DEMOTIVATION IN FOCUS: ANALYZING THE MAIN REASONS THAT DEMOTIVATE MANAGERS AND CONTRACT INSPECTORS IN FEDERAL PUBLIC UNIVERSITIES
DESMOTIVACIÓN EN FOCO: ANALIZANDO LAS PRINCIPALES RAZONES QUE DESMOTIVAN A GERENTES E INSPECTORES DE CONTRATOS EN LAS UNIVERSIDADES PÚBLICAS FEDERALES
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/th10248161406
Marcleide Maria Macedo Pederneiras1
Thiago Cardoso de Lima2
Aercton Nascimento Silva3
Geyse Karla Leite Brito4
Crisley Vieira de Sousa5
Olenice Galvão Lucas6
RESUMO: Este artigo investigou os fatores que desmotivam os gestores e fiscais de contratos em universidades públicas brasileiras, um problema relevante que impacta a eficiência na gestão pública. A pesquisa teve como objetivo identificar as principais causas da desmotivação, visando contribuir para a formulação de estratégias que melhorem o ambiente de trabalho desses servidores. Para atingir esse objetivo, foi realizada uma revisão bibliográfica, que permitiu a identificação de cinco fatores principais: insuficiência de servidores, pressão por resultados imediatos, falta de capacitação e treinamento, complexidade das normas e regulamentos e carência de infraestrutura. Os resultados indicam que a combinação desses fatores gera um ambiente de trabalho desfavorável, comprometendo não apenas a motivação dos técnicos administrativos em educação (TAEs), mas também a qualidade da gestão dos contratos. A pesquisa conclui que, para mitigar esses problemas, é fundamental que os gestores de pessoas nas universidades públicas adotem medidas como a contratação de novos servidores, a implementação de programas de capacitação e a simplificação dos processos de fiscalização.
PALAVRAS-CHAVE: Gestão pública, desmotivação, fiscais de contratos, universidades públicas, capacitação, infraestrutura
ABSTRACT: This article investigated the factors that demotivate contract managers and inspectors in Brazilian public universities, a relevant issue that impacts efficiency in public management. The research aims to identify the main causes of demotivation, intending to contribute to the formulation of strategies that improve the work environment for these civil servants. To achieve this objective, a literature review was conducted, which allowed for the identification of five key factors: insufficient staff, pressure for immediate results, lack of training and capacity building, complexity of norms and regulations, and inadequate infrastructure.
The results indicate that the combination of these factors creates an unfavorable work environment, compromising not only the motivation of administrative education technicians (AETs) but also the quality of contract management. The research concludes that, to mitigate these issues, it is essential for human resource managers in public universities to adopt measures such as hiring new staff, implementing training programs, and simplifying oversight processes.
KEYWORDS: Public management, demotivation, contract inspectors, public universities, training, infrastructure.
RESUMEN: Este artículo investiga los factores que desmotivan a los gestores y fiscalizadores de contratos en las universidades públicas brasileñas, un problema relevante que impacta la eficiencia de la gestión pública. La investigación tiene como objetivo identificar las principales causas de desmotivación, con el fin de contribuir a la formulación de estrategias que mejoren el ambiente laboral de estos servidores publicos. Para lograr este objetivo, se realizó un revisión bibliográfica que permitió identificar cinco factores principales: insuficiencia de servidores, presión por resultados inmediatos, falta de capacitación y entrenamiento, complejidad de las normas y reglamentos, y carencia de infraestructura.
Los resultados indican que la combinación de estos factores genera un ambiente laboral desfavorable, comprometiendo no solo la motivación de los técnicos administrativos en educación (TAEs), sino también la calidad de la gestión de los contratos. La investigación concluye que, para mitigar estos problemas, es fundamental que los gestores de personas en las universidades públicas adopten medidas como la contratación de nuevos servidores, la implementación de programas de capacitación y la simplificación de los procesos de fiscalización.
PALABRAS CLAVE: Gestión pública, desmotivación, fiscalizadores de contratos, universidades públicas, capacitación, infraestructura
1. Introdução
A integração internacional promove mudanças significativas na Administração Pública, impactando especialmente a abordagem e os métodos de gestão dos servidores. Diante desse cenário, torna-se necessário realizar ajustes contínuos para lidar com essas transformações, visando aprimorar a eficiência, eficácia e efetividade na prestação dos serviços públicos.
