LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE: CRITICAL FACTORS FOR SUCCESS IN SUPPORTING CANCER PATIENTS AT INSTITUTO AMAR MAIS
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ni10202410131547
Irlani Ramos Gomes Neponuceno1;
Dorielton Xavier2
RESUMO: Este artigo explora a dinâmica operacional e organizacional do Instituto Amar Mais, uma ONG dedicada ao suporte de pacientes com câncer em Imperatriz, Maranhão. Através de uma abordagem quantitativa, utilizando questionários aplicados aos colaboradores, o estudo analisa a influência da liderança e da cultura organizacional no bem-estar dos pacientes e na eficácia operacional da ONG. Os resultados indicam que a liderança transformacional, servidora e adaptativa é crucial para inspirar e motivar a equipe, além de adaptar a organização a um ambiente em constante mudança. A cultura organizacional do Instituto Amar Mais, caracterizada por inclusão, diversidade e participação ativa dos colaboradores, emerge como um fator significativo para o engajamento dos funcionários e para a promoção de um ambiente de trabalho que valoriza o bem-estar e o desenvolvimento pessoal e profissional. O estudo destaca a importância da comunicação interna e da capacidade de adaptação às necessidades emergentes como essenciais para a sustentabilidade da ONG. O artigo contribui para a literatura existente ao demonstrar como práticas eficazes de gestão e liderança podem maximizar o impacto social de ONGs, oferecendo insights valiosos para outras organizações que buscam otimizar suas operações.
Palavras–Chave: Liderança transformacional; Cultura organizacional; ONG; Instituto Amar Mais.
ABSTRACT: This article explores the operational and organizational dynamics of Instituto Amar Mais, an NGO dedicated to supporting cancer patients in Imperatriz, Maranhão. Through a quantitative approach, using questionnaires administered to employees, the study analyzes the influence of leadership and organizational culture on the well-being of patients and the operational effectiveness of the NGO. The results indicate that transformational, servant and adaptive leadership is crucial for inspiring and motivating the team, as well as adapting the organization to a constantly changing environment. The organizational culture of Instituto Amar Mais, characterized by inclusion, diversity and active participation of employees, emerges as a significant factor for employee engagement and the promotion of a work environment that values well-being and personal and professional development . The study highlights the importance of internal communication and the ability to adapt to emerging needs as essential for the sustainability of the NGO. The article contributes to the existing literature by demonstrating how effective management and leadership practices can maximize the social impact of NGOs, offering valuable insights for other organizations seeking to optimize their operations.
Keywords: Transformational leadership; Organizational culture; NGO; Amar Mais Institute.
1 INTRODUÇÃO
A crescente relevância do Terceiro Setor na sociedade atual, especialmente em resposta às crescentes demandas sociais, ambientais e culturais, coloca em destaque a importância de organizações não governamentais na mediação entre as esferas pública e privada. (De Oliveira e Ferrer, 2020). Neste cenário, a Amar Mais se destaca como uma organização não governamental cuja missão é apoiar pacientes com câncer, atuando como um importante agente de suporte emocional, financeiro e informativo. O estudo da Amar Mais, portanto, não apenas ilumina as práticas eficazes no apoio a pacientes em vulnerabilidade, mas também serve como um modelo para a gestão e mobilização de recursos no Terceiro Setor.
A escolha da Amar Mais como objeto deste estudo se fundamenta na sua significativa contribuição para a melhoria da qualidade de vida dos pacientes com câncer e na eficácia de seu modelo de engajamento de voluntários e gestão organizacional. A investigação se propõe a analisar como a liderança e a cultura organizacional impactam o bem-estar dos pacientes e a eficiência operacional da organização, objetivando não apenas compreender os mecanismos que contribuem para o sucesso da Amar Mais, mas também identificar práticas replicáveis para outras entidades do Terceiro Setor.
No entanto, ainda surgem algumas indagações, entre elas qual a importância da liderança e da cultura organizacional para o Amar Mais, como organização do Terceiro Setor dedicada ao suporte de pacientes com câncer, sobre o bem-estar desses pacientes e a eficiência da gestão?
Assim, a pesquisa justifica-se em virtude que nesse ambiente organizacional, a busca de melhor desempenho e eficiência é prioridade. Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa adota uma abordagem metodológica que inclui a aplicação de um questionário detalhadamente estruturado aos colaboradores da ONG. A inclusão destes instrumentos de coleta de dados é fundamental para capturar a amplitude e a profundidade das percepções, experiências e impactos gerados pela organização.
Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa adota uma abordagem metodológica que inclui a aplicação de um questionário detalhadamente estruturado os 10 colaboradores da ONG. A inclusão destes instrumentos de coleta de dados é fundamental para capturar a amplitude e a profundidade das percepções, experiências e impactos gerados pela organização.
Este trabalho, portanto, não se limita a uma análise teórica; ele se estende para a aplicação prática através da coleta de dados primários, essenciais para a validação das hipóteses propostas e para a construção de um entendimento concreto sobre as dinâmicas organizacionais da Amar Mais. Espera-se que as descobertas obtidas a partir da análise dos dados coletados contribuam significativamente para a literatura sobre gestão no Terceiro Setor, oferecendo um modelo replicável e práticas recomendadas para organizações que buscam otimizar seu impacto social.
