REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10901448
Felipe José Calvente1,
Orientador(A): Marcio de Cassio Juliano2
RESUMO
Com base em problemas financeiros de empresas participantes do programa ALI Produtividade do SEBRAE, observou-se que muitas das empresas atendidas tinham características em comum que envolviam dificuldades de controlar e gerenciar operações do cotidiano e muitas vezes não tinham sequer operações estruturadas como, por exemplo, controles de custos, formação adequada do preço, parametrização da empresa com seus concorrentes, operação de marketing e marketing digital que tivessem uma mínima consistência. Diante desse contexto surgiu este estudo que consistiu na verificação da influência do planejamento no desempenho das empresas e identificar a longevidade como fator não natural, sujeito a variações causadas pela descontinuidade
nos ambientes externos e internos das organizações. Baseado na metodologia do SEBRAE de prototipar uma solução podemos citar linhas de trabalho que tem como foco uma estratégia incremental, onde o ideal é estruturar a operação a partir de respostas e adaptações ao ambiente interno e externo, isto leva a empresa a reagir rapidamente às crises e erros, tendo uma melhor adaptação diante das situações adversas. Os resultados indicaram que as empresas que tiveram um melhor engajamento com as atividades, conseguiram atingir níveis de planejamento distintos, mas alcançaram um bom resultado, enquanto outras quase não saíram do lugar. Desta forma, a pesquisa composta por várias análises consegue provar que o ponto mais alto de qualquer desenvolvimento é dado principalmente pelo engajamento do empresário.
PALAVRAS-CHAVE: Planejamento; Protótipo de solução; Estratégia incremental; Resposta rápida; Adaptação ao ambiente de negócios.
1 INTRODUÇÃO
O planejamento é uma função administrativa fundamental para a abertura e manutenção de qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos. O planejamento engloba os três níveis administrativo (estratégico, tático e operacional) assim como todas as áreas de uma empresa (financeira, comercial, rh, marketing, etc). Segundo Teixeira (2015), o Planejamento Estratégico é apontado como uma ferramenta de gestão, sendo um dos pontos essenciais, ele prevê problemas e oportunidades, criando ações de contenção para evitá-los ou aproveitá-los respectivamente. Justifica-se avaliar a maneira como ele é implementado dentro das empresas para atestar sua eficácia e salientar os aspectos que o recomendam, especificamente apontar tais resultados quando aplicados em empresas de pequeno porte, pois estas em especial, por não possuírem muitas vezes uma equipe de gestores com acesso a informações mais especializadas, acabam por não ter uma boa continuidade no mercado.
Ainda segundo esse mesmo autor (Teixeira, 2015), as organizações necessitam ter planejamento adequado e que funcionem, precisando ainda elaborar estratégias que resultem no cumprimento de metas e objetivos estabelecidos. O planejamento estratégico enfoca as medidas positivas que uma empresa pode tomar em relação ao ambiente em que ela esteja inserida, através da análise interna e externa deste ambiente, a fim de identificar seus pontos fortes e fracos de um lado, e por outro, identificar as ameaças e oportunidades.
Diante desse contexto surge a problemática deste estudo, que consiste na verificação da influência do planejamento no desempenho das micro e pequena empresa identificando os principais problemas existentes e as relações entre estes problemas e a consequente perda de competitividade, culminando na seguinte pergunta: O planejamento (ou a falta dele) pode influenciar a inovação e a competitividade das micro e pequenas empresas?
A hipótese levantada se baseia na falta de planejamento impactando a inovação utilizada pelas empresas, que tem como consequência a constante perda de competitividade.
O objetivo desta pesquisa é levantar os problemas mais comuns das empresas em relação ao planejamento, suas principais correções e o consequente crescimento da lucratividade, que podem ser obtidos com simples mudanças organizacionais ou com investimentos maiores como a aquisição de softwares específicos e contratações de serviços complementares.
Essa pesquisa se justifica ao propor uma investigação dos efeitos da falta de planejamento estratégico, planejamento financeiro e planejamento comercial com a respectiva proposição de soluções para amenizar esses efeitos.
