REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/th10248201440
Rafael Herman Mauro1
Adriano Ferreira Netto2
Luiz Vicente Neto3
Alexander Terra Antunes4
Carlos Eduardo Baraccat5
Edvandro Roberto da Silva Cezar6
James Minhaco Dubosas7
Cristiano de Almeida Bredda8
Davi de França Berne9
César Antonio Soldeira10
Amadeu Vinícius Silva11
Adilson do Carmo Bassan12
Evandro Ferigato13
Francisco Carlos do Nascimento14
Samuel Antonio Merbach de Oliveira15
Wagner Lucio Silva Alves16
Juliano Schimiguel17
Leandro Pottes18
Fabricio José Piacente19
Gilson Rigoni20
Afonso Henrique Souza de Assis21
Resumo
Atitudes e comportamentos dos profissionais no ambiente empresarial estão fortemente associados com a cultura organizacional. O estudo se destaca pela consideração de que a cultura organizacional determina o estilo de gestão e o próprio comportamento dos profissionais. Reconhecer sua influência e perceber sua imposição social contribui para a melhoria do desempenho empresarial. As características culturais merecem destaque por distinguir as empresas da mesma maneira que os seres humanos apresentam diferenças que podem ser percebidas por suas características individuais, sua personalidade. Neste trabalho pretendeu-se identificar quais dimensões culturais são percebidas como mais relevantes para gestores e empregados de micros, pequenas e grandes empresas, de modo a propor um alinhamento entre essas percepções e resultados organizacionais, de modo a contribuir para alavancar a competitividade dessas empresas na região de Jundiaí. Adicionalmente o trabalho buscou identificar os valores organizacionais predominantes nas empresas pesquisadas, identificando também a cultura organizacional atual e a ideal para essas empresas na visão de empregados e de gestores. Foi aplicado um questionário de diagnóstico cultural denominado Organization Culture Assessment Instrument (OCAI), validado no Brasil e no exterior para 200 participantes do estudo. Os resultados obtidos indicaram que na percepção dos colaboradores das micros e pequenas empresas (MPE´s) a cultura organizacional atual é do tipo Clã – foco na colaboração e Mercado – foco na competição -, enquanto que os de grandes empresas consideram que a cultura seja do tipo Mercado e Hierarquia – foco no controle. Os gestores de MPE´s consideram que atualmente os tipos culturais são Clã e Hierarquia e para aqueles de grandes empresas a posição se inverte. Já quanto ao tipo de cultura organizacional ideal, os colaboradores das MPE´s valorizam os tipos Clã e Hierarquia, mesmo posicionamento dos colaboradores de grandes empresas. Os gestores de MPE´s idealizam os tipos Hierarquia e Clã, posicionamento que se inverte para os de grandes empresas. O tipo cultural Inovação não apareceu como significativo tanto nas opiniões de colaboradores e de gestores em ambos os tipos de empresas. São feitas recomendações no sentido de realização de outros estudos que busquem avaliar o efeito da idade e do sexo dos respondentes sobre as percepções culturais e sobre o papel mediador da Cultura Organizacional junto a outras variáveis independentes ligadas ao sucesso organizacional.
Palavras-Chave: Cultura organizacional, Micros e Pequenas Empresas (MPE´s), Tipologia Cultural.
Abstract
Attitudes and behaviors in organizations are strongly associated with the organizational culture. The study considers that this construct determines the style of management and also the actual behavior of professionals. Recognizing its influence and considering its social character may contribute to the improvement of business performance. Cultural traits stress differences between organizations in the same way that human beings are different due to their individual characteristics, their personalities. In this study we sought to identify which cultural dimensions are perceived as more relevant to managers and employees of micro, small and large companies, in order to propose an alignment between these perceptions and organizational results as a way to contribute to increase the capacity of these enterprises to face competition in Jundiaí and surroundings. Additionally the study identified the organizational values prevailing in the surveyed companies, as well as the current and ideal organizational culture type for those companies in the views of employees and managers in order to find out actions to be implemented by such companies to improve their cultural management process. We applied a cultural diagnostic questionnaire called Organization Culture Assessment Instrument (OCAI), validated in Brazil and abroad to 200 study participants. The results indicated that the perception of the employees of micro and small enterprises (MPE’s) the current organizational culture is the Clan and Market types – focus on collaboration and on competition – while those performing in large companies consider that culture is of the Market and Hierarchy (focus on control) types. The MPE’s managers consider that currently the cultural types are Clan and Hierarchy and for those of large companies the position is reversed. As for the ideal type of organizational culture, employees of MPE’s value types Clan and Hierarchy such as their colleagues of large companies. The MPE’s managers idealize the cultural types Hierarchy and Clan, positioning reversed when large companies are considered. The Innovation cultural type (focus on change) did not appear as significant accordingly to both opinions of employees and managers and also for both types of companies. Recommendations are made in order to carry out further studies that seek to evaluate the effect of age and gender of respondents on cultural perceptions and the mediating role of organizational culture along with other independent variables related to organizational success.
Keywords: Organizational culture, Micro and Small Enterprises (MSE´s), Cultural Typology.
1. Introdução
A maioria das pessoas, até mesmo de forma intuitiva, entende que a cultura da empresa tem impacto em como as pessoas se sentem e reagem no seu dia-a-dia. A cultura da organização oferece aos seus membros uma estrutura de valores e normas, uma maneira de pensar e um modo de apreensão do mundo que orienta a conduta de seus diversos atores. A cultura está vinculada à existência de um grupo social, que compartilha os mesmos valores e padrões de comportamento profissional, durante considerável período de tempo, criando e desenvolvendo formas de perceber, pensar e agir que tenham dado certo a ponto de serem institucionalizadas por seus diferentes membros (BARICHELLO, POZZOBON e RIBEIRO, 2003).
