Case study: Implementation of picking by voice technology in the material separation process of a distribution center
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10189129
Rocha, T.O1
Barbosa, Am2
Moncao, G.L, Pereira, J.M.G3
Noriega, C.L4
Resumo: Este artigo busca evidenciar as dificuldades de se ter atualmente, um processo de separação de materiais manual na logística, onde a baixa produtividade, o alto índice de erros e retrabalhos, a quantidade elevada de impressões de papéis e um custo de processo elevado, impactam diretamente na rentabilidade da empresa, no nível de serviço prestado ao cliente e na competitividade em relação aos concorrentes. Diante disso, para uma empresa do ramo logístico promocional, onde os produtos dos clientes variam a cada campanha promocional lançada e o lead-time de entrega precisa ser o menor possível para que o cliente não sofra impacto em sua campanha, torna-se necessário a busca por soluções que otimizem o processo logístico o tornando mais enxuto e com o menor custo possível. O tema apresentado busca apresentar por meio de um estudo de caso, os benefícios da implantação da solução picking by voice no processo de separação de materiais de uma empresa do ramo logístico promocional situada na cidade de Guarulhos, evidenciando as vantagens propiciadas pela solução, como o aumento da produtividade, a redução de headcount, a redução do custo operacional, o aumento da acuracidade do processo resultando na diminuição dos erros de separação e o retorno de investimento do projeto.
Palavras-chave: Logística, Logística promocional, Picking by voice.
Abstract: This article seeks to highlight the difficulties of currently having a manual material separation process in logistics, where low productivity, a high rate of errors and rework, a high number of paper prints and a high process cost directly impact the company’s profitability, the level of service provided to the customer and the competitiveness in relation to competitors. Therefore, for a company in the promotional logistics sector, where customer products vary with each promotional campaign launched and the delivery lead-time needs to be as short as possible so that the customer does not suffer an impact on their campaign, it becomes necessary to Search for solutions that optimize the logistics process, making it leaner and at the lowest possible cost. The theme presented seeks to present, through a case study, the benefits of implementing the picking by voice solution in the material separation process of a promotional logistics company located in the city of Guarulhos, highlighting the advantages provided by the solution, such as the increased productivity, reduced headcount, reduced operational costs, increased process accuracy resulting in a reduction in separation errors and a return on investment for the project.
Keywords: Logistics, Promotional logistics, Picking by voice.
1. Introdução
A logística é um elemento chave da empresa na busca por uma maior competitividade no mercado, onde o principal objetivo é atender as necessidades dos clientes conciliando os ganhos econômicos com a eficácia no atendimento, o CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (2010), define Logística ou Gestão Logística como a parte da Cadeia de Abastecimento que é responsável por planejar, implementar e controlar o eficiente e eficaz fluxo direto e inverso, as operações de armazenagem de bens, serviços e informações relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo de forma a ir ao encontro dos requisitos/necessidades dos clientes.
Por ser um elemento chave, diversas empresas ofertam a realização de todo o ciclo logístico dos produtos para as empresas que os produzem, essas empresas são chamadas de operadores logísticos. Segundo Novaes (2001) o operador logístico fornece serviços logísticos, gerenciando e executando todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, possuindo competência para executar três atividades básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes (FLEURY;RIBEIRO; 2001). Os operadores logísticos, podem fornecer serviços aos mais variados clientes, como por exemplo, indústrias farmacêuticas e automobilísticas operacionalizando o produto destinado ao consumidor final, ou até mesmo materiais de merchandising que tem por objetivo potencializar o consumo dos produtos no ponto de venda, para esse tipo de produto é realizada a chamada logística promocional.
A logística promocional, tem por objetivo potencializar a venda do cliente, o fortalecimento da marca e a fidelização do cliente final, consiste em realizar a operação logística conforme as estratégias de marketing do cliente, processando materiais e kits promocionais conforme demanda e entregando conforme data solicitada pelo cliente onde muitas vezes os destinos são eventos e campanhas promocionais, pelo fato das empresas estarem atualmente em um mercado volátil e competitivo, embora ainda não seja tão comum, a prestação desse tipo de serviço vem aumentando gradativamente com o passar dos anos, pois possibilita ao operador logístico a praticar uma atividade diferenciada no mercado, tornando a empresa mais competitiva em relação aos concorrentes, uma vez que os principais objetivos do cliente é justamente o aumento das vendas e aproximação junto ao consumidor final.