Conforme SEBRAE (2023), as MEs têm taxa de mortalidade de 21,6% após 5 anos de atividade, já as EPPs têm taxa de mortalidade de 17% após 5 anos de atividade. Neste mesmo artigo, foram descritos quatro fatores que contribuíram para o fechamento dos negócios, a saber:
1. Pouco preparo pessoal – Muitos empresários neste grupo não fizeram processos de qualificação ou reciclagem profissional, tendo uma defasagem de técnicas, recursos e ferramentas em seu repertório, isto faz com que muitas das empresas analisadas tinham uma baixa produtividade. Observa-se que em algumas questões levantadas na visita inicial, como por exemplo, se a empresa usa indicadores de desempenho, ou se a empresa
usa algum sistema para ajudar na gestão, as respostas em grande parte são negativas ou com um sub uso destes recursos. Isto demonstra claramente a ausência e ou o pouco planejamento na estratégia de viabilizar uma empresa mais produtiva.
2. Planejamento do negócio deficiente – A necessidade de ter um planejamento de curto, médio e longo prazo, pode auxiliar na produtividade da empresa, sendo que 17% das empresas que foram pesquisadas pelo SEBRAE não fizeram nenhum planejamento e outros 59% tinham planos para apenas 6 meses. A projeção de cenários, contando com mudanças no macroambiente para um período de no mínimo 12 meses poderia ajudar nas
tomadas de decisão, aqui ressaltando que em outra pergunta da entrevista inicial () é questionado se a empresa usa as informações do sistema gerencial na tomada de decisões, podendo se observar que a maioria diz que não e ou usa apenas os valores disponíveis no caixa para poder tomar as decisões.
3. Gestão do negócio deficiente – Entre as empresas que apresentaram uma maior sobrevivência, foi observado que elas se mostram mais ativas e usam como estratégia a diferenciação e a adaptação, o que em última análise pode se dizer que as empresas que buscam inovar têm maior longevidade.
4. Problemas no ambiente (pandemia) – Mais de 40% citaram explicitamente como um dos principais motivos para o fechamento da empresa a pandemia da Covid-19. Ao analisar a sobrevivência por setor, o levantamento mostrou que a maior taxa de mortalidade é verificada no comércio, onde 30,2% fecharam as portas em cinco anos. Na sequência, aparecem indústria de transformação (com 27,3%) e serviços (com 26,6%).
As menores taxas de mortalidade estão na indústria extrativa (14,3%) e na agropecuária (18%).
Após essa introdução, este trabalho apresentará uma revisão de literatura sobre o tema, os procedimentos metodológicos adotados, os resultados obtidos e as considerações finais.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Revisão de Literatura ou Referencial Teórico
Em artigo do SEBRAE (2015), foram tratados 3 fatores que levam as empresas ao fracasso, listados a seguir.
1. Erros e acertos: Conforme dados coletados e apresentados nesta pesquisa, podemos observar que em relação ao planejamento e as estratégias de Marketing, 54,76% têm pouco ou nenhum planejamento e estratégias, 35,71% têm planejamento e estratégias intermediárias e apenas 9,52% têm um bom planejamento e estratégias.
2. Planejamento: Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2015), em São Paulo, com 1.829 entrevistados, 46% dos empresários não conheciam o número de clientes e os hábitos de seus consumidores; 39% não sabiam o capital de giro necessário para abrir o negócio e 38% desconheciam o número de concorrentes que teriam. Nas análises feitas a partir dessa pesquisa, foi possível determinar que uma das maiores causas do fechamento de empresas “jovens” (de até cinco anos) foi a falta de planejamento prévio.
Para planejar é preciso empregar uma ferramenta indispensável para que a empresa inicie suas operações de forma saudável que é a pesquisa de mercado, sendo que é necessário fazer o levantamento do potencial do setor que vai atuar, conhecer os clientes que serão atendidos, achar um lugar ideal para a alocação da empresa, quem são as empresas concorrentes e como elas atuam no mercado, quem são os parceiros de negócio que irão ajudar no desenvolvimento do produto e ou prestação dos serviços, e ainda ter um planejamento do que será investido e do capital de giro necessário para manter o negócio saudável.
Muitas vezes, como dito, devido a não ter sido realizada uma pesquisa de mercado adequada, a empresa não tem boas referências de valores de mercado e isto tende a gerar um conflito entre os valores que a empresa quer praticar na venda do produto ou serviço, visando alcançar um lucro almejado, e os valores que os mesmos produtos ou serviços são oferecidos pelos concorrentes.
