REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10701313
Líncolis Gomes de Oliveira¹;
Dr. Franco Jefferds dos Santos Silva²;
Dr. Cláudio Henrique Cerqueira Costa Basquerotto³;
Dra. Maria Liduina das Chagas4;
Dr. José Elisandro de Andrade5.
Resumo
O artigo discute a internalização do conhecimento como medida efetiva de resultados de transferência de conhecimento em Propriedade Intelectual e Transferência Tecnológica (PI&TT) para inovação dentro de um ambiente corporativo. A internalização eficaz do conhecimento em PI&TT é fundamental para fomentar uma cultura de inovação em ambientes corporativos. O foco principal é a integração entre PI&TT em um contexto corporativo empresarial. Propomos um Guia didático que visa não só educar, mas também integrar funcionários de todos os níveis hierárquicos à cultura de PI&TT, tornando-a parte de suas percepções diárias. O Guia busca despertar o interesse pelo tema e esclarecer o conceito de Propriedade intelectual e Transferência Tecnológica para Inovação, tornando a temática compreensível e acessível a todos os níveis hierárquicos de uma organização.
Palavras-chave: Internalização do Conhecimento. Gestão do Conhecimento Corporativo. Cultura de Inovação. Propriedade Intelectual.
Abstract
The article discusses the internalization of knowledge as an effective measure for knowledge transfer outcomes in Intellectual Property and Technology Transfer (IP&TT) for innovation within a corporate environment. Effective knowledge internalization in IP&TT is essential for fostering an innovation culture in corporate settings. The focus is on the integration of IP&TT in a business corporate context. We propose an educational guide that aims not only to educate but also to integrate employees of all hierarchical levels into the IP&TT culture, making it part of their daily perceptions. The Guide seeks to arouse interest in the topic and clarify the concept of Intellectual Property and Technology Transfer for Innovation, making the theme understandable and accessible to all organizational hierarchical levels.
Keywords: Knowledge Internalization. Corporate Knowledge Management. Innovation Culture. Intellectual Property.
1. INTRODUÇÃO
A Propriedade Intelectual e Transferência Tecnológica (PI&TT) desempenha um papel importante ao proteger a atividade inovadora dentro das organizações. Ela inclui patentes, direitos autorais, desenhos industriais, códigos de softwares, e marcas. Protegendo inovações exclusivas, pode-se atrair investimentos e abrir novas fontes de receita para as empresas, a compressão da PI&TT torna-se assim um fator importante nas organizações.
Dentro de uma empresa, a efetiva absorção das informações associadas à produção técnica e intelectual dos colaboradores, requer uma abordagem fundamentada em teorias do conhecimento. Compreender essas teorias é essencial para desenvolver e implementar estratégias de gestão do conhecimento. Esse entendimento facilita a difusão e a incorporação dos conceitos e processos de construção de ativos de propriedade intelectual, contribui para que a inovação ocorra em sinergia com a atividade laboral e impulsiona o desenvolvimento organizacional.
Estudos indicam que as organizações podem aprimorar substancialmente seus conhecimentos e capacidade de inovação ao adotarem habilidades e conhecimentos externos através de transferência de conhecimento. Essa transferência pode ocorrer dentro da própria empresa, entre empresas, ou mesmo por meio da aquisição de conhecimento externo, que muitas vezes representa a única via para a conquista de vantagens competitivas (Camisón & Forés, 2010; Easterby-Smith, Lyles & Tsang, 2008; Lane, Koka & Pathak, 2006; Pérez-Nordtvedt et al., 2008; Ripollés & Monferrer, 2013).
No ambiente empresarial, a importância da transferência de conhecimento está cada vez mais evidente, considerando o impacto positivo nos resultados das organizações. Este impacto pode ser observado em várias dimensões, como no desenvolvimento de competências, aumento das vendas e no lançamento de novos produtos, processos e serviços (Rabeh et al., 2013; Pérez-Nordtvedt et al., 2008). Além disso, para empresas com recursos limitados ou que preferem evitar os riscos associados ao desenvolvimento interno de P&D, adquirir conhecimento externo contínuo pode oferecer um caminho para vantagens competitivas (Argote & Ingram, 2000; Easterby-Smith et al., 2009; Pérez-Nordtvedt et al., 2008; Szulanski, 1996, 2000; Van Wijk, 2003).
