REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ra10202501131546
Giovanna Willwohl Serra Carige
Orientador: Azriel Majdenbaum
1. ESCOLHA DO CASO A SER ESTUDADO
Este estudo foi realizado na empresa G3 Fibra e aborda as práticas da liderança positiva e sua influência no engajamento e satisfação no trabalho.
2. APRESENTAÇÃO INICIAL DO CASO
Em sua grande maioria, a velocidade de transformação e resultados de uma equipe, não é pautada pelos aspectos operacionais e técnicos, mas, pelo engajamento, motivação e compromisso dos funcionários (GUIMARAES, G., 2012). Baseado nesses princípios a organização estudada, encontrou na liderança positiva uma transformação intensa na dinâmica das equipes e os resultados obtidos.
A G3 Fibra é uma empresa de telecomunicações, que atua há mais de 16 anos no mercado baiano, oferecendo tecnologia de ponta através dos seus serviços de Internet, telefonia fixa, móvel e outras soluções de conectividade. Sua sede fica localizada na cidade de Lauro de Freitas- BA, possui atualmente 52 colaboradores, sendo uma parte da equipe atuando em campo (trabalhos externos) e a outra internamente. Seu quadro de colaboradores é dividido entre 35% mulheres e 65% homens, com faixa etária média de 35 anos.
Apesar da empresa possuir 16 anos de atuação, foi apenas nos últimos 5 anos, que adotou as práticas da liderança positiva. Nesse período, aumentou sua base de clientes em 110%, saindo de 1.500 assinantes para 3.150 assinantes, isto, sem aumentar seu quadro de colaboradores. Agora, a organização possui uma cultura totalmente transformada pela liderança positiva, permitindo que esse quadro atue com alta performance e administre esse crescimento.
Após a implantação da liderança positiva, a empresa também conquistou o certificado GPTW (Great Place To Work), foi eleita uma das melhores empresas para se trabalhar em 2021, 2022, 2023 e está concorrendo no ano de 2024. Nesse estudo, será analisado como um ambiente positivo, com abordagens mais humanas e otimistas e com foco nos pontos fortes das pessoas, pode permitir resultados ainda melhores para a organização, engajamento, felicidade e bem-estar dos colaboradores.
3. DELIMITAÇÃO DO TEMA DO ESTUDO
O tema deste estudo é a Liderança Positiva. A liderança positiva é composta por um conjunto de práticas e estratégias que podem ajudar líderes a fazer com que as equipes alcancem resultados espetaculares e performances muito além do esperado. Os conceitos da liderança positiva derivam da psicologia positiva e de uma vasta gama de análises e avaliações de pessoas em empresas com resultados extraordinários (GUIMARAES, G. 2012).
Líderes positivos não apenas inspiram suas equipes a alcançar altos níveis de desempenho, mas também cultivam um ambiente que favorece a inovação e o sucesso a longo prazo. A liderança positiva parte do princípio de que, para conquistar resultados melhores na organização, os líderes precisam criar um ambiente positivo, onde os colaboradores estejam engajados, motivados e otimistas, alinhando sentido, significado e propósito com a organização. Devendo considerar, estimular e trabalhar os pontos fortes dos colaboradores, ao invés de buscar mudanças nos pontos fracos. Criar um ambiente de segurança psicológica, confiança, bem-estar e felicidade, através da promoção de emoções positivas, como empatia, compaixão, gratidão, perdão e otimismo, criando relacionamentos de confiança e segurança, focado nas virtudes e forças de caráter de cada um. A liderança positiva consiste em capacitar os outros a se sentirem valorizados, apreciados e inspirados, o que, por sua vez, leva a uma organização mais resiliente e de alto desempenho (Cameron, K.S. 2012).
4. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA
A escolha do tema Liderança Positiva, se justifica pela crescente necessidade nas organizações modernas de um estilo de liderança que promova não apenas o alcance de metas e resultados financeiros, mas também, o bem-estar, satisfação, desenvolvimento e sucesso pessoal dos colaboradores. Em um cenário corporativo cada vez mais dinâmico: encontro de gerações, diferenças comportamentais, conflitos de valores e competitividade, líderes que conseguem equilibrar os resultados, com um ambiente de trabalho saudável, podem garantir o sucesso da organização (GOMES, 2019).
A liderança positiva é altamente relevante, devido às mudanças profundas nas expectativas dos trabalhadores e nas demandas organizacionais. Em um contexto marcado pela busca crescente por propósito, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e inclusão no ambiente de trabalho, a liderança positiva surge como uma resposta efetiva para fomentar um clima organizacional que priorize o bem-estar e a satisfação.
Além disso, em tempos de incertezas e rápidas transformações no mercado, líderes que aplicam essas práticas conseguem não apenas melhorar o engajamento, mas também impulsionar a inovação e a resiliência das equipes, refletindo diretamente na competitividade e na sustentabilidade das organizações (CAMERON, K.S. 2012).
A liderança positiva está fortemente alinhada com as práticas de ESG (Environmental, Social, and Governance), que são cada vez mais valorizadas no mercado atual. Ao adotar uma abordagem que prioriza o bem-estar humano e a sustentabilidade, líderes positivos não apenas melhoram o clima organizacional, mas também, fortalecem a reputação e a responsabilidade social da empresa. Criar valor através de pessoas é característica principal das organizações com liderança positiva (CAMERON, K.S. 2012).