Outro fator que vem aumentando nas empresas do setor, é a busca por ferramentas que criem valor aos seus clientes e que possibilitem diferenciar-se de seus concorrentes. Para tanto, é preciso que elas se estruturem de modo a serem capazes de gerenciar as complexas relações que envolvem os clientes, pois, com a grande concorrência em que estão inseridas, entregar no prazo, com qualidade e a preço baixo, passou a ser mais do que um diferencial competitivo, uma questão de sobrevivência no mercado.
Conforme exposto por Margotti (2011), nesta busca, a Logística e as suas atividades de transporte, controle de estoque, processamento de pedidos, embalagem, armazenagem, entre outras, vêm assumindo papel decisivo. A aquisição e controle de estoque, por exemplo, se caracteriza como um processo fundamental na gestão de uma organização, por agregar valores e vínculos entre fornecedores, empresas e clientes.
Por esse motivo, com o surgimento da logística 4.0 diversas tecnologias vêm sendo aplicadas nos processos logísticos, ferramentas como o Picking By Voice, por exemplo, demonstram-se como um importante elemento no ganho de produtividade, redução de erros e custos operacionais, essa tecnologia utiliza a inteligência artificial atrelada ao sistema WMS (Warehouse Management System), direcionando comandos ao operador de como a tarefa deve ser realizada, como endereçamento dos produtos, descrição e quantidade.
Diante desse cenário, o estudo busca propor uma análise específica no contexto do Picking by Voice aplicado a um grande Centro de Distribuição, onde o objetivo é demonstrar o processo de separação de pedidos antes e depois da implantação e utilização dessa tecnologia, paralelamente com os resultados oferecidos na melhoria do processo e no nível de serviço ao cliente.
1.1 Justificativa
O aumento da competitividade na cadeia logística, tem obrigado cada vez mais as empresas buscarem por soluções que contribuam para o aumento de produtividade, controle processual com dados em tempo real e redução dos custos operacionais.
Logo, soluções atreladas a tecnologias voltadas à logística 4.0 se tornam alternativas viáveis para garantir um melhor desempenho nos processos operacionais.
1.2 Objetivos (Geral e específicos)
O principal objetivo deste artigo é realizar um estudo de caso apresentando os benefícios da implantação da solução picking by voice no processo de separação de materiais de uma empresa do ramo logístico promocional, demonstrando as oportunidades encontradas durante o processo.
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Conceitos de logística
Segundo Lambert e Stock (2000), a evolução histórica da Logística remonta a 1901, quando John Crowell tratou do custo e fatores que afetam a distribuição de produtos agrícolas no Relatório da Comissão Industrial de Distribuição de Produtos Agrícolas. Foi, sem dúvida para estes autores o advento da II GG que constituiu um fator determinante para o impulso da Logística.
Ainda segundo estes autores, a Logística já recebeu diversas denominações tais como: distribuição, engenharia de distribuição, logística empresarial, Logística de marketing, Logística de distribuição, gestão de materiais, gestão Logística de materiais, Logística, sistema de resposta rápida, gestão da cadeia de abastecimento e Logística industrial. Em ocasiões distintas esses termos referiam-se essencialmente à mesma atividade, a gestão do fluxo de bens, desde o ponto de origem ao ponto de consumo. No entanto, a implementação da Logística nas empresas e o reconhecimento do seu potencial gerador de vantagens competitivas sobre os concorrentes é recente, o que de alguma forma representa um paradoxo uma vez que a Logística tem sido permanentemente aplicada desde tempos remotos, nomeadamente no meio militar.
Para Bowersox e Closs, o conceito de Logística é um conceito genérico aplicável a qualquer ramo de atividade, seja público ou privado, desde que se enquadre no seu âmbito. A abrangência da logística tem vindo a ganhar uma relevância cada vez maior e engloba assuntos tão variados como transportes, estoques, armazéns, equipamentos de movimentação de carga, embalagem etc.
