REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10967329
Andreza Regina Nave Benetti1; Mirella Teresinha Corrêa de Abreu2; André Luiz de Queiroz Oliveira3; Gabriel Antonio Ogaya Joerke4; Bruna Karolayne Oliveira Malta5; Roseli Maria de Jesus Soares6; Rhaissa Pereira Santos de Morais7; Antonio Carlos Gonçalves Peixe8; Leonardo da Rocha Dias Pereira9; William Tarso Sousa10; Eliana Amaral de Oliveira11; Simoni Martiningui Onzi12; Alessandra Correa da Silva Ferreira13; Maysa de Andrade Bossa14
RESUMO
O presente artigo, resultado de um estudo bibliográfico, pretende pontuar importantes considerações a respeito da liderança do gestor educacional frente aos desafios da escola contemporânea. Após a constituição federal brasileira, promulgada em 1988, a escola passou a ter perfil mais democrático, o aumento da demanda trouxe inúmeros desafios ao gestor escolar. Frente a tal situação, a maioria dos gestores, sem formação para enfrentar tamanho desafio, assumiram uma postura autoritária, com padrões personalistas e centralizadores, interferindo na qualidade e sucesso da gestão. O trabalho foi desenvolvido a partir de compilações bibliográficas, utilizando a hermenêutica como método já que, por meio dela, foi possível compreender e interpretar os textos tendo em vista o contexto social e acadêmico. Por fim, o documento propõe averiguar de que maneira a liderança do gestor pode contribuir com o processo de construção da escola contemporânea.
Palavras chaves: liderança, gestão, escola contemporânea.
ABSTRACT
This article, the result of a bibliographic study, intends to show important considerations about the leadership of the educational manager in the face of the challenges of contemporary school. After the brazilian federal constitutions, in 1988, the school started to have a more democratic profile, the increase in demand brought many challenges to the school manager. Faced with this situation, most managers without training to face such a challenge, assumed an authoritarian posture, with personalized and centralizing standards, interfering with the quality and success of management. This work was developed from bibliographic compilations, using hermeneutics as a method since, through it, it was possible to understand and interpret the text in view of the social and academic context. Finally, this document proposes to investigate how the manager’s leadership can contribute to the process of building the contemporary scholl.
Keywords: leadership, management, contemporary school.
INTRODUÇÃO
As pressões e exigências da sociedade contemporânea denotam a dificuldade do gestor em lidar com os novos desafios impostos à escola, que vem atendendo um público cada vez mais exigente, e com maiores expectativas quanto à qualidade da educação oferecida aos seus filhos. Mediante as novas pressões decorrentes deste processo de redefinição do papel da escola, alguns gestores tomam posturas equivocadas, não só pelas dificuldades encontradas no seu cotidiano, como a falta de recursos humanos, mas também, pelo despreparo para enfrentar questões tão complexas.
Neste artigo, pretende-se apresentar compilações bibliográficas a respeito da postura do gestor diante das exigências do cenário atual escolar contemporâneo.
As discussões se fundamentam em uma pesquisa monográfica de compilação com consulta de materiais primários e secundários, por meio de análise de obras que se destacam no estudo de gestão democrática, artigos e videoaulas que abordam o tema como parte de um processo indispensável para o sucesso e funcionamento eficiente da escola.
De maneira a delimitar o estudo e atender a um propósito científico, esse artigo pretende elucidar o seguinte questionamento: de que maneira a liderança do gestor pode contribuir com o processo de construção da escola contemporânea?
Por fim, a análise bibliográfica pretende apontar reflexões sobre princípios fundamentais para o exercício da liderança e autonomia pelo gestor no sentido de que não só conduza a afirmação de sua liderança, mas também auxilie na progressiva conquista da autonomia escolar, pois à medida que todos se organizam de maneira conjunta, na busca de um objetivo em comum: a construção da qualidade educativa tende a favorecer igualmente todos os indivíduos.
O artigo pretende ainda, ao ser finalizado, pretende oferecer contribuições relacionadas aos aspectos teóricos e metodológicos.
