PEOPLE COMMITTEE: FACTOR OF DIFFERENTIATION OF RESULTS IN THE CYCLICAL CONSUMPTION SECTOR
COMITÉ DE PERSONAS: FACTOR DE DIFERENCIACIÓN DE RESULTADOS EN EL SECTOR CONSUMO CÍCLICO
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ra10202501031324
Antônio Teodoro Da Silva Júnior1
Orientador: Prof. Dr. Francisco Carlos Barbosa dos Santos2
RESUMO
O presente trabalho tem o objetivo de estudar o escopo de atuação dos comitês de pessoas, valendo-se de análise quantitativa, apreciando se existe significativa diferenciação de performance nos indicadores financeiros LPA, ROIC e ROA, teorizando sobre governança corporativa, sua aplicação organizacional, analisando empresas de capital aberto de consumo cíclico do comércio brasileiro. Para verificar se existe significativa diferenciação, adotou-se análise estatística através do teste de Mann-Whitney. Concluiu-se que o incremento pela instituição de comitês de pessoas às práticas de governança corporativa não traduz desempenho estatisticamente diferenciado entre as empresas que não constituíram formalmente, mas apresenta melhora qualitativa. Ademais, notou-se que os temas abordados pelos comitês de pessoas trafegam alinhados à definição de: remuneração, políticas e sugestões restritas à gestão de pessoas, expandindo sua atuação em alguns casos a temas ligados a código de conduta e integridade, ética e transformação digital.
Palavras-chave: Governança, Gestão, Pessoas, Diferenciação, Análise de performance
ABSTRACT
This work aims to study the scope of action of people committees, making use of quantitative analysis, appreciating whether there is a significant difference in performance in the financial indicators EPS, ROIC and ROA, theorizing about corporate governance, its organizational application, analyzing publicly traded companies for cyclical consumption in Brazilian commerce. To verify whether there is significant differentiation, statistical analysis was adopted using the Mann-Whitney test. It was concluded that the increase by the institution of people committees to corporate governance practices does not translate differentiated performance among companies that were not formally constituted. In addition, it was noted that the topics addressed by the people committees are aligned with the definition of: remuneration, policies and suggestions restricted to people management, expanding their activities in some cases to topics related to the code of conduct and integrity, ethics and digital transformation.
Key words: Governance, Management, People, Differentiation, Performance analysis
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo estudiar el ámbito de actuación de los comités de personas, haciendo uso del análisis cuantitativo, apreciando si existe diferenciación significativa de desempeño en los indicadores financieros EPS, ROIC y ROA, teorizando sobre el gobierno corporativo, su aplicación organizacional, analizando empresas de capital abierto para consumo cíclico en el comercio brasileño. Para verificar si existe una diferenciación significativa, se adoptó el análisis estadístico mediante la prueba de Mann-Whitney. Se concluyó que el aumento por parte de la institución de comités de personas a las prácticas de gobierno corporativo no traduce desempeño estadísticamente diferente entre empresas que no estaban formalmente constituidas, pero muestra una mejora cualitativa. Asimismo, se señaló que los temas que abordan los comités de personas están alineados con la definición de: remuneración, políticas y sugerencias restringidas a la gestión de personas, ampliando sus actividades en algunos casos a temas relacionados con el código de conducta e integridad, ética y transformación digital
Palabras clave: Gobernanza, Gestión, Personas, Diferenciación, Análisis de Desempeño
INTRODUÇÃO
O setor de comércio nacional participa com 12,9% do PIB, que, em 2021, marcou nominalmente R$ 8.7 trilhões, conforme apontamento do IBGE. Esse setor, incluindo atacado e varejo, é a maior atividade geradora de empregos formais do país, com 8,5 milhões de trabalhadores e 25,8% do total de postos ocupados, de acordo com a Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC, 2022).
Dentro do setor de comércio, uma das separações aplicáveis seria a segregação entre empresas de consumo cíclico e não cíclico. O consumo cíclico está organizado sob a ótica de empresas que estão mais expostas aos reflexos de variações de indicadores econômicos, como inflação, crédito, câmbio e outras variáveis que afetam diretamente o apetite de consumir e que, portanto, apresentam-se em ciclos razoavelmente bem definidos no tempo (REIS, 2021).
Dentro do consumo cíclico, o segmento de comércio varejista em geral destaca-se por ter sua capacidade de atuação diretamente relacionada ao consumidor final, sendo, portanto, um termômetro eficaz da atividade econômica através do consumo das famílias. (SBVC, 2022).
Este trabalho procura responder, de forma central, se existe diferenciação de resultado financeiro entre empresas que adotam comitê de pessoas, daquelas que não o constituem formalmente no setor de consumo cíclico do comércio brasileiro. De forma específica, analisou-se os temas discutidos nos documentos oficiais de criação de cada comitê, seus temas e formatos de funcionamento, para que se pudesse demonstrar (ou não) a existência de diferença significante de desempenho financeiro entre as empresas que constituíram formalmente os comitês de pessoas daquelas que não o instituíram, analisando indicadores financeiros como LPA, ROIC e ROA através da aplicação estatística do teste de Mann-Whitney.
Outrossim, o trabalho se propõe a servir como ponto inicial de análise para aplicação em demais setores econômicos, sendo replicável sua teorização e singular análise por setor econômico.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
Um dos trabalhos pioneiros produzidos sobre governança corporativa remonta ao artigo de Adolf A. Berle e Gardner C. Means, em 1932, com o nome de The modern corporation and private property (PASCHOAL e ANDRADE, 2014).
Desse trabalho, fundamentou-se a análise de três aspectos: 1) o afastamento entre a propriedade e o controle das grandes corporações; 2) as mudanças no comando das companhias – dos proprietários para os gestores – e as divergências de interesses entre eles; e 3) a inadequação das concepções tradicionais sobre o controle das sociedades abertas e sobre o objetivo clássico de maximização do lucro (PASCHOAL e ANDRADE, 2014).
