THE IMPACT OF MOTIVATION AT WORK IN PUBLIC MANAGEMENT
REGISTRO DOI:10.5281/zenodo.10982377
Romildo Belém da Silva1
Dr. Flavio Augustus da Mota Pacheco2
Dra. Paula Karini Dias Ferreira Amorim3
RESUMO
O objetivo deste estudo é analisar os impactos da motivação no trabalho na Gestão Pública. Utilizou-se como metodologia, em estágio inicial, a pesquisa qualitativa, para a definição de conceitos-chave deste artigo, após, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, com o intuito de verificar a análise crítica dos autores sobre o tema e como este tem sido abordado na literatura científica, tendo como referencial material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Os resultados apresentaram pontos importantes, os quais se relacionam diretamente com uma boa gestão de pessoas, visto que uma gestão eficiente e eficaz, dentro dos órgãos públicos, precisa identificar os perfis, e entender as necessidades dos servidores e direcioná-los para os cargos e funções, de acordo com suas experiências. Além disso, foi possível observar que a motivação na gestão pública está diretamente ligada à satisfação dos servidores com o ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Motivação. Administração Pública. Satisfação.
The objective of this study is to analyze the impacts of motivation at work in Public Management. Qualitative research was used as a methodology, in an initial stage, for the definition of key concepts in this article, afterwards, bibliographical research was used, with the aim of verifying the critical analysis of the authors on the subject and how it has been approached in the scientific literature, having as a reference material already elaborated, consisting mainly of books and scientific articles. The results showed important points, which are directly related to good people management, since an efficient and effective management, within public bodies, needs to identify the profiles, and understand the needs of the servers and direct them to the positions and functions, according to their experiences. In addition, it was possible to observe that motivation in public management is directly linked to the satisfaction of servers with the work environment.
Keywords: Motivation. Public administration. Satisfaction.
1 INTRODUÇÃO
A motivação no trabalho é um fator crucial para a efetividade e eficiência das organizações, incluindo a gestão pública. Pela teoria de Herzberg, a motivação e a satisfação no trabalho, de certa forma são sinônimos, seus conceitos se complementam e podem afetar variáveis organizacionais distintas, como, por exemplo, na eficiência, eficácia e produtividade (Herzberg, 1997; Gomes; Quelhas, 2003; Ribeiro; Passos; Pereira, 2018). De acordo com Robbins et al. (2011), uma pessoa que tem um alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele, ao passo que alguém com um nível baixo de satisfação apresenta sentimentos negativos.
A motivação no trabalho é definida como um conjunto de fatores internos e externos que influenciam o comportamento dos indivíduos no ambiente de trabalho. Segundo Robbins et al. (2011), a motivação no trabalho envolve um conjunto de processos psicológicos que ativam, direcionam e mantêm o comportamento do indivíduo em busca de objetivos e metas específicas. Os gestores devem procurar criar um ambiente de trabalho que seja inclusivo e que promova a diversidade e a igualdade. A motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pelo qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa (Silva 2008).
Em relação a motivação no setor público, Pires et al (2005) defende que é necessária a formação de servidores que detenham um perfil alinhado com o da organização, que possuam competências multifuncionais e sejam detentores não somente de conhecimentos técnicos, mas também de habilidades e atitudes compatíveis com suas funções. Para Bergue (2010) a motivação das pessoas no ambiente do serviço público, tomado em contraste com organismos da esfera privada, é revestida de especial complexidade decorrente de um número substancial de características de natureza cultural, política, econômica e legal que particularizam esse setor.
A Administração Pública tem procurado superar os dogmas da gestão burocrática, tem buscado aprimorar os princípios da eficiência e eficácia da gestão pública buscando o conhecimento gerencial do setor privado ao público, tendo como um dos seus alvos principais a valorização do cidadão-usuário. Moraes (2006) afirma que o princípio da eficiência, acrescentado pela Emenda Constitucional 19/1998, é aquele que impõe à administração pública direta e indireta e a seus agentes a perseguição do bem comum. A Administração Pública vem passando por diversas mudanças ao longo dos últimos anos, onde os administradores públicos já se encontram conscientes da importância de possuir uma estrutura organizacional bem planejada, com capital humano qualificado e mais produtivo.