A capacitação dos funcionários para entendimento mais aprofundado da propriedade intelectual e transferência de tecnologia é essencial para promover a inovação dentro das organizações, proteger ativos e evitar perdas financeiras. Kerzner (2019), enfatiza a necessidade de criar e manter um ambiente de inovação, no qual a propriedade intelectual e a transferência de tecnologia desempenham um papel crucial. Ele destaca que a proteção de inovações, o compartilhamento de conhecimento, a atração de investimentos, o desenvolvimento acelerado, a vantagem competitiva e o controle de riscos estão todos interligados e contribuem para a criação de um ambiente inovador sustentável.
A proposição de uma abordagem para capacitação para inovação, centrada na internalização de Propriedade Intelectual e Transferência Tecnológica (PI&TT), no ambiente corporativo e através de um guia prático, contribui para uma cultura de inovação e proteção dos ativos intelectuais das empresas.
Desta forma, os objetivos específicos deste artigo são: (a) desenvolver e implementar um guia para disseminar o conhecimento sobre PI&TT entre os colaboradores de uma empresa; (b) apresentar didaticamente conceitos relevantes sobre inovação para facilitar a internalização do conhecimento de PI&TT; e (c) valorizar o capital intelectual humano e seu potencial inventivo.
Neste artigo o capítulo 2 traz uma breve revisão dos conceitos e temas ligados a internalização de conhecimento. No capítulo 3 é apresentada a metodologia utilizada no estudo. No capítulo 4 é realizada a apresentação do guia elaborado e as discussões necessárias e por fim, no capítulo 5 apresentamos as conclusões encontradas e considerações.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégias de Gestão do Conhecimento para a Inovação
No ambiente corporativo destaca-se a relevância da internalização de PI&TT, uma vez que o conhecimento dos conceitos e processos ligados a PI&TT contribui para aprimorar a capacidade de inovação, ampliar a competitividade e impulsionar o crescimento da empresa, tanto nacional quanto internacionalmente. Drucker (1994) enfatiza a importância crítica da inovação nos negócios, ele propõe que a inovação organizada e sistemática é vital para a prosperidade e sobrevivência de uma empresa.
A internalização do conhecimento, discutida nos campos pedagógico, psicológico e organizacional, é vista como um processo essencial para garantir que o conhecimento transferido seja efetivamente utilizado e adaptado às necessidades específicas da organização receptora. Leonard-Barton (1995) é referenciado para ressaltar a importância da recriação, conversão e reconfiguração adequadas do conhecimento transferido. Além disso, aborda-se a complexidade da transferência de conhecimento, destacando-se a necessidade de uma capacidade organizacional robusta para reconhecer, adquirir, assimilar e, crucialmente, transformar e incorporar novo conhecimento às rotinas organizacionais.
Liyanage et al. (2009) argumentam que uma transferência de conhecimento bem-sucedida resulta em inúmeras melhorias, incluindo redução de erros, aprimoramento da qualidade, tempo de resposta mais rápido, contenção de custos e estímulo à aprendizagem e inovação.
Destaca-se como fundamental na transferência de conhecimento o modelo de Nonaka & Takeuchi (1995), que descreve a interação entre conhecimentos tácitos e explícitos. Os fatores cruciais para o sucesso da transferência de conhecimento incluem: (1) os recursos e capacidades da fonte e do receptor; (2) a natureza do conhecimento transferido; e (3) a dinâmica do relacionamento entre as partes (Easterby-Smith et al., 2008; Alcará et al., 2009). Castro et al. (2018), acrescentam que a qualidade do relacionamento e a proximidade cultural são fatores influenciadores essenciais, enquanto a capacidade absortiva e a motivação do receptor, bem como a capacidade e motivação da fonte para transferir conhecimento, são de igual importância.
Albers & Gausemeier (2012) e Rauter (2013) destacam que a transferência efetiva de conhecimento depende de múltiplos fatores, incluindo o conteúdo do conhecimento, as atividades de transferência, as partes envolvidas, a direção e propósito da transferência, além da estrutura organizacional. Tsai & Lee (2006) ressaltam a importância do ciclo completo de transferência de conhecimento, que inclui a internalização do conhecimento, para evitar falhas no processo.
Na proposição de um guia prático como ferramenta para alcançar os objetivos de transferência de conhecimento para funcionários de uma organização. Coloca-se o foco na valorização do capital intelectual humano e no potencial inventivo, ressaltando a necessidade de uma abordagem sistemática e organizada para fomentar uma cultura de inovação e proteção dos ativos intelectuais na empresa. A Figura 1 apresenta elementos importantes, já apontados por estudos publicados, no processo de transferência de conhecimento, e por conseguinte, na internalização de conceitos e de processos importantes para a inovação.
