REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ch10202504301618
Caio Baldissera;
Pabulo Matheus Ferreira;
Orientador: Prof. Gilson José da Silva
RESUMO
Este trabalho tem como objetivo diagnosticar a gestão do processo da empresa do ramo de hortifruti na cidade de Catanduva-SP, e apresentar uma proposta de melhoria, utilizando ferramentas de gestão de Organização, Sistemas e Métodos (OSM). A metodologia adotada envolve a análise detalhada dos processos organizacionais, identificação de gargalos e ineficiências, e a aplicação de técnicas de mapeamento e redesenho de processos. O estudo inicia-se com o levantamento do perfil da empresa e suas características. Em seguida, é realizado um diagnóstico abrangente da área comercial da empresa, através de entrevistas com gestores e colaboradores, e observação direta do processo. Esta etapa visa mapear o fluxo de atividades, identificar pontos críticos e coletar dados relevantes para a avaliação do desempenho dos processos. Com base nos dados coletados, são aplicadas ferramentas como Fluxogramas, Organograma, SIPOC, Macrofluxo, Análise SWOT, Plano de Ação para estruturar as informações e facilitar a identificação de problemas e oportunidades de melhoria. A seguir, é realizada uma análise crítica, destacando os principais problemas encontrados e suas possíveis causas. A partir do diagnóstico, é desenvolvida uma proposta de melhoria na área da qualidade. Finalmente, o trabalho apresenta um Plano de Ação, com etapas, prazos e recursos necessários. Espera-se que as melhorias sugeridas proporcionem um aumento significativo na satisfação dos clientes, contribuindo para a competitividade e sustentabilidade da empresa.
Palavras-chave: Gestão de Processos, Organização, Sistemas e Métodos, Melhoria Contínua.
ABSTRACT
This study aims to diagnose the process management of the company of the fruit and vegetable company in the city of Catanduva-SP, and to present a proposal for improvement using Organization, Systems and Methods (OSM) management tools. The methodology adopted involves a detailed analysis of organizational processes, identification of bottlenecks and inefficiencies, and the application of process mapping and redesign techniques. The study begins with a survey of the company’s profile and its characteristics. Next, a comprehensive diagnosis of the company’s commercial area is carried out through interviews with managers and employees, and direct observation of the process. This stage aims to map the flow of activities, identify critical points and collect relevant data to evaluate process performance. Based on the data collected, tools such as Flowcharts, Organization Chart, SIPOC, Macroflow, SWOT Analysis, and Action Plan are applied to structure the information and facilitate the identification of problems and opportunities for improvement. Next, a critical analysis is carried out, highlighting the main problems found and their possible causes. Based on the diagnosis, a proposal for improvements in the area of quality is developed. Finally, the work presents an Action Plan, with steps, deadlines and necessary resources. It is expected that the suggested improvements will provide a significant increase in customer satisfaction, contributing to the company’s competitiveness and sustainability.
Palavras-chave: Process Management, Organization, Systems and Methods, Continuous Improvement.
INTRODUÇÃO
Japiassu (1976, p. 74) argumenta que “a interdisciplinaridade se caracteriza pela intensidade das trocas entre os especialistas e pelo grau de integração real das disciplinas no interior de um mesmo projeto de pesquisa”. Sendo assim, a interdisciplinaridade busca integrar todos os conhecimentos de diversas áreas.
Segundo Werkema (1995, p. 6) processo seria:
Uma combinação dos elementos, equipamentos, insumos, métodos ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento de um serviço (Werkema, 1995, p6).
Portanto, processo é a união de todos os aspectos presentes na empresa, sendo uma cadeia sequencial de etapas com a finalidade de fornecer produtos e serviços, que irão ser utilizados pelos consumidores.
Ademais, de acordo com Costa e Politano (2008), o mapeamento de processos é crucial no apoio às empresas, pois busca compreender e melhorar os processos, e gerar padrões de conformidade. Além de proporcionar redução de custos, diminuição da complexidade do processo produtivo e aumento da produtividade.
Este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do ramo de hortifrúti, com o objetivo de compreender e descrever como funciona o processo de qualidade dentro da organização, desde as etapas iniciais até a sua aplicação no dia a dia. O tema escolhido para o trabalho interdisciplinar teve como foco a realização de uma análise descritiva da empresa. Para isso, o grupo optou por uma empresa que pudesse fornecer informações e dados acessíveis, o que facilitou tanto a construção do trabalho quanto o aprendizado individual de cada integrante.
De acordo com Drucker (1999), a definição precisa do mercado de atuação é essencial para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente, empresas que compreendem profundamente o seu mercado conseguem adaptar-se de forma ágil às mudanças e novas demandas, assegurando sua relevância ao longo do tempo.