A maior organização mundial de profissionais e académicos da área, o Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2010) define as atividades Logísticas como incluindo a gestão do inbound e do outbound em termos de transporte (transporte de entrada e transporte de saída), gestão da frota, gestão da armazenagem, gestão de materiais e seu manuseamento, gestão da resposta a encomendas, desenho da rede Logística, gestão de inventários, planeamento do abastecimento e da procura e gestão dos prestadores de serviços Logísticos.
2.2 Competitividade empresarial no ramo logístico
“A logística é, cada vez mais, uma ferramenta de sustentabilidade para as organizações. Com o aumento da competitividade vivida nos últimos anos, uma correta gestão logística torna-se essencial para se atingir vantagens competitivas em relação aos concorrentes. Por este motivo, as organizações têm-se visto obrigadas a melhorar processos internos para satisfazer melhor as necessidades dos clientes bem como o crescente número de concorrentes” (Monczka et al; 2011, p.11).
Para Viana (2008, p. 45) a logística faz parte de um sistema integrado que visa, além do transporte em si de pessoas e mercadorias, a redução dos custos para aumento da competitividade, pois a logística é uma operação integrada que inclui a distribuição de produtos de forma racionalizada, o que significa planear, coordenar e executar todo o processo, visando à redução de custos e o aumento da competitividade da empresa.
Para reduzir os riscos e atender ao aumento de competitividade, a inovação (outra condicionante), segundo Bessant e Tidd (2009, p. 29), pode ser resumida em quatro dimensões de mudança, que são também conhecidos como os 4P da inovação:
- Primeira dimensão: Inovação do produto – mudanças nos produtos/serviços que uma empresa oferece;
- Segunda dimensão: Inovação do processo – mudanças na forma como os produtos/serviços são desenvolvidos e colocados ao dispor do consumidor;
- Terceira dimensão: Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos no mercado;
- Quarta dimensão: Inovação de paradigma – mudanças nos modelos e métodos que orientam a produção das empresas.
Para Montgomery (2012, p.13) uma estratégia é um sistema de criação de valor, um conjunto de partes que se reforçam mutuamente. Assim a estratégia permite às organizações definir e orientar o caminho a percorrer a longo prazo, apesar das contingências do percurso (Firmino 2010, pp.153-166).
Segundo Luckac e Frazier, (2012, pp.49-57) a estratégia geralmente começa por ser definida com a visão de como a empresa quer ser vista (pelos clientes, concorrentes e demais intervenientes) ou como se quer ver. Ainda sem profundidade, segundo os mesmos autores é importante não esquecer que discutir valor é discutir algo relativo. Pois por si só, é apenas um número, portanto é necessário comparar com algo para que esse número se torne significativo.
Segundo Neves (2012, p.35) se uma empresa, através da sua estratégia, criar valor para os acionistas, também deverá estar a criar valor para os diversos intervenientes seja através da qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, seja pelo cumprimento de obrigações para com os agentes do seu meio envolvente. Começou então a concluir-se que a criação de valor para os acionistas e restantes intervenientes, representa a capacidade de criar valor da empresa.
Competitividade
Para Porter (1985, p.33) a competitividade de uma empresa, que está diretamente relacionada com a eficiência da sua cadeia de abastecimento, não pode ser analisada como um todo. Analisar a competitividade de uma empresa é olhar para um conjunto de atividades que a empresa realiza, nomeadamente produção, comercialização, distribuição, marketing entre outras, e, é em cada uma destas atividades que se pode criar diferenciação através de um controlo de custos e um eficiente desempenho em relação aos concorrentes.
Castro et al. (2013, pp.351-363) afirma que o desenvolvimento em inovações tecnológicas de sucesso é essencial para criar e sustentar uma vantagem competitiva numa organização.
Para Atkinson (2013, pp.2-3) a competitividade é o conjunto de instituições, políticas e fatores que determinam o nível de produtividade de um país. Para este autor a verdadeira definição de competitividade é a capacidade de uma região exportar mais em termos de valor agregado do que importa.
Altomonte e Békés (2016, p.1) definiram uma economia competitiva como aquela em que as condições institucionais e macroeconômicas permitem que as empresas prosperem e, por sua vez, o desenvolvimento dessas empresas apoie a expansão do emprego, do investimento e do comércio.