A análise de dados, no contexto desta pesquisa, envolve a coleta, processamento e interpretação das informações obtidas por meio de questionários aplicados aos colaboradores da ONG Amar Mais. Este processo é essencial para validar as hipóteses propostas e construir um entendimento concreto sobre as dinâmicas organizacionais da instituição. A análise permitirá identificar padrões e relações significativas, fornecendo uma base empírica para avaliar a influência da liderança e da cultura organizacional no bem-estar dos pacientes e na eficiência operacional da organização (Creswell, 2014).
A metodologia adotada é de natureza quantitativa, utilizando questionários como principal instrumento de coleta de dados. Essa abordagem é adequada para descrever características de uma população, identificar padrões e testar hipóteses com base em dados numéricos. Os questionários foram distribuídos e preenchidos pelos colaboradores, abrangendo aspectos como cultura organizacional, eficácia da comunicação interna e suporte percebido. A inclusão destes instrumentos é fundamental para capturar a amplitude e profundidade das percepções e experiências geradas pela organização, permitindo uma análise objetiva e sistemática dos dados coletados (Bryman, 2012).
Deste modo, a revisão de literatura servirá como alicerce teórico para a compreensão das variáveis em estudo, enquanto a coleta e análise dos dados obtidos através dos questionários possibilitarão um olhar empírico sobre a operacionalização dessas variáveis na prática organizacional da Amar Mais. Este estudo busca, assim, contribuir para o corpo de conhecimento existente, oferecendo um panorama detalhado e uma análise crítica sobre como a liderança e a cultura organizacional influenciam o bem-estar dos pacientes com câncer e a sustentabilidade das operações no Terceiro Setor.
2 TEORIAS DE LIDERANÇA APLICADAS AO TERCEIRO SETOR
A literatura sobre teorias de liderança no Terceiro Setor revela uma gama diversificada de abordagens e estilos, refletindo a complexidade e a especificidade do contexto em que estas organizações operam. Liderança transformacional, liderança servidora e liderança adaptativa são frequentemente discutidas como particularmente relevantes para as organizações não governamentais, dada a sua capacidade de inspirar seguidores, promover a mudança social e responder a ambientes em constante mudança (Bass & Riggio, 2006; Greenleaf, 1977; Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).
Bass e Riggio (2006) argumentam que a liderança transformacional, caracterizada pela capacidade de inspirar e motivar seguidores para além de seus interesses pessoais em favor de metas e objetivos maiores, é crucial no Terceiro Setor, onde a missão e os valores organizacionais frequentemente se sobrepõem às recompensas materiais. Este estilo de liderança é particularmente eficaz em organizações que buscam promover mudanças significativas na sociedade ou no ambiente em que estão inseridas.
Greenleaf (1977) introduz o conceito de liderança servidora, enfatizando a importância de colocar as necessidades dos outros acima das próprias e focar no crescimento e bem-estar dos colaboradores e da comunidade. No contexto do Terceiro Setor, essa abordagem pode fortalecer a relação entre a organização e seus stakeholders, promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo e uma maior eficácia na realização da missão social.
Heifetz, Grashow, e Linsky (2009) destacam a liderança adaptativa como essencial para enfrentar os desafios complexos e em constante evolução típicos do Terceiro Setor. Este estilo de liderança envolve a capacidade de reconhecer mudanças no ambiente, promover a experimentação e facilitar a aprendizagem coletiva, permitindo que a organização se adapte e prospere em face de incertezas e mudanças.
Dentro deste cenário, a pesquisa de Choudhary, Akhtar, e Zaheer (2013) sobre organizações não lucrativas na Ásia sugere que a liderança transformacional tem um impacto positivo significativo no desempenho organizacional, aumentando a motivação e a satisfação no trabalho dos colaboradores. Este estudo reforça a ideia de que líderes transformacionais podem elevar os padrões de performance ao alinhar os objetivos individuais com os da organização.
A liderança servidora, por sua vez, demonstrou ser particularmente efetiva na promoção de um clima organizacional positivo, como mostram as pesquisas de Barbuto e Wheeler (2006). Eles descobriram que, em organizações do Terceiro Setor, este estilo de liderança está fortemente associado à alta satisfação no trabalho e ao comprometimento organizacional, sugerindo que líderes que priorizam o bem-estar de seus seguidores podem melhorar a qualidade do ambiente de trabalho e o desempenho organizacional.
Por outro lado, Uhl-Bien, Marion, e McKelvey (2007) exploram a liderança adaptativa em contextos complexos, argumentando que esta abordagem é vital para organizações do Terceiro Setor que operam em ambientes caracterizados por rápidas mudanças e incertezas. A capacidade de adaptar-se e responder de maneira flexível é vista como uma competência chave para sustentar a inovação e a eficácia organizacional nesses contextos.
Embora cada uma dessas teorias ofereça insights valiosos sobre a liderança no Terceiro Setor, a literatura também sugere a importância de uma abordagem integrada que combine elementos de várias teorias de liderança para atender às necessidades específicas e aos desafios enfrentados por organizações não governamentais (Harrison & Murray, 2012). Esta perspectiva reconhece a complexidade do Terceiro Setor e a necessidade de lideranças que sejam não apenas inspiradoras e altruístas, mas também adaptáveis e responsivas às mudanças.
