THE MOST EFFICIENT LEADERSHIP STYLES IN FACING THE CHALLENGES OF GENERATION Z IN PUBLIC ADMINISTRATION
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/fa10202408241922
Diego dos Santos Teixeira¹
RESUMO:
O presente texto propõe um debate acerca dos desafios da geração Z no ambiente de trabalho e como os estilos de liderança se relacionam com estratégias de gestão de pessoas para lidar com tais desafios. O objetivo deste estudo é debater à luz de diferentes teorias de liderança quais as mais orientadas a mitigar impactos no clima organizacional de organizações vinculadas à administração pública frente à necessidade de lidar com as dificuldades de uma jovem geração no ambiente de trabalho. Espera-se trazer à tona argumentos que contribuam para sustentar a importância de levar em consideração o estilo de liderança presente em empresas públicas e estratégias que promovam um clima organizacional mais sustentável. Como resultado, espera-se robustecer a discussão sobre o papel da liderança servil e transformacional, e seus impactos na gestão de pessoas frente aos desafios das novas gerações no cenário da administração pública.
Palavras-Chave: liderança; geração z; empresas públicas;
ABSTRACT:
This text proposes a discussion about the challenges faced by Generation Z in the workplace and how leadership styles relate to people management strategies to address these challenges. The aim of this study is to debate, in light of different leadership theories, which are most oriented toward mitigating impacts on the organizational climate of public administration organizations when dealing with the difficulties of a young generation in the workplace. The intention is to highlight arguments that support the importance of considering the leadership style present in public companies and strategies that promote a more sustainable organizational climate. As a result, it is expected to strengthen the discussion about the role of servant and transformational leadership and their impact on people management in response to the challenges posed by new generations in the public administration context.
Keywords: leadership; Generation Z; public companies.
INTRODUÇÃO
A discussão acerca dos desafios no campo da gestão de pessoas diante do ingresso da geração Z no mercado de trabalho tem se ampliando cada vez mais nos trabalhos nacionais e internacionais, especialmente no que tange às adversidades percebidas ao liderar indivíduos dessa geração. Contudo, poucos trabalhos abordam tais desafios sob a perspectiva da administração pública, principalmente em empresas públicas.
Em uma empresa pública é possível perceber um ambiente organizacional diferente: sua personalidade é de direito privado e suas atividades têm, como fundamento, os preceitos comerciais. É uma empresa estatal, constituída, organizada e controlada pelo poder público. Possui natureza ambivalente, pois pertence ao mesmo tempo ao domínio público e ao domínio privado, sem se identificar completamente com um ou com outro.
A admissão de empregados é realizada por concurso público e o gestor da unidade que recepciona o concursado não decide ou analisa o perfil do empregado que receberá, o que limita a sua decisão de escolha. Ademais, depois de contratado, o empregado adquire um status de estabilidade profissional atribuída aos empregados públicos. Apesar de ter regimento pela Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, os empregados públicos que ingressam em empresas públicas não são demitidos por decisão do gestor, salvo por má conduta ou práticas ilegais, após julgados por comissão interna de apuração de responsabilidades.
Esse cenário único na gestão de pessoas em empresas públicas exige cada vez mais que o líder tenha competências capazes de alinhamento entre expectativas dos empregados e interesses da organização. Nesse contexto, há de se esperar que na próxima década as empresas públicas recebam empregados cada vez mais jovens em seus concursos públicos.
A definição da geração Z como aqueles nascidos entre meados dos anos 1990 e o início dos anos 2010 é amplamente aceita em estudos de sociologia e comportamento organizacional (TURNER, 2015; TWENGE, 2017; FRANCIS; HOEFEL, 2018; DIMOCK, 2019; SCHROTH, 2019). É a geração que em breve ingressará no mercado de trabalho, inclusive em empresas públicas.
