QUALITY MANAGEMENT IN THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT: CONCEPTS, BENEFITS AND EFFECTIVE TOOLS
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ni10202411210706
Angélica Emi Moriyama1
RESUMO
Este artigo tem como propósito dissertar sobre os principais conceitos dos termos da gestão de qualidade. Destaca os principais indicadores de características estratégicas para alcançar a qualidade nas empresas. A metodologia adotada é a pesquisa bibliográfica, cujo principal objetivo é explicar de forma clara e direta a filosofia de cada técnica, facilitando sua compreensão. A abordagem da gestão de qualidade no contexto atual facilita as organizações a entender o conceito auxiliando nas decisões das empresas ao focarem na qualidade como vantagem competitiva. Este estudo busca colaborar e destacar a relevância da Gestão da Qualidade como um fator competitivo crucial, fornecendo um método adequado para avaliar e melhorar o desempenho das empresas e manter a qualidade dos seus serviços.
Palavras-chave: Gestão de Qualidade; Qualidade; PDCA; 5s
ABSTRACT
This article aims to discuss the main concepts of quality management terms. Highlights the main indicators of strategic characteristics to achieve quality in companies. The methodology adopted is bibliographical research, whose main objective is to clearly and directly explain the philosophy of each technique, facilitating its understanding. The quality management approach in the current context makes it easier for organizations to understand the concept, helping companies make decisions when focusing on quality as a competitive advantage. This study seeks to collaborate and highlight the relevance of Quality Management as a crucial competitive factor, providing an appropriate method to evaluate and improve the performance of companies and maintain the quality of their services.
Keywords: Quality Management; Quality; PDCA; 5s
1 INTRODUÇÃO
O mercado atual, caracteriza-se por ser global, competitivo e dinâmico, ocorrendo diversas mudanças de forma acelerada nas esferas econômica, social, política, demográfica, tecnológica (Lopes, 2014), características que modificam estruturalmente os produtos ofertados pelas empresas bem como o setor de prestação de serviços e produtos ofertados (Daniel e Murback, 2014).
O mundo está sempre em constante mudança afetando diretamente o ambiente organizacional. As tecnologias evoluem a passos largos e torna as distâncias cada vez menos significativas, a mentalidade das pessoas adapta-se a novas realidades e novas exigências, a competitividade torna-se mais forte e a gestão do tempo passa a ser uma prioridade. Tudo isto afeta o ambiente das organizações, funcionamento, desempenho e rentabilidade. Este cenário exige melhoria da eficiência das operações, estabelecimento de objetivos claros e adoção de estratégias que garanta vantagem competitiva (Lopes, 2014).
Neste contexto, o caminho mais eficaz é elevar a qualidade de produtos, serviços e/ou processos, buscando garantir a satisfação não só dos clientes, mas de todos os stakeholders. O mercado competitivo e as constantes exigências dos consumidores são exemplos de fatores que levam as empresas a adotarem novas estratégias, como forma de se diferenciarem dos seus concorrentes. (Lopes, 2014). Assim, a qualidade passa a ser uma ferramenta estratégica de grande valor, levando as empresas a implementarem programas que as auxiliem na melhoria de seus produtos e serviços Pezzatto et al., 2018).
Mendes e Trentin (2023), comentam que a gestão da qualidade é essencial para qualquer organização e seu objetivo é a busca por processos mais eficientes e eficazes, bem como pela satisfação dos clientes. Diversas metodologias e ferramentas têm sido desenvolvidas e aprimoradas ao longo do tempo, com o objetivo de auxiliar a busca pela excelência. De acordo com Carvalho (2012), a qualidade é elemento vital para as organizações e, atualmente, seu conceito é utilizado sobre diversas situações e contextos, estando difundido por todas as áreas do conhecimento e ambientes organizacionais e cada vez mais contribuiu de forma marcante na obtenção das vantagens competitivas.
Ao longo dos anos com a presença da tecnologia, o aumento de concorrência e a globalização, surge à necessidade da implementação de novos processos de gestão de qualidade e como diferencial de competitividade as empresas procuram estabelecer parâmetros de qualidade a serem seguidos. Para que tenham melhores condições de se manter no mercado é necessário que reformular seus processos em prol da satisfação total do cliente. Em organizações de todos os setores, atividades e portes a qualidade está atrelada à redução de custos, maior confiabilidade dos processos e melhoria contínua (Daniel e Murback, 2014).