Segundo Bobbio (2004), a crescente integração das economias locais e a troca de boas práticas entre nações exigem que a Administração Pública adote uma postura proativa e flexível. Isso inclui a incorporação de inovações tecnológicas e metodológicas que otimizem os processos administrativos. Além disso, é fundamental, de acordo com Pollitt e Bouckaert (2017), investir na capacitação e desenvolvimento contínuo dos servidores públicos, garantindo que estejam preparados para enfrentar os desafios impostos por um ambiente globalizado e em constante evolução.
No Brasil, a transformação do aparelho administrativo ocorreu a partir da década de 1990, com destaque para a Reforma do Estado liderada por Luiz Carlos Bresser-Pereira. Para coordenar esse processo, foi criado o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), que implementou políticas voltadas para modernizar a gestão pública, reduzir a burocracia e melhorar a eficiência dos serviços prestados à população.
Entre as diversas reformas empreendidas para reestruturar o aparelho estatal brasileiro, duas se destacam por seus impactos abrangentes: a terceirização dos serviços públicos e as privatizações. Implementadas ao longo das últimas décadas, essas medidas alteraram significativamente a dinâmica da administração pública, e seus efeitos ainda são objeto de debate, conforme afirma Moreira Neto (2014).
De acordo com o Decreto nº 11.246 de 27 de outubro de 2022, os servidores técnicos administrativos em educação (TAEs) têm uma responsabilidade significativa de gestão e fiscalização nas universidades públicas. Esse decreto estabelece as diretrizes e normas para a atuação dos TAEs no acompanhamento e monitoramento de contratos administrativos firmados pelas instituições de ensino superior.
Os TAEs são responsáveis por monitorar e acompanhar o cumprimento dos termos do contrato, identificar possíveis irregularidades e garantir que os serviços e produtos adquiridos atendam aos padrões de qualidade estabelecidos. Essa função é crucial para assegurar a eficiência e a transparência na aplicação dos recursos públicos, além de prevenir possíveis danos ao erário.
A motivação dos agentes públicos é um fenômeno complexo que reflete a necessidade de abordagens estratégicas e integradas. Essas abordagens devem considerar tanto os fatores intrínsecos, como a satisfação pessoal e o reconhecimento profissional, quanto os extrínsecos, como incentivos financeiros e condições de trabalho, que afetam o desempenho e a satisfação desses profissionais.
Compreender e abordar essas dinâmicas é fundamental para promover um ambiente acadêmico eficiente e de alta qualidade. Um ambiente que beneficie não apenas os técnicos e docentes, mas também os funcionários terceirizados, os discentes e a sociedade em geral. A implementação de estratégias que considerem essas variáveis pode resultar em uma maior motivação, produtividade e, consequentemente, na melhoria dos serviços prestados pelas instituições de ensino.
Este estudo tem como objetivo mapear e discutir as principais razões pelas quais os TAEs das universidades federais brasileiras estão desmotivados a gerir e fiscalizar contratos administrativos. Para alcançar esse objetivo, foi realizado um levantamento qualitativo de literatura, incluindo artigos científicos, livros, revistas especializadas, dissertações, teses, relatórios entre outros documentos que abordam a motivação e o desempenho desses agentes públicos no contexto dessas instituições.
Esta discussão visa explorar as razões subjacentes à desmotivação, proporcionando uma compreensão aprofundada dos desafios e oportunidades na gestão de contratos administrativos nas universidades. Tal compreensão é essencial para a formulação de políticas estratégicas e práticas que visem aprimorar a motivação e o desempenho destes especialistas nessas instituições. Além disso, a pesquisa contribui para preencher uma lacuna significativa na literatura acadêmica, abordando um tema que ainda carece de exploração aprofundada.
2. Referencial Teórico
2.1 O conceito de terceirização na Administração Pública
A partir da década de 80, os mecanismos para a redução de custos da máquina estatal, o aumento de sua eficiência e a diminuição de seu tamanho tornaram-se urgentes para a Administração Pública, iniciando um processo de reforma, visando a reduzir o tamanho de seu aparelhamento administrativo, tornando-o mais flexível, eficiente e voltado ao atendimento do cidadão. Surgiu o instituto da privatização, em sentido amplo, o qual compreendia, entre outros objetivos, a quebra de monopólios de atividades exercidas exclusivamente pelo poder público, a delegação de serviços públicos aos particulares e a terceirização, na qual se buscava a colaboração de entidades privadas no desempenho de atividades acessórias da Administração (Di Pietro, 2021).