Da mesma forma, Kotler e Keller (2012) reforçam que o mercado de atuação de uma empresa consiste no conjunto de clientes que compartilham necessidades e características específicas que a organização escolhe atender, por isso, delinear claramente este mercado é fundamental para guiar as estratégias de marketing e o desenvolvimento de produtos.
A empresa estudada atua principalmente no varejo de alimentos frescos, como frutas, legumes e verduras, oferecendo uma ampla variedade desses itens. Seu público-alvo é composto por moradores da região que valorizam a qualidade e a confiança de um ambiente especializado e de proximidade.
Embora esteja situada em um bairro residencial da cidade, a atuação da empresa não se limita a essa região, já que ela atende a toda a cidade, buscando fidelizar seus clientes por meio de um atendimento personalizado e diferenciado.
1.1 Missão, Visão e Valores
Embora a empresa de hortifruti não tenha formalizado sua missão, visão e valores, conversas com os proprietários revelam que esses conceitos estão presentes em suas práticas diárias.
A missão da empresa pode ser entendida como o compromisso em fornecer produtos frescos e de qualidade para a comunidade local, a visão é expandir seus serviços, consolidando-se como uma referência em conveniência e atendimento personalizado no bairro, já os valores são centrados na proximidade com os clientes, na honestidade e no trabalho familiar.
Foi sugerida a formalização desses conceitos, ressaltando sua importância estratégica para o futuro da organização.
Missão. Para Chiavenato (2004) a missão é o propósito orientador da organização, comunicando objetivos, valores e estratégia em uma declaração escrita para guiar e unificar os esforços dos membros e funcionários.
Sugestão: Oferecer à comunidade local alimentos frescos e de qualidade, com atendimento personalizado e familiar.
Visão. Chiavenato (2004) a define como a imagem que a organização tem de si e do seu futuro. É estabelecida sobre os fins da instituição e corresponde à direção suprema que a organização busca alcançar.
Sugestão: Tornar-se uma referência em varejo de alimentos frescos na cidade, ampliando a oferta de produtos e consolidando-se como a primeira escolha dos consumidores locais pela confiabilidade e excelência no atendimento.
Valores. Maximiano (2011) destaca que os valores representam os princípios éticos e morais que orientam o comportamento dos indivíduos dentro da organização, esses valores são fundamentais para estabelecer uma cultura organizacional sólida e alinhada com os objetivos da empresa.
Sugestão: Manter a proximidade com nossos clientes, conduzindo o negócio com honestidade, valorizando o trabalho familiar.
1.2 Principais Produtos
Segundo Kotler e Armstrong (2015), um produto é definido como qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para satisfazer um desejo ou necessidade, englobando não apenas objetos tangíveis, mas também serviços, eventos, pessoas e ideias.
Stanton, Etzel e Walker (2002) corroboram essa definição ao afirmarem que o termo “produto” se refere a tudo o que pode ser disponibilizado ao mercado para uso, consumo ou aquisição, e que atenda às necessidades ou desejos dos consumidores. Assim, a definição de produto é ampliada para incluir bens, serviços, pessoas, lugares e até mesmo ideias.
As hortaliças e verduras, em sua maioria, são adquiridas diariamente para garantir o máximo de qualidade e frescor aos clientes. Além dos produtos hortifrutigranjeiros básicos, a empresa também oferece itens sazonais, ajustando sua oferta conforme a época do ano.
Recentemente, a empresa expandiu suas operações com a inclusão de uma padaria, passando a oferecer pães, bolos e produtos de confeitaria. Para complementar a experiência de compra e atender às necessidades do dia a dia dos consumidores, também disponibiliza artigos de conveniência, como laticínios, bebidas e itens básicos de mercearia, proporcionando praticidade e variedade em um só lugar.
1.3 Principais Processos
Segundo Medeiros (2017), processos são conjuntos de atividades inter-relacionadas geridas para transformar entradas em saídas, com o objetivo de agregar valor e atender às necessidades tanto dos clientes quanto da organização.
Silva (2018) acrescenta que, no contexto de sistemas e métodos, a gestão de processos é uma abordagem estratégica focada na eficiência operacional e na melhoria contínua, alcançada por meio da análise e otimização das atividades empresariais.
Na empresa de hortifruti, os processos-chave são fundamentais para assegurar a eficiência operacional e a satisfação dos clientes. A operação da quitanda se estrutura em torno de quatro processos principais: recebimento de mercadoria, estocagem, reposição de produtos e gestão do setor, incluindo a compra.
O ciclo básico desses processos está representado na Figura 1.
Figura 1- Ciclo Básico de Operação
Fonte: Autoria Própria (2024).
1.3.1 Aquisição de Estoque
O processo de compra é planejado para atender às demandas sazonais, preços de mercado e necessidades dos clientes, os fornecedores realizam entregas diárias, assegurando que os produtos estejam sempre frescos e reduzindo a necessidade de armazenagem prolongada.