Integrar a geração Z no ambiente de trabalho apresenta desafios únicos devido à sua falta de experiência, expectativas altas, problemas de saúde mental e preferências de comunicação digital. No entanto, empregadores que entendem esses desafios e adotam estratégias eficazes de gestão de expectativas, onboarding, promoção de autonomia, incentivo à mentalidade de crescimento e suporte à saúde mental podem facilitar uma transição mais suave. Essas ações não só melhoram a satisfação e a retenção de funcionários da geração Z, mas também aumentam a produtividade e criam um ambiente de trabalho mais positivo e colaborativo (SCHROTH, 2019).
Tais desafios podem ser ainda maiores na adaptação da geração Z no ambiente de trabalho de empresas públicas, o que exige ainda mais dos estilos de liderança presentes nessas organizações. Neste estudo a ênfase não está tanto no tratamento das ações específicas para empregar a geração Z no mercado de trabalho, mas tão somente o ato de refletir sobre os estilos de liderança mais favoráveis à recepção da geração Z como profissionais de empresas públicas, bem como as formas pelas quais as instituições podem se preparar para lidar com uma geração com características tão latentes que se destacam como um recurso importante para essa abordagem.
Dessa forma, esse artigo se desenvolve a partir da seguinte pergunta de pesquisa ou problemática: qual estilo de liderança mais adequado para lidar com a geração Z em empresas públicas? Para responder a essa pergunta, o objetivo do trabalho visa debater, à luz de diferentes tipos de liderança e dos desafios em liderar a geração Z, quais as mais orientadas a mitigar impactos no clima organizacional de organizações vinculadas à administração pública. Para alcançá-lo, buscou-se o respaldo em um aporte teórico sobre diferentes tipos de liderança, bem como o vínculo entre a suas características, os desafios enfrentados pela geração Z no seu ingresso no mercado de trabalho, principalmente na administração pública, e estratégias de gestão de pessoas que podem mitigar seus impactos
Portanto, com esse estudo busca-se propor discussões e reflexões acerca dos desafios em liderar a geração Z na administração pública, e qual tipo de liderança se destaca com mais aderência resolutiva, além de colaborar com um campo ainda pouco explorado, especialmente no âmbito dos estudos organizacionais.
Esse artigo trata-se, portanto, de uma reflexão teórica, cujos limites estão delimitados pelo autor desta proposta. Em termos metodológicos, foram utilizados essencialmente dados secundários, tendo como base a produção científica referente ao objeto estudado, os quais foram analisados por meio de uma revisão narrativa. A análise realizada pode ser concebida como uma forma de metodologia interativa entre a subjetividade dos envolvidos e a objetividade da revisão realizada. Nesse sentido, a principal contribuição desse trabalho, além da discussão apresentada, consiste na apresentação de um esquema teórico, o qual evidencia a relação entre as características de diferentes tipos de liderança, os desafios em liderar a geração Z na administração pública, e estratégias de gestão de pessoas para mitigar seus impactos
Para a concepção desse trabalho, foi realizada uma revisão da literatura sobre os dois eixos temáticos abordados na nossa discussão, para que fosse possível compreender em que momento estes relacionam-se. A estrutura desse estudo está dividida em seis seções. Inicialmente é apresentada a introdução. Na segunda seção, é apresentado uma sequência das teorias de liderança mais aceitas academicamente. Posteriormente são expostos os desafios da geração Z no ambiente de trabalho. Na quarta seção são apresentadas as reflexões acerca das contribuições das reflexões com estratégias para mitigar os impactos em gestão de pessoas e a atuação de líderes. Na quinta seção são apresentadas as considerações finais. E, por fim, as referências bibliográficas.
TEORIAS DE LIDERANÇA
A liderança é um tema que faz parte do campo de estudos de comportamento organizacional. Entre os tipos de liderança estudados nesse âmbito, é possível encontrar a chamada teoria dos traços que pressupõe que alguns indivíduos tenham particularidades de personalidade e características extraordinárias que diferem de outros indivíduos, qualificandoos como líderes. Alguns exemplos são: autoconfiança, inteligência, integridade, sociabilidade, dentre outros atributos (NORTHOUSE, 2018).