Em relação aos aspectos teóricos, o estudo justifica-se por explorar literatura específica permitindo descrever reflexões próprias da liderança e gestão escolar. No que diz respeito ao aspecto metodológico, o documento aponta ações e reflexões que podem contribuir com a postura de liderança de gestores educacionais.
APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O presente artigo é resultado de um estudo bibliográfico, por meio dela pretendeu-se promover reflexões, explicitar discussões e propor análise dos documentos estudados de forma a expor compilações bibliográficas, utilizando a hermenêutica como método já que, por meio dela, foi possível compreender e interpretar os textos tendo em vista o contexto social e acadêmico. Possui a intenção de enriquecer a discussão acadêmica e explorar o material disponível que foi produzido a respeito do problema que se pretende investigar.
A construção do artigo detalha oito etapas na produção de caráter bibliográfico e que se encaixa na presente construção acadêmica.
A primeira etapa concentrou-se na delimitação do tema de acordo com os critérios, formação e experiência acadêmica dos autores. A segunda etapa contemplou um levantamento bibliográfico preliminar. Nesse sentido (Gil, 2002) destaca que:
Esse levantamento bibliográfico preliminar pode ser entendido como um estudo exploratório, posto que tem a finalidade de proporcionar a familiaridade do aluno com a área de estudo no qual está interessado, bem como sua delimitação. Essa familiaridade é essencial para que o problema seja formulado de maneira clara e precisa. (Gil, 2002, p. 61)
O passo seguinte foi formular um problema significativo e que contemplasse os objetivos do estudo. O resultado das discussões apontou para o seguinte problema: de que maneira a liderança do gestor pode contribuir com o processo de construção da escola contemporânea?
O quarto passo permitiu a organização estratégica dos materiais, apontando obras, autores, ano de publicação, procedência, objetivos e considerações que estavam de acordo com o objetivo da investigação e que ofereciam suporte para responder à questão levantada.
No quinto passo, deu-se a separação e seleção dos materiais disponíveis levando em consideração os critérios inicialmente determinados pelos autores na busca de respostas ao problema estudado. A partir da sexta etapa, seguiu-se com a leitura mais aprofundada e seleção dos principais argumentos, fontes e citações que pudessem elucidar o problema levantado. A sétima etapa permitiu organizar e escrever os resultados e recomendações dos autores a partir do objetivo determinado inicialmente.
Considerando ainda a contribuição de GIL:
Fica claro que o levantamento bibliográfico é de fundamental importância para a formulação do problema de pesquisa. Todavia, por si só, ele é insuficiente. Requer-se a reflexão crítica acerca dos assuntos estudados, de tal forma que seja possível identificar controvérsias entre os diferentes autores, identificar abordagens teóricas relevantes para o estudo de fenômeno e, se possível, optar por uma abordagem teórica capaz de fundamentar o trabalho. (Gil, 2002, p. 63)
A última etapa, foi dedicada à redação final, onde explicitou-se as conclusões formuladas para responder ao problema definido e redatou-se as construções teóricas que ocorreram durante o estudo.
A postura do gestor frente aos desafios da escola contemporânea
A democratização do acesso à educação ocorrida principalmente na metade da década de 90 trouxe à escola vários desafios e, para o gestor, novas responsabilidades. Neste período, inúmeras reformas educacionais envolvendo questões referentes a descentralização, a autonomia e a democratização dos processos administrativos, acarretaram uma nova concepção de gestão escolar, voltada a uma maior participação dos atores educacionais.
O gestor é elemento central da escola na articulação destas mudanças, por isso “deve conciliar a sua autoridade com o necessário envolvimento de todos os atores educacionais, em prol de uma educação de qualidade, que só é possível em uma instituição fortalecida e bem estruturada em todas as dimensões que envolvem o processo educativo.” (Burgos, 2011, p.18)
No entanto, contrariamente a estas novas exigências, alguns gestores assumem uma postura personalista, possivelmente por não estar munido das múltiplas competências que a nova realidade educacional vem exigindo para o exercício da direção escolar.