A aquisição de hortifrúti é feita tanto com fornecedores locais quanto com o CEASA (Centrais de Abastecimento S/A), o que amplia a variedade de produtos disponíveis e diversifica as fontes de abastecimento, no entanto, a falta de formalização e cadastro dos fornecedores pode impactar a organização e a rastreabilidade dos produtos, aspectos cruciais para garantir a qualidade e a conformidade com normas legais.
Formalizar e cadastrar fornecedores é uma prática recomendada para assegurar a qualidade dos produtos, facilitar a gestão de compras e contratos, e reduzir riscos legais e operacionais.
1.3.2 Venda dos Produtos
As vendas são realizadas diretamente no hortifruti e também por meio de WhatsApp, com a opção de entrega, essa abordagem oferece maior comodidade e acessibilidade aos clientes, atendendo às suas preferências e ampliando o alcance da empresa.
1.3.3 Outros Processos Fundamentais
Além da compra e venda, a quitanda dedica atenção ao manejo dos produtos, à reposição constante das prateleiras e à organização do espaço.
A limpeza diária do ambiente é uma prioridade, no entanto, a organização ainda enfrenta desafios relacionados às exigências legais de controle de qualidade e conformidade. Esses cuidados são vitais não apenas para a satisfação dos clientes, mas também para assegurar a conformidade legal e manter um padrão elevado de segurança alimentar.
1.3.4 Macrofluxo
Forrester (1961), nos apresenta os fundamentos da dinâmica de sistemas e descreve como os fluxos (de materiais, informações e dinheiro) se comportam em grandes sistemas industriais, abordando a interação entre diferentes subsistemas de uma empresa ou indústria.
Foi utilizada esta ferramenta no trabalho para mapear à área de entrada e saída de estoque de mercadoria, a Figura 2 apresenta o macrofluxo da empresa de hortifruti, evidenciando os processos que eles fazem até a venda de seus produtos para o consumidor final.
Figura 2- Macrofluxo
Fonte: Autoria Própria (2024).
1.3.5 SIPOC
Fernandes (2015), nos apresenta o modelo SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) como uma ferramenta valiosa para mapear processos de forma clara e estruturada.
O autor explica que o SIPOC oferece uma visão macro do processo, identificando seus principais componentes: fornecedores, insumos, etapas de processamento, saídas e clientes. Ele ressalta que essa abordagem ajuda os gestores a entenderem melhor o fluxo de trabalho e as interações entre as partes envolvidas, facilitando a identificação de melhorias e a eliminação de ineficiências.
O uso correto do SIPOC contribui para uma gestão de processos mais eficaz e organizada. Na Tabela 1 temos o SIPOC do processo de compras e na Tabela 2 temos o SIPOC relacionado ao processo de venda da Super Quitanda.
Tabela 1- SIPOC do processo de compras
Fonte: Autoria Própria (2024).
Tabela 2- SIPOC do processo de compras
Fonte: Autoria Própria (2024).
1.4 Segmentos
Para Kotler e Keller (2012), segmentação de mercado refere-se ao processo de dividir um mercado em grupos distintos de compradores que têm necessidades, características ou comportamentos diferentes e que podem exigir produtos ou estratégias de marketing distintas.
A segmentação de mercado é uma estratégia crucial para a empresa de hortifruti, permitindo que a empresa atenda de maneira eficaz às diversas necessidades de seus clientes, a quitanda segmenta seu mercado em dois principais grupos: consumidores locais e negócios, como restaurantes e pizzarias.
Os consumidores locais formam um segmento chave, buscando produtos frescos e de alta qualidade, este grupo é caracterizado por um perfil com necessidades específicas em relação à frescura e qualidade dos produtos.
A hortifruti atende a esses consumidores oferecendo uma ampla gama de frutas, verduras e legumes que são adquiridos diariamente para garantir o frescor.
Além dos consumidores individuais, a quitanda também atende a negócios que compram em maior escala, como restaurantes, esses clientes são segmentados com base em seu comportamento de compra e necessidades comerciais específicas, a empresa adapta sua oferta para garantir que esses clientes recebam volumes adequados de produtos e opções personalizadas que atendam às suas demandas operacionais.
A segmentação do mercado é feita utilizando características comportamentais e geográficas, em relação a comportamento são avaliadas as preferências e hábitos de compra dos clientes, permitindo a personalização da oferta, geograficamente, a empresa foca em sua localização para atender melhor os consumidores da região, aproveitando sua proximidade para garantir a entrega rápida e a frescura dos produtos.
Essa abordagem segmentada permite à quitanda não apenas atender às necessidades específicas de cada grupo de clientes, mas também otimizar sua operação e aumentar a satisfação geral.
