ESTUDO DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS E PRAZOS EM PROJETO DE CONSTRUÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO E MÉTODOS APLICADOS POR EMPRESAS DA CIDADE DE SÃO PAULO/SP

Administração, Engenharia Civil, Volume 27 - Edição 128/NOV 2023 / 17/11/2023

STUDY OF COST AND DEADLINE MANAGEMENT IN CONSTRUCTION PROJECT: IMPLEMENTATION AND METHODS APPLIED BY COMPANIES IN THE CITY OF CIDADE DE SÃO PAULO/SP

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10149633

André Bigaran
Alexia Soares Aquino de Melo
Wesley dos Santos Evangelista
Débora Regina Mori Hagihara
Christhian Kelvin Ferreira do Amaral
Noriega, C.L.

RESUMO

O presente artigo tem como propósito evidenciar a verdadeira situação das construtoras no município de São Paulo/SP no que diz respeito à administração de custos e prazos em suas obras, examinando a maneira pela qual são empregadas, as ferramentas utilizadas e a existência de profissionais especializados. A pesquisa foi conduzida de maneira qualitativa, básica, com o objetivo descritivo. Utilizaram-se pesquisas bibliográficas, documentais e levantamento de dados por meio de questionários aplicados a técnicos e responsáveis das empresas, com o intuito de analisar a realidade da situação. Devido à análise concreta, foram identificadas medidas que poderão ser adotadas visando aprimorar a gestão e utilizar ferramentas adequadas para garantir a eficiência operacional.

Palavras-chave: Gerenciamento, Prazo, Custo, Controle.

ABSTRACT

The purpose of this article is to highlight the true situation of construction companies in the city of São Paulo/SP with regard to the management of costs and deadlines in their works, examining the way in with they are employed, the tools used and the existence of specialized professionals. The research was conducted in a qualitative, basic manner, with a descriptive objective. Bibliographical and documentary research and data collection were used through questionnaires applied to technicians and company managers, with the aim of analyzing the reality of the situation. Due to the concrete analysis, measures were identified that could be adopted to improve management ad use appropriate tools to ensure operational efficiency.

Keywords: Management, Deadline, Cost, Control.

1. INTRODUÇÃO

Nas atuais condições de mercado, as organizações estão dedicadas a atingir altos níveis de competitividade para garantir sua sustentabilidade a longo prazo. A competitividade, nesse contexto, engloba a capacidade de satisfazer as demandas do mercado e dos clientes, bem como alcançar os objetivos estratégicos internos da empresa. No entanto, é notável que a busca pela competitividade se tornou mais complexa nos últimos anos devido às crescentes exigências do mercado e às expectativas de desempenho. (BALLARD, 2020).

Ballard (2020), afirma que mesmo que ainda que seja possível observar no Brasil o uso de técnicas visando monitorar e reduzir prazos e custos, é notável que esse processo evolutivo ainda está em andamento, especialmente no setor da Construção Civil. Dessa forma, é fundamental desenvolver uma abordagem estruturada que vise a utilização de conhecimentos consolidados em gerenciamento de projetos.

Devido a esses fatores, é inegável a necessidade de contratar um profissional da área para qualquer tipo de construção, seja para o planejamento, a estimativa de custos e/ou a execução efetiva das obras. Isso se justifica pelo fato de que erros durante a execução dos projetos podem acarretar problemas graves e significativos no futuro. Portanto, torna-se ainda mais relevante estudar os métodos de planejamento necessários para obter resultados positivos durante e após a conclusão das obras. (BALLARD, 2020).

Dessa forma, ao planejar uma obra, o responsável adquire um amplo conhecimento geral e detalhado sobre o projeto, o que permite que ele seja mais eficaz na condução dos trabalhos, identificando situações desfavoráveis e agindo rapidamente na tomada de decisões. Assim, ele adota todas as medidas preventivas e corretivas para tentar reduzir os impactos no custo e no prazo do projeto. (GEHBAUER, 2022).

Para Gehbauer (2022) nesta situação hipotética, a investigação irá considerar, para fins de pesquisa, o fator mais importante na realização de um empreendimento de construção civil com êxito, ou seja, o prazo. Afinal, é de se esperar que uma gestão eficiente do tempo resulte em sucesso nos demais indicadores. A administração do tempo em projetos e sua relevância inegável demandam que os altos níveis de acerto e estimativas das atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores. Além disso, as organizações têm explorado cada vez mais esse gerenciamento.