O padrão personalista caracteriza-se pela centralização da figura do diretor que ”lida com o comando da escola de modo pessoal, em detrimento do que seria um perfil mais institucional, no qual o diretor desempenha papéis regulado por procedimentos impessoais.” (Burgos e Canegal, 2011, p.26)
Entre os efeitos da postura personalista do gestor, encontra-se a dificuldade em definir os papéis dos membros da comunidade escolar e a desigualdade no tratamento social, algo que provoca um clima de conflito e desconfiança entre os que não se consideram tão próximos da direção, levando à desmotivação, a desmobilização e a diminuição do comprometimento da equipe escolar e consequentemente, o esvaziamento dos resultados educacionais. Neste contexto, propõe-se a análise da importância da liderança do gestor não só para a legitimação de sua atuação, mas também para a construção de relações de confiança, que conduzam a um maior significado das ações individuais em prol do coletivo e, principalmente, em prol da instituição escolar.
Segundo Burgos e Canegal “outro efeito do personalismo, é a busca pela aproximação dos alunos usando como estratégia o emprego de sua linguagem e maior abertura ao acesso a espaços escolares específicos da gestão ”(BURGOS e CANEGAL, 2011, p.27) como exemplo, a sala de diretoria, situações que podem acarretar um excesso de informalidade na relação entre a direção e os alunos e, por consequência, a uma visão estereotipada sobre a autoridade da gestão. Nesta mesma pesquisa, é apontado o efeito do padrão personalista sobre a questão disciplinar, conduzindo a tomada de decisões arbitrárias desvinculadas de critérios administrativos mais justos e coesos.
Todos estes aspectos ligados ao padrão personalista são desfavoráveis à conquista da liderança efetiva do gestor que, para se fortalecer, precisa de uma comunidade escolar mais integrada, participativa e envolvida com a educação, tendo o gestor o seu principal articulador.
A fragilização da escola provocada pela gestão personalista conduz a uma sensação de ameaça a sua autonomia (bastante equivocada) pelas exigências das secretarias de educação, decorrentes da intensificação de sistemas de responsabilização, principalmente pelo uso das avaliações externas. Para a superação desta concepção é necessário:
[…] defender a ideia de um líder de equipe capaz de construir um ambiente que fortaleça a comunidade escolar, e que possa atuar como verdadeiro mediador entre as diretrizes traçadas pela administração central do sistema e as demandas e potencialidades da sua escola. (BURGOS e CANEGALl, 2011, p.34).
Após a apresentação dos aspectos relacionados à gestão personalista vamos articulá-los com os pressupostos da reflexividade, que ao contrário do personalismo, propõe uma escola onde cada um desempenha um papel relevante para o sucesso da instituição, atuando de maneira saudável e cooperativamente, na realização das demandas diárias. A mobilização efetiva e organizada das pessoas evita a sobrecarga da gestão e contribui com a superação de sentimentos de solidão, próprios da gestão personalista.
Neste contexto não há espaço para desconfiança, pois todos se sentem valorizados e inseridos no processo pedagógico, tornando-se assim (co)responsáveis pelos resultados obtidos. Pois “a escola reflexiva, de maneira diferente do personalismo, favorece a participação, a co-construção, o diálogo, a reflexão, a iniciativa, a experimentação.” (BURGOS e CANEGAL, 2011, p.58)
Além disso, a reflexividade na escola possibilita uma análise constante do seu projeto educativo que deverá estar voltado ao exercício imediato da cidadania no seu contexto, por meio de uma profunda transformação em sua organização curricular, disciplinar, administrativa e pedagógica, característica necessárias ao contexto contemporâneo de sociedade.
Mediante esta proposta de trabalho na escola, não cabem posturas centralizadas na figura do gestor, mas sim, uma abertura às iniciativas dos seus membros, independentemente da sua função. Outro fator relevante na escola reflexiva é a monitorização das ações, a fim de identificar os resultados educacionais, levando a uma responsabilização coletiva mediante os mesmos. Neste sentido, Alarcão (2001, p. 25) faz a seguinte afirmação: “só a escola que se interroga sobre si própria se transformará em uma instituição autônoma e responsável, autonomizante e educadora”. Neste sentido, a avaliação não representa uma ameaça à autonomia escolar, mas uma oportunidade para analisar se a instituição vem cumprindo adequadamente o seu papel perante toda uma sociedade.