Os gestores devem se comunicar claramente sobre as metas e objetivos da organização, envolver os funcionários na tomada de decisões. Casado (2002) afirma que existe uma distinção do que se entende por motivação e o que se espera dela na prática, visto que o entendimento conceitual dos estudiosos sobre motivação está muito distante daquela que é aplicada nas organizações.
Manter a motivação no trabalho em alta, se tornou um dos pontos chaves da administração moderna. Diante disso, o presente estudo visa responder à seguinte pergunta: Qual o impacto da motivação no trabalho na Gestão Pública? Este estudo tem como objetivo geral analisar os impactos da motivação no trabalho na Gestão Pública, sustentado na análise crítica dos autores e sobre como o tema tem sido abordado na literatura científica.
Este artigo está dividido em cinco partes. A primeira por meio desta introdução em que o tema é apresentado, bem como a pergunta problema e o objetivo. A segunda parte é composta pelo referencial teórico. A terceira parte apresenta-se a metodologia, na qual são descritos os procedimentos adotados no presente estudo. A quarta parte, análise e discursões, e por fim, as considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Motivação
De forma mais ampla Segundo Bergue (2010), a motivação humana, especialmente no ambiente de trabalho, é suscetível à influência de diversos fatores, entre os quais, temos: as limitações culturais (crenças, valores etc.); os objetivos individuais e os métodos de diagnóstico e intervenção (variáveis de análise).
Para Bueno (2002, p.7) a definição de motivação é:
É uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
Conforme Maslow (1996) a Motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve. Certamente, as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação que variam ao longo do tempo (Bergamini e Coda 1995). Para Goleman (1996) é fundamental considerar que ao sermos motivados por sentimentos de entusiasmo e prazer naquilo que fazemos, isso acaba nos levando à conquistas.
No mundo organizacional, manter a motivação sempre elevada é uns dos maiores desafios que os profissionais encaram na rotina de trabalho, isso não depende apenas dos colaboradores da organização, depende também de incentivos dos gestores públicos.
Bergue (2014) elenca os principais estudos dessa temática sob o ponto de vista de abrangência e de pioneirismo, são eles a “Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas” de Abrahan Maslow, a “Teoria dos Dois Fatores” de Frederick Herzberg, a “Teoria da Expectativa (ou expectância)” de Victor Vroom e a “Teoria da Equidade” de Stacy Adams. Partindo desse pressuposto, serão expostas a seguir as seguintes teorias sobre a motivação no intuito de demonstrar ao final deste trabalho a relação delas e seu impacto na motivação no serviço público.
2.1.1 Teoria das Hierarquia das Necessidades
Talvez a teoria mais conhecida quando se fala em motivação, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, criada por Abraham Maslow em 1943 sustenta que o comportamento humano é orientado por uma hierarquia de necessidades, a qual é composta por cinco estágios. Tais necessidades são organizadas hierarquicamente de forma que a busca por satisfazê-las é que motiva o indivíduo para tomar alguma decisão. (Vergara, 2009, p. 44).
Bergue (2010) afirma que no instante que o indivíduo satisfaz, razoavelmente, uma necessidade outra passa a assumir posição predominante em sua motivação, exigindo a busca de meios para satisfazê-la. Destarte, para motivar alguém seria necessário saber em que posição da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no nível imediatamente superior, como pode ser observado na figura 1, abaixo:
Figura 1 – Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2005, p. 133).
Conforme Robbins (2005), as cinco categorias de necessidades de Maslow foram separadas em patamares mais altos e mais baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são identificadas como necessidades de nível mais baixo, as quais são satisfeitas quase sempre externamente, através de meios como remuneração e acordos sindicais. As necessidades de nível mais alto, por sua vez, são aquelas que podem ser satisfeitas internamente, compreendendo as necessidades de autorrealização.