A terceirização consiste na prestação de serviço, sendo que sua maior particularidade se encontra na transferência dos encargos de desempenho de uma atividade que o sujeito tem a obrigatoriedade de executar. Dessa forma, pode-se aplicar o conceito de terceirização, dentro da Administração Pública, como a prática de descentralizar no setor terciário da economia (empresas privadas) atividades específicas do serviço público (Justen Filho, 2022).
Delgado (2015, p.27) por sua vez foca sua definição de terceirização como uma aliada da eficiência administrativa:
A terceirização de serviços é a relação trilateral que possibilita à empresa tomadora de serviços (empresa cliente) descentralizar e intermediar suas atividades acessórias (atividades-meio), para terceirizantes (empresa fornecedora), pela utilização de mão-de-obra terceirizada (empregado terceirizado), o que, do ponto de vista administrativo, é tido como instrumento facilitador para a viabilização da produção global, vinculada ao paradigma da eficiência nas empresas. O exemplo mais conhecido de terceirização de atividade administrativa envolve os serviços de vigilância e limpeza, os quais passaram a ser atribuídos ao desempenho por empresas privadas. Podem ser lembradas, assim, as atividades de controle de ingresso de pessoas nas repartições públicas. A atividade de controle é desempenhada, na esmagadora maioria dos casos, por pessoal vinculado a uma empresa privada, contratada para a prestação desses serviços. Configura-se a terceirização em tais hipóteses no sentido de que o Estado permanece como titular da atividade, ainda que o seu desempenho seja realizado por uma empresa privada. Mais ainda, a contratação de empresa privada é acompanhada da redução da estrutura administrativa pública, de modo tal a que, a partir de determinado momento, institucionaliza-se a atuação de particulares como colaboradores permanentes do Estado.
Em resumo, devido à sua complexa estrutura, o Estado brasileiro tornou-se um importante cliente para o setor privado ao terceirizar diversas de suas funções. Vinculado ao princípio da legalidade, o Estado implementou uma série de normas para regulamentar a terceirização, assegurando que essa prática seja legalmente permitida. Os principais objetivos dessa regulamentação incluem a redução da estrutura administrativa, o aumento da eficiência operacional e a diminuição dos custos, visando possibilitar uma gestão pública mais eficiente e econômica.
2.2 O que é motivação?
Maximiano (2024) descreve a motivação como um processo que incentiva, estimula e energiza o comportamento humano. A palavra motivação deriva do latim motivus, que significa “mover”. Em sua obra, o autor destaca que a motivação é influenciada por motivos internos e externos, e que esses fatores interagem de forma complexa para afetar o desempenho dos indivíduos no ambiente de trabalho. Maximiano também menciona que a motivação é essencial para o desempenho organizacional, pois pessoas motivadas tendem a ser mais criativas, produtivas e dispostas a superar desafios.
Silva (2019) define motivação como um fenômeno complexo que resulta da interação entre fatores pessoais e ambientais. Ele destaca que a motivação é influenciada por necessidades individuais e pode ser entendida como a força que leva os indivíduos a agir em direção a objetivos específicos.
Bergamini (1986) aponta que a motivação pode depender tanto de fatores externos, como políticas e condições de trabalho, quanto de fatores internos, que são intrínsecos ao indivíduo. “Portanto, a motivação é vista como um fenômeno multifacetado que pode ser influenciado por diversos elementos, refletindo as diferentes perspectivas sobre a origem da motivação.” (Porter e Lawler, 1968, p.84).
Em síntese, Weinberg e Gould (2001), têm discutido o que é motivação, um conceito complexo com diferentes perspectivas baseadas em diferentes aspectos, contextos históricos e experiências. Essas definições, embora diversas, se complementam para proporcionar um entendimento mais amplo e integrado da motivação humana no campo da administração.
Nas próximas seções, serão discutidas as principais teorias clássicas e contemporâneas que moldaram a nossa compreensão dos fatores que impulsionam o comportamento humano. Ao longo da análise, será destacado como as teorias clássicas e modernas se interligam e se complementam, formando um mosaico rico e diversificado da motivação humana.
2.2.1 Teorias Clássicas da Motivação: A Hierarquia das Necessidades de Maslow e os Dois Fatores de Herzberg
2.2.1.1 A Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Harold Maslow apresentou em 1943 a sua teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas em níveis, formando uma pirâmide onde as necessidades mais básicas, como as fisiológicas, estão na base, e as necessidades mais elevadas, como a autorrealização, estão no topo.