Em síntese, o estudo das teorias de liderança aplicadas ao Terceiro Setor revela uma necessidade crescente de líderes que possam navegar com eficácia em ambientes complexos e em constante mudança, inspirar e motivar suas equipes, e priorizar o bem-estar e o desenvolvimento dos indivíduos e das comunidades que servem. O sucesso destas organizações depende, em grande medida, da capacidade de seus líderes de adotar estilos de liderança que sejam congruentes com os valores, a missão e os desafios específicos enfrentados por suas organizações.
3. CULTURA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO EM ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS
A cultura organizacional em organizações não governamentais (ONGs) constitui um pilar fundamental que influencia diretamente a maneira como estas organizações executam suas missões e alcançam seus objetivos. Dos Santos e Borges (2020) destacam a diversidade estrutural nas ONGs ambientais de Minas Gerais, ressaltando a importância da cultura organizacional como um fator determinante na eficácia da gestão. Eles argumentam que a adaptabilidade e a capacidade de responder a mudanças ambientais e culturais são essenciais para a sobrevivência e o sucesso dessas ONGs.
A cultura organizacional abrange crenças, valores, normas e práticas que, coletivamente, moldam o comportamento e a tomada de decisão dentro de uma organização (Dos Santos & Borges, 2020). Em ONGs, a cultura muitas vezes reflete a paixão e o compromisso com a causa que a organização apoia, influenciando fortemente a motivação e a satisfação dos colaboradores e voluntários. Esta cultura pode, por sua vez, determinar a capacidade da ONG de atrair e reter talentos, bem como sua eficiência em mobilizar recursos e executar projetos.
Lima et al. (2011) enfatizam que a cultura organizacional não é estática, mas sim dinâmica, mudando ao longo do tempo em resposta a variações ambientais e culturais. Esta flexibilidade permite que gestores de ONGs desenvolvam estrategicamente ações que melhor se ajustem às necessidades do momento, maximizando os resultados. Tal dinamismo é particularmente relevante no setor não governamental, onde as organizações frequentemente enfrentam ambientes voláteis e recursos limitados.
A pesquisa de Rocha et al. (2021) ilustra como a cultura organizacional afeta diretamente a gestão de projetos sociais em ONGs. A implementação de um modelo híbrido de gestão de projetos, combinando práticas tradicionais e ágeis, demonstrou a importância da cultura organizacional na adaptação e no sucesso de novas práticas de gestão. A dificuldade em mudar práticas consolidadas, mesmo com alta rotatividade de pessoal, sublinha o profundo impacto da cultura organizacional na inovação e na eficácia organizacional.
Cozza (2021) argumenta que as ONGs, como organizações intensivas em conhecimento, devem priorizar o compartilhamento de conhecimento entre stakeholders para inovar e manter a vantagem competitiva. A pesquisa identifica barreiras ao compartilhamento de conhecimento, como falhas de comunicação e ausência de uma cultura organizacional propícia, destacando a necessidade de uma gestão cultural que favoreça a abertura, a comunicação e a colaboração.
A eficácia da comunicação interna, o alinhamento de valores entre a organização e seus membros, e a capacidade de adaptar-se a novas tecnologias são aspectos destacados por Cozza (2021) como fundamentais para a construção de uma cultura organizacional forte em ONGs. Esses elementos não apenas facilitam o compartilhamento de conhecimento, mas também contribuem para a melhoria contínua dos processos, a credibilidade e o impacto social da organização.
Pereira (2021) destaca a transição para uma gestão de desempenho baseada na holocracia – ausência de centralização de poder – na WWF-Brasil, ilustrando como a cultura organizacional pode facilitar ou dificultar a implementação de novos modelos de gestão. A pesquisa revela que, apesar dos desafios, a percepção dos funcionários em relação à nova gestão de desempenho é positiva, sugerindo que uma cultura organizacional adaptativa e aberta a mudanças pode melhorar significativamente a gestão de desempenho.
Este estudo também aponta para a importância do feedback coletivo e da autogestão como componentes de uma cultura organizacional que valoriza a autonomia e a colaboração (Pereira, 2021). A ênfase na autogestão reflete uma tendência crescente entre ONGs de buscar estruturas organizacionais mais flexíveis e descentralizadas, que podem responder mais eficazmente aos desafios e às oportunidades do ambiente em que operam.
Os desafios identificados na adoção de um novo modelo de gestão de desempenho, conforme descrito por Pereira (2021), sublinham a complexidade de mudar a cultura organizacional. A resistência às mudanças, a adaptação a um modelo não hierárquico e a definição do papel da liderança são aspectos cruciais que precisam ser abordados para garantir uma transição bem-sucedida.
O compêndio destes estudos sugere que uma cultura organizacional forte e adaptativa é um componente chave para o sucesso das ONGs, influenciando a gestão de projetos, o compartilhamento de conhecimento, a inovação e a gestão de desempenho. A capacidade de uma ONG de cultivar uma cultura que esteja alinhada com sua missão e valores, ao mesmo tempo em que se mantém aberta à mudança e à inovação, pode ser determinante para seu impacto e sustentabilidade a longo prazo.
Por fim, a literatura ressalta a importância de estratégias de gestão cultural que considerem tanto as necessidades internas quanto o ambiente externo em que as ONGs operam. A criação de um ambiente que promova o engajamento, a colaboração e a inovação não apenas melhora a eficácia organizacional, mas também amplia o impacto social das ONGs.