A teoria de Maslow enfrenta críticas pela falta de comprovação empírica, bem como pela impossibilidade de afirmar que existam somente as cinco categorias propostas e que tais categorias sejam organizadas em uma estrutura hierarquicamente rígida (Bergamini, 2008). Ainda assim, a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, em virtude da sua lógica intuitiva e da sua facilidade de entendimento.
2.1.2 Teoria dos dois Fatores
Uma das teorias motivacionais que mais tem sido cultivada, surgiu da preocupação de Frederick Herzberg (1959) que tem por objetivo ilustrar a interação que existe diretamente no contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com aquelas atitudes que influem na produção e situações que determinam satisfação no trabalho no sentido de despertar a motivação dos servidores. (Maximiano, 2012, p. 271)
Compreende-se, então, que tal teoria pressupõe que os fatores que levam à satisfação no trabalho são distintos e separados dos que levam à insatisfação (Robbins, 2005). Herzberg (1997), ao propor a teoria dos dois fatores, argumentou que a compreensão do comportamento das pessoas no trabalho está diretamente relacionada aos fatores identificados com o cargo e a fatores relacionados com o contexto em que o cargo está inserido. Determinados fatores quando estão ausentes promovem grande descontentamento, mas sua presença não traz o mesmo nível percentual de contentamento – são os fatores chamados de higiênicos. (Gil, 2009, p. 208). Os fatores higiênicos são extrínsecos, são eles: os salários, as condições físicas de trabalho, o estilo de supervisão dos gestores, a relação com os colegas de trabalho, entre outros (Gil, 2009, p. 207).
Nesse sentido, o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, como pode ser observado no Quadro 1, a seguir:
| Fatores Higiênicos(extrínsecos ao cargo) | Fatores Motivacionais(intrínsecos ao cargo) |
| Remuneração | Reconhecimento |
| Supervisão | Crescimento pessoal |
| Políticas da empresa | Responsabilidade |
| Condições físicas de trabalho | Realização |
| Relações interpessoais | Progresso |
| Segurança no emprego | O trabalho em si |
Quadro 1 – Fatores Higiênicos e Motivacionais
Fonte: Adaptado de Robbins (2005).
Consoante Robbins et al. (2011, p. 201) descreve que:
as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas do trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por Herzberg por fatores higiênicos. Quando são adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas. Se quisermos motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, essas são as características consideradas intrinsecamente recompensadoras.
A teoria de Herzberg complementa a teoria de Maslow, ou seja, quanto mais se sobe na hierarquia das necessidades, maior é a importância dos fatores motivacionais, que estão unidos com o conteúdo do trabalho que se desempenha, e quanto mais se desce na hierarquia de Maslow, mais presente se faz os fatores higiênicos, relacionados com o ambiente de trabalho proporcionado pela empresa. (Maximiano, 2012, p. 274). A Teoria dos Dois Fatores foi amplamente divulgada, contribuindo com o trabalho dos gestores e influenciando tantos outros estudos sobre o comportamento humano no contexto organizacional.
2.1.3 Teoria da Expectativa
Uma das teorias amplamente aceita sobre motivação é a teoria da expectativa de Victor Vroom, “sugere que a intensidade do esforço para a ação de uma pessoa está diretamente relacionada à sua expectativa em relação ao resultado decorrente dessa ação e da atratividade desse resultado por ela percebida” (Bergue, 2010, p. 33).
Bergamini (2008), de maneira bastante semelhante, ao reconhecer a Teoria da Expectativa como um dos modelos da Teoria Cognitiva, afirma que os conteúdos mentais mais importantes são aqueles disparados pelo comportamento motivacional, que são representados pelos valores armazenados na mente, os quais configuram a percepção do indivíduo em termos da desejabilidade compreendida quanto aos resultados que podem ser alcançados por meio de algum tipo de desempenho.
Segundo Robbins (2005), essa teoria enfoca três relações, conforme ilustrado na Figura 2.