Para que as organizações consigam sobreviver neste mercado tão complexo, é imprescindível que desenvolvam vantagem competitiva face aos concorrentes. A fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidas e controladas e na correta gestão dos recursos. A aquisição de vantagem competitiva depende de esforços contínuos, investimento, tempo, comprometimento da gestão e envolvimento dos colaboradores (Lopes, 2014).
Nesse contexto, o uso de ferramentas de qualidade é essencial para se atingir a qualidade e o controle das atividades organizacionais. Elas são técnicas utilizadas para determinar, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que podem ocorrer e interferir no desempenho ideal dos processos de trabalho. A utilização e aplicação dessas ferramentas têm sido de grande importância para os sistemas de gestão de qualidade, pois auxiliam na obtenção da conformidade entre o planejado e o executado na produção de produtos e/ou execução de serviços. O aumento crescente da competitividade demonstra a essencialidade dessas ferramentas, uma vez que a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser um requisito básico em serviços e produtos. Sua utilização corrobora para melhorar a eficácia da gestão no atual contexto de globalização (Souza, 2018).
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Qualidade, ciclo PDCA e melhoria contínua
O conceito de qualidade foi elaborado, pensado, esquematizado e implementado a partir da década de 1930 nos Estados Unidos e na década de 1940 no Japão, bem como em vários outros países no mundo. A partir dos anos 50, as preocupações com o gerenciamento da qualidade aumentaram e os processos produtivos passam a utilizar um modelo em que se valoriza a aplicação de métodos que auxiliem a mensurar a qualidade de produtos e serviços. Atualmente, abrange um novo patamar, abarcado por pensamentos estratégicos que antecedem o agir e o produzir, mudando a postura e a forma com que as empresas veem a qualidade, tornando-a um valioso item de vantagem competitiva empresarial, deixando de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de um departamento e passa a ser atribuição de toda a organização (Souza, 2018).
Há diferentes perspectivas a respeito do conceito da qualidade. Inicialmente, esteve associava a conformidade/especificações, ou seja, a adequação aos padrões, posteriormente, esteve ligada ao atendimento das necessidades dos clientes. Atualmente, representa não só a busca da satisfação dos clientes, mas a satisfação de todo o público de uma empresa, bem como a excelência de seus processos organizacionais (Pezzatto et al., 2018).
A qualidade pode ser observada sob vários aspectos, quando se baseia no produto é uma variável precisa e mensurável proveniente dos atributos deste produto. Baseada no usuário, a qualidade deve estar em produtos ou serviços que atendam às necessidades e aos desejos dos consumidores. Baseada na produção, é resultado do grau de conformidade entre o planejado e o executado. Baseada no valor, o trade-off entre qualidade e preço (custo-benefício) deve ser aceitável ao consumidor (Pezzatto et al., 2018).
Garantir a qualidade é assegurar que os padrões e requisitos de qualidade operacionais estabelecidos sejam utilizados em todos os processos futuros de desenvolvimento, seja de um produto ou serviço (Souza, 2018). Nesse sentido, a organização adota ações de melhoria contínua, sendo executadas mediante o conhecimento do que ocorre em todos os processos por meio de criteriosas observações e implementa ações operando em novas e mais vantajosas condições (Costa Neto e Canuto, 2021).
Tudo isso faz parte da gestão da qualidade dentro de uma organização. Uma ferramenta bastante conhecida dentro da gestão da qualidade é o Ciclo PDCA que permite uma abordagem sistemática e estratégica para a melhoria contínua dos processos. A metodologia se fundamenta no conceito de melhoria contínua e envolve a identificação de pontos que precisam ser melhorados em um processo, estabelece ações corretivas e preventivas e monitora e avaliação os resultados dessas ações (Mendes e Trentin, 2023)
De acordo com Santos, Guimarães e Brito (2013), o Ciclo PDCA é descrito em quatro partes:
1) Planejamento – Definir as metas e os métodos para atingir a melhoria ou inovação propostas para mudar.
2) Execução – Determinar ação educativa para o que foi planejado, treinando as pessoas envolvidas no projeto, e dar início à execução do trabalho, ou seja, organizar para atuar.
3) Verificação – Verificar se os resultados das melhorias e/ou inovações estão sendo alcançados de modo a agir para promover a transformação.