Segundo Berle e Means (1991), o afastamento entre propriedade e controle remonta aos primórdios da natureza humana em razão da disputa de poder, trazendo conflitos para que se usufruísse das benesses de que o poder trata. Diante disso, com a evolução do capital, os conglomerados empresariais passaram a viver uma dicotomia: o proprietário passivo versus o não proprietário usufrutuário.
De um lado, o capitalista que detém a propriedade do dinheiro investido e o poder do voto; do outro, o não proprietário, que usufrui do poder nas tomadas de decisão da operação e, por isso, tem autonomia no cotidiano da empresa e usufrui das benesses geradas pela fruição do poder (BERLE & MENAS, 1991).
O segundo ponto trazido por Berle e Means (1991) trata das mudanças nas companhias e das divergências entre administradores e proprietários. Tais divergências estão ligadas aos interesses individuais sobrepostos aos interesses corporativos.
A complexidade das relações comerciais, paralelamente à integração de outros fatores que influenciam no poder de decisão das corporações, fez com que fosse criado, de forma latente, um arcabouço de ferramentas e atos que considerasse saturar a estrutura de balanceamento de poderes (GIANCARLO, 2017).
Larrate (2012) pontua que governança corporativa é “um sistema de controles, regulamentações e incentivos, delineado para proteger os interesses dos proprietários”.
Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), governança corporativa “é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas.”
Já a Comissão de Valores Mobiliários do Brasil (CVM) a define como “o conjunto de práticas que têm por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital”.
Deve-se buscar entender, portanto, que os “mecanismos de governança devem estar presentes em função da existência de três potenciais problemas na cúpula de qualquer empresa: vieses cognitivas, conflitos de interesses e limitações técnicas individuais” (SILVA, 2017).
Outro órgão de destaque para a gestão é o Conselho de Administração. Tal órgão tem como premissa básica “representar os interesses de longo prazo da organização, tomar as principais decisões de negócio, tais como as de investimento e captação de recursos, além de selecionar, monitorar e avaliar o desempenho dos administradores” (SILVA, 2017).
Aos diretores importa fundamentalmente descer as diretrizes emanadas pelo conselho para a operação das organizações, fazendo com que se utilizem ferramentas de cultura, metodologia e acompanhamento sistemático das ações. Como prática de governança, sua composição se dá através de estruturas de comando e controle, gerenciando os colaboradores em prol do objetivo comum delineado (PASCHOAL & ANDRADE, 2017).
COMITÊS DE PESSOAS
Mesmo que, sob a ótica das obrigações legais, não exista uma previsibilidade da existência de comitês – exceto o de Auditoria, que é normatizado por Instrução da CVM – a constituição de comitês faz parte do contexto de gestão.
Nem a Lei da S.A., tanto em sua redação original de 1976 como na de 2001, traz a obrigatoriedade da existência dos comitês de assessoramento ao Conselho de Administração.
Deve-se apenas registrar que as regras, conforme Lei 6.404/76 (Lei das S/A) as obrigações e os direitos dos participantes de qualquer órgão técnico e consultivo são aplicados a qualquer órgão criado pelo estatuto, “com funções técnicas ou destinados a aconselhar os administradores”
O incentivo à aplicação dos comitês de assessoria ganhou força a partir do incentivo da Securities Exchange Comission (SEC), nos EUA, em 1940, ao recomendar a adoção de comitês de auditoria, que mais tarde se tornariam obrigatórios, via lei Sarbanes-Oxley, em 2002 (IBGC, 2022).
Oliveira (2015, p. 58) observa que o papel do comitê “é a reunião estruturada de várias pessoas para emitir, por meio de discussão organizada, uma opinião a respeito de um assunto previamente estabelecido”.
Além disso, cabe analisar, consubstancialmente, suas vantagens e desvantagens, de acordo com o Quadro 1 abaixo.
Assim, as vantagens da instalação dos comitês passam pela possibilidade de reunião e trocas de conhecimento, exercendo a coleta de informações e projetos de forma aprofundada. Ademais, os comitês enquadram-se como auxiliares ao conselho, coletivizando temas, ampliando visões, minorando as possibilidades de erros e democratizando o acesso aos padrões de governança corporativa (Quadro 1).
Como desvantagem, os comitês podem reduzir as responsabilidades dos membros diretivos, visto que pulverizam a tomada de decisão, descentralizando a responsabilidade por insucessos ou erros. Além disso, por ter discussões, pode-se levar mais tempo para determinadas ações, tornando morosas as decisões e elevando a probabilidade de ocorrer conflitos nas discussões internas (Quadro 1).
O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC esclarece que os comitês são órgãos de assessoramento ao conselho de administração, que “não têm poder de deliberação, e suas recomendações não vinculam as deliberações do conselho de administração”. O IBGC também reforça que “caberá a esses órgãos estudar os assuntos de sua competência e preparar propostas para o Conselho de Administração”.
Segundo a Recomendação das Comunidades Europeias, em documento publicado em 2005, existem três temas que trazem, de forma rotineira, conflitos entre os executivos de empresas: remuneração, nomeação e auditoria. Para esses temas, recomendou-se criação de comitês para auxiliar nas decisões (ULHOA, 2021).
Castro (2015) pontua que “o comitê poderá se vincular à diretoria ou ao conselho de administração, conforme definido internamente por cada companhia, e, consequentemente, reportar-se ao respectivo órgão a que esteja vinculado.” Ele reforça ainda que sua função “resume-se ao assessoramento e ao aconselhamento da administração”.
O IBGC, em seu Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa (2015), faz análise corroborando que o papel dos comitês é fazer o assessoramento dos membros do conselho de administração, mais diretamente ligados à presidência executiva. É importante que, tanto pelo aspecto legal como pelo organizacional, os comitês não tenham poder de deliberação, mas de recomendação.