O presente estudo baseia-se na premissa de que a cultura organizacional determina o estilo de gestão e o próprio comportamento dos profissionais dentro de uma organização. Seu problema de pesquisa é representado pela seguinte questão: Quais são os principais características tipos de Cultura Organizacional de micros, pequenas e grandes empresas da região de Jundiaí?
A ideia básica do trabalho é classificar a cultura organizacional das empresas alvo do estudo, utilizando uma metodologia amplamente aplicada, bem como identificar diferenças entre as percepções de funcionários e de gestores sobre as dimensões e valores culturais pesquisados.
De modo específico, os objetivos do presente estudo são:
- identificar qual a visão dos gestores e dos funcionários das micros, pequenas e grandes empresas da cidade de Jundiaí e região pesquisada sobre os tipos de cultura organizacional atual e ideal dessas empresas.
- identificar os principais valores e crenças organizacionais predominantes e ideais nas empresas analisadas, buscando-se diferenças em função do porte da empresa e do tipo de funcionário pesquisado (gestor e colaborador).
- identificar os principais aspectos que precisam ser implementados para efetuar mudanças culturais que permitam alinhar a cultura organizacional das empresas pesquisadas ao desejo de colaboradores e gestores, colaborando, assim, para a melhoria dos atuais processos de gestão de pessoas e da própria organização.
A pesquisa pretende contribuir para a ampliação do conhecimento no que tange aos aspectos relacionados à cultura organizacional e à percepção de valores organizacionais presentes e desejáveis para micro, pequenas e grandes empresas, de forma a permitir que a Cultura Organizacional possa, em algum grau, auxiliar na melhoria da competividade e sobrevivência dessas empresas.
A cultura organizacional influencia o comportamento das pessoas que fazem parte de uma organização e é por essa razão que se busca um alinhamento entre aquilo que a cultura é e aquilo que as pessoas esperam que ela seja; desse modo, o papel da cultura organizacional será positivo, uma vez que as crenças, regras de conduta, ética, princípios e políticas de gestão implantadas fornecerão suporte e direcionamento para que os comportamentos das pessoas sejam capazes de fazer com que os objetivos organizacionais sejam atingidos e a sobrevivência da empresa garantida. Assim, qualquer empresa, seja qual for seu tamanho, tem sua cultura, e ainda que ela não seja clara, é a partir desta cultura que os colaboradores são orientados para a realização de suas tarefas.
A cultura organizacional também pode ajudar a resolver conflitos internos ou problemas de adaptação ao ambiente externo, caso contemple valores que fomentem a gestão efetiva do capital humano e sua valorização, mostrando a todos quais são os valores, as visões e crenças seguidas pela organização.
Justifica-se uma comparação entre grandes e micros e pequenas empresas por serem estas um segmento significativo para o desenvolvimento do país, que embora assistido no aspecto legal e no discurso da maioria dos governos, é independente quando se trata de aspectos técnicos, principalmente no campo da gestão. Além disso, são ainda escassos estudos de natureza cultural junto a micro e pequenas empresas e um maior conhecimento sobre as culturas atuais deste tipo de organização pode auxiliar para orientar o crescimento, ou então aumentar as chances de sobrevivência das mesmas.
A cultura de uma empresa é sempre dinâmica e se renova cada vez que o seu sistema dá lugar a novos valores, crenças e significados; o conhecimento dos valores presentes na organização, o entendimento dos seus grupos sociais auxiliam as empresas a tomar ações preventivas e eficazes no sentido de diminuir a distância entre o que existe hoje e o que deve existir para que se tenha êxito, para que sejam criadas condições favoráveis que permitam às micros e pequenas empresas apresentarem maior competitividade.
O presente estudo se diferencia de outros não somente por adotar o ponto de vista dos funcionários e de gestores, mas por ser o primeiro a identificar os tipos de cultura organizacionais existentes nas micros e pequenas empresas de Jundiaí e região.
2. Referencial Teórico
2.1 O Conceito e a Importância da Cultura Organizacional
As organizações desenvolvem ao longo de sua trajetória particularidades, seja em seu modelo de gestão, no seu modelo de negócios ou no relacionamento com funcionários e clientes. Esse conjunto de idiossincrasias é a base da cultura organizacional.
Dentre os conceitos de cultura organizacional, o que mais se destaca é o conceito desenvolvido por Edgar Schein que se preocupa em ir além dos comportamentos observáveis, privilegia a aprendizagem do grupo e assume que a cultura tem funções específicas.
Quando se estuda o mesmo fenômeno no contexto das organizações, a cultura é conhecida como cultura corporativa ou cultura organizacional, e guarda as mesmas complexidades e amplitudes do seu significado no contexto mais amplo (sociedade).
A definição mais evoluída proposta por Schein (2009) considera que cultura organizacional é: […] um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e integração interna. Deixa claro ainda que esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado a novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas e contexto organizacional.
Na mesma linha, Hofstede et al (1990) propuseram um modelo que apresenta os níveis pelos quais a cultura de uma organização se manifesta: valores, rituais, heróis e símbolos. Morgan (2002) sugere que os artefatos têm a capacidade de transmitir ideias sobre a cultura de uma organização.
Freitas (2007) considera a cultura organizacional como um conjunto de produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado. Esses produtos incluem os mitos, as sagas, os sistemas de linguagem, as metáforas, os símbolos, as cerimônias, os rituais, o sistema de valores e as normas de comportamento. Para ele, os produtos culturais são determinados pelos pressupostos que são compartilhados por um grupo e adverte que é o consenso e a homogeneidade em torno desses pressupostos que determinam a força e o caráter único dos processos e produtos culturais nas organizações. A autora vê a cultura organizacional como um sistema de significados que é aceito publica e coletivamente por determinado grupo, durante certo tempo. Esse sistema é constituído por termos, formas, categorias e imagens que interpretam para as pessoas as suas próprias experiências e situações. Ou seja, uma organização tem passado; presente e futuro, nos quais o homem é cria e criador da cultura. Desta forma a autora rompe com a idéia de unicidade e garante que é possível a existência de diferentes culturas nos grupos e locais de trabalho, que seria necessário se investigar as raízes onde primeiro os entendimentos foram compartilhados e também a extensão que a penetração desses entendimentos atingiria.