Enfim, o caráter solitário provocado pela postura personalista não atende à proposta de contemporaneidade presente na escola. Para superá-lo, é necessário uma liderança capaz de construir uma escola reflexiva com base em um caráter solidário da educação decorrente de um esforço mútuo para o fortalecimento institucional, a partir de interações pessoais que conduzem a uma contínua qualificação, emancipação e autonomia dos atores educacionais.
Liderança e a gestão educacional
Toda organização é comandada por um líder que busca manter a organização, o pleno funcionamento e o alcance dos objetivos almejados, desta forma, percebe-se que é essencial à existência de uma hierarquia dentro do ambiente educacional. No entanto, sozinho, o líder não consegue mudar a cara da escola (ALARCÃO, 2001, p.19), “pois ela é uma organização formada por vários atores que, juntos, formam o complexo institucional.”
Portanto, o sucesso ou estagnação da escola está condicionado à forma como ela se organiza, dependendo da atuação de cada membro da comunidade escolar: alunos, professores, funcionários, pais e membros da sociedade.
É na trama das relações humanas, das leis vigentes, regras e valores que se forma a cultura organizacional. É preciso superar o modelo tradicional de gestão escolar, focado apenas nos aspectos burocráticos, pois o diretor atua diretamente com as pessoas e as questões pedagógicas, tendo como um dos principais focos a melhoria da qualidade do ensino.
O diretor sozinho não consegue oferecer um ensino de qualidade. Para o desenvolvimento da organização, o diretor conta com a ajuda de outras pessoas, principalmente dos professores e alunos que são protagonistas indispensáveis dentro da escola. Segundo (Luck, 2001, p.15): “A responsabilidade maior do dirigente é a articulação sinérgica do talento, competência e energia humana, pela mobilização contínua para promover uma cultura organizacional orientada para resultados e desenvolvimento”.
Inferimos assim que, para existir o pleno desenvolvimento organizacional, todos devem estar comprometidos com essa missão, cabendo ao líder, uma ampla conscientização sobre o propósito maior da escola: a formação do aluno e, consequentemente, a construção da sociedade. Por isso, mesmo tendo que estar submissos a uma hierarquia institucional para manter a organização escolar, as pessoas que dão vida à escola devem ser autônomas. Mas o que vem a ser essa autonomia? Burgos explica:
[…] conceito pouco compreendido pelo senso comum escolar, em geral, entende- se autonomia como sinônimo de independência […] quando na verdade autonomia é resultado de uma construção coletiva de equipe. […] A autonomia é algo que precisa ser construído e permanentemente sustentado.” (BURGOS, 2013, Videoaula)
Desta forma, é importante definir o papel da escola contemporânea, onde famílias depositam a confiança da existência de um mundo melhor, sobre isto Alarcão faz a seguinte afirmação: “A escola tem a função de preparar cidadãos, mas não pode ser pensada apenas como tempo de preparação para a vida. Ela é a própria vida, um local de vivência e cidadania”. (ALARCÃO, 2001, p.18).
Portanto, cidadania se vive também no chão da escola, e compete ao gestor oportunizá-la a todos os membros da comunidade escolar, levando-os a se sentirem realmente inseridos no processo educativo.
A liderança é um aspecto essencial em toda instituição, pois cabe ao líder gerenciar a organização como um todo, assim sendo a hierarquia não deve ser vista como algo negativo dentro do ambiente educacional.
O estilo de liderança adotado pelo diretor, influencia diretamente sobre o comportamento de seus membros, na realização de sua tarefa educativa e, consequentemente, na construção do aluno, escola, cidadão e sociedade. Essa concretização é possível graças à atuação do diretor, que dentro de um sistema de relação hierárquico, corresponde à autoridade representante da escola e de seu pleno funcionamento.
Desse modo, ressaltamos a importância da função do diretor dentro da escola: “A ação do gestor escolar é fundamental na construção da qualidade educativa, e sua liderança é fator de coesão e articulação da equipe técnica e docente”. (OLIVEIRA; SUGO, 2006, p.24). Portanto, o sucesso da escola está diretamente relacionado com a atuação do diretor.