O planejamento também considera a adequada alocação de recursos humanos, pois muitos empresários reclamam, por exemplo, que não conseguem tirar férias, neste caso e em outros similares não existe um colaborador para a função ou o colaborador não foi devidamente treinado para executar as atividades que ficam centralizadas no empresário.
3. Gestão empresarial: Nem sempre o consumidor está buscando apenas preço, muitas vezes ele é exigente e busca por um diferencial. Buscar inovações para conseguir se destacar no mercado, seja com inovações tecnológicas ou até mesmo na forma de executar e apresentar o produto ou serviço, pode levar a empresa a ter ganhos consideráveis.
Baseado em análises de pesquisa em campo durante as atividades realizadas pelo agente local de inovação, foram levantados dados com foco na observação dos erros e deficiências mais comuns das empresas participantes em relação à questão do planejamento.
Algumas dessas empresas, desde o início do contato, reclamavam de problemas financeiros. Então, partindo para uma análise geral das empresas, observou-se que muitas delas tinham muitas características em comum que envolviam dificuldades de controlar e gerenciar operações do cotidiano e muitas vezes não tinham sequer operações estruturadas como por exemplo controles de custos, formação adequada do preço, parametrização da empresa com seus concorrentes, operação de marketing e marketing digital que tivessem uma mínima consistência. Diante deste panorama, onde não foram encontradas ferramentas para nortear as operações, muitos dos problemas encontrados poderiam ser resolvidos ou nem existir se houvesse planejamento.
Deste ponto de vista, foi feito um estudo baseado na metodologia ALI (SEBRAE), elaborando-se uma lista que contém cinco tópicos que chamaram mais a atenção, sendo eles:
1. engajamento da empresa
2. o principal problema encontrado
3. a maturidade do marketing
4. as operações de marketing digital
5. os problemas financeiros
Esses cinco tópicos estão relacionados à inovação, que por sua vez influencia diretamente o desempenho da empresa, nas palavras de Boas (2018): “O supermercado deve inovar, pois o concorrente irá chegar com várias novidades e, se você não o fizer, irá perder grande parte dos seus clientes” (p.26).
Ainda segundo Boas (2018), o setor de varejo passou por grandes mudanças tecnológicas nos últimos anos, seja na forma do que oferecer ao cliente, seja com ferramentas para facilitar a gestão, as empresas que não se modernizam com novas tecnologias, técnicas e ideias, e agora, as empresas que devem fazer pesquisas de mercado para estabelecer benchmarks assim como investir em mão de obra especializada para agregar novos conhecimentos e correções aos procedimentos já existentes. Com a intensificação da competição, a busca por novidades que levem a empresa a sobreviver e competir são de vital importância.
A longevidade da empresa é algo que comumente é analisado e muitas empresas não passam de 5 anos de sobrevivência, enquanto conforme Brasil e Arruda (2016) ”…muitas empresas não conseguem crescer ininterruptamente porque, como outros organismos, obedecem a um ciclo de vida”(p.34). Este ciclo de vida, para a maioria das empresas, tende a ter um sucesso de até 30 anos, mas existem algumas poucas empresas
que conseguem superar este prazo. Estas que conseguem passar dos 30 anos chegam a ter um ciclo de sobrevida que pode variar de 20 a 30 anos, mesmo tendo uma boa administração.
Baseado na metodologia do SEBRAE de prototipar uma solução é possível citar linhas de trabalho que tem como foco uma estratégia incremental, onde o ideal é estruturar a operação a partir de respostas e adaptações ao ambiente interno e externo, isto leva a empresa a reagir rapidamente às crises e erros, tendo uma melhor adaptação diante das situações adversas, nas palavras de Boas (2018) “Com menos formalidade, o processo
consegue emergir e aprender, gerando mais possibilidades de inovação para a empresa.” (p.33)
Reforçando a ideia da necessidade de ser feito um planejamento, segundo Janissek Muniz et al (2007) “… os gestores buscam, em escala que varia em função do grau de autonomia e flexibilidade gerencial, apoiar-se nas informações e opiniões de valor disponibilizadas…”(p.03). Assim sendo, com um planejamento a empresa pode criar uma ação, para atingir determinado objetivo e, a partir de um alvo específico, organizam-se tarefas para atingi-lo.