Sobre a especificidade de trabalho e informações, faz-se pertinente o estudo e o debate em profundidade sobre temas que complementam a governança e a gestão.
A discricionariedade da gestão, faz, portanto, com que se torne necessário medir a efetividade dos comitês, e, nesse sentido, em especial o comitê de pessoas dentro do rol das empresas a serem pesquisadas, investigando se as empresas que possuam esse órgão auxiliar conseguem taxas de lucratividade superiores às das empresas sem os órgãos auxiliares.
No Brasil, tem-se notado uma crescente criação de comitês, saindo de uma média de 2,1 para 2,9 comitês. Além disso, 61% das empresas apresentam comitês ligados a pessoas e 79% apresentam comitês de auditoria. Já os comitês de inovação estão presentes em 15% das empresas. Foram pesquisadas 211 empresas listadas na bolsa de valores, B3 (SPENCER, 2021).
Os comitês não precisam estar fixados, mandatoriamente, no estatuto social ou no contrato social. Eles podem ter sua criação ligada a ações específicas e podem ganhar amplitude nas suas temáticas, à medida que ganham maturidade (IBGC, 2022).
METODOLOGIA
A definição do rol de empresas contempladas na pesquisa passa pela relevância econômica e volumetria de geração de empregos formais dentro do mercado de trabalho, ou seja, as empresas enquadradas no setor de consumo cíclico, subsetor comércio, na data da pesquisa listadas na B3: Arezzo CO, CeA Modas, Grazziotin, Grupo Soma, Guararapes, Le Lis Blanc, Lojas Marisa, Lojas Renner, Allied, Magazine Luiza, Via, Centauro, Espaço Laser, Lojas Americanas, Petz, Quero-Quero e Saraiva.
Faz-se necessário estabelecer um setor comparável entre si para que se tenha medida de rentabilidade comparável para as mesmas atuações, atenuando, assim, as diferenças de um segmento frente ao outro sob a ótica dos indicadores definidos. Ou seja, para se garantir a comparabilidade dos indicadores, faz-se necessário restringir o escopo da pesquisa a setor com participantes.
A seguir, a análise dividirá as empresas que possuem comitê de pessoas daquelas que não o constituíram formalmente. De novo, metodologicamente, é importante destacar que as empresas foram separadas com base nos documentos extraídos de suas áreas de relações com investidores, ou seja, aquelas que constituíram seus comitês formalmente.
A análise ocorrerá sob a ótica dos seguintes indicadores financeiros:
ROA – Retorno sobre ativos, que, segundo Higgins (2014), é a “medida básica da eficiência com que uma empresa aloca e gerencia seus recursos”.
ROIC – Retorno sobre capital investido, definido como Matias (2017) como “uma ferramenta analítica que demonstra o verdadeiro desempenho operacional de uma empresa, mostrando-se melhor que o retorno sobre o patrimônio líquido, porque este mistura o desempenho operacional e a estrutura financeira”.
LPA – Lucro por ação, que “reflete a confiança que os investidores têm na empresa. Quanto maior o P/L, melhor, e seus valores indicam o preço que os investidores se dispõem a pagar por uma unidade monetária de lucro” (GITMAN, 2010).
Logo, o ROA mede como os recursos foram alocados, tangenciando as decisões da gestão da empresa, o que converge com a governança corporativa; o ROIC reflete o desempenho em si, sendo um farol operacional da gestão; e o LPA transmite ao mercado de ações o nível de confiança para os investidores comprarem, venderem ou manterem suas posições.
Com base nos indicadores no período entre 2015 e 2020, extraídos via banco de dados da COMDINHEIRO, empresa que consolida indicadores extraídos das demonstrações anuais de resultados e ligada ao banco de dados da Comissão de Valores Mobiliários, com os devidos enquadramentos estatístico, verificar-se-á se existe diferença estatisticamente relevante no desempenho das empresas com comitê pessoas e sem comitê de pessoas, em uma análise que separa o grupo e que, metodologicamente, atenderá os requisitos estatísticos para afirmar ou negar tal hipótese.
A análise estatística dos números pesquisados neste trabalho passa por algumas considerações: o volume de dados a serem analisados por si só já restringe a escolha de métodos estatísticos que pudessem ampliar as opções de análise.
Neste trabalho, aplicar-se-á o teste de Mann-Whitney, desenvolvido em 1947 independente por Wilcoxon (1945) e por Mann e Whitney (1047) visto que se busca verificar se há diferença de desempenho entre dois grupos e, conforme sua aplicação, essa é sua principal resposta.
Dentro da modelagem estatística, aplicou-se o teste de Mann-Whitney, pois o grupo de dados de empresas com comitê de pessoas e sem comitê de pessoas não é pareado e, por isso, não se enquadra nos requisitos para o teste t Student, já que os dados analisados não seguem uma distribuição normal.
O teste Mann-Whitney visa demonstrar a igualdade ou não das medianas, e não das médias, como o teste t faria. Ademais, com o teste de Mann-Whitney, é possível verificar diferenças estatisticamente significativas com a mesma mediana. (MARÔCO, 2018)
Metodologicamente, observa-se as ordenadas por ordem crescente. Em caso de empates, a ordem dos empates é dada pela média das ordens que essas observações teriam se não fossem empates. Em seguida, calcula-se a soma das ordens para cada uma das duas amostras. (MARÔCO, 2018).
Figura 1 – Teste Não Paramétrico – Mann-Whitney
Fonte: (Siegel, 1975)
Saneada a escolha do teste, aplicou-se, via ferramenta Microsoft Excel, em seu campo de análise de dados, o teste Mann-Whitney, pois são observações independentes e com as seguintes hipóteses:
H0: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas = mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas
H1: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas ≠ mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas
RESULTADOS
Dentro do setor de consumo cíclico, subsetor comércio, as empresas que apresentaram formalmente constituídos seus comitês trabalham com os escopos de atuação descritos nesta seção, com documentação extraída dos Regimentos.