Segundo Carvalho (2012, p.67) a importância cada vez maior da cadeia de abastecimento na definição da estratégia de negócio, na captação e fidelização dos clientes e mercados, na eficiente gestão de operações e na rentabilidade das empresas, deve-se a um conjunto de fatores que têm contribuído para um ambiente concorrencial muito mais competitivo. Tais como:
a) globalização da economia, tanto pelo aumento das exportações e importações quer em empresas europeias quer portuguesas, aumentando a competitividade e apertando o controlo dos custos como pela criação de uma política de compras global;
b) internacionalização das empresas e deslocalização das unidades produtivas e logísticas;
c) rápidas alterações no comportamento dos mercados e segmentos de mercado;
d) crescente número de casos em que a diferenciação é conseguida pela componente de serviço a clientes;
e) aumento do número de produtos e serviços devido as exigências por parte dos clientes e consequente crescente aposta na diferenciação ou mesmo na personalização dos produtos;
f) pressões para melhorar os níveis de serviço a clientes, qualidade e redução de custos;
g) pressões por parte dos mercados originando uma maior volatilidade da procura, redução do ciclo de vida dos produtos e redução do time-to-market;
h) pressões ambientais, que obrigam as cadeias de abastecimentos a serem mais eficientes do ponto de vista ambiental.
Parcerias, cooperações e alianças
Carvalho (2011, p.24) diz que uma empresa deve internacionalizar para crescer, conquistar novos mercados, diversificar o risco, reduzir custos, aumentar a cadeia de valor dos produtos, adquirir novas competências, aproveitar recursos locais, e sempre, para obter valor.
De acordo com Matos (2011, p.8) a cooperação é o processo de um grupo de indivíduos que se junta e trabalha em conjunto, com um objetivo comum e com vantagens para ambos.
Para Barreiros (2013, p.25) a cooperação permite às organizações concentrarem-se nas suas competências nucleares e, paralelamente, alavancarem as suas capacidades, obtendo importantes vantagens competitivas pelas sinergias criadas com as parcerias.
Segundo Carvalho (2014, p.179) a cooperação é uma troca de “teres e saberes” num período de tempo que permanecem desigualdades de teor relevante para o negócio entre as partes integrantes do processo.
Para Fiani (2011, p.11) as instituições devem realizar a tarefa de promover a cooperação e reduzir o conflito num ambiente de desenvolvimento económico, que é um ambiente de transformações e mudanças profundas.
Segundo Isoraite (2009, pp.39-45) as alianças estratégicas envolvem a partilha de conhecimentos e de experiências entre os parceiros, bem como a redução do risco e dos custos em áreas operacionais e de desenvolvimento.
Vantagens e objetivos
Mehta et al. (2006, pp.1094-1104) sintetizam os objetivos das alianças estratégicas internacionais na melhoria da performance dos parceiros, traduzida por incrementos de vendas, de quota de mercado, de lucros, e na satisfação intrínseca de cada parceiro com o relacionamento estabelecido.
Marquez (2003, p.26) sugere que entre as razões para a formação dessas alianças, destacam-se: explorar economias de escala, ter baixo custo de entrada em novos mercados, ter baixo custo de entrada em novos segmentos de indústria, aprender com os concorrentes, gerir a incerteza estratégica, gerir custos e compartilhar riscos. Segundo Ling et. al (2005, pp.509-520) as motivações ou objetivos que levam as empresas estrangeiras a criar parcerias locais são: redução de custos, acesso a know-how e novas tecnologias locais, cultura favorável ao negócio e um sistema político-legal eficiente”.
WMS (Warehouse Management System)
Nos dias de hoje, com o ambiente empresarial cada vez mais competitivo, a tecnologia de informação, quando bem utilizada, torna-se um importante diferencial entre as empresas na busca pela excelência no atendimento ao cliente. Desta forma, cada vez mais as empresas procuram alternativas para facilitar o gerenciamento de suas atividades, visando aumentar o controle, reduzir os custos e obter informações precisas que possam de fato agilizar a tomada de decisões e consequentemente melhorar o nível do serviço prestado. O Sistema de Gestão de Armazéns (Warehouse Management System – WMS) vem sendo implementado principalmente pelos grandes operadores logísticos. A pesquisa realizada pela Booz Allen & Hamilton em parceria com o Centro de Estudos em Logística em 2001 (CEL-Coppead) constatou que até 50% dos operadores logísticos pesquisados já utilizavam esta tecnologia (Costa et al., 2001).