A partir dos princípios da gestão científica sobre liderança, as teorias comportamentais criam os seus aspectos teóricos (ARMSTRONG, 2016). Os estudiosos de comportamento buscaram examinar a interação entre gerentes e seus trabalhadores, partindo do princípio de que os líderes possam desempenhar melhor um papel de liderança se entenderem a interação entre os seres humanos e a eficácia das suas interações.
Já a teoria contingencial enfatiza que nada é absoluto – pelo contrário –, tudo é relativo, cujo papel da liderança é determinado com base na situação e nos requisitos dos seguidores. Essa teoria afirma que o líder deve levar em consideração a situação interna e externa, ou seja, não deve ser considerado apenas o ambiente organizacional interno, mas, também, o contexto no qual a organização está inserida (NORTHOUSE, 2018).
A teoria dos sistemas ajuda a identificar a complexidade e amplia o pensamento da liderança, especialmente em termos de comunicação e abertura. A teoria vê a liderança como um conceito aberto devido à sua troca com o ambiente, fornecendo uma imagem geral do papel de um líder, no lugar de uma imagem simples, contribuindo para formar um capital social por uma mudança do pensamento sistêmico (ARENA, 2016).
Contendo raízes na liderança carismática, cuja preocupação com as características da personalidade se sobressaem à interação socialmente construída entre os líderes e seus seguidores, surge a teoria transformacional (BURNS, 1978). O autor diferenciou a liderança transformacional e transacional pela capacidade de alcançar o resultado com motivação e inspiração intrínsecas, utilizando diferentes tipos de recompensas como meio para a transformação.
A teoria transformacional, com a característica de se concentrar mais nos objetivos organizacionais em detrimento dos seguidores (DIERENDONCK, 2011) e por evitar outras características de liderança, se diferencia da teoria da liderança servil. Essa, por sua vez, concentra-se mais nos objetivos dos seguidores.
Com base no trabalho seminal de Greenleaf (1970), a teoria da liderança servil marca uma perspectiva de outras ações de liderança, porque é horizontalmente centrada no seguidor e, portanto, diferente no seu foco principal quando comparada a outros estilos mais verticais, centrados no líder. Ressonando com as ideias de Follett (1926) sobre 21 poder relacional e foco no serviço, Greenleaf (1970) afirmou que o líder servo é “primus inter pares” ou “primeiro entre iguais”. Em outras palavras, os líderes servis enfatizam o poder pelo seguidor compromisso, em oposição ao poder pela autoridade do líder (FOLLETT, 1926).
O quadro 2 sintetiza as principais características das teorias de liderança abordadas nesta seção:
Quadro 2: Principais características de teorias de liderança
| Teoria de Liderança | Principais Características | Referência |
| Liderança Servil | Foco no desenvolvimento dos seguidores, empatia, serviço ao próximo, capacitação dos seguidores. Foca no bem-estar dos seguidores. | Willians et al., 2017; Dierendonck, 2011 |
| Liderança Transformacional | Visão inspiradora, motivação intrínseca, foco nos objetivos organizacionais, desenvolvimento de seguidores. Foca em Resultados organizacionais. | Stone, 2004; Burns, 1978 |
| Teoria Contingencial | Adaptação da liderança ao contexto, flexibilidade, alinhamento com as necessidades dos seguidores e situação específica. | Northouse, 2018 |
| Teoria dos Traços | Ênfase em características pessoais como autoconfiança, integridade, inteligência e sociabilidade. | Northouse, 2018 |
| Teoria Comportamental | Foco nas interações líder-seguidor, comportamento do líder como determinante da eficácia. | Armstrong, 2016 |
Fonte: Willians et al., 2017; Dierendonck, 2011; Stone, 2004; Burns, 1978; Northouse, 2018; Armstrong, 2016
Um vislumbre superficial da liderança transformacional e da liderança servil deixa a percepção de que os conceitos são bastante semelhantes, motivo pelo qual faz-se necessário explorar o arcabouço teórico para destacar as características e o foco da liderança transformacional e da liderança servidora para determinar quais semelhanças e diferenças existem entre os dois conceitos de liderança.