4) Atuação – Agir para adequar a implementação das metas planejadas de melhoria e/ou inovação, de modo a serem institucionalizadas para melhorar.
Figura 1 – Ciclo PDCA
O conceito de melhoria contínua se fundamenta na ideia de que podemos sempre fazer melhor de forma contínua, em um processo ininterrupto e infinito, estando ligada a um viés cultural e não as ferramentas estatísticas ou métodos analíticos. Portanto, para que a melhoria contínua ocorra, é imprescindível que ocorra o envolvimento de todos os colaboradores de uma organização, uma verdadeira doação do indivíduo à organização, uma subordinação da subjetividade individual à objetividade produtiva coletiva (Pezzatto et al., 2018).
2.2 Gestão da Qualidade Total
No início do século XIX, como consequência do surgimento de um sistema de produção em massa, mais eficiente que o artesanal, a atividade de inspeção dentro das organizações evidenciou-se formalmente como uma atividade necessária para o controle da qualidade, sendo vista como uma responsabilidade distinta da gestão e como uma função independente. Entretanto, ao voltar-se unicamente para o produto acabado, o conceito de qualidade restringia-se essencialmente à conformidade dos bens ou serviços vendidos aos clientes. Ocorria que a resolução de problemas não era uma competência das atividades de inspeção, assim, os produtos considerados defeituosos, ou seja, aqueles que não correspondessem aos padrões de qualidade previamente estabelecidos pela gestão, eram desperdiçados (Lopes, 2014).
Nesse contexto surge a Gestão da Qualidade, conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade (Santos, Guimarães e Brito, 2013).
A gestão da qualidade busca alcançar e manter resultados de qualidade com foco na melhoria contínua e na prevenção de defeitos, em todos os níveis e funções da organização, visando a superar as expectativas dos consumidores, utilizando um conjunto de práticas e técnicas apoiadas em princípios que se reforçam mutuamente. Ela busca uma qualidade que vai além da mensuração e conformidade com o projeto, mas se preocupa com a qualidade em todos os momentos da produção, incluindo o fornecedor e estendendo a gestão até o cliente. Além disso, é uma abordagem que pode melhorar a competitividade da organização (Pezzatto et al., 2018).
A gestão da qualidade baseia-se em oitos princípios: 1) Foco no Cliente: as organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder suas expectativas. 2) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. 3) Envolvimento das pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 4) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. 5) Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, compreender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema a contribuir para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 6) Melhoria contínua: a melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente. 7) Abordagem factual para a tomada de decisão: decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valores (Santos, Guimarães e Brito, 2013).
É possível observar que a qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento específico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo todos os aspectos de sua operação. Nesse diapasão, surge a Gestão da Qualidade Total (GQT), uma nova filosofia gerencial, marcada pelo deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade A GQT trata-se do modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade (Santos, Guimarães e Brito, 2013). Ela se trata de uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros (Carvalho, 2012).
De acordo com Defeo (2015), a implementação do sistema de gestão da qualidade, além de contribuir para a sobrevivência das organizações em ambientes competitivos, permite adequar produtos e serviços às exigências do mercado; ampliar o universo de atuação, estimulando o crescimento da organização; vencer barreiras comerciais; reduzir custos globais e aumentar as margens de lucro; e melhorar o desempenho global da organização com maior qualidade e produtividade, tornando-a mais competitiva e lucrativa.
2.3 Ferramentas gerenciais da qualidade
Para garantir o sucesso as organizações devem buscar continuamente a aplicação de ferramentas para controle e melhoria da qualidade, sendo necessário o comprometimento da alta direção da empresa e a conscientização dos colaboradores sobre a importância de buscar o alcance de metas. É importante que nesse processo não sejam definidas metas artificiais, mas que sejam estabelecidas a partir de uma sequência lógica de definição de competências, conscientização, treinamento, aplicação das técnicas e metodologias adequadas, mensuração de resultados e ações necessárias de correções de rumo. A utilização de ferramentas de qualidade é essencial (Oliveira e Hu, 2018).