É preciso que o diretor conceda espaço, para que a comunidade escolar e local possa dialogar, trocar ideias e experiências, identificar problemas e propor soluções, fortalecendo assim a autonomia escolar. Mas, só isso não basta, é preciso orientar, apoiar e conscientizar todos sobre a missão da escola, delegando funções e administrando os conflitos interpessoais.
Por assumir um papel relevante com a efetivação dos objetivos educacionais, evidenciamos a necessidade da formação do líder, que tem diante de si uma organização regida por leis, regras, valores e conduzidas por pessoas de culturas e identidades diferentes. Liderar é fazer parte desse contexto, coordenando a organização de maneira aberta, dialógica, participativa e interativa em face à diversidade de atores que compõem a unidade escolar. O papel do diretor é administrar, capacitar, orientar e manter a unicidade do objetivo em comum.
Na gestão participativa e compartilhada, todos têm voz e vez, participam e possuem poder de decisão dentro do grupo. Em sintonia e com o mesmo propósito, todos, por meio da gestão de pessoas [uma atribuição do diretor], lutam para que a escola possa assegurar uma educação de qualidade. A gestão democrática consolida-se como o início de um longo caminho a ser trilhado, difícil, dada à complexidade de uma organização escolar, mas não impossível, quando se busca mudanças que produzam melhorias na formação das pessoas e da sociedade.
O gestor e a escola contemporânea
A escola é uma instituição complexa formada por diversos atores, regras e valores que definem a cultura organizacional. Nela, existe o líder, a autoridade e com ele, o estabelecimento de uma hierarquia a ser respeitada. Silva revela que “na escola, a legitimação da autoridade do diretor se baseia apenas no cargo ocupado, sendo cada vez mais frequente a resistência ao reconhecimento dessa autoridade, em função da postura assumida por esse profissional dentro da escola.” (SILVA, 2001, p.22)
Em outras palavras, o estilo de liderança produz repercussões diretas sobre o comportamento das pessoas frente à hierarquia estabelecida, afetando o clima e a cultura organizacional, fazendo necessária uma breve discussão sobre os estilos de liderança existentes e seus efeitos sobre o grupo.
Nesta pesquisa adotamos o termo “estilos de liderança” para referenciar a forma como o diretor realiza a gestão escolar. Aguiar (1989) utiliza como sinônimo o termo “climas de liderança”, porque para a autora, o estilo adotado pelo diretor influência no clima organizacional. A Tabela abaixo apresenta os principais climas de liderança:
Tabela – Climas de liderança
| Laissez-Faire | Autoritário | Democrático |
| Liberdade completa para as decisões grupais ou individuais com participação mínima do líder. | A fixação das diretrizes cabe unicamente ao líder. | Todas as diretrizes são objeto de debate e decisão do grupo, estimulado e assistido pelo líder. |
| A única participação do líder no debate sobre o trabalho é apresentar ao grupo materiais variados e deixar claro que poderá fornecer informações, quando solicitadas. | As técnicas e as providências para o serviço são determinadas pela autoridade, uma por vez, de maneira que em grande parte as medidas por vir são sempre imprevisíveis. | A atividade ganha novas perspectivas durante o período de debates. Esboçam-se providências gerais para atingir o alvo do grupo e, quando há necessidade de aconselhamento técnico, o líder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher. |
| Absoluta falta de participação do líder. | Habitualmente, o líder determina qual é a tarefa a ser executada por cada membro, e o companheiro que lhe cabe. | Os membros têm a liberdade de trabalhar com quem quiser e a divisão das tarefas é deixada ao grupo. |
| Comentários espontâneos e irregulares do líder sobre as atividades dos membros, a não ser quando perguntado, e nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. | O líder inclina-se a ser “pessoal” nos elogios e crítica ao trabalho de cada membro; ele só não fica fora da participação ativa do grupo quando faz demonstrações. | O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios; procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se de muito serviço. |
*Fonte: Adaptação de AGUIAR, 2005.
Analisando os estilos de liderança existentes, verificamos que o tipo laissez-faire é totalmente permissivo, onde o grupo lidera e o líder é liderado. A função do líder é promover a gestão, que de acordo com Ferreira (2006, p.306) vem do latim gestio-onis, “[…] gestão é administração, é tomada de decisão, é organização, é direção”. Sem liderança e hierarquia não há direção, cada um faz o que quer, o grupo se perde, não há intencionalidade específica e a busca de objetivos comuns.