1.5 Principais Insumos de Matéria Prima
De acordo com Oliveira (2013), os insumos são os recursos básicos incorporados ao processo produtivo, incluindo matérias-primas, componentes e serviços necessários para a fabricação de produtos finais. Basso (2010) complementa essa definição ao afirmar que os insumos englobam todos os recursos e materiais utilizados no processo produtivo de uma empresa, abrangendo tanto matérias-primas quanto outros tipos de recursos que contribuem para a produção de bens e serviços.
Ferraz (2014) enfatiza que a matéria-prima é um componente fundamental do processo produtivo, consistindo nos materiais básicos que são processados e transformados para gerar produtos acabados.
Na empresa de hortifruti, uma variedade de insumos de matéria-prima é utilizada na área de hortifrutigranjeiro sendo os principais insumos frutas, vegetais e outros produtos alimentícios, como laticínios e artigos de conveniência.
Esses insumos são adquiridos de diferentes fontes para garantir uma oferta diversificada e de alta qualidade, parte dos produtos é obtida localmente, aproveitando a proximidade com produtores para assegurar a frescura dos itens.
Além disso, a quitanda realiza compras no CEASA, onde adquire uma ampla gama de hortifrutigranjeiros provenientes de diversos fornecedores estaduais proporcionando também acesso a produtos em grande escala e com preços competitivos, complementando a oferta local e atendendo à demanda dos clientes com variedade e qualidade.
A combinação de fornecedores locais e a compra no CEASA contribui significativamente para a eficiência operacional da quitanda, garantindo que os produtos estejam sempre frescos e disponíveis para os consumidores.
Essa gestão cuidadosa da cadeia de suprimentos reflete o compromisso da empresa com a excelência e a satisfação dos clientes.
1.6 Concorrentes e Ambiente Competitivo
De acordo com Kotler e Keller (2012), a concorrência é caracterizada pela disputa entre empresas por uma parcela do mercado, onde cada uma busca oferecer produtos e serviços que satisfaçam de maneira mais eficiente as necessidades dos consumidores em relação aos seus concorrentes. Moura (2003), complementa ao definir a concorrência como a capacidade de uma empresa conquistar, manter e expandir sua presença no mercado em que atua, demonstrando sua habilidade em se diferenciar e superar os desafios impostos pelo ambiente competitivo.
A empresa de hortifruti opera em um ambiente competitivo que envolve tanto concorrentes diretos quanto indiretos. O cenário competitivo da região, e suas adjacências apresenta desafios significativos, uma vez que o mercado local conta com diversas empresas que disputam os mesmos consumidores, para manter sua relevância, a quitanda adota uma série de estratégias voltadas à diferenciação, priorizando a qualidade dos produtos e o atendimento personalizado.
Os concorrentes diretos da empresa incluem outras quitandas que também comercializam hortifruti, essas empresas compartilham o mesmo nicho de mercado e atendem consumidores que buscam alimentos frescos e de qualidade. Um exemplo desse tipo de concorrente é outras hortifrutis, que, assim como a empresa de hortifruti, oferecem produtos hortifrutigranjeiros, competindo diretamente por uma clientela local que valoriza a proximidade e a conveniência.
Além dos concorrentes diretos, eles enfrentam concorrência indireta, as empresas que se enquadram nessa categoria oferecem produtos diferentes, mas que podem atender às mesmas necessidades dos clientes, como o Supermercados de grande porte, esses são exemplos de concorrentes indiretos que possuem seções de alimentos frescos. Essas empresas competem com a empresa de hortifruti ao oferecer produtos similares e substitutos, capazes de atrair o mesmo público-alvo.
Para enfrentar esse ambiente competitivo, a empresa adota uma estratégia de diferenciação baseada em três pilares principais: qualidade superior dos produtos, atendimento ao cliente de alto nível e forte presença local. A empresa procura se destacar oferecendo alimentos mais frescos e selecionados, criando uma vantagem competitiva sobre os concorrentes diretos e indiretos que, muitas vezes, priorizam volume de vendas sobre a qualidade.
Além disso, o atendimento personalizado, com foco nas necessidades individuais dos clientes, é uma característica que distingue a empresa de hortifruti, especialmente em comparação com grandes redes de supermercados, que geralmente oferecem um atendimento mais padronizado.
Essa abordagem de diferenciação é essencial para que a empresa continue se destacando em um mercado competitivo, fortalecendo sua posição frente aos concorrentes e garantindo a fidelidade dos clientes.
2. ANÁLISE DOS INSTRUMENTOS DE GESTÃO – LEVANTAMENTO DE DADOS
Este capítulo aborda a análise dos principais instrumentos de gestão utilizados pela organização, com ênfase no levantamento de dados como ferramenta essencial para a tomada de decisões estratégicas.