1) Relação esforço-desempenho: a possibilidade, percebida pelo indivíduo, de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho;
2) Relação desempenho-recompensa: o grau em que o indivíduo crê que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado;
3) Relação recompensa-meta pessoal: o grau em que as recompensas fornecidas pela organização satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre o mesmo. Conforme pode ser verificado na Figura 2 a seguir:
Figura 2 – Teoria da Expectativa
Fonte: Robbins (2005, p. 148)
Não obstante, Bueno (2002) atenta para o fato de ser necessário que o colaborador se sinta capaz de atingir os objetivos pessoais traçados para que se sinta motivado, atrelando a motivação à competência. Ademais, Robbins (2005) destaca que a Teoria da Expectativa reconhece que não existe um princípio universal que possa explicar a motivação de todos os indivíduos, bem como que o fato de compreender que necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela entenda o alto desempenho como a forma necessária para atingir a satisfação dessas necessidades.
2.1.4 Teoria da Equidade
Com foco voltado para um sistema de recompensa justo, Vergara (2009) entende a Teoria da Equidade, desenvolvida por J. Stacy Adams, entre 1961 e 1963, como o comparativo que o indivíduo realiza do seu trabalho e dos resultados alcançados com os trabalhos e resultados das outras pessoas. Para Robbins (2005) verificada a relação de igualdade, existe assim um estado de equidade, de outra forma, quando verifica-se relações desiguais tem-se uma tensão de equidade e quando somos injustiçados surge assim o sentimento de raiva.
Para Robbins (2005, 146), a teoria da equidade torna-se ainda mais complexa quando se leva em consideração o ponto de referência escolhido pelo funcionário para fazer comparações, que para ele são:
a) Próprio-Interno: leva em consideração as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa;
b) Próprio-Externo: leva em consideração as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua atual empresa;
c) Outro-Interno: leva em consideração as experiências do funcionário com outra pessoa ou grupo da mesma empresa;
d) Outro-Externo: leva em consideração as experiências do funcionário com outra pessoa ou grupo de fora da empresa;
Sendo assim, na quarta parte deste artigo, será demonstrado a relação das teorias motivacionais apresentadas com as atividades das organizações públicas, bem como, o seu impacto na motivação no serviço público.
3 METODOLOGIA
A pesquisa compreende um “procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (Gil, 2002, p. 17). Segundo Prodanov (2006, p. 17), metodologia significa “uma série de regras, através das quais o conhecimento deve ser obtido”. Para o autor, são essas regras que darão à pesquisa um grau de confiabilidade, pois permitem que nesse tipo de trabalho seja possível comprovar o que é afirmado.
Desse modo, considerando a finalidade deste trabalho que consiste em analisar os impactos da motivação no trabalho na Gestão Pública, os procedimentos metodológicos são descritos nessa seção.
O método da pesquisa que foi usada para o desenvolvimento desta pesquisa é predominante qualitativa. Para Prodanov e Freitas (2009), o método de pesquisa qualitativo dá ênfase maior ao processo de investigação. Na Perspectiva de Beuren (2008) a pesquisa qualitativa se caracteriza pela abordagem de pesquisa que estuda aspectos subjetivos de fenômenos sociais e do comportamento humano.
Esta pesquisa é do tipo descritiva e básica, segundo Marconi e Lakatos (2008), o tipo descritivo compreende a descrição, registro, análise e interpretação dos fatos da pesquisa. Para Silva (2003), uma pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis. A pesquisa básica tem a utilidade de estudar questões referentes à natureza do comportamento humano que estão ligadas a fenômenos como emoção, cognição, motivação, comportamento social e personalidade (Cozby, 2014).
Os procedimentos adotados na coleta de informações foi de pesquisa bibliográfica. A pesquisa bibliográfica, segundo Gil (2002) é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Foi realizada uma revisão de literatura com a finalidade de conceituar termos relevantes para a pesquisa e que servirão de base teórica para responder às questões apresentadas no objetivo desta pesquisa.
4 ANÁLISE E DISCUSSÕES
4.1 Motivação na Gestão Pública
A motivação no setor público apresenta características particulares que influenciam diretamente a motivação para o trabalho de seus servidores. Para Bergue (2010, p.15),‘’deve-se atentar para as especificidades da Administração Pública e seus traços constitutivos históricos, percebendo como eles influenciam fortemente o comportamento dos agentes públicos’’. Do mesmo modo Houston (1992) destaca que as pessoas que trabalham no setor público têm valores e motivos diferentes daqueles empregados em organizações privadas.