Contraditoriamente, no estilo de liderança do tipo autoritário, o líder manda e o grupo obedece, não incentivando assim a construção de uma autonomia. Não há diálogos e participação do grupo porque quem toma as decisões é o diretor, gerando um clima organizacional desfavorável. O reconhecimento da autoridade se dá pela coação e a obediência ocorre por medo de represálias, desencadeando o descompromisso de seus membros:
O uso da coerção como fonte de aceitação da autoridade se dá quando nenhuma outra forma de legitimação é possível; é um sintoma da resistência do grupo em aceitar as regras e princípios previamente estabelecidos. A participação nesse contexto restringe-se ao cumprimento do formal, gerando um clima de revolta ou de apatia, que se reflete no comportamento dos alunos […]. Nos grupos em que há o predomínio desse tipo de cultura, observa-se um baixo envolvimento dos profissionais entre si e com a escola, sendo muito frequente a alta rotatividade de profissionais e a proliferação daqueles que dizem que nada há para ser feito. Esse tipo de cultura gera uma atuação individualizada de cada professor em sala de aula, ocasionando, muitas vezes, uma ausência de referencial para o aluno e problemas. (SILVA, 2001, p.133-134).
Num ambiente autoritário e controlador, o grupo é submisso e o professor reflete na gestão do trabalho pedagógico, o mesmo modelo recebido pelo diretor. Ressalvamos que o principal papel do líder não é o de controlar, mas o de orientar e apoiar o grupo, estilo de liderança alcançado com o tipo democrático, onde o líder se assume como um membro do grupo que coordena os diversos pontos de vistas e os conflitos com vistas à resolução dos problemas, num projeto de trabalho dialógico, ativo e interativo. Num clima participativo e intencional, o grupo tende a se envolver mais com as questões educacionais, tornando-se corresponsáveis por esse processo.
Os desafios da gestão democrática
Um dos maiores desafios educacionais, e um dos primeiros passos para a mudança, é a efetivação da gestão democrática. Se a escola busca formar alunos críticos e participativos, deve possuir uma cultura organizacional também democrática, por sua vez resultante da liderança democrática. Para LUCK (2001, p.81), a liderança pode ser definida como “a dedicação, a visão, os valores e a integridade que inspira os outros a trabalharem conjuntamente para atingirem metas coletivas”.
É preciso banir com a gestão burocrática, autoritária e centralizadora para que exista a construção da gestão democrática, participativa e descentralizada, onde o líder coordena e delega funções, pois:
A coesão e a qualidade de uma escola dependem em larga medida da existência de uma liderança organizacional efetiva e reconhecida, que promova estratégias concertadas de atuação e estimule o empenhamento individual e coletivo na realização dos projetos de trabalho. (NÓVOA, 1995, p.26).
Os excertos abaixo vêm confirmar a necessidade da postura articuladora e democrática do líder, alicerçada no trabalho coletivo, interativo, conscientizador e autônomo da equipe:
As escolas atuais necessitam de líderes capazes de trabalhar junto com os professores e colegas, ajudando-os a identificar suas necessidades de capacitação e a adquirir as habilidades necessárias e, serem capazes de ouvir o que os outros têm a dizer, delegar autoridade e dividir o poder. (LUCK, 2001, p.71).
A liderança no contexto educacional, deve auxiliar no processo de valorização das habilidades e competências de seus colaboradores, bem como no uso dessas habilidades para bem comum.
Um diretor de escola é um gestor da dinâmica social, um mobilizador e orquestrador de atores, um articulador da diversidade para dar-lhe unidade e consistência, na construção do ambiente educacional e promoção segura da formação de seus alunos. (LUCK, 2001, p.16).
O diretor como gestor da dinâmica social deve fazer parte do grupo, conduzindo todos para o alcance dos objetivos educacionais, lembrando que “a participação da comunidade na escola, como todo processo democrático, é um caminho que se faz ao caminhar” (PARO,1997, p.17) e que, sem o mesmo, a Unidade Escolar não alcançará sua autonomia. Nesse percurso, o diretor escolar deverá coordenar as ações, discutir ideias e soluções de problemas, orientar, delegar funções, administrar conflitos e tensões interpessoais, motivar, influenciar e conscientizar seu grupo.