5. SITUAÇÃO PROBLEMA
A modalidade de comando e controle para atingir resultados, já não funciona mais com a atual geração. A Geração Z busca mais do que um simples emprego, eles procuram um trabalho que ofereça um propósito e significado real e que esteja alinhado com seus valores pessoais, retirando comando e controle e abrindo espaço para autonomia e flexibilidade (ALMEIDA, L. 2020). No passado, a Geração X e Baby Boomers viam a empresa como um compromisso de longo prazo, um plano de carreira extenso e suas vidas eram definidas de acordo com suas demandas corporativas. A Geração Z, não entende o trabalho como o único caminho para ter uma vida bem-sucedida, ao invés disso, buscam equilibrar a qualidade de vida com suas carreiras, questionando o valor de sacrificar seu tempo ou interesses pessoais em prol do trabalho. Empresas em todo o mundo, estão adaptando seus ambientes de trabalho, investindo em escritórios projetados para atrair os colaboradores, tanto fisicamente quando psicologicamente, desde ambientes com comodidades, jogos, áreas de descanso e boa arquitetura, a ambientes com atributos que promovem o bem-estar, felicidade e emoções positivas (ALMEIDA, L. 2020).
A dificuldade em manter o desempenho e produtividade dos colaboradores a longo prazo, fez com que a G3 Fibra buscasse entender o que movia esses índices. A COO (Chief Operating Officer) da organização percebeu que os colaboradores nos seus primeiros meses após a admissão, eram motivados e engajados, trazendo bons resultados, no entanto, em uma média de 6 a 8 meses o desempenho decaia, junto a ele, a motivação e o engajamento. Essa situação motivou a busca em entender a relação entre a satisfação do colaborador e o seu desempenho nas atividades, foi então que, após diversas pesquisas e capacitações, a liderança positiva se tornou o foco da organização. E transformar a cultura, as práticas e os processos foi o novo desafio da COO.
6. OBJETIVO DO ESTUDO
Este estudo tem como objetivo entender como e quais práticas da liderança positiva, transformaram os resultados da organização e contribuíram para o engajamento, satisfação, bem-estar e desenvolvimento pessoal dos colaboradores na G3 Fibra. Além disso, busca-se propor como a liderança positiva pode construir uma cultura organizacional fundamentada em valores, pontos fortes individuais, segurança e confiança. O estudo pretende explorar como a adoção de tais práticas contribuiu para um clima organizacional positivo, colaborativo, otimista e resiliente.
Através deste estudo, espera-se fortalecer a importância da liderança positiva e seu impacto na satisfação dos colaboradores e no ambiente corporativo em geral. Por fim, espera-se que os resultados desta pesquisa contribuam de maneira significativa para o tema de conhecimento sobre liderança positiva.
7. REFERENCIAIS TEÓRICOS UTILIZADOS
Um dos principais referenciais teóricos deste estudo é o trabalho de Kim Cameron, que introduziu a liderança dentro do contexto da Psicologia Positiva. Kim sugere que líderes positivos não apenas se concentram em alcançar metas e resultados, mas também, em cultivar um ambiente de apoio, gratidão, otimismo e resiliência. Buscando fortalecer as forças individuais, reconhecimento e confiança, levando ao aumento do desempenho organizacional (CAMERON, 2012).
Outro trabalho norteador deste estudo, foi o livro Liderança Positiva de Gilberto Guimarães, uma revisão ampla, onde ele retrata as mudanças do conceito de liderança entre o ano de 1920 até os tempos atuais e seus impactos (GUIMARAES, G. 2012).
O referencial de Fred Luthans também foi importante, a Teoria do Capital Psicológico, que propõe que os líderes devem fomentar em seus colaboradores, quatro componentes principais: Autoeficácia, otimismo, esperança e resiliência. Líderes que conseguem desenvolver essas qualidades em si mesmos e em sua equipe podem criar um ambiente mais positivo e produtivo (LUTHANS, 2006).
Martin Seligman, um dos fundadores da Psicologia Positiva, oferece uma base teórica altamente relevante para a liderança positiva. Sua teoria do bem estar, que inclui os elementos de emoção positiva, engajamento, relacionamentos positivos, significado e realizações, fornece um capital essencial ao líder, para promover um ambiente de trabalho mais satisfatório e equilibrado. Aplicando esses princípios, contribuem para uma cultura organizacional onde os colaboradores se sentem valorizados e motivados a dar o melhor de si (SELIGMAN, 2011).
Por fim, a teoria de forças de caráter, também proveniente da Psicologia positiva, sugere que líderes eficazes, identifiquem e desenvolvam as forças individuais de seus colaboradores, focando nos pontos fortes ao invés de tentar corrigir suas fraquezas (FREITAS, 2017). Outras publicações, artigos e páginas web foram menos utilizados, mas forneceram fontes de comparação e referência para o estudo.
8. MÉTODO DE PESQUISA
Este estudo foi minuciosamente elaborado, pois, foi possível ter acesso a todas as pesquisas internas (clima e satisfação), depoimentos de colaboradores, resultados financeiros, quadros comparativos, informações completas dos colaboradores como: perfil, salário, premiações, idade, análises de desempenho etc. Através desses dados, foi possível ter uma visão holística da organização e transmiti-la através deste estudo.
Foram recolhidas amostras de 44 colaboradores, utilizando a metodologia TCI (Técnica dos incidentes críticos) para produção de questionários que trouxessem a visão do colaborador diante das práticas e resultados da liderança positiva. A Tabela 1 é um espelhamento do questionário utilizado com os colaboradores.
Tabela 1 Questionário para avaliação da liderança positiva (Fonte: Produzido pelo autor)
Através das 10 perguntas utilizadas no questionário da Tabela 1, unindo com as pesquisas de clima já realizadas semestralmente na organização foi possível complementar o estudo, o que criou um histórico da trajetória da liderança positiva implantada na organização.
Todos os documentos base desse estudo, foram cedidos pela organização. Informações sobre a trajetória da implementação da liderança positiva, foram obtidas através de 19 entrevistas com a COO da organização, com carga horária total de 36 horas, sendo 2 entrevistas semiestruturas e as demais não estruturadas. A Tabela 2 representa o roteiro de perguntas realizadas para a COO da organização, com a finalidade de entender de forma holística a visão dela diante da implementação das práticas de liderança positiva.