Lojas Renner: os temas abordados pelo Comitê de Pessoas estão normatizados via regimento interno, trazendo, além do objetivo de atuação, as regras de funcionamento e sua composição. Dessa forma, extrai-se que o comitê de pessoas dentro das Lojas Renner tem por objetivo auxiliar o Conselho de Administração a estabelecer os termos da remuneração e dos demais benefícios e pagamentos a serem recebidos a qualquer título da Companhia por Diretores e Conselheiros, tendo como base as metas de desempenho.
O comitê é composto por três membros, eleitos pelo Conselho de Administração entre os seus pares, com mandato unificado de um ano, frequentando reuniões ordinárias quatro vezes ao ano, sem limites para convocações de reuniões extraordinárias.
Assim, pode-se observar que o comitê atua de forma a normatizar estudos ligados à remuneração, com foco a normatizar estratégias de compensação, balanceando os interesses corporativos com as interações mercadológicas. Cabe ainda ao comitê de pessoas propor as remunerações anual e mensal entre diretores e conselheiros.
O comitê também se mantém vigilante quando se apresentam atos de desligamento e encerramento de vínculo dos diretores junto à empresa, por motivação voluntária ou involuntária.
Outra deliberação relevante é o olhar sobre a distribuição dos lucros aos empregados e também alcança deliberação sobre compra de ações de prestadores de serviços, ou seja, alcança também normatização além dos empregados.
Allied: o Comitê de Recursos Humanos trata do órgão consultivo diretamente subordinado ao Conselho, tendo como objetivo auxiliar o Conselho de Administração na supervisão das políticas e práticas de recursos humanos adotadas pela Companhia, atingindo inclusive treinamento e desenvolvimento de seus talentos
O comitê é composto por três membros, eleitos pelo Conselho, com mandato de um ano, podendo ser reeleito. De forma ordinária, deverá se reunir semestralmente; de forma extraordinária, deve estabelecer seu próprio cronograma, sem limites de reunião, sob convocação do presidente.
Com escopo de atuação que ultrapassa as delimitações de remuneração, o comitê de Recursos Humanos avalia candidaturas e performance dos membros, inter-relaciona ações e mede seu desempenho, criando, portanto, ferramentas de avaliação. Alcança ainda além de análise dos Diretores, e atinge pessoas chaves da organização, que traduz relevância a descer em níveis da empresa além do board da companhia.
Há de se destacar o uso do termo “cultura organizacional de performance” dentro das atribuições do Comitê de Recursos Humanos. Observa-se a primeira utilização do termo cultura, mas com viés ligado à performance, à remuneração e à execução de resultados, sem que se faça referência à cultura organizacional no viés de clima, de ambiente. Soma-se ainda a atuação ligada à proposição de autoavaliação do próprio comitê, criando indicadores de performance.
Outra preocupação do comitê é a deliberação sobre o método de arquivamento e gestão do conhecimento relacionado aos assuntos postos em debates, visto que traz a obrigatoriedade de registro de ata e sua guarda na sede social da empresa.
Lojas Marisa: Não se observou, dentro das Lojas Marisa, a existência de um regulamento interno, que discipline de forma direta o mandato, a quantidade de participantes e as normas de eleição.
Compreende-se que é mantida a exigência sobre o acompanhamento dos indicadores de performance dos executivos, assim como sobre as estratégias de remuneração de seus participantes. De outra forma, conforme apresentado pelas empresas Renner e Allied, há preocupação em determinar as regras claras de remuneração e incentivos de longo prazo, retendo pessoas-chaves e monitorando o clima organizacional.
Nas Lojas Marisa, observa-se que a cultura organizacional se liga mais ao clima e ao ambiente, trazendo discussões sobre a cultura atual e a aspiração do que se deseja.
A esses fatores, adiciona-se ainda a preocupação com os sucessores para cargos-chaves, que contribuam para a sustentabilidade do negócio. Desse modo, as atribuições se mantêm ligadas à gestão de pessoas, à performance, à correlação de resultado e remuneração, à manutenção e atenção ao clima organizacional e à performance, além de delinear as políticas de atração, retenção e normas de desligamento de executivos.
Um dos temas sensíveis e que aparece pela primeira vez na pesquisa é a palavra “sucessão”. Desta maneira, traz destaque como papel de discussão e deliberação do comitê analisar as ações táticas da área de pessoas sobre sucessão, novas lideranças e pessoas chaves na companhia.
Magazine Luiza: Nota-se que não existe um regimento interno específico para o comitê de pessoas e cultura organizacional, mas uma diretriz geral, do conselho de administração, que normatiza todos os comitês, que, por conseguinte, aplica-se ao comitê pesquisado.
As reuniões dos comitês serão realizadas, ordinariamente, a cada bimestre e, extraordinariamente, sempre que convocadas pelo Coordenador, por solicitação de qualquer integrante do Comitê ou do Conselho de Administração. O comitê, em sua essência, deve ser composto por secretário e presidente e ter, no máximo, quatro pessoas.
Nota-se que a atuação do comitê é mais abrangente, aproximando-se das atuações das empresas Allied e Marisa, uma vez que mantém preocupação quanto à remuneração dos líderes e dos executivos e à retenção dos talentos. Ele ainda traz uma preocupação adicional ao usar o termo “turnover” de forma única, ou seja, revelando que é premente a sua preocupação com o giro de admissões e demissões de pessoas.
Ausente nas empresas Renner, Allied e Marisa, outro ponto a se destacar dentro da atuação do comitê da empresa Magazine Luiza é a interação com a gestão do código de conduta da companhia.
Ademais, sobre os padrões de integridade, cabe ao comitê de pessoas e cultura organizacional adotar padrões de ética em toda a empresa.