A liderança transformacional e a servil são tentativas de definirem e explicarem estilos de liderança orientados para as pessoas (STONE, 2004; PAROLINI, 2007) e parte da premissa que os líderes transformacionais tendem a se concentrarem mais nos objetivos organizacionais, enquanto os líderes servis se concentram mais nas pessoas que são seus seguidores (STONE, 2004).
Essa tendência do líder servil de se concentrar nos seguidores parece ser o principal fator que distingue as duas teorias. Um entendimento claro de ambas as estruturas ajuda a revelar as muitas semelhanças e a distinção mencionada.
Tanto os líderes transformacionais quanto os servis são visionários, geram altos níveis de confiança, servem como modelos, mostram consideração pelos outros, delegam responsabilidades, capacitam seguidores, ensinam, comunicam, ouvem e influenciam seguidores (STONE, 2004; PAROLINI 2009; WILLIANS, 2017; EVA, 2019). No entanto, existem pontos significativos de variação nos conceitos.
Ambas as teorias oferecem uma estrutura conceitual para a liderança dinâmica. Embora a liderança transformacional tenha sido bem pesquisada e tenha se tornado popular na prática, a teoria da liderança servil precisa de mais apoio (STONE, 2004; EVA, 2019).
Stone (2004) defende que a principal diferença entre liderança transformacional e liderança servil é o foco do líder. Embora líderes transformacionais e líderes servis 22 demonstrem preocupação por seus seguidores, o foco principal do líder servil está no serviço aos seus seguidores, enquanto na liderança transformacional o foco do líder é direcionado para a organização. O autor defende, ainda, que as primeiras responsabilidades do líder servil são relacionamentos e pessoas, confiando nos seus seguidores para realizarem ações que sejam do melhor interesse da organização, mesmo que os líderes não se concentrem, principalmente, nos objetivos organizacionais.
Willians et al. (2017) examinaram como a liderança servil e a habilidade política se combinam para impactarem o local de trabalho e a criatividade dos funcionários. No estudo, sugeriram que a liderança servil impacta na criatividade dos funcionários a partir de um relacionamento fortalecido, na medida em que o líder servil possua altos níveis de habilidade política.
Segundo os autores, três características principais que, quando tomadas em conjunto, diferenciam a liderança servil de outros conceitos de liderança são: primeira: a maior prioridade do líder servil é prestar serviço a outras pessoas, incluindo as partes interessadas dentro e fora da organização; segunda: o foco principal do líder servo está no seguidor e terceira: a liderança servil incorpora um componente moral.
Com o seu foco em atender às necessidades dos seguidores de uma maneira autêntica e empoderada, o conceito de liderança servidora é bem adequado para as organizações atuais, ricas em conhecimento e intensivas em inovação, comprometidas em ajudarem os seguidores a maximizarem o seu potencial criativo (WILLIANS, 2017).
Estudos sugerem que, ao entender diversas situações sociais, os líderes servidores possam construir redes sociais fortes para obterem valiosos recursos organizacionais tangíveis e intangíveis (FERRIS et al., 2005, 2008; WILLIANS et al., 2017), o que aumentará ainda mais a criatividade dos seus seguidores.
Dentre as teorias de liderança mais debatidas academicamente, torna-se evidente que sua necessidade se dá em função do contexto organizacional não qual a liderança está inserida e os desafios que precisa enfrentar.
DESAFIOS DA GERAÇÃO Z
A geração Z, a mais recente a ingressar no mercado de trabalho, apresenta características e expectativas únicas em relação ao processo de integração nas organizações. Segundo Chillakuri (2020), as organizações precisam adaptar seus programas de onboarding para atender melhor às necessidades e expectativas desse grupo.