Tabela 2 Roteiro de perguntas – Liderança positiva (Fonte: Produzido pelo autor)
Em conjunto a entrevista realizada com a COO, 80% do quadro de colaboradores foi entrevistado para este estudo. As entrevistas com os colaboradores foram realizadas de uma forma não estrutura, justamente para obter respostas em um cenário mais espontâneo e autêntico. As entrevistas e coleta de documentos foram realizadas na sede da organização. O estudo teve duração de 180 dias, sendo dividido da seguinte forma: Os primeiros 30 dias com o levantamento de artigos, livros e material de referencial teórico através do Google Acadêmico. Durante os próximos 60 dias, foi planificado o que e como seria coletado as informações, quem seriam as pessoas a serem entrevistadas ou quais práticas seriam investigadas para responder o objetivo deste estudo. Foi também, o processo de entrevista com a COO da organização e coleta de documentos e materiais que projetassem e complementassem seu depoimento sobre a transformação da organização, satisfação e engajamento dos colaboradores.
Os últimos 90 dias, foi marcado pelas participações em reuniões estratégicas da organização, processos de feedback, processos admissionais e demissionais, programa de premiações, formatos de comunicação, e demais processos do dia a dia da organização, para que fosse possível vivenciar as práticas de liderança positiva desenvolvidas. Por fim, também nesse período foram contextualizadas as práticas, seus impactos e resultados, assim como, a conclusão obtida através do estudo
9. DESCRIÇÃO DO CASO
A organização estudada decidiu adotar práticas de liderança positiva, buscando melhorar o engajamento e a satisfação de seus colaboradores por meio de uma abordagem centrada no bem-estar, reconhecimento contínuo e desenvolvimento constante. Essa implementação, não só resultou em um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo, mas, também conseguiu reduzir a rotatividade e reforçar a cultura organizacional. A liderança positiva foi implantada pela COO da G3 Fibra, em quatro dimensões: clima positivo, relações positivas, comunicação positiva e significado positivo. Estes aspectos foram estruturados para facilitar a implementação das estratégias necessárias e para criar um ambiente de trabalho acolhedor e prático para todos os envolvidos.
O clima positivo refere-se a um ambiente onde as emoções positivas predominam sobre as negativas. Na G3 Fibra, práticas como o “Cantinho da Gentileza”, onde os colaboradores escrevem cartas de agradecimento e reconhecimento para os colegas, ajudam a promover um ambiente positivo. O reconhecimento é um fator crucial, e programas como “Colaborador 360” permitem que o desempenho dos colaboradores seja avaliado de maneira minuciosa e justa, recompensando as práticas exemplares.
As relações positivas são incentivadas por eventos como o “Dia ZEN”, onde atividades voltadas para o autoconhecimento, bem-estar e espírito de equipe são promovidas. Essa prática contribui para o desenvolvimento de amizades, camaradagem e fortalecimento dos laços entre os colaboradores. Iniciativas como estas, resultam numa equipe mais motivada e feliz, o que se reflete diretamente na sua performance e disposição para trabalhar. Focar nos pontos fortes dos colaboradores também é uma estratégia fundamental. Identificar e desenvolver forças de caráter individuais ajuda a organização a potencializar os talentos de cada colaborador. A G3 Fibra utiliza ferramentas como a pesquisa do VIA (Institute On Character) durante o processo seletivo e o plano de florescimento personalizado para cada colaborador. Com metas e atividades específicas, ajustadas para fortalecer suas virtudes e talentos únicos.
A comunicação positiva é outro pilar essencial, promovida através de práticas que valorizam escuta ativa e feedback construtivo. Esse tipo de comunicação fortalece as relações interpessoais e contribui significativamente para a performance organizacional. A G3 Fibra adota o conceito CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) para o desenvolvimento profissional, garantindo que cada colaborador tenha espaço para crescer e melhorar de maneira contínua. A organização também implementou a prática de “conversas corajosas” para resolver conflitos e mal-entendidos de forma construtiva. Guias e manuais de orientação ajudam os colaboradores a se prepararem para essas conversas, focando em resolver problemas de maneira respeitosa e empática. A transparência é outro aspecto vital promovido pela organização, onde os resultados e metas são amplamente divulgados, comprometendo toda a equipe com os objetivos organizacionais.
Em termos de significado positivo, a G3 Fibra incentiva práticas que conectam os valores pessoais com os da organização. A música nos setores e a política de “No Dress Code” são exemplos de iniciativas que aumentam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, permitindo-lhes expressar melhor sua identidade e sentirem-se mais confortáveis e confiantes no ambiente de trabalho. Além dessas práticas, a sala “Espaço Família G3” fornece um ambiente de descompressão aos colaboradores, fomentando a interação e diversão por meio de jogos, filmes e livros. Esse espaço colabora para criar um ambiente mais leve e propício à construção de relações saudáveis. Na esfera financeira, a liderança positiva aumentou a produtividade da organização, com melhorias visíveis nos resultados anuais de vendas e instalações realizadas. A redução na taxa de turnover de 17,5% para 2% resultou em significativas economias nos custos de recrutamento e treinamento, além de preservar o conhecimento e a cultura organizacional. A satisfação e fidelização dos clientes também progrediu, devido ao atendimento mais motivado e inovador proporcionado pelos colaboradores. A visão otimista e o alinhamento de sentido e propósito entre a organização e os colaboradores garantem uma cultura de persistência e inovação.