Figura 1. Alguns elementos importantes para transferência de conhecimento.
2.2 A importância da gestão do conhecimento para a inovação e competitividade empresarial.
A disseminação do conhecimento relativo a PI&TT dentro das empresas é uma atribuição geralmente das áreas de Gestão do Conhecimento. Os autores Nonada e Takeuchi (1997) são referências fundamentais na área de Gestão do Conhecimento, propondo o modelo da Espiral do Conhecimento, que descreve a criação e compartilhamento do conhecimento organizacional através das interações entre o conhecimento tácito e explícito. O modelo inclui quatro formas de conversão do conhecimento: (1) socialização, (2) externalização, (3) combinação e (4) internalização, cada uma desempenhando um papel crucial na disseminação e apropriação do conhecimento dentro da organização. A Figura 2 apresenta um modelo da espiral de criação do conhecimento. Este modelo é construído sobre a ideia de que o conhecimento é criado através da interação entre o conhecimento tácito e o explícito. No quadrante superior esquerdo, temos “Conhecimento tácito coletivo”, que se refere ao conhecimento não formalizado compartilhado por um grupo. No quadrante superior direito, “Conhecimento explícito coletivo” indica conhecimento que foi articulado e compartilhado em forma documentada ou sistematizada. No quadrante inferior esquerdo, “Conhecimento tácito individual” representa o conhecimento pessoal, experiências e insights que não foram formalizados. E no quadrante inferior direito, “Conhecimento explícito individual” refere-se ao conhecimento que uma pessoa conseguiu codificar de forma explícita, como em documentos ou bancos de dados. O espiral no centro sugere o movimento contínuo e dinâmico entre esses tipos de conhecimento, implicando uma transformação e ampliação contínua do conhecimento dentro da organização. Este modelo é frequentemente utilizado para ilustrar como as organizações podem gerir e promover a criação de conhecimento para inovação e aprendizagem organizacional.
Figura 2 – A espiral do conhecimento e o conteúdo criado pelas quatro formas de conversão do conhecimento.
Essa dinâmica de compartilhamento e apropriação do conhecimento não só impulsiona a inovação e o desenvolvimento organizacional, mas também pode influenciar a cultura e o comportamento dos indivíduos tanto no ambiente profissional quanto pessoal. Assim, a gestão efetiva do conhecimento em PI&TT emerge como uma estratégia vital para as organizações que buscam sustentar sua competitividade e inovar continuamente.
Embora compartilhar conhecimento requeira esforço significativo e seus benefícios nem sempre sejam imediatos, as organizações devem promover e facilitar essa prática entre seus membros para superar tais barreiras.
Lubit (2001) salienta a importância de promover uma cultura organizacional que valorize e recompense o compartilhamento de conhecimento. Isso inclui a criação de um ambiente que encoraje a comunicação aberta, o aprendizado contínuo e o compartilhamento de experiências e informações entre os colaboradores. Além disso, é crucial que a organização ofereça as ferramentas e os recursos necessários para facilitar o acesso e a troca de conhecimento.
A gestão do conhecimento vai além da criação de bases de dados e sistemas de informação, envolvendo a gestão de pessoas, processos e tecnologia. Assim, é essencial que as organizações adotem uma abordagem integrada e holística, como destacado por Nonaka e Takeuchi (1997) em ‘The Knowledge-Creating Company’, enfatizando a inovação contínua e a interação entre indivíduos e organização no processo de criação de conhecimento.
Apesar das dificuldades e desafios associados à gestão do conhecimento, como a resistência à mudança e a necessidade de superar barreiras culturais e organizacionais, as organizações que conseguem implementar com sucesso práticas eficazes de gestão do conhecimento estão mais bem posicionadas para inovar, adaptar-se às mudanças do mercado e manter uma posição competitiva forte.
2.3 Cultura de Compartilhamento de Conhecimento
O desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento em ambientes corporativos é crucial para inovação e crescimento organizacional, incentivando o trabalho colaborativo e aprendizado mútuo entre colaboradores, o que gera em equipes mais engajadas e ambientes de trabalho cooperativos (Hofstede, 1997). Ainda para Hofstede (1997), a cultura organizacional emerge da socialização e compartilhamento no ambiente de trabalho. Ela não é hereditária, mas adquirida, como demonstrado em seu modelo conhecido como ‘diagrama da cebola’.