2.1 Processo Avaliado
O processo escolhido para ser avaliado foi o controle de qualidade, devido a sua importância para a conformidade legal. O controle existente na empresa de hortifruti é caracterizado por um processo informal, sem padronização clara para a inspeção de produtos e auditorias internas.
Atualmente, a empresa realiza verificações pontuais de qualidade, no recebimento dos produtos e em sua comercialização, porém, essas ações carecem de um sistema sistemático e documentado. O feedback dos clientes é considerado, mas a ausência de procedimentos estruturados para implementar ações corretivas limita a eficácia dessas iniciativas.
Apesar de alguns funcionários estarem treinados para identificar irregularidades, o processo de controle de qualidade ainda não está formalmente integrado à rotina da empresa, o que pode resultar em variações na qualidade dos produtos oferecidos ao consumidor final e desconformidade legal.
22 Organograma
Chiavenato (2004) discute a importância de uma estrutura organizacional adequada para garantir a eficiência, a comunicação eficaz e a tomada de decisões dentro de uma organização, ele destaca diferentes tipos de estruturas, como estruturas funcionais, matriciais e divisionais, podem influenciar a forma como uma empresa opera e atinge seus objetivos.
Como parte da estrutura organizacional da empresa de hortifruti, alguns cargos desempenham funções essenciais para o funcionamento eficaz e o alcance dos objetivos da organização.
O organograma é um diagrama visual que representa uma estrutura organizacional da empresa de forma hierárquica, conforme ilustrado na Figura 3.
Figura 3- Organograma
Fonte: Autoria Própria (2024).
No organograma da empresa, os proprietários, ocupa o papel central, sendo responsável pelas principais decisões e pela supervisão geral da organização, enquanto o gerente administrativo, coordena as atividades administrativas, incluindo as funções fiscais e a supervisão da equipe nas tarefas diárias.
Já os auxiliares de serviços gerais, realizam atividades complementares, como limpeza, organização do local, atendimento ao cliente, pedido de estoque e entrega.
2.3 Fluxogramas
De acordo com Mello (2002), o uso de fluxogramas é fundamental para a análise e mapeamento de processos dentro de uma organização, ele permite visualizar de maneira clara e objetiva o fluxo de atividades, facilitando a identificação de gargalos, redundâncias e áreas que necessitam de melhoria.
Silva (2018), destaca o uso do fluxograma como uma ferramenta essencial na visualização e melhoria dos processos empresariais, fala que ao mapear os fluxos de trabalho, os gestores conseguem enxergar o processo de forma holística, tornando mais fácil tomar decisões informadas sobre melhorias, e ressalta que o fluxograma serve como uma ferramenta de comunicação eficiente entre diferentes departamentos, garantindo que todos os envolvidos tenham uma compreensão comum do processo.
2.3.1 Fluxograma de Compras de Mercadoria
A Figura 4, apresenta o fluxograma do processo de compras de mercadoria por parte da empresa de hortifruti.
Figura 4- Fluxograma de Compras de Mercadoria
Fonte: Autoria Própria (2024).
2.3.2 Detalhamento do fluxograma do processo de Compra de mercadorias
O fluxograma apresentado demonstra as etapas do processo de compras da organização, do momento em que as quantidades de estoque atingem o nível mínimo até o recebimento e armazenamento dos produtos.
Identificação da Necessidade de Reabastecimento: O processo inicia-se com a identificação de que as quantidades de produtos estão abaixo do mínimo necessário, o que desencadeia a necessidade de reabastecimento do estoque, nessa etapa, os responsáveis pela gestão de estoques devem estar atentos às quantidades mínimas necessárias, de forma a evitar a falta de produtos essenciais para a operação da empresa.
Criação da Lista de Produtos: Ao identificar a necessidade de reabastecimento, o próximo passo é a criação da lista de produtos que precisam ser adquiridos. Essa lista contém os itens que estão em falta, suas quantidades necessárias e demais especificações.
Decisão sobre Fornecedores: Com a lista de produtos em mãos, a empresa verifica se os fornecedores locais tem os itens necessários, outra opção realizada com frequência e a compra dos itens no CEASA, isso e decidido segundo preço e disponibilidade.
Confirmação da Compra: Após a seleção do fornecedor mais adequado e a realização das negociações, ocorre a compra dos produtos.
Realização do Pagamento: Com a compra confirmada, a empresa então realiza o pagamento conforme os termos acordados com o fornecedor.
Recebimento e Transporte das Mercadorias: Após o pagamento, a mercadoria estará pronta para ser transportada para a empresa, por transporte próprio ou entrega feita pelo fornecedor.
Armazenamento e preparação dos expositores: Com a mercadoria na quitanda, ocorrera o armazenamento dos produtos, em suas determinadas áreas.
Conclusão do Processo: Após o armazenamento e preparação dos expositores, o processo de compra é oficialmente concluído.
