.
É conclusivo ainda que, o estilo da liderança de uma organização é responsável direto pelo sucesso da mesma, elevando elementos como esforço extra (capacidade em motivar seu time para tal), eficácia (na percepção de como o gestor interage com os diferentes tipos de cultura) e satisfação ( com a metodologia de trabalho da gestão em relação ao grupo), gerando e gerindo uma organização forte e estruturalmente saudável ( Antonopoulou et al. 2021).
REFERÊNCIAS
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