De acordo com Gasnier e Banzato (2001), um WMS é um sistema de gestão de armazéns, que otimiza todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informações) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspeção, endereçamento, estocagem, separação, embalagem, carregamento, expedição, emissão documentos, inventário, entre outros, que integradas atendem às necessidades logísticas, maximizando os recursos e minimizando desperdícios de tempo e pessoa.
Os sistemas de gerenciamento de armazéns sugiram da evolução dos antigos sistemas de controle de armazéns, o Sistema de Controle Armazéns (Warehouse Controle System – WC). Algumas funções adicionais foram agregadas à medida que o WCS evoluía de um sistema simples de controle para um sistema complexo, capaz de emitir sugestões e realizar cálculos avançados: surgiram os primeiros sistemas de controle de endereçamento, que passaram a ter a preocupação com a localização do produto em um “endereço” no armazém ou CD. Essa evolução permitiu que os produtos deixassem de ter locais fixos e passassem a ser estocados em diferentes áreas dos CDs de acordo com a disponibilidade, e com isso foi possível aumentar a densidade de armazenagem. A continuação desta evolução transformou os controladores sistemas WCS em sistemas WMS gerenciadores (GASNIER e BANZATO, 2001).
O WMS para Arbache et al. (2004), agiliza o fluxo de informações dentro de uma instalação de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimização do processo, pelo gerenciamento eficiente de informação e recurso.
Um WMS possibilita a otimização operacional (melhoria na operação) através do aumento da produtividade operacional, otimização dos espaços e melhoria da utilização dos recursos (equipamentos de movimentação e estocagem), redução de custo e serviço ao cliente. A redução de custo é obtida através da melhoria da eficiência da mão-de-obra, resultando num armazém que exige menor carga de trabalho. Essa otimização acontece devido a fatores como (GASNIER e BANZATO, 2001): (1) Controle Operacional – o WMS fornece as tarefas a serem feitas; (2) Redução do tempo perdido com esperas; (3) Redução do tempo em recursos de movimentação; (4) Otimização do percurso de separação de pedido; (5) Estocagem através de uma localização pela curva ABC de giro e; (6) Aumento da densidade de estocagem, diminuindo distância a serem percorridas.
2.4 Logística 4.0
Incorporando os princípios da Indústria 4.0, a Logística 4.0 aplica os princípios tecnológicos característicos da 4ª Revolução Industrial à estrutura da prestação de serviços logísticos, utilizando os seguintes princípios: operação em tempo real, virtualização, descentralização, micros serviços e modularidade que inclui: Big Data Analytics / Machine Learning e Segurança dos Dados (CHIQUETO, 2017).
Afirmado por Strandhagen (2017), relatando que os avanços recentes na tecnologia de informação e comunicação, combinados com a crescente pressão sobre a indústria de manufatura para digitalizar e automatizar, abriram caminho para várias oportunidades de melhoria logística por meio da Logística 4.0.
Logo, enquanto o modelo tradicional da Logística englobava estoques desnecessários, perdas de inventários e ativos, erros corriqueiros de controles, lead times estendidos, centros de distribuições desconectados e obsoletos, falhas de carregamentos e entregas de transportes, concorrência e know how de baixo índice, a Logística 4.0 retrata estoque zero, lead time curto, alta conectividade, informações em tempo real, virtualização de sistemas de processos, centros de distribuição inteligentes, inteligência operacional por meio de IoT (Internet of Things), gestão de armazém através de Wifi e a visão integradas da cadeia de suprimentos (CAVALCANTI e NOGUEIRA, 2017).
Em outras palavras, a Logística 4.0 oferece oportunidades para mudar significativamente os modelos de negócios com os quais as empresas operam (STRANDHAGEN, 2017).
2.5 Utilização do Picking by voice (Voice Pikcing) nos processos logísticos
Para Brasil (2012), “o Voice Picking é uma tecnologia que revoluciona a separação de materiais, com esta tecnologia é possível realizar toda operação de separação por comandos de voz, eliminando papéis, tabelas e coletores de rádio frequência”.