2.3.3 Fluxograma de venda
A Figura 5, apresenta o fluxograma do processo de venda online, utilizando o aplicativo de mensagens WhatsApp, da empresa de hortifruti.
Figura 5- Fluxograma de Vendas Online
Fonte: Autoria Própria (2024).
2.3.4 Detalhamento fluxograma de venda
O fluxograma apresentado demonstra as etapas do processo de vendas recebe a mensagem via WhatsApp até o cliente devidamente atendido.
Cliente envia mensagens no WhatsApp: O processo inicia quando o cliente envia uma mensagem para o canal de atendimento da empresa via WhatsApp, este é o ponto de entrada no fluxo, onde o cliente manifesta o interesse em realizar uma compra ou obter informações sobre os produtos da empresa.
Cliente envia lista de produtos de interesse: O cliente, faz a solicitação dos produtos desejados e envia a lista para o atendente.
Verificação de disponibilidade: O próximo passo envolve uma verificação por parte do atendente sobre a disponibilidade dos produtos.
Envio do resumo do pedido ao cliente: Com os produtos confirmados, o atendente envia um resumo do pedido para o cliente. Nesse resumo já informa o preço.
Escolha do método de pagamento: Após a confirmação do pedido, o cliente escolhe o método de pagamento. As opções oferecidas incluem PIX, cartão de crédito, débito ou dinheiro.
Escolha do método de entrega: O cliente também define como deseja receber seus produtos, podendo optar pela entrega em domicílio ou pela retirada na loja.
Cliente atendido: Por fim, se o cliente estiver satisfeito ou após a resolução de eventuais problemas, a transação é considerada completa. A conclusão do processo sinaliza o sucesso na venda e a potencial fidelização do cliente para compras futuras.
1.1 QDT – Quadro de Distribuição do Trabalho
De acordo com Cury (2005), a avaliação do Quadro de Distribuição do Trabalho pode servir para diagnosticar períodos improdutivos, identificar as tarefas que possuem maior relevância ou que demandam mais tempo para execução, isso permite controlar a relação entre o treinamento dos colaboradores e as funções que lhes são atribuídas.
Na Tabela 3, realizamos o estudo e a distribuição do quadro de trabalho da organização.
Tabela 3- QDT: Quadro de distribuição do trabalho
Fonte: Autoria Própria (2024).
2.4 Dimensão Humana- Pessoas
Segundo Drucker (1954), ele destaca a importância central das pessoas na gestão empresarial, com argumentos que as organizações não são meros sistemas de produção, mas instituições sociais formadas por indivíduos. O autor ressalta que a dimensão humana é o coração da gestão, onde o foco está em reconhecer que o desempenho de uma empresa depende diretamente das capacidades, motivação e bem-estar de seus colaboradores.
Ele enfatiza que gerenciar uma empresa é, em última instância, gerenciar pessoas, garantindo que elas estejam engajadas e alinhadas com os objetivos da organização, e reforça que o papel dos gestores é desenvolver talentos.
Na empresa de hortifruti, a estrutura familiar traz tanto desafios quanto vantagens, a empresa, fundada pelos pais da família, é atualmente gerenciada pelo irmão mais velho, enquanto os dois outros irmãos atuam como assistentes gerais, essa proximidade familiar garante uma comunicação fluida e constante, facilitando a resolução de conflitos e permitindo rápida adaptação às demandas diárias.
A comunicação é um dos pontos fortes da empresa, sendo contínua e eficiente, isso contribui para uma rápida resposta a problemas e desafios, além de ajudar na resolução de conflitos internos. Embora o gerente realize treinamentos esporádicos, há uma necessidade clara de um programa formal e contínuo, especialmente em áreas críticas como o controle de qualidade, para melhorar as habilidades e o desempenho dos colaboradores.
A cultura organizacional, apesar de bem compreendida pelos funcionários, ainda não foi formalmente definida, a falta de documentos claros sobre missão, visão e valores pode impactar tanto o processo de remuneração quanto a resolução de conflitos. A proximidade familiar, em alguns casos, interfere no profissionalismo necessário.
A proximidade entre os familiares facilita a resolução rápida de conflitos, mas também pode comprometer o ambiente profissional, afetando a satisfação dos funcionários, é importante estabelecer um equilíbrio entre relações familiares e práticas profissionais.
A criação de canais formais de feedback é crucial para garantir que os funcionários possam expressar suas opiniões e sugestões de maneira aberta, promovendo um ambiente de trabalho mais participativo e colaborativo e a implementação de sistemas de reconhecimento e recompensas pode valorizar os esforços dos colaboradores e incentivar um ambiente de trabalho mais positivo e produtivo.
A empresa de hortifruti adota um uniforme composto por uma camiseta branca e verde com o logotipo da empresa estampado no lado esquerdo, embora nem sempre os funcionários a utilizem. A quitanda funciona de domingo a domingo, com os funcionários trabalhando seis dias por semana e tendo direito a um dia de folga.