2.2 O Modelo de Valores Competitivos para Estudo da Cultura Organizacional
Cameron e Quinn (2011) desenvolveram ao longo de suas experiências em organizações, um modelo teórico denominado Competing Values Framework (CVF), por meio do qual foi criada uma ferramenta denominada OCAI – Organization Culture Assessment Instrument que permite classificar e identificar características reais e ideais da cultura de uma organização. O CVF e o OCAI juntos vêm sendo aplicados em vários tipos de organização dos mais diversos segmentos, para se obter um diagnóstico sobre quão fortemente são percebidos os valores pelos membros de uma organização e com quais tipos de cultura se identificam dentro da classificação adotada pelos autores do modelo. Reconhecem que a cultura organizacional é um diferencial para as organizações, pois a força da cultura está na habilidade de fazer com que as pessoas continuem juntas, de forma a superar a fragmentação e a ambiguidade características do ambiente externo, conduzindo a empresa na direção do sucesso. A cultura é tratada por estes autores como uma possível vantagem competitiva das organizações na medida em que representa um conjunto de percepções, memórias, valores, atitudes e pressuposições geradas por consenso e, portanto, comuns, além de integradas.
Com o intuito de explicar as diferenças de valores que norteiam os vários padrões de eficácia organizacional, o modelo de valores competitivos trabalha com quatro grupos de valores organizacionais (ver figura 2), que representam suposições básicas opostas ou que competem entre si continuamente. Essa competição ou oposição de valores em cada quadrante deu origem ao modelo.
Conforme ilustrado na figura 2, a tipologia cultural de Cameron e Quinn propõe quatro tipos de cultura organizacional, a saber: Clã, Hierarquia, Mercado e Inovação.
Figura 1 – O Modelo dos Valores Competitivos
Fonte: Cameron e Quinn (2011)
A Cultura do tipo Clã caracteriza a empresa como um lugar amigável para se trabalhar, criando-se a impressão de que ela seja uma extensão da própria família. Os líderes são vistos como mentores e talvez até mesmo como paternais. A organização se mantem unida com base em valores e crenças tais como lealdade e tradição. O comprometimento dos empregados é alto. A organização enfatiza os benefícios de longo-prazo trazidos pelo desenvolvimento individual, garantindo-se a coesão e moral altos. O trabalho em equipe, a participação e o consenso são valorizados.
A Cultura do tipo Inovação caracteriza a empresa como um lugar dinâmico, focado no empreendedorismo e criativo para se trabalhar. As pessoas colocam suas cabeças a prêmio e assumem riscos. Os líderes tidos como eficazes são vistos como visionários, inovadores, bem como voltados para riscos. A organização se mantem unida com base em valores e crenças tais como comprometimento com a experimentação de novos desafios e inovação. A organização enfatiza os benefícios de procurar manter-se nas fronteiras do conhecimento e da criação de novos produtos e serviços. A ênfase de longo-prazo da organização está no crescimento rápido e na aquisição de novos recursos. Prontidão para a mudança e tentar dar conta de novos desafios são valorizados.
A Cultura do tipo Hierarquia caracteriza a empresa como um lugar formal e estruturado para se trabalhar. Os procedimentos e regras regem aquilo que as fazem. Os líderes tidos como eficazes são vistos como bons coordenadores e apresentando capacidade de organização. A organização se mantem unida com base em valores e crenças tais como a existência de regras e políticas formais que regem a realização dos trabalhos. A ênfase de longo-prazo da organização está em garantir a estabilidade, a previsibilidade, a continuidade e a eficiência. A manutenção do funcionamento tranquilo da organização é valorizada.
Finalmente, a Cultura do tipo Mercado caracteriza a empresa como um lugar focado em resultados para se trabalhar. Os líderes tidos como eficazes são centrados no trabalho, produtores e competidores e vistos como exigentes e fazendo constantes solicitações. A organização se mantem unida com base na busca em valores e crenças tais como competitividade e ganho de mercado. A ênfase de longo-prazo da organização está nas ações agressivas e na expansão da consecução de objetivos e desafios. Vencer a competição e obter a liderança de mercado são aspectos valorizados.
2.3 Estudos sobre Atuais sobre Cultura Organizacional
Lee e Yu (2004), apontam que existe em relação à Cultura Organizacional uma ampla gama de conceitos e de definições, fruto das diferentes abordagens e modelos de pesquisa adotados pelos diferentes autores que trabalharam o tema. Utilizaram um modelo de 5 dimensões culturais, a fim de avaliar valores e crenças culturais junto a empresas da Indonésia atuando nos setores hospitalar, de seguros e indústria manufatureira. Os resultados da pesquisa apresentam evidências de que os traços culturais são diferentes entre os setores, como por exemplo, nas indústrias manufatureiras, a cultura organizacional é mais orientada para a Inovação do que em hospitais, enquanto que no setor de seguros, a cultura é mais orientada para Tarefas do que no setor hospitalar e na indústria manufatureira. Além disso, os autores observaram que, embora exista também evidência a respeito de algum tipo de relação entre força da cultura organizacional e desempenho organizacional, os resultados não são robustos o suficiente para identificar um padrão que possa ser estendido a uma amostra maior de empresas.