Similarmente, mantêm-se a análise de desempenho, o plano de remuneração e o zelo pelos indicadores de performance. Foca-se, portanto, na construção de sistemas de avaliações de desempenho, podendo criticar, propor e inovar no método e modelo.
Incrementalmente, destaca-se a preocupação com a valorização da cultura e com a disseminação dos valores da empresa, tendo por base a atribuição do comitê em realizar a integração de novos conselheiros ao board da empresa e reforçando uma preocupação em manter a cultura organizacional viva.
Destaca-se ainda o protagonismo do Comitê no que se refere ao enfrentamento de situações de crise, deixando claro que é responsabilidade desse comitê atuar na mobilização e no direcionamento das estratégias de combate.
A definição e debate sobre estrutura organizacional via comitê traz uma centralidade na definição de estratégia e execução. Faz parte portanto da responsabilidade do comitê aprovar o quadro e estrutura organizacional da companhia. Ademais, observa-se a construção de política de admissão de conselheiros independentes, que passa pelo centro dos debates do comitê de pessoas.
A mitigação de riscos trabalhistas, via ações preventivas de cunho legalista também merece destaque no escopo de atuação no comitê de pessoas na empresa em pesquisa. O tema extrapola o que vem sendo observado pela demais na temática de remuneração, desempenho, clima organizacional e indicadores. Traz à cena uma preocupação com o risco jurídico da atividade operacional, que pode restringir o desempenho econômico e financeiro da empresa.
Via Varejo: dentro dessa organização, o Comitê de Pessoas e Governança é formado por no mínimo três e no máximo cinco membros, eleitos pelo Conselho de Administração da Companhia, para um mandato de dois anos, admitindo-se a reeleição para mandatos sucessivos.
A análise do papel do Comitê de Pessoas e Governança apresentado pela empresa Via aproxima-se mais do que é trabalhado dentro das empresas Magazine Luiza, Allied e Marisa em comparação com as responsabilidades apresentadas pela empresa Renner.
Além disso, chama a atenção a preocupação das empresas anteriormente analisadas com o modelo de governança corporativa, que passa a fazer parte do escopo de atuação do comitê de pessoas. Assim, cabe a esse comitê discutir as práticas, as aplicações e os métodos aplicados à governança corporativa da companhia, inclusive zelando pelo bom funcionamento do próprio conselho de administração, ao qual é subordinado.
De forma similar aos demais, há preocupação com o estabelecimento das políticas de remuneração aos diretores, com a retenção de talentos, com a promoção de pessoas a cargos-chaves, com o desenvolvimento de pessoas e com a análise de candidatos a membros do conselho de administração.
Destaca-se a busca por métodos e ferramentas de recrutamento e atração de pessoas à companhia, dando relevância estratégica ao tema, subindo da área operacional para uma diretriz estratégica a ser tratada pelo comitê de pessoas.
Incrementa-se ainda, dentro das responsabilidades do comitê de pessoas, a atribuição de inovação e transformação digital. Estes, até o momento, não constavam como itens de atuação e responsabilidade quando comparados à atuação dos modelos das empresas Renner, Allied, Magazine Luiza e Marisa.
A transformação digital aparece integrada ao tema de cultura organizacional, ou seja, é parte relevante da missão e atuação do comitê realizar a transformação digital da companhia, fazendo permeá-la em todos seus níveis, mas deve-se garantir uma conexão robusta com a cultura organizacional, que mesmo sendo intangível, traz relevância ao negócio e precisa ser acompanhada de ações estratégicas.
Centauro: dentro da organização, tem-se o Comitê de Pessoas, Ambiente e Remuneração, que objetiva assessorar o Conselho de Administração no acompanhamento do ambiente de trabalho, remuneração e sistema de gestão de pessoas. Ele é composto por no mínimo três membros, além do presidente executivo da companhia, com mandatos de dois anos, reelegíveis. Quanto às reuniões, elas acontecem não menos de quatro vezes ao ano de forma ordinária, podendo ser convocada sem limites de forma extraordinária.
Dentro da análise das atribuições, cabe destacar a integração com a área de compliance, com proximidade ao escopo de trabalho desenvolvido pelo comitê do Magazine Luiza e Marisa. Destaque para função de conferir os resultados e performances atingidos pela diretoria na aferição dos bônus e premiações. Ademais, merece destaque a temática que compartilha de atos de compliance a busca pela profissionalização da companhia.
O comitê apresenta, de forma inédita, com destaque, a atuação de acompanhamento e avaliação de programas de especialização aos colaboradores, tais como MBAs, e até mesmo a atração de pessoas, nomeando de forma específica programas de trainees. Dessa maneira, pode-se entender que existe relevante preocupação com a atração de talentos, já que, mesmo inclusa em outras atribuições, optou-se, na constituição das responsabilidades desse comitê, por destacar a atração via trainee e o acompanhamento do desenvolvimento das pessoas nos programas de educação formal.
Chama atenção ainda o escopo de analisar políticas de benefícios além das obrigações legais, dando relevância ao tema e destacando a forma estratégica como o conceito de remuneração ganha destaque.
Lojas Americanas: o Comitê de Gente e Remuneração tem por objetivo principal informar o Conselho de Administração sobre todas as decisões envolvendo as políticas de gente e remuneração da Companhia. O comitê deve contar com no mínimo três e no máximo quatro participantes, com mandatos coincidentes com os mandatos dos membros do conselho de administração. As reuniões do comitê devem ocorrer trimestralmente de forma ordinária e sem limites para realização de forma extraordinária, sempre sob convocação pelo presidente do conselho ou presidente do comitê.
É importante registrar que, anualmente, o comitê deve aprovar um cronograma de atividades a ser desempenhado no ano-exercício. Destacam-se, ainda, a preocupação com a cultura organizacional, o desenvolvimento de carreira e a preocupação com a sucessão de executivos.