Em resumo, a implementação de práticas de liderança positiva na G3 Fibra não só melhorou o ambiente de trabalho e a satisfação dos colaboradores, como também teve um impacto financeiro positivo e fortaleceu a cultura organizacional, tornando-a mais robusta e alinhada com os valores e objetivos empresariais
10. ANÁLISE DO CASO
A organização estudada implementou práticas de liderança positiva com o objetivo de transformar o engajamento e a satisfação dos colaboradores. Uma abordagem centrada no bem-estar, otimismo, reconhecimento e desenvolvimento contínuo dos colaboradores. A organização observou um aumento significativo no nível de engajamento e na satisfação geral da equipe, essa transformação se refletiu não apenas em um ambiente de trabalho mais colaborativo e produtivo, mas também em uma redução da rotatividade e no fortalecimento da cultura organizacional.
10.1 A Liderança Positiva
As práticas de uma liderança baseada no positivo é a estratégia que a COO da G3 Fibra reconhece que vem transformando os resultados da organização há mais de 5 anos. Conforme a Figura 1 apresenta, a liderança positiva envolve quatro dimensões: Clima positivo, relações positivas, comunicação positiva e significado positivo.
Figura 1 Dimensões da liderança Positiva (Fonte: Cameron, 2008)
As quatro dimensões criadas por Kim Cameron, facilita a implementação da liderança positiva, guiando a organização em cada aspecto separadamente, o que pode colaborar com um planejamento melhor e mais prático para os envolvidos.
10.1.1 Clima positivo
O termo clima positivo se refere a uma condição na qual emoções positivas predominam sobre as emoções negativas no ambiente de trabalho. Um clima positivo em uma organização geralmente é definido como um ambiente de trabalho onde os colaboradores se sentem valorizados, motivados e seguros em expressar suas ideias e sentimentos (CAMERON, 2012). Os líderes possuem um grande impacto no clima da organização, pois, a forma como conduzem as relações, tomam decisões, expressam emoções, influencia no comportamento dos seus liderados. Fomentar emoções positivas são práticas cotidianas na G3 Fibra.
Gratidão
A gratidão promove uma visão mais positiva diante da vida, o que desperta alegria, entusiasmo, felicidade e otimismo (SELIGMAN, 2011). Agradecer e demonstrar gratidão parecia difícil na organização, devido a timidez e dificuldade dos colaboradores em expressar seus sentimentos e emoções entre eles. Motivada por esse aspecto, a organização implantou o “Cantinho da Gentileza”, que consiste em um quadro de parede instalado na parte central da organização, com os nomes de cada colaborador. Durante a rotina de trabalho, eles escrevem cartas um para os outros, contendo agradecimentos, elogios e reconhecimentos, que em geral retrata emoções e sentimentos positivos que sentem pelo colega de trabalho.
O “Cantinho da Gentileza”, fomentou o reconhecimento na equipe das atitudes e valores um dos outros. Pelo padrão de correspondência (carta), também desperta neles a curiosidade e a expectativa em recebê-las. A partir disso, a demonstração de afeição, cuidado e gratidão, ficaram cada vez mais natural e constante. A Figura 2, é um retrato tirado do Cantinho da Gentileza, pode ser observado na imagem, que vários envelopes possuem um símbolo amarelo, que indica ao colaborador que ele possui correspondência.
Figura 2 Cantinho da Gentileza (Fonte: Foto tirada na organização estudada)
Reconhecimento
Quando os colaboradores são reconhecidos por suas conquistas e esforços, se sentem valorizados. Isso aumenta a autoconfiança e o senso de pertencimento à organização (GAGNÉ M. 2005). Através dos programas de reconhecimento criados na G3 Fibra, cada setor e colaborador de forma holística tem seu trabalho, resultado e esforço avaliado. O programa “Colaborador 360”, foi criado para reconhecer aqueles colaboradores com rotinas e comportamentos exemplares. A avaliação consiste em analisar desde o cumprimento das regras básicas de conduta, até a contribuição do colaborador com o clima e cultura da organização. A Figura 3 é o quadro de critérios utilizados pela liderança da organização para avaliar e eleger os colaboradores destaques do mês.
Figura 3 Quadro de critério Colaborador 360 (Fonte: Programa de Reconhecimento G3 Fibra)
O programa “Colaborador 360”, é alimentado diariamente pelo líder de cada setor, dessa forma, o colaborador pode ser minuciosamente observado, garantindo que seus esforços diários sejam reconhecidos. Diferente disso, seriam aquelas organizações que julgam o esforço do colaborador com base no resultado ruim, ou na meta que não foi atingida, o que pode corroborar para o sentimento de incompreensão e desmotivação. Ao final de cada mês, a apuração diária é revisada e a eleição dos destaques é realizada. Os colaboradores são reconhecidos com uma homenagem em frente a todos, entrega de um certificado enquadrado, como também, bottons para pendurar no crachá, além de um prêmio em dinheiro.
Esse programa de reconhecimento em específico trouxe para a pesquisa de clima um considerável aumento nos níveis de engajamento desde a sua implantação em 2020, já que, reconhecer um trabalho bem-feito reforçou comportamentos positivos e incentivou os colaboradores a manterem ou melhorarem seu desempenho. Os níveis de engajamento e satisfação foram apurados através da pesquisa de clima interna, como também da pesquisa de clima GPTW (Great Place To Work). Na pergunta avaliada: “Com que frequência você sente que seu trabalho é reconhecido e valorizado pela liderança e seus colegas?”, os colaboradores poderiam responder dentre as seguintes alternativas: Raramente, eventualmente, quase sempre ou sempre.
Gráfico 1 – Comparativo de níveis de reconhecimento – Fonte: Pesquisa de clima G3 Fibra
O gráfico evidencia que as práticas de reconhecimento implantadas em 2020, trouxeram impacto positivo para os colaboradores nos anos subsequentes, mudou a percepção de reconhecimento de aproximadamente 90% dos colaboradores. A organização possuí atualmente outros 3 programas de reconhecimento: Líder do mês, Ranking de qualidade e Funcionário do mês.