Banham e He (2013) realizaram pesquisa junto a 77 pequenas e médias empresas canadenses, identificando que 40% delas estão engajadas em algum tipo de mudança de práticas organizacionais vigentes em suas culturas, de modo a alavancar a realização dos objetivos organizacionais definidos. Embora as mudanças mais frequentes estejam relacionadas aos produtos ou serviços prestados, ou à reestruturação da forma pela qual o trabalho vem sendo feito, o tópico mudança cultural foi apontado por 16% delas. A ênfase maior dessas mudanças culturais tiveram como foco o aumento da flexibilidade da força de trabalho, uma vez que este fator apresenta-se como relevante para garantir a sobrevivência no mercado e atender à mudanças sazonais das oportunidades de emprego. A pesquisa revelou também que os objetivos mais frequentemente atingidos pelas mudanças realizadas, inclusive as de caráter cultural, foram redução de custos da mão-de-obra, aumento da produtividade e da competitividade organizacionais, melhoria da flexibilidade dos empregados e da tomada de decisões.
No sentido de comparar a capacidade de inovação de pequenas e médias empresas, Çakar e Erturk (2010) realizaram pesquisa junto a 93 organizações localizadas na Turquia e envolvendo as opiniões de 743 empregados. O principal objetivo do trabalho foi identificar os efeitos da cultura organizacional sobre o empoderamento dos empregados e o impacto deste na capacidade de inovação dessas empresas. Especificamente em relação às pequenas empresas as hipóteses que se confirmaram foram as de que os empregados que perceberam maiores níveis de distância do poder, manifestaram menor capacidade de inovação e menores níveis de empoderamento; aqueles que perceberam graus mais elevados de aversão à incerteza, declararam possuir menor capacidade de inovação e empoderamento e aqueles que perceberam níveis elevados de coletivismo, manifestaram graus elevados de empoderamento.
Também no sentido de avaliar os impactos da cultura organizacional, recente estudo realizado no Vietnam por Dan et al (2014) junto a empresas familiares de 7 diferentes setores procurou explorar os efeitos da liderança transformacional sobre a cultura organizacional, bem como o papel moderador do tamanho da organização na relação entre liderança transformacional e cultura organizacional. Os impactos da cultura foram avaliados em relação a variáveis específicas de desempenho organizacional tais como rentabilidade, sobrevivência e coesão grupal. Os resultados indicaram que o tamanho da empresa influencia os efeitos da liderança transformacional sobre a cultura da organização. Para micro e pequenas empresas isto é ainda mais significante, uma vez que o estudo detectou substanciais evidências de que pequenas empresas no Vietnam ainda mantem a cultura familiar no processo de condução do negócio, apresentando características como simplicidade na gestão, proatividade e flexibilidade nos preços. Em outras palavras, o estudo revelou que conforme a empresa cresce em tamanho, os graus de comprometimento e de harmonia decrescem.
Cumberlan e Herd (2011) corroboram a posição de Cameron e Quinn de que em vários negócios de maior sucesso e de diferentes portes durante os últimos 10 anos a cultura organizacional foi fator determinante principalmente para criar uma vantagem competitiva. Apontam também o trabalho e resultados de outras pesquisas que revelam as características culturais que se acham positivamente relacionadas ao sucesso, tais como (a) contar com empregados que compreendem os valores e princípios norteadores da organização; (b) criação de um ambiente apoiador para as pessoas e (c) garantia da existência de processos que possam reconhecer e remunerar adequadamente os empregados.
Graham e Nafukho (2007) conduziram um estudo a fim de avaliar a contribuição de 4 variáveis independentes – nível de escolaridade, idade, tipo de empresa e sexo para mediar a formação de uma cultura organizacional (variável dependente) que tenha como característica prontidão para a aprendizagem. Utilizaram como contexto de pesquisa 7 micro empresas localizadas em 5 diferentes estados das regiões sul e meio oeste dos Estados Unidos e pertencendo aos ramos de atividade da construção civil, manufatura, comércio varejista, assistência médica e de serviços de alimentação e hospedagem. Os resultados indicaram que a empresa de assistência médica foi a que mais demonstrou a capacidade de criar uma cultura organizacional com foco em aprendizagem e que as variáveis mediadoras desse processo são o nível de escolaridade, a idade e o ramo de atividade empresarial.
Kwantes, Arbour e Boglarsky (2013) relatam os resultados de ampla pesquisa sobre cultura organizacional realizada em 27 diferentes organizações de diferentes portes de 6 países – Austrália, Canada, Alemanha, África do Sul, Reino Unido e Estados Unidos – direcionada para investigar diferenças nas percepções dos empregados sobre as características culturais que estariam ligadas à geração de um desempenho profissional superior desses empregados. Descobriu-se que uma defasagem menor entre os graus desejados e reais dos aspectos culturais que enfatizam os empregados a interagirem com outros e a considerarem suas tarefas como provedoras de níveis elevados de satisfação das necessidades de afiliação, auto estima e de auto realização, é capaz de explicar níveis elevados de resultados organizacionais, considerando-se especificamente os indicadores trabalho em equipe, comunicação ascendente e descendente, bem como orientação comum para objetivos e metas.
Muafi (2009) realizou estudo na Indonésia, abrangendo as regiões de Yogyakarta e Java Central em empresas de serviços cujo objetivo principal foi identificar uma provável correlação entre cultura organizacional, papel profissional, estratégia competitiva e desempenho empresarial. Os traços culturais avaliados foram foco nos papéis a serem desempenhados, orientação para a tarefa e ênfase na descentralização. Os resultados revelaram que as culturas classificadas como prospectivas fomentam um desempenho organizacional positivo, muito mais do que as defensivas; por outro lado, aquelas culturas que não explicitam claramente uma estratégia empresarial, enfrentam problemas em reter pessoas com comportamentos voltados ao empreendedorismo e à inovação. Assim, o autor deixa claro que a busca de um alinhamento entre cultura organizacional, estilo gerencial e estratégica organizacional com foco na competitividade pode, efetivamente, melhorar o desempenho de uma organização.