Em comparação com gerações anteriores, a geração Z – nascidos entre meados dos anos 1990 e o início dos anos 2010 – tem menos experiência de trabalho ao entrar no mercado. Em 1979, 60% dos adolescentes tinham empregos, enquanto em 2015 esse número caiu para 34% e a previsão é que diminua para 25% em 2024 (SCHROTH, 2019).
Schroth (2019) afirma que essa falta de experiência resulta em expectativas irreais sobre o ambiente de trabalho, menor comprometimento e maior rotatividade. O autor afirma que os jovens dessa geração muitas vezes não sabem o que esperar em termos de responsabilidades, interações e exigências do trabalho, o que pode levar à insatisfação e desejo de mudar de emprego rapidamente.
Em sua pesquisa, Chillakuri (2020) identifica que a geração Z valoriza profundamente a clareza sobre como seu trabalho contribui para os objetivos mais amplos da organização. Eles buscam significância em suas tarefas e desejam compreender o impacto de suas ações no sucesso organizacional.
Outro ponto crucial destacado por Chillakuri (2020) é a ênfase da geração Z no equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Segundo o autor, ao contrário das gerações passadas, que muitas vezes priorizavam o avanço na carreira a qualquer custo, a geração Z valoriza altamente a flexibilidade no ambiente de trabalho. Eles acreditam que um bom equilíbrio entre a vida pessoal e profissional é essencial para o bem-estar e a produtividade, e esperam que as organizações reconheçam e facilitem essa necessidade.
A geração Z é a mais propensa a problemas de saúde mental, com altas taxas de ansiedade e depressão. Apenas metade deles sente que faz o suficiente para gerenciar o estresse, e muitos relatam que o estresse os impede de assumir responsabilidades de liderança. Como consequências, problemas de saúde mental podem impactar significativamente a produtividade e a satisfação no trabalho, além de aumentar a probabilidade de ausências e rotatividade (SCHROTH, 2019).
Crescendo em uma era dominada pela tecnologia, a geração Z tende a preferir a comunicação digital à interação face a face. Isso pode limitar suas habilidades de comunicação interpessoal, e a dependência excessiva de meios digitais pode dificultar a construção de relações de trabalho eficazes, resolver conflitos e colaborar de maneira produtiva no ambiente profissional (SCHROTH, 2019).
Além disso, a geração Z espera um feedback constante e em tempo real sobre seu desempenho. Como nativos digitais, esses indivíduos estão acostumados a interações rápidas e personalizadas, o que se reflete em suas preferências no ambiente de trabalho (CHILLAKURI, 2020).
Schroth (2019) menciona o contrato psicológico se referindo ao conjunto de expectativas não escritas entre empregador e empregado. Segundo o autor, para a geração Z, essas expectativas incluem o desejo de receber feedback contínuo, desenvolvimento profissional e um ambiente de trabalho positivo. Afirma ainda que, quando essas expectativas não são atendidas, os jovens podem sentir-se desmotivados, o que leva a um desempenho inferior, baixa satisfação no trabalho.
Chillakuri (2020) aponta que, para essa geração, o feedback deve ser honesto e imediato, preferencialmente através de interações face a face, o que contrasta com a preferência por métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho, comuns em gerações anteriores.