Avaliar os colaboradores em suas práticas diárias e individualmente, diminuiu os potenciais riscos de favoritismo dentro da organização. Já que, orienta ao líder que notadamente observe a todos, ao invés daqueles colaboradores com mais afinidade.
10.1.2 Relações Positivas
Um clima de trabalho positivo, onde as relações são caracterizadas como relações de amizade, espírito de equipe e preocupação mútua entre os colaboradores, desencadeia e realça emoções positivas, bem-estar, virtuosidade, florescimento pessoal e organizacional, que por sua vez, geram espirais de elevada produtividade e realização (CAMERON, 2008).
Na G3 Fibra, mensalmente é realizado o evento que chamam de “Dia ZEN”, que consiste em um dia em que as atividades laborais de todos são substituídas por autocuidado, bem-estar, diversão, dinâmicas e confraternizações. O propósito do “DIA ZEN” é florescer as virtudes de cada um, promover a gratidão, amor e inteligência social. Os temas alternam mensalmente, considerando em que momento a organização e seus colaboradores se encontram. O evento pode ocorrer dentro da organização, ou fora dela, em espaços para evento, cinema, arenas etc.
A Tabela 3 apresenta o histórico de “Dias ZEN”, dos últimos 6 meses, o tema escolhido, as práticas e resultados obtidos.
Tabela 3 – Histórico do DIA ZEN (Fonte: Criado pelo autor)
Através da Tabela 3, observa-se, que em sua maioria as iniciativas da organização com o DIA ZEN, são relacionadas com o bem-estar do colaborador e a promoção de valores como autoconhecimento, gratidão, responsabilidade social e sustentabilidade. O Dia Zen, trouxe para a organização um aumento exponencial dos colaboradores com relação a motivação e vontade de estar ali.
Quando foram questionados através da pesquisa de clima se: “Ao acordar sentem vontade de ir trabalhar” e se, “sentem que são queridos e amados no ambiente de trabalho”, os colaboradores poderiam responder dentre as seguintes alternativas: Raramente, eventualmente, quase sempre ou sempre.
O Gráfico 2 e 3 representam as respostas obtidas entre 2019 e 2023, o percentual de “eventualmente” caiu drasticamente e deu espaço ao “sempre” e “quase sempre”.
Gráfico 2 Pesquisa de clima G3 Fibra)
Gráfico 3 Pergunta pesquisa de clima
No caderno de comentários, os colaboradores também poderiam responder de forma aberta, quais práticas da organização, fomentavam neles, o desejo e vontade em estar ali. Dentro do caderno de comentários, da pesquisa coletada com 48 colaboradores em 2021, havia 31 citações do Dia Zen, 23 citações sobre amizades construídas ali e 8 citações sobre um ambiente de trabalho alegre e descontraído. Ou seja, as práticas realizadas no DIA ZEN e as relações positivas construídas, tornaram o ambiente de trabalho um local motivador e de apreço pelos colaboradores, onde se sentem bem e gostam de estar.
Reforçar pontos fortes
Um clima organizacional positivo é fomentado por uma cultura focada nos pontos fortes, onde erros são perdoados e utilizados como recursos de aprendizagem. O reforço de comportamentos de coragem, resiliência, determinação e espírito de cooperação apenas acontecem em um cenário de grandes desafios, podendo-se afirmar, então, que algumas das qualidades mais significativas da pessoa e das organizações só são identificadas frente a barreiras insuperáveis ou bastante desafiadoras (GUIMARÃES, 2012). Focar cada vez mais nos pontos fortes, forças e virtudes das equipes, fez com que a organização explorasse as “forças de caráter”.
Forças de caráter
Forças de caráter são qualidades positivas inerentes a cada indivíduo, que representam aspectos centrais de quem somos em termos de valores e virtudes. Elas são parte de um conceito da psicologia positiva, que busca entender e promover o bem-estar humano (PETERSON, C., & SELIGMAN, M. 2004). As forças de caráter são frequentemente organizadas em seis virtudes principais: 1. Sabedoria e conhecimento; 2. Coragem; 3. Humanidade; 4. Justiça; 5. Temperança; 6. Transcendência;
Identificar as forças de caráter de cada colaborador, é a estratégia que a COO utiliza para potencializar o ponto forte de cada um e promover a descoberta de talentos. Já no processo seletivo, a pesquisa da VIA Institute On Character, é utilizada para encontrar as 7 principais forças do candidato e identificar afinidades com as atividades que serão exercidas.
Após a contratação, o setor de Gente da organização, cria um plano de florescimento dessas forças para o colaborador, diante disso, é potencializado em sua rotina, metas e objetivos, atividades que se encaixam em suas principais virtudes, trazendo mais significado ao exercê-las. A Figura 4 representa um recorte do plano de florescimento de forças e virtudes, utilizados na organização, em um cenário de uma colaboradora que foi contratada para o setor de relacionamento, que tem como objetivo reter os clientes e evitar o cancelamento.
Figura 4 Plano de florescimento das forças de caráter (Fonte: Plano de florescimento da organização G3 Fibra)
A Figura 4 apresenta as 7 principais forças e virtudes da colaboradora e quais atividades foram atribuídas a ela, para que essas forças fossem cada vez mais afloradas. O florescimento é avaliado a cada 30 dias, e os resultados obtidos com as atividades são comparados conforme é percebido que a afinidade e sentido para a colaboradora em exercê-las, aumenta.