Figura 3 – Diagrama da cebola.
Hofsted compara a cultura a uma cebola, com anéis que podem ser descascados, revelando aspectos mais intrínsecos e subjacentes à medida que se avança para o centro, conforme se pode observar na Figura 3. As diferentes camadas variam num contínuo, desde um nível consciente e de fácil acesso (camadas periféricas), até um nível inconsciente e de difícil acesso (camadas mais profundas).
Para fomentar uma cultura de compartilhamento de conhecimento eficaz, Lubit (2001) sugere a adoção de uma abordagem multifacetada, englobando a cultura organizacional, gestão de desempenho, recompensas, processos de tomada de decisão, políticas de recursos humanos e estilos de comunicação. Medidas e recompensas para esforços de compartilhamento de conhecimento, bem como a influência dos líderes através de suas histórias, diretrizes e comportamentos, são elementos vitais para a consolidação dessa cultura na organização (Lubit, 2001).
2.4 Cultura Organizacional
A cultura organizacional, um constructo coletivo influenciado por ações sociais e não exclusivamente por gestores, incorpora crenças, valores e percepções dos colaboradores, criando um ambiente único (Schein, 2001; Castiglia & Malschitzky, 2004; Zanelli, 2004; Morgan, 2002).
Schein (2001) define a cultura organizacional como um padrão de premissas básicas que um grupo aprendeu ao resolver problemas de adaptação externa e integração interna, validadas e transmitidas para novos membros. Robbins (2007) acrescenta, descrevendo-a como um conjunto intangível de hábitos, valores, objetivos e normas compartilhados, que distingue uma organização das demais.
Handy (1993) resume o conceito de cultura organizacional ao destacar sua conhecida frase: “A maneira como fazemos as coisas por aqui” é uma definição que captura a essência prática do conceito, o autor usa essa definição para ressaltar a importância dos processos não escritos e das práticas comuns que caracterizam o cotidiano em uma organização, sugerindo desta forma que a cultura é revelada através de suas rotinas e comportamentos diários.
Robbins (2007) identifica sete atributos cruciais da cultura organizacional, incluindo: Inovação e assunção de riscos, Atenção aos detalhes, Orientação para os resultados, Orientação para as pessoas, Orientação para a equipe, Agressividade e Estabilidade.
Cada um desses atributos ajuda a moldar a maneira como uma organização opera e determina as normas e expectativas para os comportamentos dos funcionários. Eles são a fundação sobre a qual se constrói a cultura organizacional, influenciando diretamente o clima organizacional, as práticas de gestão, as decisões estratégicas e o dia a dia da empresa.
2.5 Cultura da Inovação
Christensen (1997), mais conhecido por seu livro “O Dilema da Inovação” (The Innovator’s Dilemma), no qual explora como empresas bem-sucedidas podem falhar ao não adotar novas tecnologias ou modelos de negócios que irão atender às futuras demandas do mercado, o autor descreve a Cultura da Inovação como “promotora da experimentação, [que] tolera o fracasso, encoraja a colaboração e desafia o status quo”, permitindo que ideias inovadoras se transformem em ações práticas e produtos.
Dobni (2008) apresenta a cultura da inovação como um ambiente multidimensional, integrando a intenção de inovação, infraestrutura, comportamentos operacionais, orientação de valor e um ambiente propício para implementação da inovação. Kerzner (2019) complementa, ressaltando a necessidade de uma cultura que valorize a criatividade, a assunção de riscos, a tolerância a falhas e a colaboração. Apekey et al. (2011) oferecem uma perspectiva antropológica, definindo a cultura de inovação como um conjunto de valores, ideias e normas compartilhadas.
Desta forma, as organizações que cultivam uma cultura de inovação são muitas vezes caracterizadas por serem adaptáveis, ágeis e dispostas a adotar riscos calculados.
2.6 Estratégias e Competências para a Liderança Corporativa.
Krippendorff (2021) apresenta um exame crítico sobre as origens das inovações significativas nas últimas três décadas, destacando o papel preponderante dos funcionários em detrimento dos empreendedores. O autor argumenta que 70% das 30 inovações mais transformadoras, analisadas por especialistas de Wharton (Wharton School of the University of Pennsylvania), originaram-se de funcionários, citando exemplos como: internet, e-mail, sequenciamento de DNA, entre outros. Ele aponta para a falta de engajamento dos funcionários no trabalho e a necessidade de eles sentirem que suas ideias são valorizadas. Para cultivar um ambiente inovador, Krippendorff (2021) identifica e propõe estratégias para superar três barreiras principais: intenção, necessidade e opções. Ele enfatiza a importância de tratar funcionários como empreendedores, comunicar claramente a estratégia da empresa e incentivar a geração de ideias inovadoras em todos os níveis organizacionais.