Quanto a usabilidade do sistema, Bernardes e Kamimura (2009) determina que a separação por comando de voz facilita o trabalho dos operadores ao dispensar a leitura de instruções, fazendo com que eles simplesmente as ouçam enquanto executam a tarefa. O sistema – geralmente composto por um terminal portátil, head set (fone de ouvido), baterias e um software que promove a integração com o banco de dados, entre outros acessórios – basicamente interpreta a voz humana, interage com as informações e retorna instruções audíveis. Em outras palavras, faz a conversão de dados em voz e de voz em dados.
A utilização do Voice Picking otimiza e agiliza toda a atividade de picking e concede aos operadores a diminuição da mão-de-obra, disponibilizam também para empresa que utiliza melhor precisão, produtividade e retorno rápido do investimento para as operações. Por sua facilidade não requer alto investimento em treinamentos dos operadores, e é facilmente utilizado em várias operações diferentes. (BRASIL, 2012).
3. Materiais e Métodos (ou Metodologia se corresponde)
Para a execução do presente trabalho, foi utilizada uma metodologia dividida em três partes. No primeiro momento foi feito uma revisão bibliográfica das temáticas: Logística convencional, Competitividade nos processos logísticos, WMS (Warehouse Management System), Logística 4.0 e utilização do picking by voice (voice picking) nos processos logísticos, visando obter todo o respaldo necessário para realizar uma abordagem clara e objetiva do tema. Para a elaboração da revisão bibliográfica foi feita uma pesquisa no Google acadêmico e em alguns sites relacionados ao tema, onde as palavras chaves utilizadas foram: Logística, Competitividade na logística, Sistema WMS, Logística 4.0 e Ferramenta Picking by voice.
Em seguida, foi realizado um estudo do processo de separação de materiais de uma empresa do ramo logístico promocional, onde foi mensurado todo o processo atual com base no método de cronoanálise e mapeamento de processos.
A terceira e última parte do trabalho, consiste em evidenciar as melhorias processuais obtidas com a implantação da tecnologia picking by voice no processo estudado.
A partir dessas etapas foi possível consolidar as informações obtidas, analisar e desenvolver meios de cumprir o que foi abordado nos objetivos gerais e específicos do trabalho.
4.Estudo de caso
O presente estudo de caso foi realizado em uma empresa do setor de logística promocional situada na região de Guarulhos/SP. A empresa utiliza atualmente para o processo de separação dos materiais o picking list no qual gera-se uma lista de produtos a serem separados com base nas indicações do sistema WMS e operador visita posição por posição manuseando a lista e seguindo conforme indicações presente na mesma, após a separação, os conferentes realizam a conferência dos produtos a fim de garantir que foram separados conforme a demanda. A empresa conta atualmente com 30 separadores divididos no primeiro, segundo e terceiro turno com uma produtividade média de 150 volumes separados por hora e com cerca de 20 conferentes e uma acuracidade de estoque atual de 99,50%. Ao analisar o processo atual foi identificado alguns problemas, como o atraso na separação, baixa produtividade e alto índice de retrabalhos, também foi encontrado com base nos oito desperdícios do lean manufacturing, o principal desperdício do processo, ilustrado na tabela 1.
Tabela 1 – Principal desperdício encontrado no processo.
Com o objetivo de mensurar o processo atual de separação, foram realizados dois estudos, a cronoanálise e a construção do fluxograma do processo As Is. O fluxograma do processo consiste em representar visualmente um processo mostrando as etapas de forma sequencial e as decisões que o contemplam, eles podem ser classificados como As Is (processo atual) e To Be (processo futuro). A figura 1 ilustra o processo atual (As Is) de separação de materiais.
Figura 1 – Fluxograma do processo atual.
A cronoanálise consiste em analisar os tempos e movimentos do processo com o objetivo de entender quanto tempo cada etapa do processo leva para ser concluída. Para realização desse estudo, foi utilizado os seguintes parâmetros descritos na tabela 2.
Tabela 2 – Parâmetros utilizados no estudo de cronoanálise.
Para realizar a medição dos tempos, o processo foi dividido em cinco etapas: buscar a lista, olhar para a lista, se deslocar até o endereço indicado, realizar a separação, anotar a lista e levar o pallet ao local indicado. O tempo gasto em cada etapa, está descrito na tabela 03.