Mesmo constando como responsabilidades as políticas de remuneração e benefícios, mostra-se muito mais veemente a preocupação com a manutenção da cultura, via criação de sucessão de pessoas e indicação de conselheiros
Petz: O Comitê de Recursos Humanos é composto por até cinco membros, tendo como previsão a possibilidade de participação de membros internos e externos à empresa. Outra observação na constituição do comitê aponta que a função de secretária esteja designada ao Gerente de Projetos da Companhia. O mandato coincidirá com as datas dos mandatos dos membros do Conselho de Administração, admitindo reeleição.
Assim como as empresas Allied, Magazine Luiza, Marisa e Centauro, a Petz traz uma atuação mais generalizada, ligada aos aspectos de pessoas, retenção, desenvolvimento e atração. Enquanto a Renner concentra-se na governança de remuneração aos executivos e a Lojas Americanas, na formação de sucessores e preservação da cultura, a Petz reforça sua preocupação com a cultura organizacional, trazendo as palavras “missão”, “propósito” e “valores” ao escopo de trabalho, o que até então não havia sido observado nos demais documentos analisados.
A integração dos colaboradores também aparece de forma prioritária no escopo de trabalho do Comitê de Recursos Humanos, fazendo com que os novos talentos consigam performar de forma mais breve possível.
A temática de sucessão permeia o papel estratégico do comitê, porém com um direcionamento mais ligado aos diretores da companhia, com escopo mais estratégico do que se observado em outros comitês.
Quero-Quero: o Comitê de Recursos Humanos deve ser composto por três membros, com mandato de um ano, tendo como objetivo a realização de quatro reuniões anuais de forma ordinária, podendo se estabelecer sem limites de forma extraordinária.
O objetivo do Comitê é oferecer suporte ao Conselho de Administração no recrutamento, na remuneração e na avaliação dos conselheiros, dos membros do Comitê e do Diretor Presidente, bem como apoiar o Diretor Presidente no recrutamento, na remuneração e na avaliação dos demais membros da Diretoria Executiva, agindo sempre com profissionalismo, independência e presteza.
A análise da atuação do Comitê de Recursos Humanos da empresa Quero-Quero se aproxima do escopo de atuação das lojas Renner, trazendo um foco mais ligado à política de remuneração e às condições de outorgas. O comitê perfaz, ao final, a preocupação com o programa de atração de talentos, destacando o programa de Gerente Trainee, o que faz lembrar a ação realizada pela empresa Centauro, que nomeou, de forma direta, o programa trainee como estratégia de atração de pessoas.
Outra atuação dimensionada pelo comitê é a preocupação com a estrutura organizacional da companhia, embora não faça referência à interação com os comitês de conduta e ética, conforme apontado por Magazine Luiza e Marisa, e tampouco perpassa pela transformação digital, como apresentado na empresa Via.
Indicadores de desempenho das empresas COM comitê de pessoas e SEM comitê de pessoas: existe diferença de performance?
Conforme destacado na metodologia, a análise deve segregar as empresas que possuem e que não possuem comitê de pessoas para averiguar a hipótese de que existe significativa diferença de desempenho entre os grupos de empresas.
De forma descritiva, em princípio, organiza-se os comparativos ROA, LPA, ROIC, e a seguir, a aplicação dos testes estatísticos (Mann-Whitney).
Sob a ótica da gestão de alocação e gerenciamento de recursos, usando o ROA, nota-se que o grupo de empresas que constituíram formalmente o comitê de pessoas apresentaram medianas positivas em 7 dos 9 casos apresentados entre 2015 e 2020. Significa dizer que houve retornos positivos de capital, exceto em duas empresas da amostra, sendo uma delas a VIIA3, que teve retorno próximo de zero. (Tabela 1)
Por outro lado, das 8 empresas que não possuem comitê de pessoas, 2 retornaram valores negativos, restando 6 com valores de retornos positivos. (Tabela 1)
Observa-se que o grupo de empresas com comitês de pessoas formalmente constituído apresentaram ROA mais consistente e positivo do que os números encontrados pelo grupo de empresas que não os constituem, ainda que ARZZ3 e CGRA3 representem forte relevância na constituição da mediana do grupo, concentrando o desempenho positivo e trazendo uma visão qualitativa de melhor performance a este grupo. (Tabela 1)
De novo, de forma qualitativa, os números de performance sobre ROA para o grupo de lojas com comitê de pessoas merece destaque a performance informada pela empresa LREN3, que possui série consistente de retorno positivo, não tendo apresentado em nenhum período analisado indicador negativo. De outra forma, apenas 3 empresas no grupo que não constituíram comitê de pessoas nunca apresentaram retornos negativos, enquanto somam 5 empresas aquelas que nunca tiveram indicador negativo com comitê de pessoas instalado. (Tabela 1)
Fonte: BI Com Dinheiro elaborado pelo Autor
Dentro do universo de LPA, ou seja, medida que interessa àqueles que apostaram no retorno sobre o valor da ação, as empresas com comitê de pessoas apresentaram retornos positivos em 7 dos 9 casos, sendo um caso com retorno neutro (VIA3) e um caso com retorno negativo (AMAR3). (Tabela 2)
Já no grupo das empresas sem comitê de pessoas, o retorno de 2 das 8 empresas foi negativo aos investidores (LLIS3 e SLED3), prejudicando o desempenho das empresas no mercado de capitais. Merece destaque ainda observar que estas duas empresas passaram por processos de recuperação judicial, enquanto nenhuma empresa com comitê de pessoas instalado passou por este socorro jurídico para continuarem suas operações. (Tabela 2)
Dessa forma, constata-se que as empresas que possuem comitê de pessoas tiveram indicador de LPA positivo mais frequente do que as empresas sem o comitê, retornando de forma mais consistente aos anseios e expectativas dos seus investidores. (Tabela 2)
O ROIC possui representatividade por ser a luz que observa a eficiência da gestão operacional da empresa, tornando-se o principal indicador de performance das empresas sob a ótica de mercado. É ele que demonstra como a gestão e a cultura convergem para que os recursos disponíveis, se bem aplicados, possam gerar, ou não, melhores resultados. (Tabela 3)
Nesse ponto, todas as empresas que apresentam comitê de pessoas apresentaram retorno positivos, com destaque para quatro empresas com retorno acima de dez pontos. (Tabela 3)
No rol das empresas sem comitê de pessoas, apresentou-se uma empresa com retorno negativo e apenas duas com retorno acima de dez, o que demonstra a importância qualitativa de constituição do comitê de pessoas. (Tabela 3)
Dessa forma, as empresas que constituíram seus comitês de pessoas observaram ROIC em sua totalidade, com índices superiores em comparação com as empresas que não o constituíram, indicando que o amadurecimento da governança reflete um melhor nível de alocação de recursos, materializando-se em índices de ROIC superiores. (Tabela 3)
Para que se possa afirmar de forma científica se existe diferença significativa de performance entre os grupos de empresas com comitê de pessoas e sem comitê de pessoas, é preciso fundamentar-se na estatística. Tal análise será tratada a seguir. (Tabela 3)
Apresentadas as hipóteses, sob nível de significância de 5%, verificou-se a relevância estatística em cada ano da pesquisa, para cada indicador elegido: ROA, LPA e ROIC.