Finalmente, Nguyen e Mohamed (2011) realizaram uma pesquisa cujo objetivo foi o de investigar a relação entre comportamentos de liderança e a gestão do conhecimento organizacional, levando-se em conta o papel mediador da cultura organizacional nessa relação e utilizando como contexto micro, pequenas e médias empresas na Austrália. Os resultados indicaram que, de fato, a eficácia dos comportamentos de liderança, sejam estes do tipo transacional ou transformacional, depende do tipo de cultura organizacional existente na empresa. Os traços culturais que se mostraram mais fortemente capazes de mediar a relação entre liderança e gestão do conhecimento foram hierarquia com níveis mais reduzidos e qualidade e assimilação da missão e visão organizacional. Uma cultura do tipo adaptativa também se apresentou como influenciadora, mas em menor grau. Na mesma linha, Rhodes et al (2011) também apontaram em suas descobertas junto a 261 executivos de empresas chinesas no ramo de tecnologia da informação que a uma cultura organizacional positiva, ou seja, aquela que incorpora traços ligados à inovação, ao compartilhamento de conhecimentos, ao trabalho em equipe e à confiança, facilita a implantação de sistemas ERP.
Outros trabalhos que também se utilizaram do OCAI para mapeamento da Cultura Organizacional (PADMA e NAIR, 2009; ZAVYALOVA e KUCHEROV, 2010; OKBAGABER, 2012) buscaram estabelecer algum tipo de relação entre o conceito de cultura e temas da realidade de uma organização. A abordagem contempla a identificação dos graus existentes do conjunto de valores e crenças propostos pelo instrumento e uma posterior comparação com os graus que seriam preferidos; em seguida procedeu-se à confirmação do relacionamento entre os tipos de cultura identificados e, no primeiro estudo, com o grau de comprometimento dos empregados de uma organização pública; no segundo com as variáveis independentes contrato psicológico e satisfação no trabalho e, no terceiro, com a implantação do plano estratégico para um centro de treinamento de executivos do Ministério da Educação da Eritréia. Em todos os casos a relação proposta se confirmou, sendo que nas pesquisas junto ao centro de treinamento e nas 13 empresas russas foi possível concluir também que diferentes tipos de cultura organizacional segundo a classificação do OCAI, conduzem também a diferentes tipos de comprometimento organizacional ou de satisfação de diferentes tipos de necessidades.
3. Conceituação das Micros e Pequenas Empresas
Não existe na literatura um consenso sobre a classificação das micro e pequenas empresas (MCCARTAN-QUINN e CARSON, 2003). O que se nota é a adoção de uma variedade de critérios para esta definição, dependendo da finalidade e objetivos das instituições que promovam este enquadramento, seja para regulação, crédito, estudos, etc (IBGE, 2011).
As micro e pequenas empresas abrangem desde empresas que utilizam intensamente a mão-de-obra não qualificada (apresentando alto índice de rotatividade de mão-de-obra e de empresas) até empresas altamente flexíveis, inovadoras e independentes, geralmente com mão-de-obra altamente qualificada, polivalente, bem remunerada e com grande autonomia. (PREVIDELLI e MEURER, 2005).
As micro e pequenas empresas possuem estruturas simples; assim, espera-se que a presença dos proprietários seja um elemento central na construção e manutenção da cultura dessas empresas, por meio de práticas de gestão de negócios, ações de gestão de pessoas, práticas de reconhecimento, relações interpessoais, construção da visão, fortalecimento de valores, a implementação de rituais e outros elementos relacionados com a cristalização da cultura (COSTA e BOGDÁNY, 2013).
A conceituação mais aceita para a definição de uma microempresa utiliza o variável porte da empresa, que leva em consideração o número de funcionários da empresa ou toma como base o faturamento bruto anual do estabelecimento. Assim, no setor de comércio e serviços micro empresa é aquela que conta com até 9 empregados e empresa de pequeno porte aquela que possui entre 10 á 49 empregados. Já no setor industrial, micro empresa é a que tem até 19 empregados e empresa de pequeno porte a que apresenta de 20 a 99 empregados (SEBRAE, 2013).
4. METODOLOGIA
A metodologia deste estudo é descritiva, exploratória e quantitativa. Descritiva, uma vez que pretende identificar e analisar a interpretação dos fatos do mundo físico sem, contudo, interferir pessoalmente nessa realidade. Trata-se de uma pesquisa que tem por finalidade observar, registrar e analisar os fatos, sem entrar no mérito dos conteúdos (GIL, 2008).
Exploratória por aplicar critérios, métodos e técnicas para a sua realização, procurando adaptar metodologias e resultados já disponíveis sobre o objeto da pesquisa em outras realidades e contextos, ratificando ou não dimensões ou variáveis obtidas, bem como orientada para a formulação de hipóteses (GIL, 2008). É também quantitativa, na medida em que considera ser possível quantificar as variáveis pesquisadas, traduzindo em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las, valendo-se, para tanto, de recursos e de técnicas estatísticas (MORESI, 2003).
A figura a seguir apresenta uma visualização das diferentes etapas que foram cumpridas para realização da pesquisa que fornece suporte para o presente trabalho.
Figura 2 – Fluxograma do Desenho da Pesquisa Níveis de cultura e suas interações
A metodologia utilizada contempla a aplicação de um questionário para identificar qual a visão atual dos funcionários das micro e pequenas da cidade de Jundiaí e região pesquisada sobre a cultura organizacional, assim como qual a percepção que colaboradores e gestores gostariam que essa cultura apresentasse.
A ferramenta utilizada – Organization Culture Assessment Instrument (OCAI, 2014) – inclui seis grupos de questões que se aplicam às quatro dimensões da cultura organizacional, conforme proposto por Cameron e Quinn (2011).
Os seis grupos são:
· Características dominantes da organização
As características dominantes indicam como se apresenta a organização quanto a características gerais, envolvendo aspectos tais como existência de um ambiente familiar, compartilhamento de ideias, dinamismo do ambiente empresarial, foco em resultados e graus de estruturação e controle.
· Estilo de liderança organizacional
O estilo de liderança organizacional busca identificar como se apresenta a organização com relação aos papéis mais exigidos dos líderes, envolvendo aspectos relativos a fornecimento de tutoria e orientação, explicação de novas atividades ou métodos de trabalho, garantia de foco em resultados, disposição para assumir riscos e garantia de foco na coordenação e eficiência de esforços, procedimentos e regras.