Kerzner (2019) contribui para a discussão destacando habilidades essenciais para líderes de projetos de inovação, incluindo conhecimento sobre a empresa, habilidades de comunicação, resiliência, formação de equipe e proficiência em design thinking. Ele também ressalta a importância da liderança na gestão da diversidade e na resolução criativa de problemas, salientando que o líder deve atuar como um facilitador e não necessariamente como o protagonista das soluções.
Figura 4. Culturas importantes para uma boa governança coorporativa.
2.7 Estratégias e ferramentas específicas para impulsionar a criatividade
No contexto do ambiente corporativo, a gestão eficiente da propriedade intelectual e a transferência de tecnologia são cruciais para impulsionar a inovação e a competitividade. É essencial fomentar um ambiente que estimule a criatividade, promova a exploração de novas ideias e abordagens, e ao mesmo tempo, distancie-se de políticas e procedimentos rígidos que possam limitar o potencial inovador (Lessig, 2006; Fisher, 2001; Drahos, 1996).
Desta forma, a utilização de ferramentas e estratégias específicas é vital para impulsionar a propriedade intelectual e a transferência de tecnologia. Além das ferramentas tradicionais de gerenciamento de projetos, outras como brainstorming, desenvolvimento de protótipos, ciclos de vida de produtos, design thinking e gerenciamento de ideias tornam-se indispensáveis. Estas ferramentas adicionais incentivam a criatividade e cultivam uma cultura de inovação mais robusta, contribuindo para o crescimento e aprimoramento organizacional (Junges et al., 2021; Mattos e Guimarães, 2005).
A expressão Spin-off refere-se à criação de uma nova empresa a partir de outra já existente, visando a comercialização específica de uma tecnologia ou produto desenvolvido pela empresa mãe. Essa estratégia promove um desenvolvimento e comercialização mais eficazes, com dedicação de equipe e recursos, além de possibilitar atração de investimentos e expansão de mercado. Chesbrough (2003) explora as vantagens dessa e de outras abordagens para inovação. Um exemplo clássico de spin-off é a criação do Post-it pela 3M, narrado por Kerzner (2019, p.143), onde um adesivo fraco, inicialmente considerado um erro, encontrou aplicação inovadora, daí surgindo os famosos Post-it. Projetos de inovação frequentemente visam oportunidades de spin-off, utilizando tecnologias e propriedades intelectuais descobertas.
O Design Thinking surge como uma abordagem centrada no usuário, estruturada para explorar problemas complexos e mal definidos, promovendo soluções inovadoras através de um processo iterativo. O design thinking ajuda a estruturar as interações da equipe para cultivar maior inclusão, fomentar a criatividade, aprofundar a empatia e alinhar os participantes em torno de objetivos e resultados específicos (MOOTEE, 2013, p. 63). Ainda conforme Brown (2018), essa metodologia enfatiza a empatia, definição clara do problema, ideação, prototipagem e testes, visando atender às necessidades reais dos usuários e contribuir para o desenvolvimento de soluções mais eficazes e inovadoras.
O Brainstorming, técnica amplamente utilizada para geração de ideias inovadoras, foi concebido por Alex Faickney Osborn há mais de sete décadas e formalmente publicado em 1953, sendo destacado em seu uso por Bolsonello (2023), em que afirma que essa técnica é utilizada em vários ambientes e contextos, a fim de proporcionar exercício coletivo para resoluções de problemas que resulta em experiência de aprendizado.
A Prototipagem, conforme discutido por Lino et al. (2000), Kerzner (2019), Wiltgen (2019) e Luchs (2016), é uma etapa crucial no desenvolvimento de produtos, permitindo testar e aprimorar especificações e funcionalidades antes da implementação final. Esta etapa é fundamental para garantir a viabilidade e a eficácia do produto.
No quadro de número 01, a seguir, são apresentadas as competências consideradas mais relevantes dos conceitos teóricos apresentados neste artigo.