Quadro 1: Descrição dos principais desafios da geração Z no ambiente de trabalho
| Desafio | Descrição |
| Falta de Experiência | Pouca vivência profissional ao entrar no mercado. |
| Altas Expectativas | Expectativas irreais sobre o trabalho e carreira. |
| Preferência por Comunicação Digital | Dependência de meios digitais em vez de interações face a face. |
| Problemas de Saúde Mental | Altas taxas de ansiedade e depressão. |
| Necessidade de Feedback Contínuo | Busca por feedback rápido e constante sobre desempenho. |
| Desejo de Significado no Trabalho | Busca por propósito e impacto no trabalho. |
| Equilíbrio Vida-Trabalho | Forte ênfase no equilíbrio entre vida pessoal e profissional. |
Fonte: Elaboração do autor com base em Schroth (2019) e Chillakuri (2020)
As diferenças geracionais no ambiente de trabalho têm se tornado um tema de crescente interesse, especialmente com a entrada da geração Z no mercado. Estudos recentes, como o de Mahmoud et al. (2020), demonstram que a geração Z possui características de motivação distintas em comparação com as gerações X e Y. Enquanto a Geração X valoriza amplamente o reconhecimento social como uma fonte significativa de motivação, a geração Z mostra uma maior sensibilidade à desmotivação e atribui um valor substancial às recompensas materiais, algo menos enfatizado pelas gerações anteriores (MAHMOUD et al., 2020).
Além disso, a geração Z se destaca por sua forte inclinação para a motivação intrínseca, ou seja, eles são impulsionados pela satisfação interna ao realizar tarefas que consideram significativas. Isso contrasta com a Geração Y, que tende a valorizar a regulação introjetada, onde a motivação é mais ligada a fatores internos como culpa ou orgulho, mas não necessariamente à satisfação intrínseca plena (CHILLAKURI, 2020; MAHMOUD et al., 2020). A ênfase da geração Z em recompensas materiais e intrínsecas pode refletir uma mudança nas expectativas do ambiente de trabalho, onde a segurança financeira e a realização pessoal são priorizadas.
A integração dessas descobertas com a literatura anterior destaca a necessidade de as organizações adaptarem suas práticas de gestão para acomodar essas diferenças. Por exemplo, Chillakuri (2020) sugere que o processo de onboarding deve ser ajustado para atender às expectativas da geração Z por feedback constante e oportunidades de desenvolvimento contínuo, algo que Mahmoud et al. (2020) também corroboram ao destacar a importância da motivação intrínseca para essa geração. A atenção às recompensas materiais, como evidenciado tanto por Mahmoud et al. (2020) quanto por outros estudos (CHILLAKURI, 2020), pode ser crucial para manter altos níveis de engajamento e retenção entre esses jovens profissionais.
Esses achados ressaltam a importância de entender e aplicar estratégias diferenciadas de motivação e integração para cada geração, especialmente quando se trata da geração Z, que demonstra uma abordagem única e inovadora em relação ao trabalho e às expectativas organizacionais. As organizações que reconhecem e respondem a essas diferenças estarão melhor posicionadas para atrair, reter e motivar talentos da geração Z, garantindo assim a continuidade e o sucesso em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo.
ESTRATÉGIAS PARA MITIGAR IMPACTOS E ATUAÇÃO DE LÍDERES
O ingresso de indivíduos da geração Z no mercado de trabalho e, principalmente, em empresas e organizações vinculadas à administração pública, traz consigo desafios únicos para as organizações, que exigem estratégias em gestão de pessoas e líderes capazes de mitigar os impactos desses desafios através de estratégias de gestão de pessoas.
Uma das principais estratégias para minimizar os impactos dessa nova geração pode ser a gestão eficaz de expectativas e, nesse sentido, ao fornecer uma visão realista do trabalho durante o processo de recrutamento é possível ajustar as expectativas dos novos concursados. Essa prática inclui a discussão clara das responsabilidades, condições de trabalho, e as principais vantagens e desvantagens do cargo. Isso prepara os jovens profissionais para os desafios que encontrarão, reduzindo a insatisfação e, consequentemente, promovendo um clima organizacional produtivo (SCHROTH, 2019).
Outra ação crucial pode ser a implementação de programas de onboarding eficazes. Esses programas devem incluir checklists detalhados, sessões de perguntas e respostas com líderes e treinamentos específicos para facilitar a adaptação dos novos funcionários. Ao fazer isso, as organizações melhorariam a performance inicial dos empregados, aumentando sua satisfação e comprometimento, e reduzindo a ansiedade, que é um fator comum entre os membros da geração Z (SCHROTH, 2019).