· Gestão de empregados
O gerenciamento de pessoas e equipes analisa o estilo administrativo predominante na organização, envolvendo o tratamento dado às pessoas, em termos de participação, consenso e trabalho em equipe, liberdade de ação e de assumir riscos, foco na competitividade organizacional ou ênfase na conformidade, previsibilidade e estabilidade.
· Coesão organizacional
A coesão ou união organizacional identifica qual o tipo de lema ou de pressuposto básico que dá sustentação à organização, levando em conta o comprometimento, lealdade e confiança nas pessoas, o compromisso com a inovação e o desenvolvimento organizacional, a busca por desafios e realização de metas estabelecidas, ou o estabelecimento de políticas e regras voltadas para a continuidade e constância organizacional.
· Ênfases estratégicas
As ênfases estratégicas identificam quais as bases adotadas para o direcionamento que vem sendo dado à organização, levando-se em conta os fatores desenvolvimento, abertura e participação das pessoas, aquisição de novos recursos, busca de novos desafios e oportunidades, aumento da produtividade por meio de ações competitivas, ou foco na eficiência, estabilidade e controle das operações.
· Critérios de sucesso
Essa dimensão cultural identifica quais os indicadores adotados para se definir o sucesso organizacional. Os critérios de sucesso podem ter como base a preocupação com o desenvolvimento e comprometimento dos funcionários, a produção de produtos originais ou inovadores, ganhar mercado e dominar a concorrência ou promover entregas confiáveis com baixo custo de produção.
Com base na pontuação obtida nesse conjunto de 6 dimensões, cada qual com 4 assertivas, sendo uma para cada tipo de cultura organizacional dentro da classificação adotada dentro do modelo de Cameron e Quinn (2006) foi possível obter um score para enquadramento da cultura da organização como do tipo Clã, Inovação, Mercado ou Hierarquia.
O Modelo de Valores Competitivos propõe a oposição entre os tipos de cultura por apresentarem valores antagônicos, ou seja, a cultura Clã se opõe a cultura Mercado, por a primeira enfatizar o ambiente interno e a flexibilidade e a segunda por enfatizar o ambiente externo e a competitividade. Também se opõem as culturas Inovadoras e a Hierarquia, já que a primeira tem ênfase no ambiente externo e na flexibilidade e a segunda enfatiza o ambiente interno e o controle.
O respondente classificou suas percepções utilizando as notas 1, 2, 3 e 4, sendo considerada a afirmativa quatro aquela que era mais semelhante com a cultura de sua empresa e afirmativa um aquela que fosse mais diferente, não se permitindo a repetição de notas. As opções de respostas se apresentam em duas colunas, denominadas atual e ideal, a fim de permitir a identificação de diferenças entre o que os respondentes consideram existir dentro da realidade atual e como essa realidade deveria se apresentar no futuro (estimado como desejado dentro de um prazo médio de 5 anos).
O quadro apresentado a seguir identifica os valores culturais associados a cada uma das seis diferentes dimensões culturais avaliadas pelo OCAI, tendo sido obtido a partir da analise do conteúdo avaliado nas 24 assertivas do instrumento.
Quadro 1 – Valores culturais avaliados pelo OCAI.
5. RESULTADOS
5. 1. Descrição da Amostra
A amostra foi composta por 160 empresas, sendo 82 pertencentes à categoria micro e pequenas empresas e 78 à categoria grandes empresas, todas situadas na região de Jundiaí-SP, região esta composta pelas cidades de Itatiba, Itupeva, Várzea Paulista, Campo Limpo Paulista, Cajamar, Cabreúva, Louveira. Foram obtidos 200 sujeitos, sendo 163 colaboradores e 37 gestores. Dos colaboradores, 87 (53%) atuam em micro e pequenas empresas e 76 (47%) grandes empresas. No caso dos gestores, 21 (57%) atuam em MPE´s e 16 (434%) em grandes empresas.
Quanto à caracterização sócio demográfica do estudo realizado, foi obtido um equilíbrio entre os dois diferentes tipos de empresa considerados. A participação de micros e pequenas foi de 51% e 49% a das grandes organizações.
A cidade com maior concentração de empresas foi Jundiaí, reunindo 57% das MPE´s e 58% das grandes empresas pesquisadas. Houve também uma concentração de respondentes do sexo masculino em ambos os tipos de empresa; 66% dos respondentes são homens e atuam em MPE´s, enquanto que 68% também são do sexo masculino e trabalham em grandes empresas. Quando feita a comparação entre sexo, cargo dos respondentes e tipo de empresa observou-se uma maior incidência de gestores do sexo masculino nas grandes empresas (75%), havendo quase um equilíbrio de gênero quando consideradas as MPE´S (57% dos gestores são do sexo masculino).
A maioria dos colaboradores que participaram do estudo são jovens; a faixa etária de maior concentração foi entre 21 e 30 anos, tanto nas MPE´s (60%) como nas grandes empresas (50%). Já no que diz respeito aos gestores, embora a faixa etária mais frequente seja a mesma (21 a 30 anos), a dispersão é mais significativa entre MPE´s e grandes empresas; 52% dos gestores desta faixa etária atuam em MPE´s, enquanto que 69% são de grandes empresas.
5.2. Percepções dos Colaboradores sobre as Tipologias Atuais e Ideais da Cultura Organizacional nas Grandes Empresas Pesquisadas
Na visão dos colaboradores, os tipos de Cultura Organizacional mais presentes em MPE´s foram Clã e Mercado, enquanto que para aqueles que trabalham nas grandes empresas as percepções foram diferentes, uma vez que as culturas do tipo Mercado e Hierarquia predominaram. Assim, é possível concluir que nas MPE´s os colaboradores reconhecem prevalecer a ênfase na cooperação e no comprometimento dos empregados, seguida pela ênfase na entrega de resultados. Entretanto, o foco na valorização de empregados fica em segundo plano nas grandes empresas, ficando a ênfase em resultados, na garantia da competitividade, na estruturação de processos e em arranjos organizacionais eficientes, uma vez que os tipos culturais mais presentes nessas organizações são Mercado e Hierarquia.