Nesse contexto, as pessoas são motivadas a atender suas necessidades em uma sequência, iniciando pelas necessidades básicas, como alimentação e segurança, e avançando para necessidades mais complexas, como pertencimento e autoestima, à medida que as necessidades inferiores são satisfeitas. Dessa forma, a hierarquia de Maslow é composta por cinco níveis:
a) Necessidades Fisiológicas: As necessidades básicas para a sobrevivência, como ar, água, comida, sono e abrigo. Ocupam a base da pirâmide devido à sua urgência.
b) Necessidades de Segurança: Surgem após a satisfação das necessidades fisiológicas. Envolvem a busca por estabilidade, proteção contra danos físicos e emocionais, e a garantia de que as necessidades básicas continuarão a ser atendidas.
c) Necessidades de Amor e Pertencimento: Manifestam-se quando as necessidades anteriores são satisfeitas. Levam as pessoas a buscar relacionamentos amorosos, amizades e um senso de pertencimento a grupos.
d) Necessidades de Estima: Emergentes após as necessidades de amor e pertencimento. Incluem a busca por respeito, reconhecimento e status.
e) Necessidades de Autorrealização: Localizam-se no topo da pirâmide. Envolvem o desejo de se tornar a melhor versão de si mesmo e realizar todo o seu potencial.
Maslow (1943) acreditava que as pessoas são motivadas a satisfazer suas necessidades de nível mais alto, mas apenas após atender às necessidades de nível mais baixo. “As necessidades são satisfeitas de acordo com os objetivos pessoais de cada funcionário, e não há um limite de tempo para que isso ocorra” (Maximiano, 2024, p.81).
2.2.1.2 A teoria dos Dois Fatores de Hezberg
Frederick Irving Herzberg desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores por meio de uma pesquisa empírica realizada entre 1950 e 1951, que envolveu entrevistas com trabalhadores industriais em Pittsburgh, nos Estados Unidos A pesquisa tinha como objetivo entender o que causava satisfação e insatisfação no ambiente de trabalho. O autor identificou dois tipos de fatores que influenciam a motivação e satisfação dos funcionários: higiênicos e motivacionais.
- Fatores Higiênicos (Extrínsecos): Referem-se às condições de trabalho. Essenciais para evitar a insatisfação, mas não geram motivação. Incluem: salário, condições físicas do local de trabalho, segurança e relacionamento com colegas, entre outros.
- Fatores Motivacionais (Intrínsecos): Relacionam-se ao conteúdo do trabalho. Responsáveis pela motivação. Englobam: reconhecimento, responsabilidade, realização pessoal e oportunidade de crescimento, entre outros.
Herzberg publicou seus resultados em 1959 no livro “The Motivation to Work“, onde detalhou como a satisfação e a insatisfação no trabalho são influenciadas por esses dois tipos de fatores.
O ponto central dessa teoria é que os fatores motivacionais não geram satisfação, enquanto os fatores higiênicos, quando não atendidos, resultam em insatisfação. Herzberg (1959) aprofunda essa análise ao afirmar que o oposto de satisfação não é insatisfação, mas sim a ausência de satisfação ou a falta de realização profissional. “Da mesma forma, o oposto de insatisfação não é satisfação, mas sim a ausência de insatisfação” (Gregório, 2018, p. 46). Assim, “satisfação e insatisfação não são extremos opostos de um mesmo continuum, mas sim duas dimensões distintas” (Maximiano, 2024, p. 83).
2.2.2. Teorias Motivacionais Contemporâneas: Equidade de Adams e Expectância de Vroom
2.2.2.1 A Teoria da Equidade de Adams
A Teoria da Equidade, proposta por John Stacy Adams em 1963, fundamenta-se na comparação entre o desempenho individual e o desempenho de outros, assim como entre as recompensas recebidas por cada um. Essa teoria é uma das principais abordagens na compreensão da motivação no ambiente de trabalho, enfatizando a percepção de justiça nas relações interpessoais.
A teoria postula que os funcionários realizam comparações sociais entre suas entradas, como esforço, habilidades e experiência, e suas saídas, que incluem recompensas e reconhecimento, em relação a colegas tanto dentro quanto fora da organização. Quando percebem uma falta de equidade, essa percepção gera uma tensão psicológica que os motiva a tomar ações para restabelecer a justiça. Para reduzir essa tensão, os funcionários podem adotar diversas estratégias, como ajustar suas próprias contribuições, modificar suas percepções, buscar novos pontos de referência ou, em casos extremos, optar por deixar a organização.