O teste de Mann-Whitney mostrou que a diferença entre as medianas não é estatisticamente significativa à um nível de significância de 5%, ou seja, a mediana das empresas com comitê de pessoas é igual a mediana das empresas sem comitê de pessoas para o indicador ROA, em que U=25, U=33, U=29, U=30, U=21 e U=24, com p>0,001. (Tabela 4)
A seguir, postou-se a mesma hipótese sob a ótica do LPA:
H0: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas = mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas
H1: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas ≠ mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas
O teste de Mann-Whitney mostrou que a diferença entre as medianas não é estatisticamente significativa, ou seja, a mediana das empresas com comitê de pessoas é igual a mediana das empresas sem comitê de pessoas para o indicador LPA, em que U=24, U=34, U=27, U=24, U=28 e U=25, com p>0,001. (Tabela 5)
Novamente, postou-se a análise para o ROIC:
H0: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas = mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas
H1: mediana do grupo de empresas com comitê de pessoas ≠ mediana do grupo de empresas sem comitê de pessoas.
Novamente, o teste de Mann-Whitney mostrou que a diferença entre as medianas não é estatisticamente significativa, ou seja, a mediana das empresas com comitê de pessoas é igual a mediana das empresas sem comitê de pessoas para o indicador ROIC, em que U=29, U=28, U=26, U=32, U=33 e U=24,5, com p>0,001. (Tabela 6)
Dessa forma, após analisar, sob os pressupostos estatísticos, não se pode comprovar, nos critérios de desempenho financeiro ROIC, LPA e ROA, que as empresas que formalmente constituíram comitês de pessoas tiveram diferença relevante que confirme o benefício de tais comitês.
CONCLUSÃO
O presente trabalho foi estruturado a partir de uma análise quantitativa com incremento qualitativo, teorizando sobre a evolução da governança corporativa em seu veio organizacional e legal. De forma central, apontou os temas abordados pelos comitês de pessoas nas empresas listadas no mercado acionário brasileiro no setor de consumo cíclico do comércio e relacionou performance financeira e existência de comitês de pessoas nas organizações.
De forma relevante, contribuiu para analisar e discutir se há performance estatisticamente relevante entre as empresas de mesmo segmento, com já maturidade de governança e que decidem constituir formalmente seus comitês de pessoas, verificando se tal ato consegue efetivamente trazer significativa diferença estatística através de indicadores de desempenho financeiro como ROIC, ROA e LPA.
Os comitês aprofundam em temas específicos, que se tornam arenas de debates, ideação e coletam expectativas que norteiam os atos e decisões do conselho de administração, com visão ampla, consegue priorizar os temas específicos trazidos pelos comitês ao board da companhia.
Analisando o rol de empresas que constituem formalmente comitê de pessoas no setor de comércio cíclico, a pesquisa trouxe as diferentes temáticas abordadas pelas empresas, reforçando que os assuntos por ali discutidos e deliberados estão de fato ligados a gestão de remuneração, equilíbrio entre remuneração do empresário versus empregado, gestão de carreira, performance e talentos. Traz ainda alguns pontos tópicos que ultrapassam a fronteira do termo comitê de pessoas, possuindo variações semânticas, como gente, recursos humanos, cultura, mas que na essência acabam por trabalhar nas palavras chaves descritas anteriormente como cerne de suas ações.
Nota-se ainda uma abordagem marginal em algumas empresas pesquisadas a discussão ligada à ética, conduta, integridade, bem como temas de sustentabilidade e meio ambiente. Constou ainda nos documentos analisados itens como transformação digital e sentiu-se ausência de frameworks organizacionais ou atos de gestão, bem como atitudes ligadas a gestão da governança corporativa e seus desdobramentos.
A abordagem mais especializada em pessoas deixa de fora temas importantes como gestão, metodologias de gestão, aplicação de design organizacional e outros assuntos que derivam fundamentalmente das pessoas. Temas modernos, ligados a gestão de vanguarda e a busca de soluções através das pessoas precisam entrar nas pautas dos comitês. Os comitês de pessoas se portaram de forma restrita na maioria dos casos em deliberar sobre os valores a serem pagos aos diretores do que a se proporem na busca contínua de ferramentas de gestão que tornem suas companhias ágeis, atuais e que tendem a gerar mais valor ao negócio.
Ao avançar sobre a análise qualitativa, pode-se observar uma frequência maior de retornos positivos às empresas que constituíram os comitês de pessoas daquelas que assim o não fizeram. Além disso, em média, o ROA, LPA e ROIC foram superiores no grupo de empresas com comitê das empresas listadas sem comitê de pessoas.