Além disso, promover a autonomia dos jovens profissionais é fundamental. Ao permitir que eles assumam gradualmente mais responsabilidades e controle sobre suas tarefas, um senso de propriedade e responsabilidade pode ser cativado, o que, por sua vez, aumenta a confiança e o desenvolvimento de habilidades. Essa abordagem não só facilitaria a integração desses jovens ao ambiente de trabalho, mas também contribuiria para a criação de um ambiente de trabalho mais harmonioso e produtivo (SCHROTH, 2019).
Por fim, é importante que as organizações incentivem uma mentalidade de crescimento profissional e encarreiramento. Isso pode ser alcançado ao promover uma cultura que valorize o aprendizado contínuo, onde erros são vistos como oportunidades de crescimento e o feedback é utilizado para o desenvolver funcionários. Essa prática ajuda a construir um ambiente de trabalho onde os funcionários da geração Z se sintam seguros para assumir desafios, aprender com os erros e melhorar continuamente (SCHROTH, 2019).
As estratégias de integração da geração Z, como a gestão eficaz de expectativas, programas de onboarding robustos, promoção de autonomia e incentivo a uma mentalidade de crescimento, podem ser efetivamente implementadas através da aplicação combinada de teorias de liderança servil e transformacional.
A liderança servil é especialmente aderente às competências exigidas dos líderes na condução da geração Z, pois esse estilo de liderança foca intensamente no bem-estar e no desenvolvimento dos seguidores. Dado que a geração Z valoriza o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho, bem como um ambiente de trabalho que promova a saúde mental, os líderes servis são capazes de criar uma cultura organizacional que prioriza o suporte individualizado, o que é crucial para atender às expectativas dessa geração.
Além disso, a liderança servil, com sua ênfase em construir relacionamentos fortes e fornecer apoio contínuo, atende à demanda da geração Z por feedback constante e personalizado, uma característica fundamental para manter esses jovens profissionais engajados e motivados no ambiente de trabalho (WILLIANS et al., 2017).
Por outro lado, a liderança transformacional complementa a servil ao proporcionar a visão e a inspiração necessárias para alinhar os objetivos individuais dos funcionários da geração Z com os objetivos organizacionais mais amplos. A capacidade dos líderes transformacionais de motivar intrinsecamente os seus seguidores e de criar um sentido de propósito no trabalho é particularmente relevante para a geração Z, que busca significado em suas tarefas e deseja compreender como seu trabalho contribui para o sucesso da organização.
Ademais, a flexibilidade dos líderes transformacionais em adaptar suas abordagens ao contexto e às necessidades específicas de seus seguidores ajuda a criar um ambiente onde os jovens profissionais podem prosperar, assumindo gradualmente mais responsabilidades e desenvolvendo suas habilidades de forma contínua (STONE, 2004).
Ambos os estilos de liderança também são críticos na promoção da autonomia, uma competência essencial para a geração Z. Ao permitir que os jovens profissionais assumam controle sobre suas tarefas e promovendo uma mentalidade de crescimento, tanto os líderes servis quanto os transformacionais fomentam um ambiente de trabalho onde a geração Z pode se desenvolver plenamente. Esse ambiente é caracterizado por oportunidades contínuas de aprendizado e crescimento, que são fundamentais para engajar essa geração e reduzir a rotatividade (SCHROTH, 2019).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho buscou compreender quais estilos de liderança mais adequados para lidar com a geração Z em organizações vinculadas à administração pública. Nessa perspectiva, acredita-se que o objetivo foi respondido, através do debate, à luz de diferentes tipos de liderança e dos desafios em liderar a geração Z, que destacou quais as características de estilos de liderança mais orientadas a mitigar impactos no clima organizacional em instituições públicas, o que enfatizou as relações existentes entre essas temáticas.