Quadro 1 – Resumo dos principais conceitos teóricos aplicados na pesquisa.
| Conceito | Definição | Autores Relevantes | Aplicação no Artigo |
| Propriedade Intelectual (PI) | Direitos legais conferidos a invenções, obras literárias e artísticas, símbolos, nomes e imagens usados no comércio. | Kerzner (2019), Drahos (1996) | Discussão sobre como a PI protege a inovação nas empresas e contribui para a geração de receita. |
| Transferência de Tecnologia (TT) | Processo de partilha de tecnologia, conhecimento, habilidades, processos ou invenções entre entidades. | Easterby-Smith et al. (2008), Lane, Koka & Pathak (2006) | Análise da transferência de conhecimento como um meio de melhoria da inovação e competitividade nas organizações. |
| Gestão do Conhecimento | Estratégias e práticas usadas por organizações para identificar, criar, representar e distribuir conhecimento. | Nonaka & Takeuchi (1995), Argote & Ingram (2000), Barton (1995) | Foco na importância de estratégias de gestão do conhecimento para internalizar o conhecimento de PI e TT. |
| Cultura Organizacional | Sistema de valores, crenças, atitudes e comportamentos compartilhados que caracterizam uma organização. | Schein (2001), Hofstede (1997) | Exploração de como a cultura organizacional influencia a partilha e internalização do conhecimento. |
| Inovação | Processo de traduzir uma ideia ou invenção em um bem ou serviço que cria valor ou para o qual os clientes pagarão. | Drucker (1994), Christensen (1997) | Discussão sobre a importância da inovação para o crescimento e competitividade das empresas. |
| Design Thinking | abordagem centrada no usuário, estruturada para explorar problemas complexos promovendo soluções inovadoras através de um processo iterativo. | Brow (2008), Mootee (2013) | visa atender as necessidades reais do usuário e contribuir para soluções mais eficazes e inovadoras. |
| Spin-off | Criação de uma nova empresa ou entidade a partir de uma organização existente para explorar novas oportunidades. | Chesbrough (2003), Kerzner (2019) | Exemplo de como a inovação pode levar a novas oportunidades empresariais e spin-offs. |
Fonte: Próprio autor.
3. METODOLOGIA
Este trabalho é caracterizado por procedimentos técnicos que se enquadram em um estudo de revisão bibliográfica, fundamentado em uma abordagem metodológica qualitativa e exploratória. Seguindo Cervo, Bervian e Da Silva (2007), esta pesquisa adota uma natureza exploratória, buscando familiarizar-se com o fenômeno em estudo para obter novas percepções e descobrir ideias inovadoras.
O objetivo é construir e avaliar métodos e técnicas de pesquisa eficazes, focando na criação de material didático que auxilie organizações a desenvolver uma cultura de inovação.
O estudo começou com a análise de literatura existente para entender as contribuições científicas relevantes e identificar aspectos pertinentes ao tema, focando especialmente na internalização do conhecimento em PI e TT em ambientes corporativos, com foco em identificar os modelos de gestão da inovação já utilizados.
O referencial teórico deste estudo foi fundamentado em uma variedade de materiais, que incluem legislações, livros, artigos científicos, manuais e outros documentos acadêmicos relevantes ao tema. As buscas por estas fontes foram conduzidas em plataformas reconhecidas no âmbito acadêmico e científico, como o Google Acadêmico, a biblioteca digital SciELO (Scientific Electronic Library Online), a Rede Espacial de Pesquisa de Patentes (Espacenet) e o Orbit Intelligence.
As seguintes palavras-chave foram utilizadas na pesquisa: “propriedade intelectual”, “inovação tecnológica”, “educação em propriedade intelectual”, “treinamento em PI”, “internalização do conhecimento”, “absorção do conhecimento”, “estratégias de conhecimento de PI”, “transferência de tecnologia”, “transferência de conhecimento”, “conhecimento tácito e explícito”, “absorção de inovação”, “modelos de transferência de conhecimento”, “cultura de inovação”, “gestão do conhecimento”, “compartilhamento de conhecimento”, “cultura corporativa”, “estratégias de inovação”, “prototipagem em inovação”, “desenvolvimento de produtos inovadores”, “processo de inovação”, “governança da inovação”, “gestão de projetos de inovação”, “ferramentas para inovação”, “estratégias de governança corporativa”.
Seguindo a compilação dos dados pertinentes, iniciou-se um exame minucioso dos resumos das publicações selecionadas, com o objetivo de avaliar e catalogar os estudos relevantes de forma analítica. Estudos que não demonstraram relação direta com o tema em questão foram excluídos. Os trabalhos restantes então passaram por uma análise mais aprofundada, incluindo a leitura integral de seus textos.