Ao avançar sobre a análise quantitativa, significa dizer que o incremento do comitê de pessoas não conseguiu gerar significante ganho de performance financeira ao se analisar sob o método estatístico de Mann-Whitney aplicado aos indicadores de LPA, ROIC e ROA.
O espaço destinado a discussão de políticas de remuneração, a discussão de temas ligados à carreira e a gestão de pessoas propicia fonte inesgotável de ideação, que dimensionada a seu ponto torna a operação mais leve, com método e tende a deixá-la mais perene, sustentável.
De todo modo, pode-se observar que é ato comum a todos os comitês de pessoas, independentemente de qual nomenclatura utilizem, manter, de forma permanente, a preocupação em determinar critérios claros de remuneração aos executivos, atrelando desempenho corporativo à sua remuneração, governança corporativa, medida de desempenho, cultura, sucessão. Essa medida traz à tona a discussão que o estímulo à remuneração, seja de curto ou longo prazo, passa pela busca de maximização dos resultados, e que se apoia nas pessoas como indutoras de tal crescimento.
Expandir os temas de atuação, inserindo-se cada vez mais na dinâmica corporativa através de modelos organizacionais, design de relações e temas ligados a gestão podem potencializar o crescimento e a diferenciação de resultados das empresas que constituírem formalmente os comitês de pessoas.
REFERÊNCIAS
BERLE, A; MEANS, G. The modern corporation and private property. Nova Iorque: Routledge, 1991.
CASTRO, R. R. Ulhoa, C. F. Lei das Sociedades Anônimas Comentada. São Paulo: Editora GEN, 2021. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786559640683>. Acesso em: 24 Jun 2021
CVM. Comissão de Valores Mobiliários. Brasília 2022 Disponível em https://www.gov.br/cvm/pt-br/acesso-a-informacao-cvm/institucional/sobre-a-cvm>. Acesso em: 24 Jun 2021
GIANCARLO, G. Governança Corporativa. São Paulo: Editora Grupo A, 2017. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788595021693/>. Acesso em: 17 Jun 2021
GITMAN. Análise financeira de empresas. São Paulo: Editora Manole, 2017. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555762143/>. Acesso em:11 set 2021.
HIGGINS, R. C. Análise para Administração Financeira. São Paulo: Editora Grupo A, 2014. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788580553208/>. Acesso em: 2021 set. 11.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Carta Diretriz 5. São Paulo, Editora IBGC, 2015. Disponível em <https://www.editoraroncarati.com.br/v2/phocadownload/carta_diretriz_5.pdf>. Acesso em: 24 Jun 2021
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Institucional. São Paulo. Disponível em <https://ibgc.org.br>. Acesso em: 24 Jun 2021
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativo – Comitê de Pessoas: assessoramento ao conselho de administração. São Paulo: Editora IBGC, 2022.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativo. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. São Paulo, 2021. Disponível em <https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=21138>. Acesso em: 24 Jun 2021
KPMG. Board oversight of human capital managemen 2020. Disponível em: <https://boardleadership.kpmg.us/relevant-topics/articles/2020/board-oversight-human-capital-management.html>. Acesso em: 24 Jun 2021
LAGE, M. C; GODOY, A. S. O uso do computador na análise de dados qualitativos: questões emergentes. RAM. Revista de Administração Mackenzie [online]. 2008, v. 9, n. 4 pp. 75-98. Disponível em: <https://doi.org/10.1590/S1678-69712008000400006>. Acesso em: 24 Jun 2021
LARRATE, M. A. R. Governança Corporativa e Remuneração dos Gestores. São Paulo: Editora Atlas, 2012.
MARÔCO, J. Análise Estatística com o SPSS Statisticas. São Paulo: Editora Report Number, 2018.
MATIAS, A. B. Análise financeira de empresas. São Paulo: Editora Manole, 2017. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786555762143/.> Acesso em: 11 set. 2021.
OLIVEIRA, D.D.P.R.D. Governança Corporativa na Prática: Integrando Acionistas, Conselho de Administração e Diretoria Executiva na Geração de Resultados. São Paulo: Editora GEN, 2015. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522494569/.> Acesso em: 25 Jun 2021.
PASCHOAL, R.J.; ANDRADE, A. Governança Corporativa: Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências. São Paulo: Editora GEN, 2014. Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522493067/>. Acesso em: 23 Jun 2021
REIS, T. Suno Research. 2021 Disponível em https://www.suno.com.br/artigos/o-que-sao-setores-ciclicos/>. Acesso em: 24 Jun 2021
SBVC. Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. Relatório O papel do varejo na economia brasileira 2022. Disponível em https://sbvc.com.br/o-papel-do-varejo-na-economia-brasileira-atualizacao-2022-sbvc/>. Acesso em: 24 Jun 2021
SILVA, E. Governança Corporativa nas Empresas. São Paulo: Editora GEN, 2016. Disponível em: < https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788597008920/>. Acesso em: 17 Jun 2021
SPENCER, S. Brasil Board Index 2021. Disponível em https://movimentomulher360.com.br/wp-content/uploads/2021/09/Board-Index-Brazil-2021-Spencer-Stuart.pdf>. Acesso em: 24 Jun 2021
ULHOA, C. F. Lei das Sociedades Anônimas Comentada. São Paulo: Editora GEN, 2021.Disponível em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9786559640683/.> Acesso em: 24 Jun 2021
VIEIRA, S. P; MENDES, A. G. S. T. Governança Corporativa: evolução e impactos no mercado de capitais brasileiro. Revista BNDES. 2004.
1 Mestrando em Administração de Empresas no Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Centro Universitário Alves Faria. E-mail: antonio_teodoro@hotmail.com
2 Orientador e Professor do Mestrado Profissional em Administração no Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Centro Universitário Alves Faria.