Ferramentas de qualidade são técnicas utilizadas para determinar, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que podem ocorrer e interferir no desempenho ideal dos processos de trabalho. A utilização e aplicação dessas ferramentas têm sido de grande importância para os sistemas de gestão de qualidade. As ferramentas estatísticas proporcionam melhorias de produtos, serviços e processos. As ferramentas da qualidade são responsáveis por avaliar e mensurar todos os procedimentos e processos executados dentro dos estabelecimentos para que, caso ocorram problemas, estes possam ser solucionados o mais brevemente possível. Dentro da gestão de qualidade o uso dessas ferramentas permite ter um maior controle sobre os processos e possibilita uma rápida tomada de decisão, propondo soluções aos problemas identificados e estabelecendo medidas para otimizar serviços e processos (Souza, 2018).
O Brainstorming é um método de geração coletiva de novas ideias a partir da contribuição e participação de diversos indivíduos inseridos em um grupo. A utilização desse método parte do pressuposto de que um grupo gera mais ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante fonte de inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e promissores. As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de maneira rígida em torno de determinado objetivo ou de forma totalmente livres. Para encorajar a participação e a criatividade dos participantes deve-se dar total liberdade e não emitir críticas durante a sessão. Após a sessão, na qual podem ser geradas dezenas de ideias, é necessário efetuar escolhas, eliminando todas as que não se adaptam aos objetivos e às capacidades financeiras, técnicas ou administrativas da organização (Lobo, 2020).
O Diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta útil que permite identificar e relacionar as diferentes causas da dispersão de qualidade (Lopes, 2014). Esta ferramenta também é conhecida como “espinha de peixe” pois dispõe os fatores ou as causas em um esquema parecido com uma espinha dorsal de peixe. Os fatores ou causas são classificados de maneira geral em seis agrupamentos ou categorias: mão de obra, máquina, matéria-prima, métodos, medida e meio ambiente (Ramos, Almeida e Araújo, 2012).
O Fluxograma é um tipo de gráfico de processamento destinado sobretudo a trabalhos de análise administrativa. É um gráfico universal que representa o fluxo ou a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Para elaborar um fluxograma, deve-se fazer um levantamento dos passos que envolvem o trabalho, desde o operador até o final, passando, inclusive, pelos formulários envolvidos no processo. As vantagens do fluxograma são: a) permitir verificar como funcionam realmente todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; b) entendimento mais simples e objetivo em relação a outros métodos descritivos; c) facilidade de localização das deficiências pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; d) aplicação a qualquer sistema, desde os mais simples aos mais complexos; e) rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas (Lobo, 2020).
O Gráfico de Pareto é um método gráfico de apresentação de dados por ordem de tamanho, importância ou prioridade. Ele classifica os problemas relativos à qualidade em “pouco vitais” (causam grande número de perdas ou defeitos e afetam grandemente a qualidade) e “muito triviais” (aqueles que afetam pouco a qualidade dos produtos ou serviços). O Gráfico de Pareto permite identificar com eficiência esses tipos de problemas. Localizando os de maior importância, possibilitando destacar equipes de trabalho para a identificação das possíveis causas ou causas de maiores relevâncias (Ramos, Almeida e Araújo, 2012).
Os Gráficos de Controle de Processos são ferramentas da qualidade para um controle estatístico. Esses gráficos têm duas finalidades principais: verificar se um processo está sob controle e/ou verificar se um processo mantém-se sob controle. Processo sob controle é aquele que opera com seus parâmetros estabilizados, ou seja, sujeito somente a causas aleatórias de variação (causas comuns) e, portanto, isento de outras causas de variação, as causas imprevisíveis, assinaláveis (causas especiais). São uma excelente ferramenta para a detecção de causas especiais de variação, mas não servem para a identificação das causas comuns (Costa Neto e Canuto, 2021).
2.4 Indicadores de Desempenho da Qualidade
Para avaliar a performance de uma organização e garantir seu crescimento são necessárias ferramentas de medição obtidas através da implantação de outras ferramentas, tais como: custos da qualidade, benchmarking, auditoria e pesquisas, que permitem a coleta e a análise de diferentes tipos de dados que podem ser utilizados para guiar e avaliar a eficácia dos esforços de melhoria. Há indicadores financeiros e também indicadores voltados para verificação da estratégia e valores da empresa, avaliando questões relacionadas a qualidade, flexibilidade de serviços e produtos, satisfação dos stakeholders (clientes, empregados, acionistas, fornecedores e sociedade), melhoria contínua, entre outros.
Um dos sistemas de indicadores que reflete a estratégia da organização é o Balanced Scorecard (BSC), ferramenta de gestão que traduz os princípios, a visão e todo o planejamento estratégico da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho, fundamentando um sistema maior de monitoramento, bem como o próprio planejamento estratégico. Esta ferramenta é útil para estabelecer os objetivos, as metas e os respectivos indicadores de maneira consistente e alinhada com a estratégia maior da organização (Oliveira e Hu, 2018).