Bergue (2010), destaca algumas particularidades da estrutura organizacional pública que refletem sobre as pessoas que atuam no serviço público, destacando as dimensões formais e informais da organização, os níveis de hierarquia e autoridade, a departamentalização e suas perspectivas mecanicistas e sistêmicas, a configuração dos cargos e carreiras, etc. Sem dúvida, existem diferenças substanciais entre os funcionários públicos e os trabalhadores da iniciativa privada, que vão desde os aspectos culturais, até o tipo de contrato de trabalho, as garantias, o plano de benefícios, a remuneração, entre outros.
Coelho (2009, p.43) fundamenta esta afirmação quando faz a seguinte colocação: ‘’outra grande diferença entre os cargos do setor público e os empregos na iniciativa privada é que o estado confere aos seus servidores efetivos uma série de garantias inexistentes no mercado – como a estabilidade e a irredutibilidade dos vencimentos’’.
Para Rodrigues (2009), uma das características mais marcantes do setor público está na própria essência do trabalho prestado pelas instituições. Isto se deve pelo fato de que, os serviços prestados pelos servidores públicos são voltados para o atendimento das demandas de serviços apresentadas pela população. Isto acaba sendo um fator de motivação para muitos destes servidores, pois eles se sentem úteis e gratificados por estarem trabalhando em prol da satisfação das necessidades da comunidade.
Em contrapartida, quando se aborda a motivação, não se pode deixar de citar o outro extremo, a desmotivação dos servidores públicos. Existem fatores que colaboram para a desmotivação, segundo Victor Vroom (1997), existem três mecanismos de análise motivacional: a expectância, a instrumentalidade e a valência.
Como afirma Tavares (2002), a expectância, que é a consciência profissional do indivíduo, permite a formação do autoconceito, da identidade profissional; a instrumentalidade, a motivação vai existir se os trabalhadores perceberem, positivamente, a ligação existente entre os seus esforços e aquilo que eles recebem de volta. Ou seja, as pessoas esperam que o esforço aplicado do trabalho seja um instrumento através do qual possam obter resultados úteis e satisfatórios; a valência significa o valor individual do esforço feito, ligados ao valor das recompensas advindas do trabalho. Essa valência é enfraquecida quando, muitas vezes, as pessoas permanecem em um emprego que lhes assegura apenas a segurança de um salário.
Tavares (2002, p. 25), nesse sentido, conclui-se que: Através desses conceitos de expectância, de instrumentalidade, de valência e de finalidade é possível identificar as causas da desmotivação e, a partir daí, buscar soluções para reverter tal quadro, através do reforço da ligação existente entre o trabalho é aquele que ele traz em troca. Essa teoria pode ser bastante útil no âmbito do serviço público que, por não estar ligado à obtenção de lucro, como acontece no setor privado, o servidor público tende a esforçar-se mais no seu desempenho de atividades em detrimento dos interesses da coletividade e nos resultados da organização.
Robbins (2005: 148) ressalta que a teoria da expectativa ajuda a explicar porque muitos servidores não se sentem motivados no exercício de seus cargos. O mesmo autor afirma que isso fica mais evidente quando se analisam as três relações da teoria mais detalhadamente e propõe essa análise em forma de perguntas, que devem ser respondidas quando se imagina um servidor público no exercício de suas atividades. Um dos questionamentos poderia ser: “Se eu me esforçar ao máximo, serei reconhecido?” Dependendo do contexto organizacional em que se encontra o servidor, a resposta pode ser “não” por diversos motivos tais como: o órgão não dispõe de avaliação de desempenho, o servidor acredita que o gestor não o avaliará bem por motivos pessoais, entre outros. Outro questionamento que pode influenciar na motivação do funcionário, baseado nas ideias do mesmo autor, seria: “Se eu for reconhecido, serei recompensado por isso?” Muitos servidores acreditam que seu desempenho não gerará recompensas organizacionais, passando a considerar a relação “desempenho-recompensa” fraca e desmotivante, isso consequentemente acarretará baixo desempenho do servidor e afetará os resultados da organização. E se o funcionário for recompensado?