2.2.2.2. A Teoria da Expectativa de Vroom
A Teoria da Expectativa, desenvolvida pelo psicólogo Victor Harold Vroom em 1964, é uma importante abordagem sobre a motivação no ambiente de trabalho. Ela se baseia na premissa de que o comportamento das pessoas é resultado de escolhas conscientes entre diferentes alternativas, com o objetivo de maximizar o prazer e minimizar a dor. Segundo Vroom (1964), a motivação de um indivíduo depende de três fatores principais:
a) Valência: Refere-se à preferência por um resultado específico, que é único para cada indivíduo. Para Latham e Locke (2002, p. 710), a valência é definida como a “ligação que se estabelece entre cada trabalhador e cada uma das possíveis recompensas de trabalho, as quais possuem um valor puramente pessoal.” Mullins (2021) complementa essa definição ao afirmar que a valência não deve ser interpretada como sinônimo de valor, mas sim como uma previsão da satisfação que o indivíduo espera obter caso o resultado desejado seja alcançado, diferenciando-se do valor que é atribuído após a concretização do resultado. Assim, a valência representa a importância que um resultado específico possui para o indivíduo.
b) Instrumentalidade: “Refere-se à relação entre o desempenho e os resultados obtidos, ou seja, ao nível de esforço necessário para alcançar um determinado resultado” (Maximiano, 2024, p. 83). Latham e Locke (2002,) definem instrumentalidade como a percepção subjetiva e individual que cada trabalhador tem sobre a conexão entre o trabalho realizado e as recompensas que dele decorrem. Essa relação é crucial para entender como os indivíduos avaliam suas ações e a eficácia de seus esforços em termos de recompensas esperadas.
c) Expectativa: É aquilo que o indivíduo acredita que deve se esforçar para conseguir a recompensa. Para Mullins (2021, p. 182), “é a relação entre um determinado curso de ação e um resultado previsto”.
Vroom (1964) propôs que a força motivacional (M) de uma pessoa é determinada pelo produto desses três fatores: M = E x I x V. Assim, a motivação será maior quando a expectativa, a instrumentalidade e a valência forem altas.
A teoria em questão destaca a incrível capacidade humana de arquitetar suas ações. Se recompensas promissoras estão no horizonte, todo o esforço necessário será dedicado. Essa dinâmica complexa configura um processo motivacional intrigante, entrelaçando esforço, desempenho e recompensa.
2.3 Obstáculos na Implementação de uma Fiscalização de Contratos Eficaz
Marinho (2018), esclarece que partir de 2007, as instituições federais de ensino superior vivenciaram um período de crescimento sem precedentes em sua história. Essa expansão trouxe consigo uma série de desafios significativos para os setores responsáveis pelo planejamento, execução e contratação de serviços contínuos, que muitas vezes requeriam a participação de um grande número de trabalhadores terceirizados.
A promulgação do Decreto nº 9.262 em 2017 representou uma mudança significativa na administração dessas instituições. O decreto estabeleceu a eliminação de cargos vagos há mais de cinco anos e a suspensão temporária de concursos públicos para a contratação de novos servidores efetivos, o que afetou diretamente a capacidade das universidades de ampliar seu quadro de pessoal. Nesse contexto, a terceirização de mão de obra emergiu como uma solução estratégica para atender às necessidades de serviços essenciais, como manutenção, limpeza, segurança e outras atividades operacionais.
A mudança para a contratação de serviços terceirizados trouxe novos desafios, destacando a complexa gestão e fiscalização desses contratos, que exige expertise, capacitação e constante atualização dos gestores e fiscais. Essa tarefa envolve um delicado equilíbrio entre diversos fatores, incluindo o cumprimento rigoroso das obrigações contratuais, evitando, dessa forma, a responsabilização subsidiária do órgão público.
4. Metodologia
A metodologia adotada neste artigo foi a revisão bibliográfica, com foco na seleção de fontes relevantes e atuais. Foram considerados artigos, livros, dissertações, teses e documentos significativos publicados nos últimos dez anos, obtidos através das plataformas Scielo, Google Scholar e periódicos especializados em administração pública.
Para garantir a pertinência do material revisado, foram identificadas palavras-chave relacionadas ao tema, incluindo “fiscalização de contratos públicos”, “servidores técnicos administrativos”, “desafios na administração pública”, “capacitação contínua”, “expansão das universidades públicas”, “motivação dos técnicos administrativos em educação (TAEs) nas universidades públicas”, “motivação dos servidores públicos” e “tecnologia na administração pública”.
Esse processo de revisão permitiu uma análise abrangente das questões em pauta, possibilitando a identificação de tendências, desafios e soluções discutidas na literatura, além de contribuir para a construção de um referencial teórico sólido para a pesquisa.