O planejamento financeiro é um processo de organização e gestão de recursos financeiros para atingir metas. Tem como estratégias economizar, investir e gerenciar despesas, visando atingir objetivos de curto, médio e longo prazo. Essa prática ajuda a garantir a estabilidade financeira, reduzir dívidas e promover um futuro financeiro sustentável. Nas palavras de Lucion (2005): “O planejamento financeiro preocupa-se com a parte financeira, na qual pode-se destacar, os elementos da política de investimento e financiamento da empresa…”(p.143).
Referente ao planejamento financeiro, processo usado para calcular quanto de financiamento é necessário para manter a continuidade do negócio, considerando as fontes deste financiamento. Este financiamento pode vir na forma de integralização de capital por parte dos sócios ou usando fontes de terceiros, como por exemplo captação em bancos. Aqui vale ressaltar que a empresa tem que considerar a cobertura de todos os seus custos e despesas. Conforme Oliveira (2012) ”Portanto, a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e, por isso, a falência – mesmo quando os ativos totais, incluindo ativos não líquidos, como estoque, instalações e equipamentos, forem maiores que os passivos”(p76).
O orçamento empresarial é uma ferramenta que estabelece metas e diretrizes para receitas, despesas e investimentos de uma empresa. Seu objetivo é o controle e planejamento financeiro, proporcionando uma visão clara das finanças e auxiliando na tomada de decisões estratégicas. Nas palavras de Carneiro (2015) “Orçamento
empresarial é a projeção de receitas e gastos que uma organização elabora para determinado período de tempo.(p.15)”
O planejamento comercial é um processo estratégico que visa otimizar as atividades de vendas de uma empresa. É baseado na definição de metas, segmentação de mercado, estratégias de promoção e distribuição, buscando maximizar a rentabilidade. Esse planejamento contribui para o alinhamento das ações comerciais com os objetivos globais da organização. Baseado em Grafen et al (2019) “… o planejamento comercial que traz
uma gama de informações, sobre gerenciamento, desenvolvimento e oportunidades de negócio…” ainda nas palavras deste mesmo autor “Quando bem planejado e estruturado ele minimiza erros e dificuldades financeiras no meio do percurso…(p.89)”
Do ponto de vista que temos que manter a saúde financeira da empresa, é bom salientar que para existir um fluxo monetário positivo, a empresa tem que ter um planejamento comercial forte, se a estrutura comercial não estiver devidamente alinhada com os objetivos financeiros, existe uma grande probabilidade de serem observados muitos prejuízos no decorrer da operação. Aqui então será feito o vínculo de como esta integração é feita, considerando o planejamento estratégico que avalia as forças e limitações, mas também considera a possibilidade de imprevistos, o planejamento tático que é uma interpretação das decisões estratégicas e onde se implementam planos concretos para os departamentos e o planejamento operacional que planeja ações para cada tarefa ou atividade. É na implementação, conforme Coltro (2016) “… quando todos os detalhes devem sair do papel e serem trabalhados em conjunto com as pessoas envolvidas, caso contrário, a organização pode não atingir os objetivos desejados” (pg.142).
2.2 Procedimentos Metodológicos (ou Metodologia)
Para o levantamento dos dados foi adotada a pesquisa ação que segundo Engel (2000), “… é um tipo de pesquisa participante engajada, em oposição à pesquisa tradicional, que é considerada como independente, não-reativa e objetiva” (p.182). A pesquisa-ação tem por objetivo superar a lacuna entre teoria e prática e uma de suas
características é procurar intervir na prática e não na etapa final do projeto, o que comparativamente com a área de tecnologia da informação pode ser relacionado com os métodos cascata, onde a execução do projeto só se torna possível depois de um longo planejamento, e do outro lado os métodos ágeis como o Scrum e o Extreme Program, onde o foco é acelerar as entregas de um projeto, tendo como objetivo o fracionamento das entregas para o cliente final, nessa estratégia são usados ciclos menores, gerando correções rapidamente e revisões do planejamento.