10.1.3 Comunicação Positiva
A comunicação positiva dentro da organização é um dos pilares fundamentais para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Ela não só facilita a troca eficiente de informações, mas também promove respeito, empatia e reconhecimento entre os colaboradores (CAMERON, 2012). Ao adotar práticas de comunicação que valorizam a escuta ativa e o feedback construtivo a organização G3 Fibra conseguiu fortalecer as relações interpessoais, líder-liderado, como também, aumentar a performance organizacional, já que, entender com clareza e otimismo o que precisa ser feito, facilita o atingimento das expectativas construídas no colaborador. A organização possui uma cultura totalmente baseada na comunicação positiva, desde o código de conduta, plano de liderança, feedback, reuniões e encontros, até a comunicação com os clientes.
CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)
O conceito de CHA (conhecimento, habilidade e atitude) é amplamente utilizado no desenvolvimento profissional e na gestão de pessoas (Fleury, M.T.L, 2001). A Tabela 4 apresenta o referencial para cada critério.
Tabela 4 Programa de desenvolvimento CHA (Fonte: Produzido pelo autor)
Conhecimento refere-se ao saber teórico adquirido por meio de estudos e experiências, sendo a base para a compreensão e execução de tarefas. Habilidade, por sua vez, é a capacidade prática de aplicar o conhecimento de maneira eficaz, demonstrando destreza e competência na realização de atividades. Por fim, Atitude abrange o comportamento, as emoções e a postura que o colaborador adota frente a situações do cotidiano, refletindo seu comprometimento, ética e motivação no ambiente de trabalho (Dultra, J. S. 2014). A avaliação do CHA é realizada semestralmente na organização, após avaliações práticas e teóricas de cada colaborador para atestar as competências do CHA, é marcado o feedback individual. Nesse momento é passado ao colaborador seus pontos de desenvolvimento comparado ao
período anterior, e os critérios que “Ainda não” foram atingidos. Ao classificar os critérios como “Sim” em caso de êxito e trocar o “Não” por “Ainda não”, torna esse encontro mais encorajador e motivador para a melhora do colaborador. Os colaboradores que conseguem êxito em todos os critérios necessários, recebem a notícia de sua promoção ou aumento. Os que não conseguem atingir o êxito, no momento do feedback é combinado um prazo curto para reavaliação (em casos de pequenos ajustes) ou o colaborador aguarda até a próxima avaliação semestral.
Conversas corajosas
O termo conversa corajosa ou “courageous conversations” foi popularizado por Glenn E., um educador e consultor em questões de diversidade e inclusão. O conceito de conversas corajosas, refere-se a diálogos difíceis e muitas vezes desconfortáveis, mas, que são necessários para promover mudanças. Na organização, conversas difíceis não são motivadas apenas entre líderes e seus liderados, mas, estimulada nas situações difíceis entre colegas. É necessário que conflitos e discordâncias ocorram dentro do ambiente de trabalho, são eles que trarão progresso e promoverá mudanças, mas, saber a forma de se comportar nesse momento evita a desmotivação, falta de respeito, queda no engajamento e emoções negativas. A conversa corajosa tem critérios para ser iniciada e conduzida, já que, o que será dito no início do diálogo irá definir o clima e comportamento dos integrantes. A Tabela 5 apresenta o manual de orientação da G3 Fibra, para conversas corajosas.
Tabela 5 Manual de Conversas Corajosas (Fonte: Produzido pelo autor da pesquisa)
Na ocorrência de um conflito, desentendimento ou situação difícil, o manual questiona inicialmente ao colaborador se de fato a conversa corajosa é necessária. Depois, indica ao colaborador como se preparar para a conversa e iniciá-la. O manual destaca a importância de apresentar o problema ou a questão a ser resolvida, sem julgamentos sobre a “pessoa que o fez” e sim, focar no que aquela atitude causou. É essencial ouvir a outra parte e finalizar a conversa com um “combinado”, um compromisso de ambas as partes para que aquela situação não volte a acontecer. Ainda abordando o tema de comunicação positiva, a organização presa profundamente pelas práticas de governança do ESG, onde: transparência e confiança são primordiais. Transparência (Apresentação geral de resultados)
A transparência entre os setores e entre os objetivos/metas, é essencial na organização para que o trabalho em equipe prevaleça. Mensalmente são estabelecidas metas para cada setor e essas são divulgadas por todo o quadro de colaboradores, através de uma reunião geral. Informações sobre o faturamento, lucro, prejuízos, vendas, estratégias, são amplamente divulgadas e sem restrições. Todos os colaboradores possuem acesso e conhecimento sobre os números da organização. Essa prática de transparência, facilitou o entendimento dos colaboradores sobre o cenário da organização, assim como, criou mais compromisso neles em busca do crescimento financeiro e comercial. Ao findar o mês, toda equipe se reúne novamente para apresentar os resultados obtidos com as metas estabelecidas. Naturalmente nessas datas, a liderança e clima positivo são evidenciados, como: Celebrar (metas atingidas), compartilhar resultados, inspirar (resultados positivos, progresso, sentido e propósito inspiram os colaboradores), agradecer (o bom trabalho) e falar a verdade.
Significado Positivo
Para Cameron, significado positivo se trata de contribuir para o bem-estar dos colaboradores, conectar os valores pessoais e construir comunidades. E nesse sentido, são várias as práticas na organização, que fazem com que, os colaboradores se conectem uns com os outros, compartilhem dos seus valores e construam amizades (CAMERON, K. 2012).
Bem-estar (Música)
Trabalhar ouvindo música pode oferecer uma série de benefícios que impactam tanto o bem-estar quanto a produtividade dos colaboradores (Schellenberg, E.G. 2005). Certos tipos de música, especialmente instrumental ou com um ritmo constante, podem ajudar a criar um ambiente propício ao foco, bloqueando distrações e melhorando a concentração. A música também tem o poder de acalmar a mente e reduzir os níveis de estresse. Isso pode levar a um ambiente de trabalho mais relaxado, onde os colaboradores se sentem mais à vontade para executar suas tarefas (ARSLAN, S. 2021).