De acordo com Braun e Clarke (2006) a análise temática é uma abordagem qualitativa que visa identificar, analisar e relatar padrões (temas) dentro de um conjunto de dados. Essa metodologia é amplamente utilizada em pesquisas sociais e humanas, permitindo uma compreensão profunda dos significados subjacentes e das dinâmicas presentes nas informações coletadas.
No contexto deste estudo, a análise temática foi aplicada para examinar a literatura revisada, com o intuito de extrair insights significativos sobre os desafios e as oportunidades enfrentados na administração pública, especialmente no que se refere à fiscalização de contratos e à motivação dos TAEs.
O processo de análise temática envolveu várias etapas, começando pela imersão nos dados, que permitiu uma familiarização com o conteúdo das fontes selecionadas. Em seguida, foram identificados códigos iniciais a partir das palavras-chave e conceitos relevantes, que foram agrupados em temas mais amplos. Esses temas foram, então, refinados e revisados, assegurando que refletissem com precisão as nuances e as interconexões presentes nas discussões da literatura.
Essa abordagem não só facilitou a organização das informações, mas também possibilitou a construção de um quadro teórico que sustenta as conclusões do estudo, contribuindo para um entendimento mais robusto das implicações práticas e teóricas relacionadas à administração pública e à gestão de recursos humanos nas universidades.
A análise temática é estruturada em cinco categorias principais, alinhadas com os objetivos do estudo: capacitação contínua, recursos tecnológicos, complexidade das normas e regulamentos, insuficiência de servidores para a tarefa de gestão e fiscalização e pressão por prazos e resultados imediatos.
Em resumo, a metodologia adotada neste estudo permite uma análise abrangente e detalhada das principais razões que desmotivam os técnicos das universidades públicas na gestão e fiscalização de contratos públicos. A revisão bibliográfica e a análise temática fornecem uma base sólida para a identificação de melhores práticas e a proposição de soluções para melhorar a eficácia da fiscalização, contribuindo para a transparência e eficiência na administração pública.
5. Resultado e Discussões
Apesar da importância crucial da gestão de contratos nos campi das universidades públicas, diversos desafios desmotivam os fiscais e gestores responsáveis por essa complexa função. Entre os principais obstáculos, pode-se destacar:
5.1 Insuficiência de servidores
O relatório da UFPB (2020) mostra que a quantidade de fiscais e gestores nas universidades é frequentemente insuficiente para monitorar adequadamente o volume de contratos em vigor, especialmente nos campi localizados em áreas interiores, onde o número de servidores é reduzido e há uma escassez de profissionais dispostos a assumir essas responsabilidades.
Conforme discutido anteriormente, Herzberg (1959) classifica fatores higiênicos como essenciais para a satisfação no trabalho. Assim, a insuficiência de técnicos pode ser vista como uma ausência de fator higiênico, resultando em insatisfação e comprometendo as condições de trabalho. Felli et al. (2013) discutem que a diminuição do número de trabalhadores disponíveis aumenta significativamente a carga de trabalho dos profissionais remanescentes, o que pode gerar um ambiente de trabalho adverso. Além disso, Maslach e Leiter (2016) apontam que essa sobrecarga de responsabilidades não apenas eleva os níveis de estresse, mas também pode levar ao esgotamento físico e emocional dos servidores, diminuindo a satisfação e o prazer no trabalho. Esses fatores são essenciais para a motivação intrínseca, pois a capacidade de se sentir realizado e valorizado em suas funções é diretamente afetada pela carga excessiva de tarefas e pela falta de suporte adequado (Zanelli, Andrade e Bastos, 2018).
Além disso, Adams (1963) afirma que a percepção de injustiça na distribuição de trabalho e responsabilidades pode resultar em desmotivação entre os profissionais que se sentem sobrecarregados em comparação com colegas que dispõem de mais recursos e apoio. No contexto dos TAEs, essa comparação pode levar a sentimentos de sobrecarga, especialmente quando eles percebem que estão enfrentando uma carga de trabalho maior em comparação com colegas da mesma universidade ou de outros órgãos. Essa percepção de desproporção nas responsabilidades e nas recompensas pode gerar tensão, resultando em insatisfação e desmotivação. Andrade (2022) argumenta que esses servidores frequentemente sentem que não têm o suporte necessário para cumprir suas funções de maneira eficaz, o que anula suas expectativas de alcançar resultados positivos. Pelo mesmo caminho, Felli et al., (2013) sinaliza que a falta de confiança na capacidade de obter recompensas justas pode criar um ciclo vicioso de desmotivação, no qual a insatisfação com a carga de trabalho e a percepção de desigualdade se retroalimentam, prejudicando tanto o desempenho individual quanto o ambiente organizacional como um todo.