Essas informações de Dos Santos e Borges (2020), Lima et al. (2011), Rocha et al. (2021), Cozza (2021) e Pereira (2021) fornecem uma base sólida para entender o papel crucial da cultura organizacional nas ONGs. Eles apontam para a necessidade de abordagens de gestão que sejam conscientes da dinâmica cultural e capazes de fomentar uma cultura organizacional que apoie a missão, a visão e os valores da ONG, ao mesmo tempo em que promove a adaptabilidade, a inovação e a eficácia.
4. METODOLOGIA
Este estudo utilizou uma abordagem quantitativa por meio da aplicação de questionários para coletar dados sobre as experiências e percepções dos colaboradores e voluntários da ONG. O instrumento de coleta de dados foi cuidadosamente estruturado e desenvolvido com foco nos colaboradores contratados sob o regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), abrangendo um total de 14 indivíduos que desempenham uma ampla gama de funções na organização. As questões foram elaboradas para avaliar aspectos como cultura organizacional, eficácia da comunicação interna e suporte percebido para a realização de suas atividades.
Os questionários foram distribuídos e preenchidos utilizando o Google Forms, uma ferramenta online que permite a coleta de respostas de forma organizada e eficiente. A plataforma foi escolhida por sua facilidade de uso, acessibilidade e funcionalidade de anonimato, garantindo que os participantes pudessem compartilhar suas opiniões de maneira sincera e segura. O uso do Google Forms também facilitou a análise subsequente dos dados, pois a ferramenta oferece a possibilidade de revisão e categorização automatizada das respostas.
A metodologia adotada buscou assegurar a praticidade na aplicação dos questionários e a obtenção de dados confiáveis, contribuindo para a análise objetiva das dinâmicas internas da ONG e fornecendo informações para a melhoria de suas práticas operacionais e estratégias de engajamento.
4.1 Instituto Amar Mais
O Instituto Amar Mais representa um estudo de caso relevante no contexto de organizações não governamentais (ONGs) que trabalham para apoiar pacientes com câncer e suas famílias. Fundado em 2006, o instituto surgiu para suprir a necessidade de amparo tanto clínico quanto psicossocial para pessoas em situação de vulnerabilidade durante tratamentos oncológicos na cidade de Imperatriz, no estado do Maranhão, Brasil. (Amar Mais, 2023)
A instituição começou suas atividades com palestras, campanhas educativas, congressos e exposições com o intuito de divulgar informações sobre o câncer e, consequentemente, promover a qualidade de vida dos pacientes e de seus familiares durante o tratamento. Isso inclui a promoção da conscientização sobre a doença, prevenção e detecção precoce, fundamental para aumentar as taxas de sucesso no combate ao câncer. (Amar Mais, 2023)
O desenvolvimento dos projetos e ações do Instituto Amar Mais permitiu atingir um grande número de pessoas, ultrapassando os limites geográficos de Imperatriz e alcançando pacientes de outras regiões, como os estados do Pará e Tocantins. Este alcance geográfico sublinha a importância do instituto como recurso para a população daquela região e evidencia a escassez de serviços semelhantes em áreas adjacentes. (Amar Mais, 2023)
Com a percepção de que era necessário ir além da transmissão de informações, em 19 de agosto de 2015, o Instituto Amar Mais estabeleceu um local de acolhimento. Situado na rua Candido Mendes, no Bairro Bom Sucesso em Imperatriz, MA, o espaço é capaz de hospedar até 120 pessoas e inclui dormitórios, banheiros, refeitório e lavanderia, oferecendo um ambiente confortável e acolhedor para os pacientes e seus acompanhantes. (Amar Mais, 2023)
Esta infraestrutura é complementada por parcerias, doações e voluntariado que possibilitam oferecer as principais refeições do dia e transporte gratuito entre a casa de apoio e os hospitais, removendo barreiras logísticas que poderiam dificultar o acesso ao tratamento. (Amar Mais, 2023)
A missão do Instituto Amar Mais de promover a saúde e oferecer acolhimento e apoio psicossocial está intrinsecamente ligada à sua visão de ser uma referência no Estado do Maranhão no acolhimento humanizado dos pacientes oncológicos. Este objetivo é perseguido por meio de parcerias público-privadas, indicando uma abordagem integrativa que utiliza recursos de diferentes setores da sociedade. (Amar Mais, 2023)
Seus valores — ética, responsabilidade social, humanização, transparência, generosidade, comprometimento e amor — norteiam as ações do instituto e as relações com pacientes, familiares, apoiadores e comunidade. Estes princípios são fundamentais na construção de uma organização sólida e confiável que apoia aqueles em seus momentos mais vulneráveis. (Amar Mais, 2023)
Além disso, a instituição promove atividades internas para amparar pacientes que, devido ao tratamento, se encontram sensíveis e ansiosos. Estas atividades incluem eventos voltados para o bem-estar e autoestima, como dias de beleza, e celebrações de datas comemorativas para fomentar o espírito comunitário e o suporte emocional. (Amar Mais, 2023)
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A análise dos dados socioeconômicos dos colaboradores da ONG Amar Mais revela aspectos importantes sobre a diversidade e a estrutura da equipe. A distribuição etária mostra que a maior parcela dos colaboradores está na faixa dos 30-39 anos, representando 41,7% do total, indicando uma força de trabalho que está provavelmente em um estágio estável e experiente de suas carreiras profissionais. Igualmente, 25% dos colaboradores se encontram nas faixas dos 2029 anos e dos 50 anos ou mais, apontando para uma distribuição equilibrada de juventude e maturidade. Apenas uma pequena fração, 8,3%, tem menos de 20 anos, sugerindo que a ONG não é majoritariamente composta por trabalhadores muito jovens.