Deve-se considerar que quanto mais tempo for investido no planejamento em todas as fases do ciclo de vida do projeto, maiores serão as chances de alcançar sucesso. Do mesmo modo, elaborar a programação ou o cronograma do projeto, como é chamado, é uma atividade que requer tempo e esforço proporcional à sua importância para o empreendimento correspondente. (GEHBAUER, 2022).

Essa função é considerada essencial na gestão do projeto, ou seja, ela é responsável por acompanhar de forma contínua o desenvolvimento, monitorando constantemente a quantidade já executada e o tempo gasto. Isso é feito ao comparar esses dados com a quantidade restante a ser realizada e o prazo disponível para conclusão. Essa prática possibilita identificar eventuais desvios negativos, permitindo tomar medidas corretivas quando necessário, de acordo com o que foi inicialmente planejado. (BALLARD, 2020).

Quando se trata do planejamento de uma obra, é fundamental que o gestor detenha um conhecimento minucioso acerca dela, pois isso contribui para sua eficácia na condução dos trabalhos. Tal conhecimento possibilita-lhe identificar com maior facilidade situações desfavoráveis, intervir nas tomadas de decisões e implementar medidas preventivas e corretivas com o objetivo de reduzir atrasos e custos no projeto. (BERNARDES; PICHHI, 2018).

Levando em consideração a importância do gerenciamento eficaz e essencial, decidimos analisar 3 empresas do ramo da construção civil, e os problemas abordados apresentados foram gastos não planejados no orçamento, atrasos na execução das atividades e falta de compatibilidade entre projetos

Visando isso notamos que todas usam softwares comuns e estão fora da modernidade, tendo lacunas sem preenchimentos e vazias. Esses problemas poderiam ser sanados com um setor individualizado para o gerenciamento com ferramentas mais modernas e atuais. Para alcançar a excelência na administração de projetos de construção, é crucial desenvolver modelos sólidos de gerenciamento que resultem no aumento da produtividade e na consecução dos objetivos de custo, qualidade e prazo.

De acordo com Bernardes e Pichhi (2018), a fim de conquistar a excelência na administração de projetos de construção complexos, é preciso dedicar um esforço considerável para obter modelos sólidos de gerenciamento que resultem em aumento da produtividade e cumprimento dos objetivos de custo, qualidade e prazo.

1.1. JUSTIFICATIVA

A partir do estudo de caso sobre as práticas de gerenciamento de projetos nas quais são citadas por vários estudiosos como uma disciplina obrigatória para empresas que buscam desenvolver e manter vantagens competitivas, independente disso, nos tempos atuais verifica-se várias interferências significativas nos cronogramas, resultando em atrasos na realização dos serviços subsequentes e o encarecimento da obra. Esses problemas causam atrasos e lentidão no progresso físico da obra, o que evidencia a importância de um gerenciamento efetivo em todas as etapas de uma construção em diversas disciplinas.

Assim, surgiu a importância para realizar um estudo sobre esse tema, afim de alcançar a excelência na execução das obras, através do planejamento, controle e gerenciamento, utilizando ferramentas que permitam um desempenho superior e mais eficiente em projetos futuros.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GERAL

Neste trabalho, será apresentada uma lista de itens que devem ser verificados antes e durante a execução das etapas de uma obra com implantação de pré-moldados. A partir disso, serão propostas melhorias para o plano de gestão da obra. Além disso, o trabalho será embasado em estudos teóricos que comprovaram os benefícios de um gerenciamento de obras qualificado.

1.22. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

  • Perceber a relevância do gerenciamento de despesas e prazos em projetos de construção;
  • Realizar uma pesquisa com empresas de construção civil no munícipio de São Paulo/SP;
  • Avaliar a utilização de ferramentas e os resultados obtidos nas empresas de construção selecionadas.

2. ESTUDO DE CASO

Neste trabalho, foram conduzidas análises do conteúdo coletado para respaldar a pesquisa qualitativa. Essa análise é essencial para compreender a pesquisa como uma maneira de ampliar o conhecimento sobre o assunto por meio da leitura e interpretação do material coletado.

Foi feita uma análise dos dados obtidos por meio das entrevistas realizadas com técnicos e responsáveis que trabalham em construtoras no município de São Paulo/SP, com o objetivo de compreender as percepções e identificar padrões de comportamento, a fim de obter conclusões mais consistentes para o problema de pesquisa em questão.