Em termos ideais, os colaboradores das MPE´s demonstraram tendência a valorizar as culturas do tipo Clã e Hierarquia. Houve, portanto, a manutenção em primeiro lugar da cultura Clã, deixando claro que as políticas e práticas de gestão de pessoas já implantadas precisam ser preservadas. Por outro lado, passa a ser valorizada a cultura organizacional do tipo Hierarquia, explicitando a necessidade de se aperfeiçoar no contexto das MPE´s um maior profissionalismo na gestão do negócio, formalizando-se estruturas de trabalho, processos e foco na eficiência das atividades a serem desempenhadas. Quando considerados os colaboradores nas grandes empresas os tipos culturais considerados ideais foram também Clã e Hierarquia, revelando, portanto, um posicionamento idêntico aos seus colegas que atuam em MPE´s.
A mudança ocorrida no que se refere aos colaboradores de grandes empresas foi em relação à cultura do tipo Mercado, substituída pela do tipo Clã, deixando clara a necessidade, na visão dos respondentes, de aperfeiçoamento das políticas de valorização e de desenvolvimento de pessoas, de modo a acompanhar ou compensar os esforços que vem sendo realizados pelas equipes para consecução dos resultados.
Para os gestores, os tipos de Cultura Organizacional mais presentes em MPE´s foram Clã e Hierarquia, enquanto que para aqueles que trabalham nas grandes empresas as percepções se inverteram, uma vez que as culturas do tipo Hierarquia e Clã predominaram.
Em termos ideais, os gestores das MPE´s demonstraram tendência a valorizar as culturas do tipo Hierarquia e Clã. Houve, portanto, uma tendência de valorizar em maior grau a cultura Clã, embora a cultura do tipo Hierarquia continue a aparecer como a mais desejada, conforme ocorreu também em relação ao tipo atual de cultura organizacional. Já nas grandes empresas, os gestores valorizaram, em primeiro lugar, a cultura do tipo Clã e em segundo lugar a do tipo Hierarquia, deixando claro que as políticas e práticas de gestão de pessoas precisam ser incrementadas, mantendo-se os padrões atuais de organização e controle. Observe-se que nesse caso houve também uma inversão de tipos culturais ideais entre MPE´s e grandes empresas na visão dos gestores.
Cumpre igualmente registrar que a cultura do tipo Inovação foi sempre percebida como a mais ausente, seja em termos atuais ou ideais, tanto em MPE´s como em grandes empresas e considerando-se ainda tanto a opinião de gestores com a de colaboradores. Este resultado deixa clara a intensidade de esforços que precisam ser feitos para a gestão de mudanças organizacionais que possam fomentar o desenvolvimento de novos produtos e serviços, principalmente no contexto das micro e pequenas empresas.
No que diz respeito aos valores culturais atuais os mais citados em MPE´s foram Liderança Coordenadora e Trabalho em Equipe tanto na opinião de colaboradores como na de gestores. Quando considerados os valores culturais ideais, os mais frequentes foram Lealdade e Confiança e Trabalho em Equipe na visão dos colaboradores e na visão dos gestores Liderança Coordenadora e Trabalho em Equipe. Esses valores fazem parte de diferentes dimensões culturais, a saber, Liderança Organizacional, Administração de Empregados e Lema Organizacional. Como são os valores mais idealizados, representam os aspectos que dariam um maior alinhamento da cultura organizacional com o cumprimento dos objetivos e desempenho empresariais, caso sua presença fosse incrementada.
No que diz respeito aos valores culturais atuais os mais citados em grandes empresas foram Liderança Coordenadora e Orientação para Resultados na opinião de colaboradores. No caso dos gestores os valores foram Liderança Coordenadora e Conservadorismo. Quando considerados os valores culturais ideais, os mais frequentes foram Liderança Coordenadora e Trabalho em Equipe, na visão dos colaboradores; para os gestores os valores ideais foram Liderança Coordenadora e Trabalho em Equipe. As dimensões culturais às quais esses valores pertencem são Liderança Organizacional, Características Dominantes, e Administração de Empregados. Portanto, são esses valores que dariam um maior alinhamento da cultura organizacional com o cumprimento dos objetivos e desempenho empresariais, caso sua presença fosse incrementada.
A seguir encontra-se apresentado um quadro sintético que resume os principais resultados das tipologias culturais atuais e ideais na visão dos participantes do estudo.
Quadro 2 – Síntese resultados Tipos Culturais OCAI por porte de empresa
A seguir encontram-se apresentados dois quadros sintéticos que resumem os principais resultados sobre os valores culturais mais e menos desejados nas situações atuais e ideais, segundo as dimensões culturais pesquisadas na visão dos participantes do estudo.
Quadro 3 – Síntese resultados Valores Culturais mais desejados
Quadro 4 – Síntese resultados Valores Culturais menos desejados
6. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
A pesquisa atingiu seus objetivos que eram, primeiramente, identificar e diagnosticar as diferenças culturais entre as micros e pequenas empresas em comparação com empresas de grande porte. Essas diferenças se verificaram tanto em termos das características atuais como em relação às ideais da cultura organizacional dessas empresas.
O segundo objetivo foi identificar os valores organizacionais predominantes nas empresas analisadas, utilizando-se de instrumento validado em estudos nacionais e internacionais voltado para esta finalidade, tendo sido identificadas diferenças em função do porte da empresa e do tipo de funcionário pesquisado.
Quanto ao terceiro objetivo, foi possível identificar que diferentes valores culturais são mais valorizados do que outros; desse modo, representam aspectos que precisam ser melhorados para que haja uma mudança cultural que forneça suporte à melhoria dos processos de gestão nas organizações pesquisadas.