A organização tem como objetivo continuar crescendo e melhorando, equilibrando a tradição familiar com a adoção de práticas profissionais que elevem seus padrões de operação, o compromisso da empresa é fortalecer seus pontos fracos, mantendo a excelência no atendimento aos clientes.
2.5 Diagnóstico da Situação Atual
O diagnóstico da empresa de hortifruti destaca tanto pontos fortes quanto desafios importantes, a localização estratégica e a oferta de produtos garantem uma base sólida de clientes, no entanto, a falta de padronização no controle de qualidade e a ausência de uma missão, visão e valores formais prejudicam a consistência dos produtos e podem afetar a confiança dos consumidores.
Além disso, a concorrência crescente e as oscilações de preços impactam a lucratividade. Para enfrentar esses desafios, é essencial implementar um controle de qualidade padronizado e formalizar a identidade da empresa, isso fortalecerá a marca e proporcionará vantagem competitiva, especialmente diante da crescente demanda por produtos saudáveis.
1.2 Fluxograma do Controle de Qualidade Atual
Na empresa de hortifruti, o processo de controle de qualidade não é formalizado, o que gera uma série de limitações. Através do fluxograma presente na Figura 7, é possível observar que o atual controle não abrange a totalidade das exigências legais. Essa falta de padronização deixa brechas significativas, que podem comprometer a segurança da operação e a conformidade da empresa com regulamentações essenciais, expondo a organização a riscos consideráveis.
Figura 7- Fluxograma Controle de Qualidade Atual
Fonte: Autoria Própria (2024).
1.3 Análise SWOT
De acordo com Almeida (2011), a matriz SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta estratégica fundamental que permite às empresas identificarem e avaliar suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, facilitando a formulação de estratégias mais eficazes, complementando essa perspectiva, Oliveira (2016) destaca que a matriz SWOT oferece uma análise abrangente, auxiliando as organizações na identificação de suas vantagens competitivas e na adaptação às mudanças do mercado.
A análise da matriz SWOT da empresa de hortifruti, conforme a Tabela 4, revela um panorama claro dos pontos fortes e fracos, bem como das oportunidades e ameaças que a empresa enfrenta em seu ambiente competitivo.
Tabela 4- Matriz SWOT
Entre as forças da empresa, destaca-se sua localização estratégica em uma área residencial com pouca concorrência direta, o que lhe proporciona uma base sólida de consumidores locais. Além disso, a quitanda é reconhecida pela oferta de produtos frescos e de qualidade, o que atrai tanto clientes finais quanto grandes compradores, como pizzarias e lanchonetes. Essa proximidade com os clientes comerciais permite à empresa manter uma demanda consistente e fortalecer sua presença no mercado.
No entanto, entre as fraquezas do hortifruti está a falta de padronização no controle de qualidade, fator que pode comprometer a consistência dos produtos e a satisfação dos clientes, essa ausência de um processo formal torna o controle de qualidade vulnerável a falhas, impactando diretamente a percepção dos consumidores, além disso a não formalização dos conceitos de missão, visão e valores e preocupante.
Por outro lado, a empresa vislumbra oportunidades claras de crescimento, visto que o crescente interesse por uma alimentação saudável tem impulsionado a demanda por produtos naturais, orgânicos e menos processados. A quitanda pode expandir seu portfólio, incluindo uma maior variedade de frutas, vegetais, grãos e produtos orgânicos.
Em relação às ameaças, as flutuações nos preços dos alimentos representam um risco significativo para as margens de lucro da quitanda, a concorrência crescente, com o surgimento de novos mercados e distribuidoras na região, pode exercer ainda mais pressão sobre os resultados financeiros. Além disso, mudanças regulatórias podem exigir maiores investimentos em conformidade e adequação de processos, o que pode representar um desafio financeiro para a empresa.
Dessa forma, a análise da matriz SWOT destaca a necessidade urgente de padronização e aprimoramento dos processos internos da empresa de hortifruti, ao mesmo tempo em que sugere que a empresa aproveite as oportunidades de crescimento e inovação para enfrentar o ambiente de mercado em constante mudança.
3. OPORTUNIDADES DE MUDANÇA
No contexto das operações da empresa de hortifruti, foi identificado um problema significativo relacionado à falta de padronização no controle de qualidade, esse desafio impacta diretamente a consistência dos produtos oferecidos aos clientes, resultando em possíveis falhas na conformidade com as normas regulamentares e, consequentemente, na satisfação dos consumidores. A ausência de um processo padronizado de controle de qualidade compromete não apenas a imagem da empresa, mas também a sua eficiência operacional.