2.1. CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS ANALISADAS

A primeira empresa (Empresa A), trata-se de uma empresa que atua no estado de São Paulo e já está presente há nove anos no mercado, com uma área de construção de cerca de 30.000 m². O portfólio inclui tanto construções residenciais quanto comerciais, com ênfase em edifícios verticais. O quadro de funcionários totaliza 85 pessoas, sendo 75 funcionários diretos e 10 terceirizados. Em 2021, no pós-pandemia, obteve um faturamento aproximado da empresa foi de R$ 3.000.000,00.

Já a segunda empresa (Empresa B), trata-se de uma empresa que tem experiência no setor de construção de edifícios residenciais e comerciais tanto verticais como horizontais, operando no estado de São Paulo há 8 anos. Embora não tenha divulgado a quantidade de metros quadrados já construídos, possui um total de 50 funcionários, dos quais 35 são funcionários diretos e 15 são terceirizados. Em 2021, no pós-pandemia, obteve um faturamento aproximado da empresa foi de R$ 3.000.000,00.

E por fim, a terceira empresa (Empresa C), trata-se de uma a instituição tem cinco anos e meio de existência e possui aproximadamente 30 mil metros quadrados de área construída. Ela opera no estado de São Paulo e seu trabalho se concentra em construções residenciais em altura. O quadro de funcionários dessa empresa totaliza 50 colaboradores, sendo 25 contratados diretamente e 25 terceirizados. A empresa registrou um faturamento de cerca de R$ 11.000.000,00 no ano de 2021 período de pós-pandemia.

Por meio da adoção do critério de classificação das empresas baseado no número de funcionários, conforme utilizado pelo SEBRAE, é possível observar, no Gráfico 1, que as empresas pesquisadas são de médio porte, já que possuem menos de 100 empregados.

3. CONCEITOS E APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DO PRAZO DA OBRA

A função administrativa de planejamento consiste em antecipadamente definir as ações que um grupo deve realizar e quais objetivos devem ser alcançados. É relevante destacar que um administrador é responsável por planejar o trabalho dos demais. O especialista em administração deve programar as atividades do grupo, enquanto os membros do grupo devem focar em se especializar no desempenho do trabalho conforme o plano estabelecido.

O planejamento é considerado “uma das funções gerenciais mais importantes. Tanto as funções de direção quanto de controle dependem do planejamento. Direcionar envolve colocar em prática os planos e supervisionar sua execução.

É importante enfatizar que o ato de planejar não consiste em fazer previsões, e o planejamento não se limita apenas a estimativas de vendas ou à criação de orçamentos. Trata-se de um processo de reflexão, através do qual o gestor toma decisões no presente relacionadas às metas que pretende alcançar no futuro.

Uma vez que o planejamento normalmente é realizado para os outros, é importante que ele possua condições para servir como base para um trabalho em grupo. Assim, para que isso ocorra, é necessário, em primeiro lugar, uma clara exposição dos objetivos do planejamento, de modo que todos os membros do grupo estejam cientes da direção na qual devem direcionar seus esforços. Além disso, é fundamental evitar qualquer dúvida em relação ao objetivo, o que precisa ser feito, como deve ser feito e quem será responsável por cada tarefa dentro do planejamento, com o objetivo de aprimorar a coordenação e evitar a duplicação de esforços.

Quando a empresa se depara com desafios estratégicos, não deve apenas apresentar um novo método para abordar o problema, mas também incorporar novas competências e cultura de gestão, capazes de transformar o pensamento em ação estratégica. O planejamento estratégico é realizado de forma repentina, a empresa corre o risco de não ter a compreensão e as habilidades necessárias, o que leva a administração a perceber a atividade estratégica como algo externo aos valores da organização. Isso resulta em uma sensação de insegurança e ameaça, devido à falta de familiaridade e às consequências da nova atividade.

Acredita-se, portanto, que o propósito do planejamento estratégico consiste em determinar a ênfase externa do negócio em relação aos clientes atendidos e ao valor oferecido, além de identificar as áreas nas quais a organização deve se destacar para obter sucesso.

Em relação a esses aspectos, como estratégia de programação, busca-se trabalhar inicialmente com poucas equipes no processo produtivo, visando a um maior controle e facilitando o treinamento da mão de obra. À medida que o processo começa a funcionar conforme o esperado, as equipes podem ser ampliadas e receber mais trabalhadoras.