5.2 Pressão por prazos e resultados imediatos
Silva (2020) discute que os fiscais e gestores de contratos das universidades frequentemente assumem diversas responsabilidades adicionais em seus setores, o que resulta em uma sobrecarga de trabalho e limita o tempo dedicado especificamente à gestão e fiscalização dos contratos.
Conforme a Teoria da Hierarquia das Necessidades, as necessidades de segurança e autorrealização são essenciais para o bem-estar e a motivação dos indivíduos. Quando os profissionais se sentem sobrecarregados e sem suporte adequado, suas necessidades de segurança são ameaçadas, o que pode impedir a realização de seu potencial máximo (Maslow, 1943). Cherniss (1995) argumenta que a pressão resultante de um volume excessivo de tarefas não apenas ameaça o bem-estar e o equilíbrio emocional dos colaboradores, mas também eleva os níveis de estresse, ansiedade e desmotivação. Essa sobrecarga de trabalho diminui a capacidade desses profissionais de se engajar plenamente em suas funções, resultando em um desempenho insatisfatório e em um ambiente de trabalho menos produtivo.
A comparação entre os esforços dos TAEs e os resultados alcançados, em relação às recompensas recebidas, pode gerar um ambiente de insatisfação e desmotivação, conforme argumenta Adams (1963). Segundo Silva (2020), o ambiente de trabalho dos fiscais e gestores que também são responsáveis pelos processos de pagamento é repleto de fatores estressores. Esses profissionais enfrentam uma pressão constante para cumprir prazos legais e regulamentares extremamente curtos, o que torna a execução de suas funções ainda mais desafiadora. Além disso, lidam com a exigência de empresas terceirizadas prestadoras de serviços, que demandam agilidade e eficiência na tramitação dos processos administrativos. Outro aspecto relevante é que esses servidores frequentemente são cobrados para resolver problemas de forma imediata, muitos dos quais estão além de suas competências ou responsabilidades. Essa situação resulta em uma culpabilização por questões que não estão sob seu controle (Hahn, 2017). A soma dessas pressões e responsabilidades contribui para um ambiente de trabalho que pode ser prejudicial ao bem-estar emocional e à motivação dos fiscais e gestores de contratos.
5.3 Falta de Capacitação e Treinamento
Vitorino e Resende (2018) destacam que a rápida evolução das leis, normas e regulamentações relacionadas à gestão de contratos exige uma atualização constante por parte dos fiscais e gestores, uma necessidade que nem sempre é atendida pelas instituições de ensino superior. As autoras afirmam ainda que a ausência de programas de formação e capacitação direcionados especificamente a esses temas no âmbito da educação pública impede que esses profissionais desenvolvam as habilidades e conhecimentos essenciais para enfrentar os desafios inerentes a essa área.
A falta de capacitação e treinamento adequados é uma deficiência que se enquadra na categoria de fatores higiênicos. No caso específico dos técnicos, a ausência de capacitação limita a plena realização em suas carreiras, o que é um importante fator intrínseco de motivação (Andrade, 2020). Goleman (1995) defende que a falta de treinamento gera ansiedade e medo de cometer erros entre os profissionais. O autor argumenta que a inteligência emocional, que inclui a capacidade de lidar com emoções como a ansiedade e o medo, é crucial para o desenvolvimento pessoal e profissional.
Vroom (1964) aponta que a falta de capacitação adequada dos profissionais pode levar a desmotivação. Quando esses indivíduos percebem que não possuem as ferramentas e conhecimentos necessários para alcançar os resultados esperados em suas funções, sua expectativa de sucesso diminui significativamente. Essa diminuição na expectativa pode resultar em um comprometimento reduzido com as atividades, uma vez que, segundo a teoria da expectativa, a motivação é influenciada pela percepção de que o esforço levará a um desempenho satisfatório e, consequentemente, a recompensas desejadas. Assim, a falta de capacitação não apenas afeta a confiança dos profissionais, mas também compromete a valência das recompensas associadas ao seu trabalho, perpetuando um ciclo de desmotivação e insatisfação.
5.4 Complexidade das normas e regulamentos
Lima (2019) discute que a legislação relacionada à gestão de contratos nas universidades é complexa e frequentemente sujeita a diversas interpretações, o que gera insegurança jurídica e dificulta o trabalho dos fiscais e gestores. Essa ambiguidade legal pode levar a incertezas que comprometem a eficácia da supervisão contratual, resultando em desafios significativos para a implementação de práticas de gestão adequadas.