Em termos de educação, os colaboradores demonstram um alto nível de formação acadêmica, com 41,7% possuindo ensino superior completo e outros 25% com pós-graduação, evidenciando que a ONG conta com uma equipe altamente qualificada. A combinação desses níveis de educação pode estar refletindo na capacidade da equipe de desenvolver estratégias inovadoras e eficientes para captação de recursos, bem como em sua competência para gerir a complexidade das operações da ONG.
Quando analisamos a renda familiar mensal dos colaboradores, observa-se uma divisão igualitária: metade dos colaboradores possui renda de até 1 salário mínimo e a outra metade entre 1 a 3 salários mínimos. Esse equilíbrio sugere que, embora trabalhem em uma ONG, onde salários podem ser tradicionalmente mais baixos em comparação com o setor privado, os colaboradores têm um nível de renda que pode ser considerado razoável dentro do contexto socioeconômico em que se inserem.
Quanto à duração do emprego na ONG, os dados indicam uma divisão quase igual entre os que trabalham há menos de um ano (25%), de um a três anos (16,7%), de três a cinco anos (16,7%) e mais de cinco anos (41,7%). Isso pode refletir um ambiente de trabalho que favorece a retenção a longo prazo dos colaboradores, o que é benéfico para a continuidade das atividades e para o acúmulo de experiência e conhecimento dentro da organização. Além disso, o regime de trabalho é majoritariamente tempo integral (66,7%), com uma menor proporção de trabalho em tempo parcial (25%) e home office (8,3%), destacando que a ONG Amar Mais tende a ter uma equipe dedicada em tempo integral às suas operações e objetivos.
Os resultados unânimes das perguntas sobre valorização pela liderança e a percepção de um ambiente de trabalho inclusivo e diversificado na ONG Amar Mais são indicativos de uma cultura organizacional positiva. As perguntas foram:
A resposta “sim” por parte de todos os colaboradores sugere que a liderança da ONG tem sido bem-sucedida em criar e manter um ambiente onde os membros da equipe se sentem reconhecidos e valorizados por suas contribuições. Isso é fundamental para a motivação e o engajamento dos colaboradores, podendo resultar em maior produtividade e lealdade à organização.
Além disso, a percepção de um ambiente inclusivo e diversificado é um aspecto crucial para a retenção de talentos e a inovação dentro de qualquer instituição. Diversidade e inclusão são reconhecidas não apenas como valores éticos, mas também como motores de criatividade e abordagens multidisciplinares aos desafios. O fato de que todos os respondentes percebem a Amar Mais como um local de trabalho que respeita e valoriza essas qualidades é um indicativo de que a ONG pode ser um espaço onde diferentes pontos de vista são encorajados e onde há espaço para todos crescerem profissionalmente.
Essa unanimidade, no entanto, também deve ser examinada com cautela, já que a ausência de respostas negativas ou neutras pode às vezes sinalizar uma falta de diversidade nas perspectivas ou um possível viés na seleção dos participantes da pesquisa.
Os resultados das pesquisas realizadas com os colaboradores da ONG Amar Mais refletem uma cultura organizacional fortemente positiva. A vasta maioria dos colaboradores, 91,7%, sente que a cultura da organização incentiva a participação nas decisões, um fator crítico que pode aumentar a sensação de pertencimento e motivar os colaboradores a contribuir mais ativamente para o sucesso da organização.
O feedback construtivo é uma ferramenta essencial para o desenvolvimento profissional, e 81,8% dos colaboradores afirmam recebê-lo regularmente. Esta prática não só ajuda na identificação de áreas de melhoria, mas também reforça o que está sendo feito corretamente, permitindo que os colaboradores continuem crescendo e evoluindo em suas funções.
Além disso, um alinhamento de 91,7% entre os valores pessoais dos colaboradores e os da organização é notável. Quando as crenças pessoais dos colaboradores estão em sintonia com as da organização em que trabalham, há uma maior chance de satisfação no trabalho e de dedicação aos objetivos organizacionais. Este alinhamento é essencial para manter uma equipe coesa e focada.
Essas respostas são indicativas de que a ONG Amar Mais está no caminho certo para construir e manter uma força de trabalho engajada e alinhada com a missão da organização. Contudo, é importante notar que a participação e o feedback construtivo não são experiências universais, já que uma pequena minoria relatou o contrário. Isso sugere que há ainda espaço para a ONG melhorar e expandir suas práticas de gestão para garantir que todos os colaboradores se sintam incluídos e valorizados. As organizações devem aspirar a um ambiente onde cada voz seja ouvida e onde o feedback seja uma via de mão dupla, garantindo que todos os membros da equipe se sintam apoiados e capacitados para desempenhar suas funções.
Figura 1 – Gráfico sobrea a avaliação da comunicação interna da Amar Mais
Depreende-se do gráfico acima que a comunicação interna na ONG Amar Mais parece ser percebida de maneira bastante positiva pela maioria dos colaboradores, com metade deles classificando-a como “Eficiente na maioria das vezes” e 41,7% como “Muito eficaz”. Este resultado é encorajador, pois uma comunicação interna eficaz é vital para o funcionamento harmonioso de qualquer organização, possibilitando uma melhor coordenação, um senso de comunidade mais forte e uma maior clareza nas metas e objetivos compartilhados.