Durante o desenvolvimento de qualquer projeto, é essencial ter um planejamento adequado para estabelecer o método de execução do projeto de forma mais precisa: uma programação que especificará o cronograma da execução e um sistema de controle que possibilitará a supervisão e verificação do progresso do projeto.

É importante destacar a abordagem sistêmica, especialmente em relação à qualidade dentro das organizações. No entanto, a qualidade no gerenciamento e execução de obras implica necessariamente em ações formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos serviços por meio de planos estratégicos, de suprimentos e físicofinanceiros. Portanto, é fundamental detalhar mais os procedimentos de execução e inspeção para garantir a qualidade dos processos de planejamento.

Um planejamento adequado estabelece metas que permitem o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessas metas e avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo assim as informações necessárias para a preparação de planos futuros.

Nota-se que há três principais razões para a ocorrência de atrasos na indústria da construção civil:

  • Mudanças nas tecnologias de construção: A fim de resolver essas questões, é fundamental aprimorar e aperfeiçoar a etapa de elaboração do projeto, melhorando os resultados das pesquisas de campo e expandindo a quantidade de testes e análises técnicas;

Deficiências na logística são perceptíveis ao analisar o arranjo físico do canteiro de obras, que inevitavelmente afeta a logística em si. É importante considerar que o layout pode funcionar como um facilitador, permitindo fácil acesso a pessoas e equipamentos, ou como um obstáculo significativo para o bom progresso do trabalho, resultando em impactos negativos, incluindo a produtividade. Portanto, é um fator determinante para evitar atrasos. O administrador da obra deve estar atento à disposição ideal do canteiro para garantir um bom fluxo de materiais. Além disso, é necessário revisar constantemente se os serviços sendo executados e os futuros demandarão alterações no layout. Vale ressaltar que essa abordagem aprimora a integração no canteiro e evita possíveis interrupções no trabalho, além de contribuir para a redução de desperdícios e perdas;

  • Problemas com fornecedores: Muitos dos materiais e recursos utilizados no processo de execução dos serviços não podem ser armazenados ou fabricados no local de trabalho. Além disso, alguns deles precisam ser adquiridos por meio da contratação de terceiros, para que sejam produzidos e entregues na obra no momento correto. Isso inclui, por exemplo, os serviços de concretagem. Portanto, dificuldades na entrega ou recebimento dos produtos e serviços podem ocasionar consideráveis atrasos na conclusão da obra.

Em relação aos ambientes mencionados, uma das principais soluções tecnológicas adotadas nas áreas de construção é o uso de softwares de gestão. Esses programas representam uma ótima solução para lidar com essas dificuldades, oferecendo versatilidade, praticidade e flexibilidade. Com esses softwares, é possível ter acesso completo e imediato a uma variedade de dados e informações relevantes para a obra, a qualquer momento e em qualquer lugar, proporcionando mobilidade ao gerente por meio do uso de dispositivos móveis, como tablets ou smartphones. Essa prática já é uma realidade nos locais de construção, permitindo tirar o máximo proveito de uma excelente gestão da construção.

Este facto ocorre, pelo menos em parte, devido à indústria da construção civil estar inserida num paradigma de planeamento, no qual os planos são elaborados através da utilização de técnicas de redes, tornando difícil o planeamento e controlo da produção, especialmente por ausência de estrutura da empresa para atualização dos planos produzidos com dados coletados no canteiro de obras.

O planejamento é automaticamente associado à organização do canteiro de obra, fazer o cálculo adequado e gerenciar os recursos humanos e materiais, fornecer e administrar os equipamentos, estabelecendo objetivos claros, identificando e intervindo nas principais causas dos problemas que surgirão, entre outros aspectos. A execução de acordo com o planejado viabiliza a estabilização dos processos durante as obras de construção civil e de qualquer outro empreendimento.

No entanto, apesar do conhecimento teórico que muitos têm sobre o funcionamento de um planejamento eficaz, é perceptível que nem sempre a realidade acompanha o esperado. Observa-se a existência de várias lacunas em determinados setores, o que torna essencial aprimorar o modo como o empreendimento está sendo planejado.

Todavia, mesmo com o embasamento teórico que muitos possuem acerca da eficiência de um planejamento, é notório que nem sempre a realidade condiz com as expectativas. Verifica-se a existência de diversas falhas em certos setores, o que torna primordial aprimorar a forma como o empreendimento está sendo planejado.