Robbins (2005: 148) ainda levanta a possibilidade de que o funcionário poderá se questionar: “As recompensas que eu receberei pelo meu desempenho são atraente?” Muitas vezes o servidor espera recompensas que a organização não dispõe, ou ainda espera uma coisa e a organização oferece outra.
Nessa situação, o servidor acaba não alcançando suas expectativas e, portanto, não se sente motivado no exercício de suas funções. Assim, é importante que a organização disponibilize recompensas diretas associadas ao desempenho de seus servidores e garantir que essas recompensas sejam desejadas pelos indivíduos.
Tamayo e Paschoal (2003), conhecer o perfil motivacional dos funcionários é importante para elaborar programas motivacionais sinérgicos com tais demandas tanto no nível do grupo, quanto no setorial. A motivação dos servidores se relaciona diretamente com uma boa gestão de pessoas, visto que uma gestão eficiente e eficaz, dentro dos órgãos públicos, precisa identificar os perfis, e entender as necessidades dos servidores e direcioná-los para os cargos e funções, de acordo com suas experiências e conhecimentos. A motivação para a gestão de pessoas engloba além de funcionários estimulados, a satisfação do público alvo nos serviços prestados. Podemos dizer que funcionários motivados empenham melhor suas funções, sendo eficientes e, consequentemente, cumprindo suas metas que é o objetivo final.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo buscou analisar os impactos da motivação no trabalho na Gestão Pública, expor diferentes conceitos sobre motivação e teorias motivacionais. O referencial teórico sustentou-se na análise crítica dos autores e sobre como o tema tem sido abordado na literatura científica. Por meio da análise e discussão dos resultados, podemos concluir que funcionários motivados desempenham melhor suas funções, sendo eficientes e, consequentemente, cumprindo suas metas, que é o objetivo final.
Os resultados apresentaram ainda pontos importantes, os quais se relacionam diretamente com uma boa gestão de pessoas, visto que uma gestão eficiente e eficaz, dentro dos órgãos públicos, precisa identificar os perfis, e entender as necessidades dos servidores e direcioná-los para os cargos e funções, de acordo com suas experiências.
A motivação no setor público, visa promover a satisfação das pessoas no exercício de suas funções, para que possa refletir em um excelente atendimento para a sociedade e desenvolvimento das atividades do setor, atingindo seus objetivos. Através desta pesquisa, foi possível observar que a motivação na gestão pública está diretamente ligada à satisfação dos servidores com o ambiente de trabalho. Essa relação ressalta a importância de o gestor tentar manter sempre uma boa percepção do perfil dos servidores, visando promover a motivação e satisfação destes, para que assim seja possível alcançar a prestação de serviços de qualidade, levando a gestão pública à eficiência.
Conclui-se o presente estudo apontando que a motivação na gestão pública é essencial e gera impactos imediatos nos processos organizacionais internos e também no desempenho dos servidores.
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1 Mestrando em Administração Pública – PROFIAP/UFT. Graduado em Ciências Contábeis – UFT. Servidor Público Federal na UFT. Lattes: http://lattes.cnpq.br/3758741614400145 ORCID: https://orcid.org/0009-0005-6605-2641 E-mail: rbelem@uft.edu.br.
2 Doutor em Administração e Pós-Doutorando em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para inovação; Mestre em Administração; Graduado em Administração. Professor do curso de Mestrado Profissional em Administração Pública (PROFIAP/UFT); Lattes: http://lattes.cnpq.br/4554265267521512; ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8580-3723; E-mail: flavio.pacheco@uft.edu.br
3 Doutora em Comunicação e Cultura Contemporâneas pela Universidade Federal da Bahia; Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação e da Comunicação pela Universidade Católica de Brasília; Graduada em Administração pelo Centro Universitário Luterano de Palmas; Professora do curso de Mestrado Profissional em Administração Pública (PROFIAP/UFT); Lattes: http://lattes.cnpq.br/3060561160947107; ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2909-0500