Contudo, há uma pequena indicação de que há espaço para melhorias, com 8,3% considerando-a “Ineficaz em algumas áreas”. Isso pode sugerir a necessidade de avaliar e fortalecer certos canais de comunicação ou processos dentro da ONG, para garantir que todos os membros da equipe estejam bem-informados e alinhados com as políticas e práticas organizacionais.
Figura 2 – Gráfico sobre a cultura organizacional da Amar Mais
O gráfico apresentado indica que a cultura organizacional da ONG Amar Mais tem um impacto substancial na produtividade dos seus colaboradores. Exatamente 45,5% dos respondentes sentem que a cultura organizacional contribui significativamente para aumentar sua produtividade, enquanto outro 45,5% acreditam que contribui moderadamente. Apenas uma minoria de 9,1% relata que a cultura organizacional não influencia sua produtividade. Estes dados sugerem que a maioria dos colaboradores percebe um ambiente positivo que favorece a eficiência e a eficácia no trabalho.
Esses achados estão alinhados com a literatura especializada, que frequentemente relaciona uma cultura organizacional forte e positiva com o aumento da produtividade dos colaboradores. Segundo Robbins e Judge (2019), a cultura de uma organização pode influenciar o comportamento dos colaboradores ao estabelecer normas que orientam uma ampla variedade de situações de trabalho e ao criar um ambiente que pode ser energizante e motivador. Quando os valores organizacionais estão alinhados com os valores pessoais dos colaboradores, pode-se esperar um aumento na satisfação e na produtividade no trabalho.
Comparando esses resultados com as respostas anteriores, vemos uma consistência na percepção dos colaboradores de que a ONG Amar Mais oferece um ambiente de trabalho favorável.
Figura 3 – Gráfico sobre a abertura para novas ideias da Amar Mais
A percepção dos colaboradores sobre o nível de abertura da ONG Amar Mais para novas ideias e inovações é majoritariamente positiva, conforme o gráfico da figura 3 aponta. A maior parte dos respondentes, 58,3%, considera a organização “Moderadamente aberta” e 41,7% a classifica como “Muito aberta” à inovação. Estes resultados refletem uma cultura organizacional que valoriza a inovação e a criatividade, elementos que são essenciais para a adaptação e evolução em um setor em constante mudança como o do terceiro setor. Uma organização que acolhe novas ideias é mais propensa a implementar mudanças que podem melhorar seus serviços, aumentar seu impacto e assegurar sua sustentabilidade a longo prazo.
Este cenário positivo vai ao encontro do que é discutido na literatura especializada, que aponta a abertura à inovação como um componente chave para o sucesso organizacional. No livro “Innovation and Its Discontents” de Jaffe e Lerner (2004), é argumentado que as organizações que incentivam a inovação conseguem não só melhorar seus processos internos, mas também respondem de maneira mais efetiva aos desafios externos. A predisposição para acolher novas ideias é uma característica de organizações dinâmicas e resilientes, que estão melhor equipadas para prosperar em ambientes competitivos e em constante transformação.
Assim, a abertura da Amar Mais para novas ideias e inovações é um indicativo de uma organização que se posiciona de maneira proativa diante das necessidades e oportunidades, buscando continuamente aprimorar-se e evoluir.
Figura 4 – Gráfico sobre valorização dos colaboradores Amar Mais
A partir do gráfico fornecido, a grande maioria dos colaboradores da Amar Mais (83,3%) sente que são sempre reconhecidos e valorizados pela organização. Este é um sinal extremamente positivo, pois o reconhecimento é um dos principais fatores que influenciam a satisfação no trabalho e a retenção de funcionários, conforme estudos na área de comportamento organizacional indicam. Apenas uma pequena fração (8,3%) sente que o reconhecimento e valorização acontecem raramente, o que pode destacar oportunidades para a liderança investigar e entender as possíveis razões por trás desta percepção.
A teoria do reconhecimento social de Honneth (1996) pode ajudar a entender a importância desse aspecto para a construção de relações de trabalho saudáveis e para o desenvolvimento da identidade e autoestima dos colaboradores. Quando a maioria dos colaboradores sente que são reconhecidos, isso sugere uma cultura organizacional forte e coesa, onde os valores e contribuições individuais são apreciados, levando a um maior engajamento e produtividade.
Quando questionados através da seguinte pergunta: ―Na sua opinião, quais são os maiores desafios para a cultura organizacional da Amar Mais e como eles podem ser superados?‖, percebe-se que a liderança desempenha um papel fundamental na navegação de eventos não previstos um dos colaboradores apontou que “A liderança da instituição nos ajuda bastante, sempre dando as orientações adequadas pra lhe dar com as situações inesperadas” (sic). Este suporte contínuo alinha-se com a teoria da contingência de Fiedler (1967), que enfatiza a necessidade da adequação do estilo de liderança às demandas da situação.
A colaboração e o alinhamento estratégico entre a equipe e a liderança são valorizados de acordo com este colaborador que relatou que “Somos alinhadas e trabalhamos em comum acordo e parceria‖. A liderança demonstra confiança na equipe, dando liberdade de ação, um fator que Bandura (1977), em sua teoria de autoeficácia, sugere ser um influenciador da crença no próprio potencial quer vejamos outro relato: “Confia no trabalho da equipe e deixa a vontade pra fazer seu trabalho!” (sic).