É indubitável que o planejamento requer um período de tempo para a sua criação, determina a exigência de profissionais com expertise na área, constitui um trabalho intenso e, por fim, deve ser realizado no local de construção, utilizando as equipes mobilizadas. Se, por acaso, o planejamento for elaborado nas sedes das construtoras, por equipes que não estão imersas nos desafios a serem enfrentados, é provável que apresente deficiências.

É fundamental ressaltar que não basta apenas distribuir as tarefas no canteiro de obras; é preciso implementar um controle estrito para alcançar resultados positivos. Além da criação das planilhas de controle, é indispensável acompanhar regularmente o desenvolvimento, a fim de corrigir eventuais falhas em tempo hábil.

Na erudição, é possível notar a existência de um outro desafio relacionado à falta de atualização do planejamento inicial à medida que a obra avança. Neste caso, percebe-se que as consequências dessa situação estão ligadas às informações defasadas, o que acaba tornando o planejamento ineficaz. Portanto, é fundamental que o planejamento esteja sempre em sintonia com o controle.

Nesta situação, Mattos (2010) ressalta as razões relacionadas à falta de planejamento e controle na Figura 1:

Figura 1 – Falta de Gerenciamento e Controle

Fonte: Adapta do Mattos (2010)

Outras limitações podem ser associadas de acordo com os seguintes critérios delineados:

  1. O planejamento extremamente inexplícito: A falta de um planejamento global formal mostra que os planos de médio e curto prazo são inadequados, o que resulta em uma utilização ineficiente de recursos humanos e materiais de obra. É perceptível que, ao agir dessa maneira, perde-se o conceito sistêmico de planejamento, com a visão de longo prazo sendo prejudicada pela pressa das atividades de curto prazo. De forma geral, a presença excessiva de informalidades dificulta a comunicação entre os diferentes setores da empresa.
  2. Conta-se a lenda do executor de projetos. Percebe-se que esse tipo de atuação, conhecido como “executor de projetos”, é caracterizado pela habilidade de tomar decisões rápidas, sem necessariamente se envolver no planejamento das atividades e no crescimento contínuo da empresa e de seus profissionais.
  3. O gerenciamento e controle são fundamentais para o bom desempenho das tarefas em um mesmo setor. Em muitos casos, há uma confusão entre o planejamento e o controle, seja como resultado do trabalho isolado de um setor da empresa ou da simples aplicação de técnicas para a elaboração de planos.
  4. A desconfiança surge devido à incerteza nos parâmetros. No presente tópico, a incerteza está presente de forma natural no processo de construção devido à variação do produto e das condições locais, bem como à natureza dos seus processos. É possível notar que, com o passar do tempo, as incertezas vão se acumulando no uso das produtividades corretas dos serviços em diferentes situações.

Compreende-se que todas as carências mencionadas anteriormente provocam, de alguma maneira, algum impacto no prazo final de conclusão da obra. Da mesma forma, é crucial que o planejamento seja extremamente detalhado e monitorado ao longo de todo o projeto, de modo a garantir que nada ocorra fora do esperado.

Verifica-se que o planeamento na construção civil consiste na organização para a execução, incluindo orçamento e a programação da obra. O orçamento contribui para a compreensão das questões económicas e a programação relacionada com a distribuição das atividades no tempo.

O modelo que foi sugerido por Laufer e Tucker (1987) possui três fases distintas: a preparação do processo, o processo de planejamento e controle da produção, e por fim, a avaliação do processo. É importante mencionar que dentro da etapa de planejamento e controle do processo (que engloba a coleta de informações, a preparação dos planos, a divulgação dos mesmos e ação), existem ciclos em cada nível: de longo prazo, de médio prazo e de curto prazo, os quais serão explicados adiante.

3.1. PLANEJAMENTO EM CURTO PRAZO

De acordo com Ballard e Howell (1994), é essencial estabilizar o ambiente de trabalho, visando a criação e manutenção de um planejamento comprometido. Em outras palavras, esse é o nível de planejamento no qual as últimas decisões são tomadas e as atividades são atribuídas diretamente à produção. Nesse planejamento, é imprescindível buscar a eliminação ou minimização da influência de imprevistos que possam impedir a execução completa das tarefas.

Assim, o conceito de produção protegida é baseado na necessidade de atribuir tarefas que sejam completamente realizadas pelas equipes de produção, reduzindo assim a incerteza e evitando interrupções nos fluxos de trabalho. Os grupos de atividades são desenvolvidos de forma a alinhar o fluxo de trabalho com os recursos disponíveis. Os autores, em suas várias atividades, também estabelecem um período de uma semana para esse nível de planejamento, por exemplo.