Através das pesquisas de clima na organização, foi observado que ter música nos setores, podia melhorar o ânimo e reduzir o estresse durante a rotina de trabalho. Os colaboradores podem sugerir músicas e mesmo aqueles setores onde cantá-las pode ser inviável, por conta da função de atendimento ao cliente, mostrou ser relaxante e tornou o ambiente mais positivo. O resultado de música nos setores, se mostrou mais impactante, naqueles onde as tarefas são repetitivas ou mecânicas, pois, a música fazia com que a percepção do esforço físico ou mental fosse reduzida.
Bem-estar (No Dress Code)
Há 5 anos a organização adotou a política do “No Dress Code” (Sem código de vestimenta), onde a única regra é se vestir dos seus valores e identidade. A forma como uma empresa define e aplica suas políticas de vestimenta pode influenciar diretamente o conforto, a inclusão e a satisfação dos funcionários. Um dress code muito rígido pode gerar desconforto e uma sensação de falta de autenticidade, enquanto um código mais flexível pode aumentar o bem-estar, favorecendo a autoexpressão e a inclusão (PRUITT, 2020). A política de no dress code foi citada por 67% dos colaboradores entrevistados na organização, afirmando que a oportunidade que eles possuem de escolher sua própria vestimenta, os torna mais confiantes e satisfeitos, como também favorece a autoestima deles.
Bem-estar (Jogos, filmes, livros)
Na organização há uma sala chamada de “Espaço Família G3”, onde os colaboradores possuem diversos elementos de descompressão e diversão como: Videogame, fliperama, TV para assistir filmes e séries, livros e jogos de tabuleiro. O espaço foi se transformando conforme os colaboradores opinavam sobre o que os divertiam. Esse espaço além de promover momentos de relaxamento e diversão, possibilita a interação entre os colaboradores, o que vem colaborando para o trabalho em equipe e camaradagem.
Na organização, as metas, tarefas e rotinas são trabalhadas em formato de gamificação. A gamificação no ambiente de trabalho oferece benefícios significativos ao transformar tarefas diárias em experiências mais envolventes, motivadoras e lúdicas. Ao incorporar elementos de jogos, como: pontos, medalhas, desafios e recompensas, a gamificação aumenta o engajamento dos colaboradores, promovendo um maior nível de participação e produtividade.
Este sistema estimula a competição saudável e a colaboração, e também facilita o desenvolvimento contínuo de habilidades através de feedback imediato e interativo (KRZYSZTOF K. 2020).
10.2 Impacto financeiro da liderança positiva na organização
A liderança positiva foi o estilo de liderança que transformou e criou um ambiente de trabalho positivo e de suporte, que tem valorizado o bem-estar, o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores na organização. Mas não só isso, a liderança positiva impactou positivamente os resultados financeiros da organização, alavancando as vendas e garantindo uma melhor satisfação dos clientes com o serviço prestado.
Produtividade
A produtividade individual e coletiva na organização de forma significativa entre 2019 (sem a liderança positiva) e 2023 (pós liderança positiva), o que elevou a eficiência operacional e aumentou a entrega de valor aos clientes. O Gráfico 4 apresenta o resultado anual em vendas da equipe comercial, já o Gráfico 5 apresenta o resultado em instalações realizadas pela equipe de campo. O que pode ser observado nos gráficos, é que em 2019 e 2020 o percentual de vendas era relativamente baixo, no entanto, as vendas efetivadas com a “instalação do cliente” eram menores ainda, enquanto em 2019 houve 321 vendas, dessas, apenas 180 clientes foram instalados (44%). A equipe de campo não conseguia produzir (instalar) e acompanhar as vendas obtidas. Em 2021 além do evidente crescimento em vendas (surpreendentemente com a mesma equipe e mesmo quadro), houve também o aumento em instalações, o percentual de instalações não efetivadas caiu de 44% para menos de 3%. Quantidade de instaladores em 2020 = 19 colaboradores, quantidade de instaladores em 2021 = 23 colaboradores.
A liderança positiva criou um ambiente onde os colaboradores se sentem valorizados e, portanto, mais motivados a entregar um trabalho de alta qualidade. Um estudo realizado pela Gallup mostrou que colaboradores engajados são 21% mais produtivos do que aqueles que não se sentem apoiados no ambiente de trabalho.
Turnover
A liderança positiva criou um local de trabalho seguro emocionalmente, onde os diálogos sobre expectativa líder/liderado são esclarecedores, as pessoas cumprem o que prometem e confiam umas nas outras, por consequência a taxa de turnover atual da organização é de 2%. Em 2019 e 2020 o turnover chegou a 17,5%. Manter uma taxa de turnover baixíssima vem sendo impactante para a organização, pois, a substituição de colaboradores pode custar entre 50% a 200% do salário anual de um funcionário, dependendo do cargo (Luthans F., 2006). A retenção de talentos evita a perda de conhecimento organizacional, cultura e reduz custos com recrutamento e treinamento.
Maior satisfação e fidelização dos clientes
A liderança positiva também impactou na satisfação e tempo de permanência dos clientes como assinantes do serviço. A motivação e engajamento dos colaboradores proporcionou um melhor atendimento ao cliente. A liberdade e incentivo que os colaboradores possuem para inovar e criar, permite que a organização evolua constantemente seus serviços. O alinhamento de sentido e propósito entre a organização e os colaboradores, permitem que a visão de futuro seja sempre positiva e otimista, garantindo a perseverança e persistência para vencer os desafios. O XLA (eXperience Level Agreement) da organização cresceu em 38% entre 2019 e 2023. Assim como, a permanência dos clientes na base, que atualmente está em média de 3 anos, quando em 2019 era de 7 meses.