O Benchmarking também é um processo utilizado como indicador de desempenho. Ele busca criar dados comparativos entre produtos, serviços, funções, atividades ou processos, a fim de melhorá-los a partir da busca e superação dos pontos fortes dos concorrentes. Os tipos de benchmarking são: a) benchmarking competitivo: caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. b) benchmarking interno: a procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização, em unidades diferentes (outros departamentos, sedes etc.), sua vantagem é a facilidade de se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. c) benchmarking genérico: ocorre quando é fundado num processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas de mesmo porte, como, por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. d) benchmarking funcional: é baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização, e serve para trocar informações acerca de uma atividade bem definida, como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou a embalagem. O processo de benchmarking tem cinco fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e implantação (Oliveira e Hu, 2018).
2.5 Seis Sigma e 5S
O conceito do Seis Sigma foi desenvolvido em 1987 pela empresa Motorola. Engloba muitas ferramentas de qualidade que foram desenvolvidas muito antes de 1987. É um processo rigoroso que se concentra no desenvolvimento e na produção de produtos e serviços com qualidade impecável, buscando muitas vezes a perfeição. Esse processo aumenta a produtividade e a lucratividade, melhorando os procedimentos adotados por uma organização. Utiliza dados para solucionar problemas, eliminando todos os tipos de defeitos e reduzindo significativamente a variação em um processo (Lobo, 2020).
O Seis Sigma define e avalia cada etapa de um processo, buscando maneiras de melhorar a eficiência em uma estrutura de negócios, melhorar a qualidade do processo e aumentar o lucro final. É um programa de método quantitativo, que visa reduzir a variação nos processos buscando alcançar a qualidade total a partir da redução de defeitos ao máximo possível, aproximando-se do nível zero. Funciona como um programa estratégico e operacional integrando interesses e objetivos tanto estratégicos quanto operacionais. Sob o estratégico, se relaciona com o ambiente, sendo necessários a busca por posições competitivas, o cuidado nos pontos de trade-offs e a possibilidade de feedbacks estratégicos a partir das metas financeiras que abrangem os projetos. Sob o aspecto operacional, o programa dá ênfase à melhoria contínua, garantindo o bom andamento dos processos. Os benefícios que podem ser citados para as organizações são o desenvolvimento de novas habilidades e revitalização da organização, promovendo sucesso sustentado; a busca pela perfeição, auxiliando na metas de desempenho; foco no cliente final, auxiliando na percepção de valor (não financeiro); permite que as melhorias sejam sempre aprimoradas, a partir da utilização de ferramentas de gestão empresarial; promoção de aprendizados diversos, visto que sua lógica inclui o desenvolvimento e compartilhamento de ideias novas dentro das equipes das organizações; auxilia em mudanças estratégicas, permitindo a compreensão detalhada de processo e procedimentos internos, facilitando a implementação de ajustes simples para mudanças consideradas complexas (Lobo, 2020).
O 5S é uma metodologia de organização de empresas que surgiu no Japão, após a 2a Guerra Mundial, momento em que as empresas precisavam ser reconstruídas. A maioria estava destruída e sem a mão de obra necessária para operar. A sua operação era precária, em ambientes improvisados, sujos e sem a infraes-trutura básica (Oliveira e Hu, 2018).
O 5S provém de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S: Seiri – Seiton – Seiso – Seiketsu – Shitsuke. Cada S é conhecido por diversas denominações, as mais utilizadas são: a) Seiri – Senso de utilização: separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário. b) Seiton – Senso de arrumação: identificar e arrumar tudo, para que qualquer pessoa possa localizar facilmente. c) Seiso – Senso de limpeza: manter os ambientes sempre limpos, eliminando as causas da sujeira e aprendendo a não sujar. d) Seiketsu – Senso de saúde e higiene: manter o ambiente de trabalho sempre favorável à saúde e higiene. e) Shitsuke – Senso de disciplina: fazer dessas atitudes um hábito, transformando o 5S em um modo de vida (Lobo, 2020).