Dessa forma, todas as atividades em curso são incluídas na programação, comparando o que pode ser executado – isto é, todos os recursos disponíveis e tarefas anteriores concluídas – com o que deveria ser executado, como demonstrado no plano inicial resultado do planejamento tático.

Assim, a partir dessa comparação, o planejador seleciona o que será desenvolvido, com o compromisso de todos os envolvidos na produção. A seleção dos pacotes de trabalho é feita a partir de uma reserva de tarefas a serem desenvolvidas, formada por meio do planejamento de médio prazo.

Com o objetivo de resguardar a produção das incertezas inerentes aos fluxos de trabalho, é primordial que o planejamento de comprometimento observe os seguintes critérios, conforme Ballard e Howell (1997):

  1. Definição: É necessário fornecer informações claras sobre as atividades, de forma a permitir a identificação da quantidade necessária de materiais e equipamentos, da equipe de produção e do volume de trabalho. Além disso, é importante possibilitar a determinação do término do trabalho ao final do período planejado.
  2. Confiabilidade: É importante verificar se os materiais necessários estão presentes no canteiro, se o projeto está completo em todos os detalhes e se a tarefa prévia já foi finalizada.
  3. Sequência: É importante considerar o sequenciamento das tarefas ao selecionar os pacotes de trabalho, levando em conta a coordenação e a relação entre as equipes de produção. Da mesma forma, é necessário avaliar se há uma reserva de trabalho, ou seja, tarefas extras que podem ser realizadas em caso de falhas na execução dos pacotes de trabalho ou produtividades acima do esperado.
  4. Dimensão: Ao dimensionar os pacotes de trabalho, é importante considerar a habilidade das equipes em concluí-los dentro do prazo planejado. Também é necessário verificar se haverá frentes de trabalho suficientes disponíveis para as próximas equipes de produção no próximo período de planejamento.
  5. Aprendizagem: ao considerar esse aspecto, é necessário analisar e identificar as razões que impediram a conclusão do trabalho especificado dentro do prazo. O objetivo deve ser aprender com os erros anteriores, evitando que eles se repitam.

De acordo com Ballard e Howell (1997), a execução de um projeto de comprometimento tem como principal responsável o mestre de obras. Nesse sentido, as atividades atribuídas ao projeto devem ser definidas por consenso, através da realização de reuniões entre o planejador e os líderes das equipes de trabalho ou subcontratados.

O início da elaboração das atividades a serem desenvolvidas ocorre considerando as prioridades definidas no planejamento de médio prazo, juntamente com as informações fornecidas pelo gerente da obra e o conhecimento adquirido pelo próprio mestre sobre o progresso das tarefas executadas pelas equipes de produção.

3.2. PLANEJAMENTO EM MÉDIO PRAZO

Por definição, o planejamento de médio prazo é elaborado para um período mais longo e não exige o mesmo nível de detalhamento do planejamento de curto prazo. Seu principal objetivo é avaliar se as condições para iniciar ou continuar atividades estão sendo integralmente atendidas e, se necessário, discutir problemas e programar medidas de ajuste necessárias. É necessário garantir também que essas adaptações sejam feitas considerando a harmonização entre os recursos disponíveis, a competência das equipes de produção e o cumprimento dos prazos e dos custos.

Assim, esse nível de planejamento, também conhecido como planejamento antecipado, tem como objetivo ajustar o plano inicial da construção, com um nível maior de detalhamento.

O planejamento de médio prazo deve ser utilizado para chamar a atenção da gerência para as atividades esperadas para as próximas semanas, incentivando ações no presente para alcançar o futuro desejado.

Em outras palavras, é necessário buscar a adaptar o que deve ser realizado aproximandose cada vez mais do que é possível e do que será feito, diminuindo as variações no fluxo de trabalho.