Em termos de recomendações para aperfeiçoamento da presente pesquisa, em primeiro lugar, cumpre-se registrar a necessidade de aumentar o número da amostra como forma de melhorar a representatividade do estudo. Houve uma perda de questionários distribuídos devido tanto à falta de retorno, quanto da prestação incorreta ou incompleta das informações. Nesse sentido, interessante também seria replicar a pesquisa junto a cidades representativas de outras regiões do Estado de São Paulo, a fim de se verificar a similaridade de resultados.
Outro tipo de sugestão é fazer estudos de natureza associativa, procurando avaliar o efeito mediador, conforme observado em outros estudos, dos diferentes tipos de cultura organizacional de acordo com o modelo proposto por Cameron e Quinn sobre variáveis independentes tais como eficácia da liderança, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e, principalmente, sobre indicadores de desempenho ou resultado empresarial.
Outra possibilidade para aumento da compreensão fornecida por este estudo seria realizar uma análise de dados que permitisse avaliar os possíveis efeitos dos parâmetros sexo e idade como fatores intervenientes das percepções identificadas, principalmente devido à maior concentração de respondentes do sexo masculino e de respondentes jovens.
No sentido de estabelecer um paralelo entre os resultados do presente estudo e aqueles obtidos em estudos similares apresentados no marco teórico, a seguir são identificados os principais aspectos de convergência encontrados, bem como as respectivas implicações para uma gestão cultural mais eficaz.
Um primeiro aspecto diz respeito à baixa valorização da cultura organizacional do tipo Inovação pelos dois grupos profissionais pesquisados e nos dois diferentes portes de organização. O estudo realizado por Çakar e Erturk (2010) fornece uma possível explicação para este fato, uma vez que nesse estudo descobriu-se que os empregados que estão mais distantes do poder são aqueles que menos percebem a possibilidade de inovar durante a realização de suas atividades e mais apresentam aversão à incerteza. Isto permite, portanto, inferir que provavelmente os participantes do presente estudo não estão em posições decisórias importantes, ocupando posições mais operacionais, já que não percebem valor em inovar.
Os grupos pesquisados apontaram a cultura Clã como o tipo cultural mais desejado para suas organizações. Comparando-se esses resultados com aqueles obtidos por Costa e Bogdány (2013), revela-se o papel da liderança na manutenção ou desenvolvimento de uma cultura organizacional do tipo Clã. Esses autores deixam claro que o desafio de implantar uma cultura Clã é dos principais executivos da organização – proprietários no caso de micro e pequenas empresas e diretores de alto escalão no caso das grandes -; são eles, portanto, que deverão efetuar esforços para aperfeiçoar políticas e práticas de valorização, reconhecimento e de respeito às pessoas, bem como de relacionamento interpessoal, fatores esses responsáveis pelo fortalecimento de valores e crenças ligados à cultura Clã.
A amostra obtida no presente estudo apresenta um perfil jovem. Segundo os resultados do estudo realizado por Graham e Nafukho (2007), a implicação deste fato é que devem ser feitos esforços voltados para a criação de uma cultura organizacional nessas empresas com foco em aprendizagem, uma vez que este traço cultural é o mais desejado por este tipo de público.
Outro ponto que merece destaque é o de que o presente estudo não revela uma atribuição de importância por parte dos pesquisados para os valores e crenças associados à existência de uma estratégia organizacional clara, uma vez que os valores e crenças da dimensão 5 do OCAI, responsáveis pelo tipo de ênfase estratégica contemplada na cultura organizacional, não foram percebidos nem como atuais e nem como ideais. Comparando-se isto com os resultados do trabalho de Muafi (2009), é possível concluir que as organizações pesquisadas vão enfrentar problemas para a atração e retenção de pessoas que tenham ou valorizam comportamentos voltados para o empreendedorismo ou para a inovação, pois são pessoas com essas características que mais valorizam uma estratégia organizacional bem definida nas empresas em que trabalham.
Observe-se também que o tipo de cultura Hierarquia foi bastante valorizado pelos respondentes tanto em termos atuais como em termos ideais. Comparando-se esses resultados ao trabalho realizado por Nguyen e Mohamed (2011), tem-se como implicação que, caso seja mantida ou desenvolvida uma cultura do tipo Hierarquia, isto criará condições favoráveis para a implantação de uma efetiva gestão do conhecimento nessas organizações, uma vez que foi este tipo cultural que se revelou capaz de mediar a relação entre cultura organizacional e gestão do conhecimento.
Para finalizar este estudo, vale a pena retomar o papel e a importância da cultura organizacional como elemento agregador de valor junto aos processos de gestão empresarial. Um alinhamento entre valores e traços culturais atuais e desejados, tanto na percepção de colaboradores como na de gestores poderá levar a aumentos de eficiência, diminuição de custos, qualidade de processos e estruturas de trabalho que, em última análise, contribuirão para alavancar o sucesso organizacional. Essa visão não somente compartilhada mas também alinhada entre real e ideal fará com que a Cultura Organizacional, possa contribuir, ainda que de modo indireto, para a geração dos resultados pretendidos e gestão da mudança nas organizações.
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1 Doutorando – ULDV
2 Especialista – Unifaj
3 Doutor – IFSP
4 Doutorando – Unifaccamp
5 Especialista – Unifaj
6 Doutorando – UniAnchieta
7 Especialista – Esamc
8 Mestre – Esamc
9 Doutorando – Anhanguera
10 Especialista – UniAnchieta
11 Especialista – UniAnchieta
12 Mestre – Puc
13 Mestre – Unifaccamp
14 Doutor – Unip
15 Doutor – Unip
16 Especialista – Unimax
17 Doutor – Unicamp
18 Especialista – Unip
19 Doutor – CEETPS
20 Mestre – UniAnchieta
21 Doutorando – ULDV