As empresas japonesas foram incentivadas a aplicar esses sensos na organização de suas fábricas, resultando na reconstrução e na obtenção de padrões de qualidade suficientes para que os produtos feitos no Japão obtivessem respeito internacional. Ainda, a metodologia afeta positivamente os funcionários, que passam a ver a empresa como um lugar que deve ser cuidado e arrumado. Com isto, os empregados passam a trabalhar com maior satisfação (Oliveira e Hu, 2018).
2.6 Qualidade em serviços
Atualmente, as organizações vivem momentos de ampla concorrência e a qualidade se revela como um dos diferenciais competitivos. Ela é um fator fundamental para garantir o crescimento das organizações e, portanto, deve ser oferecida tanto para produtos, como para serviços (Lopes, 2014). Ao caracterizar o termo serviços, Costa Neto e Canuto (2021) explicam que resultam de pelo menos uma atividade desempenhada necessariamente pela interface entre o fornecedor e o cliente, geralmente intangíveis. A prestação do serviço envolve, entre outros fatores: uma atividade realizada em um produto tangível fornecido pelo cliente: uma atividade realizada em um produto intangível fornecido pelo cliente; a entrega de um produto intangível; e a criação de um ambiente agradável para o cliente. Exemplos das quatro situações aventadas pela norma citada podem ser, respectivamente: o reparo de um equipamento, um serviço de psicanálise, uma sessão de cinema e uma decoração de interior.
Lopes (2014) explicam que para bens ou produtos a qualidade se reflete na conformidade com requisitos pré-estabelecidos que satisfazem as expectativas dos clientes. Entretanto, para os serviços, a percepção e medida da qualidade é muito mais distinta e abrangente, sendo considerados fatores como simpatia, eficiência, disponibilidade dos colaboradores, limpeza, apresentação e qualidade das infraestruturas e equipamentos.
A qualidade em serviços abrangem diversas dimensões compreendendo aspectos tangíveis (evidências físicas do serviço, aparência das instalações, pessoas, materiais, objetos e ferramentas), confiabilidade (consistência e capacidade demonstradas na prestação de serviço), responsabilidade (Disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza o serviço), competência (habilidades específicas e conhecimentos necessários para executar o serviços), cortesia (fineza, respeito, consideração e amabilidade no contato pessoal), credibilidade (confiança, honestidade e integridade transmitidas pelo prestador de serviço), segurança (ausência de risco, perigo ou dúvida), acesso (proximidade e facilidade de contato), comunicação (manter o cliente informado de forma compreensível e escutá-lo), conhecimento do cliente (esforço para conhecer e atender suas necessidades) (Costa Neto e Canuto, 2021).
2.7 Modelo de Avaliação da Qualidade (5 GAP’s)
A partir da implantação de um sistema de GQT e da busca pela melhoria contínua é importante que as organizações tenham um sistema de monitoramento e avaliação dos resultados das ações, para que possam identificar os pontos de sucesso e os pontos que ainda precisam ser melhorados (Mendes e Trentin, 2023)
Nesse sentido, o 5 GAP’s é um modelo que busca identificar os desvios (gaps) responsáveis pelo não oferecimento do serviço conforme as expectativas do cliente. O modelo procura esclarecer as razões do gap entre o serviço esperado pelo cliente e o serviço por ele percebido. O gap 1 mede a diferença entre as expectativas do cliente (baseada em anúncios, experiências anteriores com a empresa e a concorrência, necessidades pessoais e comunicação com amigos) e a percepção por parte da gerência do fornecedor sobre essas expectativas. e a tradução dessas percepções em especificações da qualidade do serviço. O gap 2 mede a diferença da percepção pela gerência das expectativas dos clientes e a tradução dessas percepções em especificações da qualidade do serviço. O gap 3 mede a diferença entre o serviço especificado e o serviço efetivamente prestado pela administração, ou seja, sua conformidade. Pode originar-se das falhas da equipe de trabalho, seleção inadequada de funcionários, treinamento inadequado e projeto inapropriado das tarefas. O gap 4 mede a diferença entre as expectativas dos clientes de um serviço anunciado, prometido via propaganda em mídia e outras comunicações realizadas pela empresa, e o serviço executado. O gap 5 mede a diferença entre a expectativa do serviço pelo cliente e o serviço efetivamente percebido. Resulta da somatória dos demais gaps. É com base nele que o cliente penaliza o prestador de serviço, seja não retornando, seja propalando a má qualidade do serviço prestado, caso o percebido seja inferior ao esperado. Entretanto, pode também acontecer o caso oposto, em que o serviço percebido seja superior ao esperado, caso em que o cliente ficará mais do que satisfeito, podendo se tornar um aliado do fornecedor para efeito de sua divulgação positiva (Costa Neto e Canuto, 2021).