Com base nisso, é possível identificar as seguintes finalidades para esse planejamento, ou seja:

  1. Organizar o fluxo de trabalho com a sequência mais eficiente e controlar o ritmo das atividades dentro das capacidades atuais;
  2. Adaptar a mão de obra e os recursos para acompanhar o ritmo de trabalho;
  3. Produzir e manter uma lista de tarefas prontas para serem executadas por todas as equipes, encontrando e fornecendo os projetos e materiais necessários e verificando se as tarefas anteriores foram ou estão sendo realizadas. Dessa forma, as tarefas dessa lista poderão ser incorporadas posteriormente no planejamento de compromissos;
  4. Organizar as tarefas que dependem umas das outras, assim, é possível planejar o método de trabalho para toda a operação;
  5. Descrever as ações desempenhadas por equipes distintas que precisam ser planejadas de forma colaborativa.

Assim, é relevante buscar minimizar o impacto das variações de fluxo, como atrasos na entrega de materiais e mudanças de planos. Uma técnica comum e útil para isso é a utilização de buffers entre as etapas do processo. Esses buffers têm três funções relacionadas à criação de uma reserva de trabalho: compensar diferenças de ritmo entre as atividades, lidar com a incerteza dos ritmos atuais e permitir diferentes sequências de trabalho entre o fornecedor de materiais e as equipes de execução.

Nota-se que os gastos associados aos buffers englobam, adicionalmente, os espaços de armazenamento de materiais, a manipulação duplicada, o controle de estoque e a prevenção de desperdício. Dessa forma, a diminuição das variações de fluxo ocorre ao substituir gradualmente os buffers por planos mais confiáveis, obtidos através do ajuste dos planos produzidos pelo planejamento de longo prazo.

Nesta alteração do plano inicial, apenas devem ser incluídas no planejamento as tarefas que o gerente acredita que serão transferidas para a reserva de tarefas executáveis conforme o planejado. No caso de uma atividade em que a possibilidade de execução seja questionável, como por exemplo, por falta de material, essa atividade é removida do planejamento de médio prazo, retornando apenas quando os recursos estiverem garantidos ou quando o cronograma for ajustado para acomodar o atraso na entrega.

3.3. PLANEJAMENTO EM LONGO PRAZO

Esse nível de planejamento tem como objetivo abranger todo o período da obra, visando a criação do plano inicial da obra e também o chamado plano mestre. É importante ressaltar que o planejamento de longo prazo envolve necessariamente decisões táticas, como datas para as principais etapas da construção, estratégia de execução da obra e definição do número de equipes.

No entanto, é considerável observar que as considerações sobre a continuidade das atividades no planejamento tático, por meio da técnica de Linha de Balanço, permitem a obtenção de alguns desses princípios: diminuição do desperdício, redução da variabilidade, otimização dos fluxos de materiais e mão de obra, criação de planos flexíveis e utilização de controle visual na produção.

Sendo assim, é relevante considerar os objetivos do projeto ao conceber o plano inicial. No entanto, é válido ressaltar que esses objetivos podem ser sujeitos a alterações ao longo do empreendimento, por exemplo, devido a mudanças nas tendências do mercado ou na disponibilidade de recursos financeiros. Portanto, é fundamental monitorar constantemente os fundamentos do projeto para identificar antecipadamente quaisquer transformações, a fim de proteger os planos da imprevisibilidade.

Dessa forma, de acordo com as diretrizes do PMBOK® (PMI, 2014), a atividade de controlar o cronograma consiste em acompanhar o progresso do projeto a fim de atualizar seu avanço e gerenciar as alterações feitas na linha base do cronograma (CARVALHO; AZEVEDO, 2013).

Conforme os autores mencionados, dessa maneira, o gerenciamento do prazo se encontra conectado a:

  1. Verificação do estado atual do cronograma do projeto;
  2. Impacto nos elementos que geram alterações no planejamento;
  3. Verifica-se que houve modificação no planejamento do projeto;
  4. Administrar as transformações concretas à medida que elas se desdobram.

Deste modo, com o objetivo de promover o progresso de um sistema de controle inovador que se alinhasse de forma mais adequada às particularidades da indústria da construção civil, o sistema Last Planner foi criado nos Estados Unidos na década de 90 por Glenn Ballard e Greg Howell (BALLARD; HOWELL, 1997).

Distingue-se, que no âmbito da execução, o Last Planner abrange ferramentas e técnicas de controle e planejamento com o objetivo de obter melhores condições de controle sobre o projeto. Esse sistema incorpora novas funções aos níveis hierárquicos do Planejamento e Controle de Produção (PCP), visando proteger a produção através do aumento da confiabilidade dos planos gerados (BALLARD, 2000).