Outro relato aponta que um ambiente onde os colaboradores têm liberdade para exercer suas funções indica uma liderança que prioriza a autonomia, alinhada com as teorias modernas de gestão que favorecem a descentralização do poder e maior autonomia para os trabalhadores: “Deixa o colaborador a vontade pra exercer seu trabalho”.
Um agradecimento à liderança “Nada a declarar, mas tenho muito a agradecer” pode indicar uma cultura de apreciação e reconhecimento, que, segundo estudos sobre clima organizacional, contribuem para a satisfação no trabalho. Além disso a aspiração de dar o melhor de si é um indicativo de que os colaboradores estão motivados e comprometidos com a missão da organização tal qual a resposta “Que possa da o melhor de mim cada dia” (sic) aponta.
Por fim, o reconhecimento de que a liderança guia com “carinho e compreensão” e “dedicação no dia a dia de trabalho” destaca qualidades humanas na gestão, que são cruciais para criar um ambiente de trabalho acolhedor e de suporte mútuo.
Essas respostas indicam uma liderança que é ativamente envolvida e comprometida com o bem-estar e o desenvolvimento de sua equipe, traços característicos de uma liderança transformacional que, de acordo com Bass e Avolio, inspira os colaboradores a transcendem seus interesses próprios pelo bem da organização. A resposta coletiva destaca uma liderança que não apenas dirige, mas também capacita, o que é um sinal positivo para a saúde organizacional da Amar Mais.
As teorias de liderança no Terceiro Setor, incluindo liderança transformacional, servidora e adaptativa, são vitais para entender os estilos de liderança que maximizam a eficácia das organizações não governamentais como a ONG Amar Mais. A aplicação dessas teorias na prática organizacional é evidente na análise dos dados coletados, demonstrando como diferentes estilos de liderança contribuem para a eficácia organizacional e a satisfação dos colaboradores.
A liderança transformacional, que incentiva os colaboradores a superarem seus interesses pessoais em prol de objetivos maiores, está claramente implementada na Amar Mais. A estrutura etária balanceada e o alto nível educacional dos colaboradores sugerem um ambiente que promove o desenvolvimento contínuo e o compromisso profundo com a missão da organização. Este alinhamento dos objetivos individuais com os organizacionais reflete a eficácia da liderança transformacional descrita por Bass e Riggio (2006), indicando que a liderança conseguiu inspirar a equipe de forma significativa.
Em contraste, a liderança servidora, focada no bem-estar dos colaboradores, é refletida na percepção unânime de um ambiente de trabalho inclusivo e diversificado. Este estilo de liderança, conforme discutido por Greenleaf (1977), é evidente na alta satisfação e no forte compromisso organizacional relatado pelos colaboradores, demonstrando que a liderança da ONG prioriza as necessidades de seus membros, promovendo um ambiente colaborativo e de suporte.
A liderança adaptativa é também essencial para Amar Mais, dada a natureza volátil do Terceiro Setor. A flexibilidade da organização para se adaptar e responder às necessidades emergentes é vista no regime de trabalho diversificado e na abertura para inovações. Esta abordagem está alinhada com o que Heifetz, Grashow, e Linsky (2009) destacam sobre a liderança adaptativa, que enfatiza a importância de reconhecer mudanças no ambiente e promover a experimentação e a aprendizagem coletiva.
Concluindo, os dados enfatizam a necessidade de uma abordagem integrada à liderança, combinando elementos das várias teorias para atender às necessidades e aos desafios específicos da Amar Mais. A ênfase na valorização e no reconhecimento dos colaboradores, bem como na participação ativa nas decisões, reflete uma implementação eficaz dos estilos de liderança que inspiram e empoderam os colaboradores. Este alinhamento entre práticas de liderança e necessidades organizacionais, segundo Harrison e Murray (2012), contribui significativamente para a sustentabilidade e o impacto social da ONG.
6 CONCLUSÃO
Este estudo proporcionou uma análise detalhada das dinâmicas operacionais e organizacionais do Instituto Amar Mais, uma ONG que desempenha um papel crucial no apoio a pacientes com câncer em Imperatriz, Maranhão. Através da aplicação de questionários aos colaboradores, foi possível obter insights sobre a cultura organizacional, a eficácia da liderança e as práticas de gestão que contribuem para o seu sucesso. Os resultados destacam a importância da liderança transformacional, servidora e adaptativa no setor não governamental, refletindo sua capacidade de inspirar a equipe, promover a inovação e adaptar-se a um ambiente em constante mudança.
A análise dos dados coletados sugere que o Instituto Amar Mais possui uma cultura organizacional forte e positiva, que incentiva a inclusão, a diversidade e a participação ativa dos colaboradores nas decisões. Esta cultura é instrumental para o engajamento dos colaboradores e para a promoção de um ambiente de trabalho que valoriza o bem-estar e o desenvolvimento pessoal e profissional. A liderança da organização foi eficaz em alinhar os objetivos individuais com os da ONG, criando um senso de propósito compartilhado que é fundamental para a motivação e a lealdade dos colaboradores.
Os resultados também demonstram que a Amar Mais está bem posicionada para enfrentar os desafios do terceiro setor, graças à sua abertura para inovação e à capacidade de adaptar suas práticas de gestão em resposta às necessidades emergentes. A organização mostrouse eficaz em mobilizar recursos e formar parcerias estratégicas, que são essenciais para sustentar suas operações e expandir seu impacto.