11. CONCLUSÕES DO ESTUDO
O estudo foi finalizado e a conclusão alcançada. A implementação de práticas de liderança positiva na organização gerou um impacto significativo, não apenas no bem-estar dos colaboradores, mas também nos seus resultados operacionais e financeiros. Baseado no conceito de liderança positiva desenvolvido por Kim Cameron, que se concentra em fomentar um clima de trabalho positivo. Foi possível promover relações amigáveis e de apoio, garantir uma comunicação eficaz e significativa e proporcionar um sentido de propósito elevado.
A liderança positiva na G3 Fibra influenciou diretamente o clima organizacional, traçando um ambiente onde emoções positivas predominam sobre as negativas. Isso foi evidenciado, por exemplo, pela introdução de práticas como o “Cantinho da Gentileza”, que incentivou a gratidão e o reconhecimento entre os colaboradores.
A gratidão, segundo Seligman, promove alegria, entusiasmo, e otimismo, essenciais para criar um clima organizacional otimista e engajador. A ideia de escrever cartas de agradecimento no “Cantinho da Gentileza” ajudou a superar barreiras emocionais, criando um espaço onde os colaboradores se sentem livres para expressar e receber gratidão de forma concreta.
Adicionalmente, o programa “Colaborador 360” demonstrou a importância de reconhecer continuamente os esforços e conquistas dos colaboradores. Gagné argumenta que o reconhecimento aumenta a autoconfiança e o senso de pertencimento, essenciais para o engajamento. A metodologia de avaliação holística, aliada a prêmios monetários e homenagens públicas, reforçou a valorização dos colaboradores, como evidenciado pelo aumento dos índices de satisfação e reconhecimento em pesquisas internas e da GPTW.
No aspecto das relações positivas, o evento mensal “Dia ZEN” foi crucial para fomentar a camaradagem, o bem-estar e a virtuosidade no ambiente de trabalho. Através de práticas diversificadas como palestras sobre autocuidado, atividades de sustentabilidade e gincanas solidárias, a organização promoveu valores e fortaleceu vínculos pessoais e profissionais entre os colaboradores. Este tipo de abordagem aumentou a motivação para trabalhar, bem como, realçou as amizades e o espírito de equipe, que são aspectos vitais para uma cultura organizacional vigorosa. A liderança positiva também se apoiou no uso da comunicação eficaz para criar um ambiente de respeito e empatia. O modelo CHA (conhecimento, habilidade e atitude) avalia e desenvolve as capacidades dos colaboradores, promovendo um feedback construtivo e contínuo. A clareza e a positividade na comunicação facilitam a compreensão das expectativas e objetivos, aumentando a produtividade e a performance organizacional.
Outro pilar, foi o fortalecimento das “forças de caráter” dos colaboradores, conceito discutido por Peterson e Seligman. Identificar e desenvolver essas forças ajudou a alinhar as atividades diárias dos colaboradores com suas virtudes principais, resultando em maior satisfação e desempenho.
A organização usou um plano personalizado de florescimento das forças de caráter para potencializar as virtudes individuais dos colaboradores desde a seleção até a execução das tarefas, proporcionando um ambiente de trabalho mais significativo e coerente com as metas pessoais da equipe. Essas práticas de liderança positiva não só criaram um ambiente de trabalho acolhedor e produtivo, como contribuíram significativamente para os resultados financeiros da organização.
A produtividade aumentou drasticamente, como indicado nos gráficos de vendas e instalações, demonstrando que um ambiente positivo pode levar a um aumento dos resultados operacionais. Colaboradores engajados puderam atender melhor aos clientes e aumentar a eficiência e excelência na entrega de serviços, refletindo diretamente na redução de custos e aumento das vendas. A taxa de rotatividade também foi exponencialmente reduzida. A retenção de talentos preservou o conhecimento organizacional, como também, minimizou os custos de recrutamento e treinamento. Luthans destaca que a substituição de colaboradores pode ser extremamente cara, e as práticas de liderança positiva mostraram ser efetivas em manter a equipe qualificada e satisfeita, reduzindo esses custos.
Finalmente, a satisfação e fidelização dos clientes aumentaram de forma expressiva. Colaboradores motivados e engajados conseguiram proporcionar um melhor atendimento ao cliente, resultando em uma maior permanência na base de clientes e crescimento do XLA da organização. A liberdade para inovar e criar, alinhada à visão de futuro positiva, também permitiu que a G3 Fibra evoluísse seus serviços continuamente, garantindo a satisfação e fidelidade dos clientes.
A aplicação dos conceitos de Cameron, Seligman, Peterson, Guimarães, entre outros, demonstrou que focar no bem-estar, reconhecimento, e desenvolvimento contínuo dos colaboradores é uma abordagem eficaz para criar uma cultura organizacional sólida e resultados extraordinários, aumentando o engajamento e motivação dos colaboradores. A implementação de práticas de liderança positiva na organização estudada, trouxe mudanças significativas, transformando sua cultura organizacional, melhorando não só o bem-estar dos colaboradores, mas também os resultados operacionais e financeiros.
Pensando nos padrões e expectativas dos profissionais do futuro, a organização consequentemente se enquadra no novo modelo de gestão e atuação que a liderança positiva descreve. Os princípios e conceitos foram aplicados de forma inovadora e consistente. Todos os líderes da organização estão convencidos de que a liderança positiva é a maneira mais virtuosa de lidar com os liderados, é a maneira que garantirá o bem-estar, felicidade, motivação e engajamento dos colaboradores, principalmente com a geração atual, onde sentido e propósito é inegociável.
12. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
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