O diretor como líder e porta voz de sua equipe (BURGOS, 2012) deve se ocupar com o bom andamento da escola, coordenando a sua dinâmica, criando mecanismos de participação efetiva de cada pessoa da comunidade escolar e local, construindo assim a autonomia escolar:
Cada um deles passa a ser visto não como “tarefeiro” e sim como agente de gestação do projeto da escola que determina para si os indicadores de qualidade que deseja obter, construindo uma identidade própria para sua unidade escolar. A participação da comunidade como co-gestora, através dos conselhos escolares e da comunidade escolar na construção do projeto político-pedagógico, no gerenciamento financeiro dos recursos da escola, na definição das relações que a escola tem com seus alunos e com a própria comunidade, como bem público e a serviço desse mesmo público, é fundamental, passando a centro dinamizador da comunidade. (SCHOLZE, 2004, p.4).
Todos os gestores, zelando pela educação, como previsto na legislação vigente, pois a educação é um dever de todos. A gestão democrática é compartilhada e há o comprometido com o processo de mudança, para que a escola não apenas assegura o acesso e a permanência do aluno, mas que também garanta uma educação de boa qualidade para todos.
CONCLUSÃO
As análises e discussões buscaram evidenciar argumentos que respondessem ao questionamento inicial: de que maneira a liderança do gestor pode contribuir com o processo de construção da escola contemporânea?
As considerações nos permitiram constatar que, muitas vezes, por não estar preparado para as transformações oriundas da escola contemporânea, o gestor adota uma postura de liderança personalista, que não atende à proposta de contemporaneidade presente na escola. Para superá-lo, é necessária uma liderança capaz de construir uma escola reflexiva, nesse sentido, é fundamental que adote ações que sejam coerentes e favoráveis para a conquista de uma instituição mais fortalecida.
Centralizar e impor são ações que não contribuem com uma liderança sadia e acarretam desajustes na autonomia e andamento das unidades escolares. Consideramos que a postura de liderança do gestor é fator de grande interferência no processo de sucesso ou fracasso escolar. Ele é o principal articulador do processo educativo que deve exercer sua liderança de forma compartilhada, mas sem comprometer sua autoridade. Neste sentido, a participação coletiva e o estabelecimento de relações pessoais coesas, é condição fundamental para a conquista de uma escola autônoma, própria do que é exigido da educação atual que apresenta objetivos educacionais bem definidos, fato muito relevante para o seu sucesso.
Finalmente destacamos que, para a conquista de bons resultados, o gestor deve estar aberto a uma constante avaliação do seu trabalho, algo que não deve ser considerado uma ameaça para a sua autonomia ou hierarquia, mas como um mecanismo de orientação e conscientização sobre quais são as suas limitações e quais são os seus acertos, para que, conjuntamente com a comunidade escolar, possam cumprir com eficácia os seus papéis.
Todos os aspectos pontuados são próprios da figura do gestor e interferem em seu processo de liderança. Portanto, assumir uma postura democrática, responsável, crítica e de cooperação coletiva são atitudes que se tornam um diferencial no sucesso das ações educativas e fundamentais na construção de uma escola contemporânea.
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1Doutorado em Educação – UTIC
2Doutorado em Educação – UTIC
3Especialização em Orientação Educacional, Gestão e Supervisão Escolar – INET
4Doutorando em Sociologia – UCAM/IUPERJ
5Licenciatura em Química – FACIMED
6Especialização em Educação Digital: Ação docente para uma atuação inovadora – UNIVESP
7Especialização em Psicopedagogia e Educação Infantil – Faculdade Iguaçu
8Especialização em Educação especial, Inclusiva e Libras – Faculdade Estratego
9Bacharel em Direito – Universidade Católica de Salvador
10Licenciatura em Educação Física – UNINOVE
11Mestrado em Educação Inclusiva – UFT
12Mestrado em Gestão Educacional – FSG
13Mestrado em Letras – UNEMAT
14Licenciatura em Letras – UNEMAT