Também foi usado o processo de pesquisa de revisão bibliográfica que segundo Sousa et al (2021) é “… um processo de investigação para solucionar, responder ou aprofundar sobre uma indagação no estudo de um fenômeno” (p.65).
Os dados foram levantados por meio da metodologia do programa ALI produtividade, constituída por nove encontros onde no primeiro é aplicada a ferramenta de diagnóstico RADAR para poder levantar a situação da empresa. No segundo é feita a priorização dos problemas, onde se levantam todas as dificuldades enfrentadas pela empresa e são sugeridas ideias de solução. O terceiro e quarto encontros são coletivos e correspondem a duas palestras de produtividade e confecção de um protótipo respectivamente. O quinto encontro é feito o planejamento do protótipo, onde consta como será o protótipo e como ele será testado. Já no sexto, são avaliados os testes do protótipo e consequentemente é validado ou não o protótipo, cabendo aqui uma sugestão de alteração e ou uma pactuação para ampliar os prazos para o término. No sétimo é feito o monitoramento da implantação, sendo feito um simples relato da situação pré implantação, da implantação e da pós-implantação. O oitavo também é uma palestra coletiva de encerramento e confraternização com os empresários. Finalmente o nono, corresponde a mensuração final e ao cálculo de produtividade, que representa a evolução ou não do indicador, neste encontro também é refeito o RADAR para avaliar se a empresa mudou sua postura em algum dos tópicos controlados. Este ciclo tem um período aproximado de 6 meses – foram usados dados dos dois primeiros ciclos do programa, envolvendo 42 micro e pequenas empresas da região do Grande ABC Paulista.
2.3 Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados
O quadro 01 apresenta o desempenho das empresas que entraram no programa e seu coeficiente em relação às que terminaram.
Quadro 01: engajamento das empresas
| Iniciaram | Terminaram | % | |
| Total | 42 | 29 | 69,05 |
| Comércio | 8 | 4 | 50,00 |
| Indústria | 8 | 6 | 75,00 |
| Serviços | 26 | 19 | 73,08 |
O quadro 02 apresenta o problema principal encontrado em cada empresa na etapa de diagnóstico contida na metodologia do SEBRAE. O autor optou por organizar esses problemas em 4 categorias, a saber:
1. Foco – empresa que perdeu o objetivo, a capacidade de planejamento, a disciplina e continuidade.
2. Resistência – dificuldade em aceitar mudanças e inovações.
3. Organização – problemas em obter tempo para novas tarefas, priorização de tarefas, falta de ferramentas para auxiliar, excesso de reuniões, falta de registros e perda constante de prazos.
4. Nenhum problema – aqui temos empresas que estão razoavelmente bem alinhadas e só buscam novos caminhos para poder ampliar suas operações.
Quadro 02: problema principal encontrado
| Problema | % Total | % Comércio | % Indústria | %Serviços |
| Foco | 21,43 | 12,50 | 12,50 | 26,92 |
| Resistência | 2,38 | 12,50 | 0,00 | 0,00 |
| Organização | 35,71 | 25,00 | 50,00 | 34,62 |
| Nenhum | 40,48 | 50,00 | 37,50 | 38,46 |
O quadro 03 apresenta o grau da maturidade do Marketing e está dividido em 3 itens:
1. Pouco ou nenhum – empresas com pouco ou nenhum planejamento das atividades de marketing
2. Intermediário – empresas que têm alguma estrutura, mas nem sempre seguem o planejado e ou deixam de fazer a operação por algum tempo.
3. Bom – empresas que planejam, executam e monitoram suas atividades.
Quadro 03: maturidade do Marketing
| Maturidade do marketing | % Total | % Comércio | % Indústria | %Serviços |
| Pouco ou nenhum | 54,76 | 50,00 | 75,00 | 50,00 |
| Intermediário | 35,71 | 50,00 | 25,00 | 34,62 |
| Bom | 9,52 | 0,00 | 0,00 | 15,38 |
O quadro 04 apresenta o nível do Marketing digital e está dividido em 3 itens:
1. Pouco ou nenhum – empresas que não investem ou investem pouco em postagens e campanhas.
2. Intermediário – empresas que fazem postagens e campanhas, mas não são constantes
3. Bom – empresas que têm estrutura própria ou contratam agências para fazer postagens e campanhas.
Quadro 04: Marketing digital
| Marketing Digital | % Total | % Comércio | % Indústria | %Serviços |
| Pouco ou nenhum | 57,14 | 62,50 | 75,00 | 50,00 |
| Intermediário | 28,57 | 37,50 | 25,00 | 26,92 |
| Bom | 14,29 | 0,00 | 0,00 | 23,08 |
O quadro 05 é referente à problemas financeiros encontrados e está dividido em 2 itens:
1. Sim – a empresa apresenta problemas que podem variar entre fluxo de caixa e elevado grau de endividamento
2. Não – a empresa tem um ciclo financeiro saudável.
Quadro 05: problema financeiro
| Problema Financeiro | % Total | % Comércio | % Indústria | %Serviços |
| Sim | 54,76 | 37,50 | 62,50 | 57,69 |
| Não | 45,24 | 62,50 | 37,50 | 42,31 |
Corroborando as análises de engajamento feitas, observa-se que das 42 empresas levantadas aqui, apenas 11 empresas prestaram informações do encontro nove (encontro de mensuração final). Dentro deste conjunto composto por 31 empresas, algumas fecharam, outras não conseguiram agendar o encontro dentro do prazo e outras não retornaram o contato.
Após a participação no programa ALI e a respectiva aplicação da metodologia do SEBRAE, muitas empresas aplicaram mudanças em suas rotinas, tendo sido observado que poucas delas efetuaram as atividades em sua totalidade, estas empresas serão representadas por letras de A à K.
O quadro 06 apresenta os dados de T0 (mensuração inicial), TF (mensuração final) e sua variação em porcentagem.
Quadro 06: mensuração
| Empresa | T0 | TF | Variação em % |
| A | 3.520,00 | 3.666,67 | 4,17 |
| B | 19.071,60 | 20.508,33 | 7,53 |
| C | 1.105,25 | 3.066,67 | 177,46 |
| D | 2.383,00 | 2.577,00 | 8,14 |
| E | 5.277,72 | 4.838,70 | -8,32 |
| F | 4.333,17 | 10.500,00 | 142,32 |
| G | 7.699,67 | 4.000,00 | -48,05 |
| H | 6.315,74 | 6.875,00 | 8,86 |
| I | 16.999,00 | 16.157,00 | -4,95 |
| J | 7.499,50 | 4.500,00 | -40,00 |
| K | 9.999,75 | 8.250,00 | -17,50 |
A empresa A fez implementação de um CRM para poder agilizar o controle de aquisição de novos clientes, melhorou sua atuação nas redes sociais e criou um planejamento para melhorar sua área comercial.
A empresa B já possuía sistema de gestão, mas ele era subutilizado, foi ampliado o uso do sistema e ampliou drasticamente as ações de marketing, tendo sido criadas rotinas bem estabelecidas.
A empresa C apresentava um problema de contratação de mão de obra e da permanência das pessoas na empresa, as ações começaram a dar resultados e foi criado um planejamento de preços para melhorar a remuneração dos colaboradores.
A empresa D operava com capacidade ociosa, passou a fazer ações digitais mais frequentes, mas não criou um planejamento e apenas passou a ser um pouco mais ativa. Mesmo assim alcançou resultados positivos.
A empresa E fez apenas alguns testes para simular novas ações de marketing, mas deixou um programa de ações futuras mais amplo para após o término do ciclo de acompanhamento.
A empresa F fazia uso de um sistema de gestão muito fraco, fez a contratação de um novo sistema que atendeu melhor às necessidades, melhorou suas ações na área de Marketing criando um pequeno plano para a área e no mês em que foi feito o encontro nove contratou dois novos colaboradores, sendo mais uma pessoa para a área operacional e uma pessoa para aprimorar os controles administrativos. Desta forma observa-se que
A empresa G implementou todo o plano, onde era prevista a criação de um planejamento de marketing digital, tendo conseguido gerar um contrato relevante, mais um contato que até o momento do encontro nove ainda estava pendente, mas com muitas chances de se tornar um contrato. Devido a ter uma flutuação muito grande na geração de contratos e até mesmo um certo impacto de sazonalidade, os valores na data da mensuração não espelham a melhoria alcançada.