De posse do embasamento teórico, iniciou-se a etapa de campo, ou seja, a realização das reuniões com a equipe de representantes de uma grande empresa na área de mineração. Inicialmente, realizou-se uma reunião para apresentar o projeto à equipe da empresa, durante a qual foram feitos apontamentos e levantadas necessidades relevantes. Dado o caráter exploratório da pesquisa, foi solicitado à empresa algumas informações pertinentes.
Foi executada uma investigação prospectiva por meio de utilização do Orbit Intelligence, com vistas a analisar, em âmbito global, o panorama das patentes da empresa utilizada como estudo, a fim de aprofundar o conhecimento acerca dos interesses e domínios em que a empresa concentra seus esforços.
Após a coleta de dados na ferramenta Orbit Intelligence, procedeu-se a uma análise detalhada no sítio eletrônico oficial da empresa. Esta investigação permitiu identificar um conjunto de tecnologias disponibilizadas pela empresa para licenciamento. Tal descoberta sugere uma abordagem proativa da empresa no sentido de explorar oportunidades em colaboração com outras organizações e clara estratégia de disseminação de seus ativos em propriedade intelectual.
Na fase subsequente, procedeu-se à elaboração do Guia Técnico, o qual envolveu a organização dos tópicos investigados, a seleção criteriosa dos assuntos e a concepção do design gráfico pertinente, diagramação, estruturação textual e formatação. Para concepção do guia buscou-se introduzir recursos pedagógicos que facilitasse a orientação e assistência aos membros de uma organização na área de mineração no processo de assimilação de inovações tecnológicas, para isso foi realizado a adequação dos elementos de conteúdo, terminologia, iconografia, e aspectos visuais como layout e design. Essas adaptações visaram otimizar a claridade e a eficiência da comunicação para garantir uma compreensão facilitada e eficaz.
A estruturação do texto e do layout foi feita com base nos estudos sobre tecnologias educativas. As imagens e ilustrações usadas na capa e dentro do guia foram feitas pelo próprio autor a partir da plataforma online de design e comunicação visual “Canva.com” e foi utilizada uma inteligência artificial chamada “leonardo.ai” exclusivamente para criação de imagens ilustrativas do Guia.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
A construção do Guia, que representa o resultado tangível desta pesquisa, demonstra a consecução do objetivo geral, que era permitir que os colaboradores da organização entendam e internalizem efetivamente esses conceitos, a fim de colaborar para promover uma cultura de inovação e proteção de ativos intelectuais na empresa. O Guia facilita insights e abordagens teóricas que podem ser implementadas para melhorar a gestão da PI, TT e inovação nas organizações, além de enfatizar a importância da educação e do desenvolvimento do capital intelectual humano.
Quanto aos resultados não mensuráveis, destacam-se os relacionados ao alcance do produto elaborado, isto é, a extensão em que o guia poderá informar e auxiliar os colaboradores da empresa na adoção desta ferramenta em seu ambiente de trabalho.
O Guia desenvolvido englobou um total de 53 páginas, contendo elementos introdutórios como capa, contracapa, ficha técnica, sumário e uma introdução explicativa. As seções iniciais do manual abordaram os conceitos fundamentais teóricos de inovação tecnológica e propriedade intelectual, delineando suas formas e implicações nas variadas modalidades de PI. Foi elaborado tabela para sintetizar as principais informações de cada modalidade de PI. Os fluxogramas integrados servem para visualizar claramente o processo de registro de PI, facilitando a compreensão dos procedimentos.
Ademais, o Guia exemplifica o conceito de Spin-Off no contexto da indústria de mineração, fornecendo uma definição teórica seguida de um estudo de caso fictício para ilustrar a aplicação prática. Detalhes operacionais da implementação de Spin-Offs foram elucidados por meio de descrições textuais e suporte visual.
Por fim, o tema “Design Thinking” foi enfaticamente explorado no Guia como uma abordagem inovadora para a aplicação de conhecimentos em PI&TT. O Guia detalhou as Diretrizes e Bases dessa metodologia, ressaltando seu papel em fomentar a criatividade, colaboração e solução de problemas. Um cenário hipotético foi proposto para demonstrar como o Design Thinking pode ser utilizado para facilitar a assimilação de tecnologias emergentes em operações de mineração. Este caso simulado visou exemplificar a integração da ferramenta no fortalecimento da competência tecnológica interna da empresa.