Tabela 3 – Cronoanálise do processo atual.
Fonte: Desenvolvido pelos autores.
Ao analisar os estudos apresentados, foi identificado que eliminando ou reduzindo as movimentações desnecessárias identificadas no processo, seria possível atingir um ganho de produtividade considerável, outro ponto é que garantindo uma maior acuracidade no processo de separação, ou seja, obter uma maior precisão na separação com itens separados corretamente, reduziria a demanda no processo de conferência, consequentemente reduzindo o número de conferentes necessários para realizar a atividade. Com esse objetivo, ao analisar algumas soluções no mercado, decidiu-se que a tecnologia picking by voice entregaria o resultado esperado, para chegar nessa conclusão, foi realizada uma demonstração do fornecedor com a tecnologia implantada no processo, a partir disso, foi possível realizar os mesmos estudos para mensuração utilizados no processo atual, a figura 2 e a tabela 4 nos mostra respectivamente o resultado desses estudos.
Figura 2 – Fluxograma do processo proposto (To Be) com a implantação do picking by voice.
Fonte: Desenvolvido pelos autores.
Tabela 4 – Cronoanálise do processo com picking by voice.
Fonte: Desenvolvido pelos autores.
Comparando os dois cenários, podemos observar alguns pontos, o processo atual conta com 17 etapas para que atividade de separação seja concluída, com a implantação do picking by voice essa mesma atividade seria realizada com 12 etapas, tendo uma redução de aproximadamente 31%, outro ponto é a redução de tempo para realização da atividade, no processo atual para realizar a separação de 7 volumes leva-se cerca de 8 minutos, com o picking by voice a mesma atividade é realizada em 6,4 minutos, tendo uma redução de aproximadamente 20% no tempo de execução, baseado em informações do fornecedor, foi considerado que o picking by voice proporciona também um aumento de 0,49% de acuracidade no processo de separação. Com base no ganho de tempo para execução da atividade, foi possível mensurar o ganho de produtividade que a empresa teria com a implantação do picking by voice, esse ganho está ilustrado na figura 3.
Figura 3 – Ganho de produtividade.
Com base no ganho de produtividade e no aumento da acuracidade foi possível mensurar a redução de custos que a empresa teria no processo com a implantação da solução, conforme mostra a figura 4. Essa redução se dá principalmente pela redução de colaboradores no processo, sendo 5 no processo de separação devido ao ganho de produtividade e 10 no processo de conferência devido ao aumento da acuracidade.
Figura 5 – Detalhamento dos custos do processo atual x com voz.
Com base nos dados da Figura 5, podemos observar que teríamos uma redução de custo de aproximadamente 30% no processo de separação.
Porém os ganhos vão muito além de retornos financeiros, um ponto a se destacar é a redução da impressão de aproximadamente 11.100 papéis por ano o que colabora de forma significativa para um ganho de sustentabilidade, o aumento da acuracidade do processo ocasionando em um menor número de erros, proporciona um aumento da confiabilidade do produtiva e possibilita a empresa aumentar os seus níveis de serviço ao cliente. Ainda com base na redução de custos apresentada, foi possível elaborar um ROI onde conseguimos identificar que a empresa conseguiria obter o retorno do investimento em aproximadamente 26 meses, conforme mostra a figura 6.
Figura 6 – Retorno de investimento.
5.Considerações Finais/Conclusões
Com base nos resultados do estudo apresentado, podemos observar os ganhos que a empresa irá obter com a implantação da ferramenta picking by voice, aumento de produtividade, redução de headcount, minimização dos erros e das impressões de papéis mostram a eficiência da ferramenta proposta.
O intuito do estudo, foi mostrar que, por conta do aumento da competitividade no ramo empresarial, a necessidade das empresas em se atualizarem e a busca por soluções que tornem o processo mais rentável tem aumentado, e a ferramenta picking by voice é uma dessas soluções.
Vale ressaltar também que, a implantação dessa ferramenta, foi sugerida no processo de separação de materiais de um centro de distribuição, porém ela também pode ser utilizada nos processos de armazenagem e expedição.
Por fim, entendemos que é válido a afirmação de que o objetivo do artigo em descrever os resultados da implantação da tecnologia picking by voice foi atingido, bem como os ganhos provenientes dessa implantação.
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