A empresa H tinha um grave problema na gestão de seus contatos, fazia uso de
múltiplos sistemas de gestão e não tinha um indicador de quantos contatos eram convertidos em negócios. Após a aplicação da metodologia e a respectiva elaboração e execução do planejamento, foram mantidos os múltiplos sistemas, mas foi criado um controle básico de conversão de contatos em negócios.
A empresa I saiu de um controle parcialmente manual e parcialmente em planilhas, para o uso de planilhas e logo a seguir para uma gestão feita via sistema de gestão, sua pequena variação negativa não espelha as melhorias feitas, bem como no encontro nove (encontro de mensuração final) a empresa mostrava um grau de maturidade gerencial muito maior, demonstrando estar pronta para ampliações das suas operações.
A empresa J enfrentava um problema de geração de negócios por estar vinculada à uma única plataforma de negócios, também tinha dificuldades por não ter capital de giro suficiente para fechar muitos negócios simultaneamente. Após o programa, a empresa entrou em novas plataformas, mas não conseguiu resolver o problema do capital de giro.
A empresa K passava por um processo de estagnação na área comercial, foi traçado um planejamento para gerar novos contatos e romper este ciclo negativo, mas nem todas as ações foram executadas e o planejamento inicial não foi levado adiante.
Como destaque, a figura 01 ilustra o radar inicial e final da empresa I, que como dito, teve uma pequena perda na mensuração, mas como descrito teve um amadurecimento operacional imenso.
Figura 01
Fonte: autor
É possível perceber na figura 01 que apesar de um retrocesso no índice de produtividade a empresa I ampliou as suas competências na gestão das operações, na gestão de marketing, nas práticas de inovação e na transformação digital.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme análise apresentada de 11 empresas, vale ressaltar que muitas delas tiveram variações negativas, algumas tiveram um crescimento expressivo de seu faturamento, mas, acima de tudo, pode ser observada a adoção de boas práticas em quase todas. A criação de um planejamento sólido espelharia o resultado ideal, mas baseado na ideia de uma estratégia incremental, espera-se que estes pequenos passos conduzam a algo maior nos períodos seguintes. Todas as empresas foram orientadas e incentivadas a recriar ciclos similares e dar continuidade no desenvolvimento de planos e tarefas.
As empresas que tiveram um melhor engajamento com as atividades, conseguiram atingir níveis de planejamento distintos, mas alcançaram um bom resultado, enquanto outras quase não saíram do lugar. Desta forma, a pesquisa composta por várias análises consegue provar que o ponto mais alto de qualquer desenvolvimento é dado principalmente pelo engajamento do empresário. Como recomendação para pesquisas futuras, poderiam ser ampliados os setores a serem considerados, levando em conta principalmente a parte de Recursos Humanos.
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SEBRAE 2023 A TAXA DE SOBREVIVÊNCIA DAS EMPRESAS NO BRASIL
Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-taxa-de-sobrevivenciadas-empresas-no-brasil,d5147a3a415f5810VgnVCM1000001b00320aRCRD Acesso em: 02/08/2023
SOUSA, Angélica S.; OLIVEIRA, Guilherme S. ; ALVES, Laís H. MORAIS, R. T. A A PESQUISA BIBLIOGRÁFICA: PRINCÍPIOS E FUNDAMENTOS. Cadernos da FUCAMP v. 20 n. 43 (2021) Disponível em:
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TEIXEIRA, Carlos A. C.; DANTAS, Giane G. T.; BARRETO, Carla A. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA AS PEQUENAS EMPRESAS. Revista Eletrônica Científica da FAESB Ano 2, v1., n.1, Abr. 2015. ISSN 2358-7784. Disponível em: http://www.faesb.com.br/revista/wpcontent/uploads/2015/05/artigo_giane_2015.pdf Acesso em 21/10/2023.
1Última Titulação: Formação Pedagógica Para Graduados Não Licenciados Centro Universitário Fundação Santo André E-Mail: E-Mail: Fjcalvente@Gmail.Com Ali Produtividade Grande Abc-SP
2Última Titulação: Mestre em Psicologia Experimental: Análise do Comportamento Centro Universitário Fundação Santo André E-Mail: Prof.Mcj@Hotmail.Com