A ambiguidade nos contratos administrativos representa um fator higiênico que, se não tratado de maneira adequada, pode levar à insatisfação dos colaboradores. “A incerteza em relação às obrigações contratuais compromete o desempenho efetivo das funções desempenhadas pelos técnicos, uma vez que a falta de clareza nas7 responsabilidades podem gerar confusão e insegurança” (Marques, 2021, p.78). Alcará (2021) sustenta que a ausência de uma definição clara das responsabilidades e expectativas pode minar a autoestima e a motivação, resultando em um ambiente de trabalho menos motivado e satisfatório.
5.5 Falta de Infraestrutura e Recursos tecnológicos
Mota e Monteiro (2023) discutem que a ausência de infraestrutura adequada, incluindo recursos tecnológicos e materiais de apoio, impacta diretamente a produtividade e a eficiência dos fiscais e gestores de contratos. Sem as ferramentas necessárias, como sistemas de gestão de contratos, softwares de monitoramento e acesso a informações atualizadas, esses profissionais enfrentam dificuldades para realizar análises precisas e tomar decisões informadas.
Vaz, Sobrinho e Malpass (2022) esclarecem que a carência de recursos nos campi universitários compromete as necessidades fundamentais de segurança e autorrealização dos técnicos, conforme defende Maslow (1943), resultando em um ambiente de trabalho marcado pela insegurança e limitando o potencial para o desenvolvimento profissional. A falta de condições adequadas de trabalho não apenas gera um clima de incerteza, mas também impede a plena utilização das habilidades e conhecimentos desses profissionais (Bravo e Mariano, 2022).
6. Conclusão
Este estudo buscou identificar, por meio de uma análise bibliográfica, os principais fatores que desmotivam os gestores e fiscais de contratos em universidades públicas. Os principais achados revelaram que a insuficiência de servidores, a pressão por resultados imediatos, a falta de capacitação e treinamento, a complexidade das normas e regulamentos, bem como a carência de infraestrutura adequada, são elementos-chave que impactam negativamente a motivação desses profissionais. A relevância deste estudo reside em sua aplicação prática para os gestores de pessoas dessas instituições, que poderão elaborar medidas e estratégias específicas para mitigar essas causas, contribuindo para a melhoria do ambiente de trabalho e, consequentemente, para o desempenho desses servidores.
Algumas recomendações para os gestores de pessoas incluem avaliar a necessidade de contratação de novos servidores para suprir a insuficiência de mão de obra, distribuindo as demandas de forma mais equilibrada; implementar programas de capacitação e treinamento contínuos, visando aprimorar as habilidades dos gestores e fiscais de contratos e facilitar a compreensão das normas e regulamentos; simplificar e padronizar os processos de fiscalização, reduzindo a complexidade burocrática e otimizando o tempo dedicado a essas atividades.
Ao implementar essas recomendações, os gestores de pessoas poderão criar um ambiente de trabalho mais motivador e satisfatório para os gestores e fiscais de contratos, contribuindo para a melhoria da gestão pública e para o alcance dos objetivos institucionais. Investir em infraestrutura tecnológica, fornecendo ferramentas e sistemas de informação adequados para auxiliar na gestão e monitoramento dos contratos, bem como estabelecer metas e prazos realistas, evitando a pressão por resultados imediatos e inatingíveis, e reconhecendo os esforços e conquistas dos servidores, são ações complementares que podem potencializar os resultados dessas estratégias.
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1 Doutora em Administração pelo PROPAD/UFPE.
Professora da Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e do Mestrado Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grade (CCJS/UFCG).
E-mail: marcleide@gmail.com
2 Mestrando no Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grade (CCJS/UFCG).
E-mail: thiago.cardoso@tecnico.ufcg.edu.br
3 Mestrando no Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grade (CCJS/UFCG).
E-mail: aerctonsilva@gmail.com
4 Mestranda no Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grande (CCJS/UFCG).
E-mail: geysekarlasbranca@gmail.com
5 Mestranda no Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grade (CCJS/UFCG).
E-mail: crisley.vieira@tecnico.ufcg.edu.br
6 Mestranda no Programa de Pós-Graduação Profissional em Administração Pública em Rede Nacional (PROFIAP) da Universidade Federal de Campina Grade (CCJS/UFCG).
E-mail: Olenice.g.lucas@gmail.com