Integração de Conhecimentos e Cultura Organizacional: Inspirado na teoria de Hofstede (1997), o Guia busca integrar o conhecimento de PI, Inovação e TT na cultura organizacional, alinhando esses conceitos com os valores e práticas culturais estabelecidos na empresa. Esta abordagem facilita a aceitação e incorporação do conhecimento no cotidiano dos funcionários. o guia foi projetado para alinhar esses conceitos com os valores e práticas culturais já estabelecidos na empresa, facilitando sua aceitação e incorporação no cotidiano dos funcionários. De acordo com Hofstede (1997), a cultura é aprendida e não inata. Assim, o guia é desenvolvido com o objetivo de promover uma cultura de inovação na organização, incentivando os funcionários a internalizar e aplicar o conhecimento em PI&TT em suas atividades diárias.
Aplicação da Teoria da Gestão do Conhecimento: Utilizando a teoria de Nonaka e Takeuchi (1995), o Guia incorpora as quatro fases da espiral do conhecimento – socialização, externalização, combinação e internalização – através de práticas como o design thinking. Isso facilita a troca e assimilação de conhecimentos, promovendo a inovação e colaboração.
Figura 6 – Páginas do Guia para internalização de conhecimentos desenvolvido em PI & TT.
Espera-se que o Guia, seja aplicado de forma didática, ajudando os colaboradores da organização, com uma linguagem contextualizada, permitindo-os que entendam e internalizem efetivamente os conceitos em PI&TT. Ademais, poderá servir de apoio pedagógico, no momento do planejamento, implantação de novas tecnologias no ambiente de trabalho e colaborar para o fortalecimento da cultura de inovação e proteção de ativos intelectuais dentro da empresa.
É imperativo ressaltar o potencial motivacional que este Guia poderá incutir no ambiente organizacional. Ele poderá proporcionar aos colaboradores uma perspectiva renovada sobre PI&TT, desmistificando o tema e expandindo sua visão sobre as múltiplas possibilidades inovadoras.
5. CONCLUSÃO
A internalização do conhecimento em Propriedade Intelectual e Transferência Tecnológica (PI&TT) é uma força propulsora para a inovação e crescimento em ambientes corporativos. A elaboração e implementação do guia didático proposto neste artigo facilitará a educação dos funcionários em PI&TT, ajudando a promover uma cultura de inovação inclusiva e abrangente. Tal cultura não apenas fortalece a base de conhecimento interno, mas também se traduz em vantagens competitivas tangíveis por meio do desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos. A adoção de estratégias de gestão de conhecimento robustas, como brainstorming, prototipagem e design thinking, prepara as organizações para futuros desafios e oportunidades, alinhando esforços de inovação com objetivos estratégicos e operacionais.
A cultura de compartilhamento de conhecimento e a governança de inovação emergem como aspectos críticos, proporcionando um ambiente que valoriza a criatividade e a colaboração. Além disso, a promoção de Spin-offs como estratégia de crescimento ilustra o potencial de valorização de propriedades intelectuais internas e a capacidade de adaptação estratégica da organização. Sistemas de recompensa transparentes e bem estruturados, juntamente com uma liderança que entende e apoia a inovação, asseguram que o conhecimento seja não apenas absorvido, mas também efetivamente utilizado para gerar novas ideias e inovações.
Portanto, à medida que as empresas enfrentam um panorama empresarial em constante evolução, a internalização da PI&TT através da educação e integração dos funcionários se torna um imperativo estratégico. Isso não apenas protege os ativos intelectuais, mas também estimula o engajamento e a capacidade inventiva dos colaboradores, garantindo que a organização permaneça resiliente, inovadora e competitiva em um mercado globalizado.
É essencial disponibilizar o Guia aos profissionais da organização, permitindo que os colaboradores internalizem os conceitos apresentados e contribuam para a cultura de inovação, ao mesmo tempo valorizando o capital intelectual humano e seu potencial inventivo.
REFERÊNCIAS
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¹Líncolis Gomes de Oliveira. Mestrando, Lincolis.gomes@unifesspa.edu.br
²Dr. Franco Jefferds dos Santos Silva. ITA, jefferds@ita.br
³Dr. Cláudio Henrique Cerqueira Costa Basquerotto. UNIFESSPA, cbasquerotto@unifesspa.edu.br
4Dra. Maria Liduina das Chagas. UNIFESSPA, liduina@unifesspa.edu.br
5Dr. José Elisandro de Andrade. UNIFESSPA, elisandro@unifesspa.edu.br