No entanto, os dados revelaram algumas áreas que necessitam de atenção, como a comunicação interna, que, embora eficaz na maioria das vezes, ainda apresenta pontos de ineficácia. É crucial que a Amar Mais continue a avaliar e aprimorar seus canais de comunicação para garantir que todas as informações sejam compartilhadas de maneira clara e eficiente, fortalecendo assim a coesão interna e a eficácia operacional.
Este estudo contribui para a literatura existente ao oferecer um caso concreto de como uma ONG pode efetivamente gerir sua equipe e operações para maximizar o impacto social. Além disso, as práticas identificadas e os desafios enfrentados pelo Instituto Amar Mais fornecem insights valiosos para outras organizações do terceiro setor que buscam otimizar suas operações e aumentar sua sustentabilidade.
As implicações deste estudo para a gestão de ONGs são significativas. Sugere-se que organizações similares considerem adotar uma abordagem de liderança que combine transformacional, servidora e adaptativa, dependendo das circunstâncias e dos desafios específicos que enfrentam. Além disso, é recomendável que estas organizações invistam na fortificação de suas culturas organizacionais, promovendo valores que alinhem os colaboradores com a missão organizacional e incentivem a inovação e a adaptabilidade.
Em conclusão, o Instituto Amar Mais exemplifica como uma ONG pode efetivamente utilizar recursos limitados para gerar um impacto significativo. A continuidade deste estudo poderia explorar como as intervenções estratégicas podem melhorar ainda mais a eficácia organizacional e expandir o alcance e a profundidade do impacto social das ONGs, contribuindo assim para um terceiro setor mais robusto e resiliente. As descobertas deste estudo não apenas iluminam o caminho para a Amar Mais, mas também servem como um guia prático para outras ONGs que aspiram a maximizar seu impacto social em ambientes complexos e desafiadores.
REFERÊNCIAS
AMAR MAIS. Portfólio (PDF). 2023
BARBUTO, J. E.; WHEELER, D. W. Scale development and construct clarification of servant leadership. Group & Organization Management, v. 31, n. 3, p. 300-326, 2006.
BASS, B. M.; RIGGIO, R. E. Transformational leadership. 2. ed. Lawrence Erlbaum Associates: 2006.
BRYMAN, Alan. Social research methods. 4. ed. Oxford: Oxford University Press, 2012.
CRESWELL, John W. Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 4. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications, 2014.
CHOUDHARY, A. I.; AKHTAR, S. A.; ZAHEER, A. Impact of transformational and servant leadership on organizational performance: A comparative analysis. Journal of Business Ethics, v. 116, n. 2, p. 433-440, 2013.
COZZA, Fabiane Costa. Framework para o compartilhamento do conhecimento: organizações não governamentais e seus stakeholders. 2021. Dissertação (Mestrado em Administração) – Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2021.
DE OLIVEIRA, Ocimar Barros; FERRER, Walkiria Martinez Heinrich. Entidades Do Terceiro Setor: Participação Democrática Nas Parcerias Com O Poder Público. Revista Direitos Fundamentais & Democracia, v. 25, n. 1, p. 204-221, 2020.
DOS SANTOS, Flávia Pires; BORGES, Luís Antônio Coimbra. Análise da Estrutura Organizacional das Organizações Não Governamentais Ambientais de Minas Gerais. Revista Científica ANAP Brasil, v. 13, n. 29, p. 2020, 2020.
FIEDLER, F. E. Uma teoria da eficácia da liderança. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1967.
GREENLEAF, R. K. Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. Paulist Press: 1977.
HARRISON, C.; MURRAY, V. Perspectives on leadership from the nonprofit sector. Journal of Leadership & Organizational Studies, v. 19, n. 2, p. 205-214, 2012.
HEIFETZ, R. A.; GRASHOW, A.; LINSKY, M. The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press: 2009.
Honneth, A. (1996). The Struggle for Recognition: The Moral Grammar of Social Conflicts. Cambridge, MA: MIT Press.
HONNETH, A. A luta por reconhecimento: a gramática moral dos conflitos sociais. Cambridge, MA: MIT Press, 1996.
LIMA, et al. Variação ambiental e cultural na gestão de ONGs. 2011
PEREIRA, Geanne da Silva. A percepção dos funcionários da Organização não governamental WWF-BRASIL acerca da nova gestão de desempenho. 2021.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2019). Organizational Behavior (18th ed.). Pearson.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A. Comportamento organizacional. 18. ed. São Paulo: Pearson, 2019.
ROCHA, A. C. de S.; RIZZI, R. S.; DE ARAÚJO, F.; DE SOUZA, F. L.; DE ALMEIDA, L. F. M. Proposta de um modelo híbrido de gestão de projetos sociais realizados por organizações não governamentais. Brazilian Journal of Business, v. 3, n. 1, p. 832–844, 2021. DOI: 10.34140/bjbv3n1-046.
UHL-BIEN, M.; MARION, R.; MCKELVEY, B. Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, v. 18, n. 4, p. 298-318, 2007.
1Acadêmico do curso de Bacharelado em Administração do Instituto de Ensino Superior do Sul do Maranhão – IESMA/Unisulma. E-mail:irlanigomes@institutoamarmais.com.br
2Professor Orientador. Esp. em Docência do Ensino Superior. E-mail:dorielton.pereira@unisulma.edu.br