A solução para essa lacuna envolve a implementação de um processo sistematizado, baseado nos princípios do SIPOC, em que os pontos de inspeção, auditoria e feedback sejam padronizados. A integração de treinamentos regulares para os funcionários e uma comunicação eficiente com os fornecedores também são fundamentais para garantir que todos os produtos atendam às expectativas de qualidade e conformidade legal. Ao adotar uma padronização adequada no controle de qualidade, a empresa de hortifruti poderá não apenas melhorar seus processos internos, mas também aumentar a confiança de seus clientes, criando uma vantagem competitiva sustentável no mercado de hortifruti.
3.1 Sugestões
Além da sugestão já apresentada no item 1.4, sobre a formalização dos conceitos de missão, visão e valores, ressaltando sua importância estratégica para o futuro da organização, a equipe de estudo indica o plano de ação, representado em Tabela 5, desenvolvido visando atender às exigências legais e implementar um controle de qualidade padronizado e funcional com uma equipe de apenas três funcionários fora os proprietários
Tabela 5- Plano de Ação – Controle de Qualidade
Fonte: Autoria Própria (2024).
A proposta inclui ações práticas e simplificadas, que permitem à equipe cumprir as regulamentações essenciais de segurança alimentar e boas práticas de higiene, assegurando a conformidade com as normas da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e promovendo a qualidade e segurança dos produtos oferecidos. A estrutura do plano garante que os processos sejam fáceis de executar e monitorar, facilitando a organização e atualização dos registros necessários para auditorias e inspeções.
E sugerido também o SIPOC apresentado na Tabela 6 como referência para a empresa de hortifruti, criado a partir de estudos em relação ao controle de qualidade, normas, regulamentações vigentes, visando otimizar os processos internos da empresa de hortifruti, trazendo melhorias no cumprimento das normas regulatórias e no atendimento aos clientes, garantindo produtos frescos e de alta qualidade.
Tabela 6- Sugestão SIPOC
Fonte: Autoria Própria (2024).
Foi proposto a implementação de um fluxograma de controle de qualidade, para a empresa de hortifruti, com o objetivo de formalizar e padronizar os processos, garantindo maior eficiência e conformidade. A padronização pode ajudar a estruturar etapas como a coleta, armazenamento, higienização e exposição dos produtos hortifruti, garantindo que os alimentos mantenham sua qualidade e estejam de acordo com as normas sanitárias.
Com esse fluxo definido, conforme Figura 7, a quitanda poderá minimizar riscos de contaminação, evitar desperdícios e elevar a confiança dos clientes, estabelecendo um padrão de excelência no atendimento.
Figura 8- Novo fluxograma de controle de qualidade
Fonte: Autoria Própria (2024).
Foi produzido e disponibilizado um manual de boas práticas presente no Apêndice A, embasado em estudos das normas RDC (Resolução de Diretoria Colegiada) da ANVISA, RDC 216/2004 que trata de regulamento técnico de boas práticas para serviços de alimentação, esta norma estabelece critérios para a higiene e manipulação de alimentos, incluindo hortifruti, RDC 275/2002 que aborda os procedimentos operacionais padronizados sendo lista de verificação das boas práticas de fabricação em estabelecimentos de alimentos, RDC 843/2024 que trata da regularização de alimentos e embalagens, incluindo também hortifruti.
O manual de boas práticas leva em consideração também as normas ISO (Organização Internacional de Normalização), ISO 22000 que trata do sistema de gestão de segurança de alimentos, esta norma internacional especifica os requisitos para um sistema de gestão de segurança de alimentos, abrangendo todas as organizações na cadeia alimentar, ISO 9001 que aborda o sistema de gestão da qualidade, embora não seja específica para alimentos, esta norma é importante para garantir a qualidade geral dos processos e produtos, além de outras normas e regulamentações, como o decreto 10.139/2019 que dispõe sobre a revisão e a consolidação dos atos normativos inferiores a decreto, incluindo normas relacionadas à segurança alimentar.
Além do manual ha dois roteiros de autoinspeção ambos com didática clara e simplificada adaptadas do roteiro de inspeção da vigilância sanitária em Anexo A fornecido pela Diretoria de vigilância sanitária, da Secretaria de Saúde da Prefeitura Municipal de São José, permitindo verificação rápida e efetiva e um maior controle no que tange a conformidade do controle de qualidade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para se manter competitivo e em conformidade legal, a empresa de hortifruti precisa implementar urgentemente um controle de qualidade padronizado, inspirado nas melhores práticas observadas no benchmarking com o Supermercado Boa Opção.
A formalização dos processos internos, aliada à expansão da oferta de produtos naturais e orgânicos, não só aumentará a competitividade e a satisfação dos clientes, mas também garantirá a continuidade das operações no mercado. Com essas melhorias, a quitanda estará mais preparada para atender às exigências regulatórias, fortalecer sua imagem e garantir uma vantagem competitiva sustentável no mercado de hortifruti.
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