Através do quadro 3 foi possível apresentar a correlação dos principais desafios da geração Z, com as propostas de estratégias de gestão de pessoas sugeridas para mitigar seus impactos, vinculando-as com os estilos de liderança que apresentam características relacionadas, o que poderá ser utilizado por outros pesquisadores, ficando como principal contribuição dessa reflexão teórica.
Quadro 3 – Estilos de liderança frente às estratégias para lidar com os desafios da geração Z
| Principais Desafios da geração Z | Estratégia para Mitigação | Características de Liderança Relacionadas |
| Falta de Experiência | Implementar programas de onboarding robustos, com checklists detalhados, treinamentos específicos e sessões de perguntas e respostas para facilitar a adaptação inicial. | Liderança Transformacional: Motivação e desenvolvimento dos seguidores. |
| Altas Expectativas | Oferecer uma visão realista do trabalho durante a integração após o concurso público, ajustando as expectativas desde o início sobre responsabilidades e desafios. | Liderança Contingencial: Adaptação ao contexto e necessidades dos seguidores. |
| Preferência por Comunicação Digital | Equilibrar a comunicação digital com interações pessoais regulares, promovendo treinamentos em habilidades interpessoais para melhorar a colaboração e resolução de conflitos. | Liderança Transformacional: Visão inspiradora e comunicação eficaz. |
| Problemas de Saúde Mental | Criar um ambiente de trabalho que priorize o bem-estar mental, oferecendo programas de suporte, flexibilidade no horário de trabalho e recursos para gestão do estresse. | Liderança Servil: Foco no bem-estar dos seguidores e empatia. |
| Necessidade de Feedback Contínuo | Estabelecer um sistema de feedback constante e personalizado, utilizando ferramentas digitais para proporcionar respostas em tempo real e facilitar o desenvolvimento contínuo. | Liderança Servil: Capacitação dos seguidores e feedback contínuo. |
| Desejo de Significado no Trabalho | Alinhar as tarefas individuais com os objetivos organizacionais mais amplos, comunicando claramente como cada função contribui para o sucesso da empresa. | Liderança Transformacional: Alinhamento com a visão e missão da organização. |
| Equilíbrio VidaTrabalho | Oferecer flexibilidade nas condições de trabalho, permitindo que os colaboradores ajustem seus horários e locais de trabalho de acordo com suas necessidades pessoais. | Liderança Servil: Foco nas necessidades pessoais dos seguidores. |
Fonte: Elaboração do autor
Por meio deste ensaio foi possível identificar que ao enfrentar os desafios únicos de liderar a geração Z, as abordagens de liderança servil e transformacional se destacam como as mais aderentes às competências exigidas dos líderes modernos. Essas abordagens não apenas atendem às necessidades específicas dessa nova geração, mas também promovem um ambiente de trabalho que favorece a satisfação, o comprometimento e o desenvolvimento contínuo dos jovens profissionais, assegurando que as organizações possam tirar o máximo proveito do talento da geração Z.
Ademais, poderá ser aplicado por organizações públicas na seleção e treinamento de seus gestores que ocuparão cargos de liderança no futuro, e que inevitavelmente enfrentarão desafios semelhantes aos que foram debatidos ao longo deste ensaio.
Como agenda futura de pesquisa, sugere-se estudos direcionados para a atuação de líderes diante da geração Z em instituições públicas, visto que esse lócus e o foco de análise são pouco explorados e discutidos na administração pública, bem como para a problematização de aspectos vinculados à ascensão da geração Z em cargos de liderança. Sugere-se também, a realização de estudo de caso a fim de evidenciar os aspectos teórico-práticos das estratégias de gestão de pessoas frente aos desafios trazidos pela geração Z no ambiente de trabalho sugeridos no presente ensaio.
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¹Instituto Brasileiro de Ensino, Desenvolvimento e Pesquisa (IDP), Brasília – DF, Brasil