2.8 Normas ISO9000
A competição e a necessidade de se manter em destaque entre os concorrentes faz com que as organizações busquem cada vez mais seguir normas de qualidade e obter certificações e reconhecimento nacional e internacional quanto à credibilidade de produtos ou serviços. Aquelas que são certificadas e apresentam normas de qualidade possuem grande diferencial competitivo, além de obterem imagem mais positiva diante de seus clientes e fornecedores.
Dessa forma, cada vez mais organizações implementam sistemas de gestão, tornando evidente a necessidade de padronização a nível mundial dos aspectos relacionados com a qualidade, permitindo a adoção de um vocabulário comum entre as organizações, os seus clientes e fornecedores. Esses sistemas surgiram em função dos requisitos de garantia da qualidade impostos pela utilização de novas e mais sofisticadas tecnologias na fabricação de produtos e a consequente preocupação dos órgãos licenciadores com a segurança e a confiabilidade (Costa Neto e Canuto, 2021).
Assim, em 1987, com a publicação de normas internacionais, a International Organization for Standardization (ISO) uniformizou os conceitos e critérios a partir das normas ISO. A ISO tem sede em Genebra, na Suíça, sendo uma organização internacional não governamental fundada em 1947. Fazem parte da ISO entidades de normalização de cerca de 165 países, que geraram aproximadamente 20.000 normas. No Brasil, a adoção das normas ISO 9000 e a obrigatoriedade de sua aplicação em produtos comercializados com a CEE (Comunidade Econômica Europeia), desde 1994, tem levado as indústrias nacionais a adotá-las em seus sistemas da qualidade, de forma compulsória ou voluntária (Oliveira e Hu, 2018).
As normas internacionais da ISO são aprovadas através de consenso global e ajudam a quebrar as barreiras ao comércio internacional, indicando especificações de produtos e serviços, bem como as melhores práticas para tornar a indústria mais eficiente e eficaz. As normas da família ISO 9000 abordam diferentes aspectos da gestão da qualidade. Pertencem a esta família os seguintes referenciais normativos: ISO 9001:2008 – define os requisitos de um SGQ; ISO 9000:2005 – aborda os conceitos básicos e a terminologia aplicada aos SGQ; ISO 9004:2009 – fornece orientações para a melhoria do desempenho e o alcance do sucesso sustentável; ISO 19011:2011 – estabelece diretrizes para a realização de auditorias aos SGQ (Costa Neto e Canuto, 2021).
As normas ISO 9000 são um caminho eficaz para a adoção de um sistema de gestão da qualidade, definição de métodos adequados de execução das diversas atividades e avaliação da qualidade dos resultados esperados. Não se deve supor que com a simples adoção das normas resolverão todos os problemas da qualidade das organizações, sendo necessário o comprometimento da alta direção, liderando, motivando para a qualidade e assegurando que todos vejam a norma como uma forma de melhoria contínua do desempenho da organização (Oliveira e Hu, 2018).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir do estudo da temática da qualidade concluiu-se que ela está relacionada tanto com a conformidade de produtos e serviços tanto com a satisfação dos clientes. A garantia da qualidade depende de uma verdadeira cultura organizacional que reflete na melhoria deve ser trabalhada de maneira clara entre chefia, funcionários, fornecedores e clientes.
No mundo dos negócios as organizações de grande sucesso são aquelas que adotam ferramentas de GQT pois garantem eficácia e a flexibilidade a partir do planejamento, organização e compreensão de cada atividade dentro de um processo. Dessa forma, a qualidade é fundamental para a sobrevivência das organizações pois auxilia a se manterem competivas, inovadoras, mais conscientes de sua real situação no mercado, sendo possível realizar uma melhor avaliação dos resultados e alcance das metas estabelecidas.
REFERÊNCIAS
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1Nutricionista, pós graduada em Nutrição Clínica e pós graduada emTecnologia e Controle de Qualidade de Alimentos de Origem Vegetal, Graduanda em Administração pelo Instituto Federal do Triângulo Mineiro, Campus Patos de Minas, MG. Contato: angélicamoriyama@gmail.com