4. CONCEITOS E APLICAÇÕES DAS TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO E CUSTO

O gerenciamento de tempo inclui os processos necessários para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo estipulado. Nesse sentido, todas as atividades necessárias para a realização dos subprodutos do projeto são definidas, devendo ser realizadas em uma sequência lógica e interdependente, independentemente das demais atividades planejadas. Dessa forma, estima-se o tempo e os recursos necessários para a execução. A partir daí, é desenvolvido um cronograma físico-financeiro, que permite o controle das atividades e possíveis mudanças no projeto.

É notável que o monitoramento e controle são processos que têm o propósito de verificar e acompanhar a execução do projeto, permitindo, dessa forma, que problemas potenciais sejam identificados antecipadamente para que as ações corretivas possam ser adotadas antes que os problemas se tornem incontroláveis. Portanto, o planejamento de todo o empreendimento é constantemente monitorado juntamente com a sua execução, com o objetivo de garantir que os recursos e os custos utilizados estejam de acordo com os números estabelecidos previamente (CARVALHO; AZEVEDO, 2013).

O objetivo principal do Gerenciamento de Tempo é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo estipulado antecipadamente. Ele se refere a um planejamento e monitoramento específico das ações a serem realizadas ao longo do projeto. Além disso, em certos mercados, o tempo e o prazo de entrega são elementos primordiais em relação a qualquer outra característica do projeto, tornando-se cada vez mais essenciais no Gerenciamento de Projetos.

O início do Gerenciamento de Tempo ocorre em conjunto com a criação da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), na qual as atividades e entregas a serem realizadas são estipuladas com prazos estimados de duração.

No que diz respeito à estimativa do tempo e duração de cada atividade da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), há vários métodos, destacando-se os seguintes:

  1. Informações históricas;
  2. Dados estatísticos;
  3. Simulações;
  4. Julgamentos especializados.

Constata-se que tais estimativas são comumente realizadas pelos líderes de cada equipe ou pelos gerentes funcionais de cada departamento. Assim, cabe ao Gerente de Projetos examiná-las e, se necessário, questioná-las com base em sua experiência e em dados históricos.

Por fim, constata-se que as atividades estão devidamente ligadas e conectadas, buscando cumprir os prazos acordados para o início e término do projeto respectivo. Portanto, devido a essa programação de datas, é fundamental que ocorra mais uma vez um processo de consolidação das informações entre todos os envolvidos.

É preciso também avaliá-las junto à alta direção da empresa, tendo em vista a possibilidade de existirem outros projetos em andamento que possam gerar conflitos na utilização de recursos, o que consequentemente demandará definir prioridades ou adotar uma estratégia alternativa pela empresa em questão. Ao obter um cronograma completo do projeto, é possível gerar gráficos de Gantt, diagramas PERT/CPM e outras formas de visualização do empreendimento ao longo do tempo. (FORTES, 2021).

É importante ressaltar que o cronograma do projeto serve como base para o seu gerenciamento. No entanto, é preciso destacar que um projeto é um processo dinâmico e que o planejamento inicial precisará de ajustes regulares ao longo do tempo. Além disso, o uso e a análise contínuos do cronograma permitirão identificar possíveis surpresas e possibilitar a implementação de ações corretivas de forma oportuna.

O objetivo da gestão do tempo do projeto é descrever os processos necessários para a conclusão do projeto, garantindo assim que ele cumpra os prazos estabelecidos em um cronograma de atividades pré-determinado. Os processos mais importantes da gestão de tempo são os seguintes:

  1. Definições das Atividades: trata-se da indicação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para resultar nos diversos resultados concretos do projeto;
  2. Ordenar atividades: processo de identificar e documentar as relações entre as atividades no cronograma;
  3. Definição de Recursos de Atividade: previsão sobre o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada uma das atividades programadas;
  4. Definição da Duração da Atividade: cálculo do tempo que será necessário para a finalização individual de cada atividade do planejamento;
  5. Elaboração do Cronograma: análise das sequências das atividades, suas interdependências, durações e recursos necessários para estabelecer o cronograma; f) Gestão do Tempo: monitoramento das mudanças realizadas no planejamento.

A gestão do tempo de projeto e a gestão do custo do projeto são áreas que demandam grande atenção em um projeto, pois são as mais perceptíveis em termos de administração. Essa administração do tempo é uma maneira de verificar o atraso ou o adiantamento do projeto de forma visual, uma vez que o atraso ocorre devido a interferências em sua execução. Por essa razão, o gerenciamento do tempo se torna um indicador potencial dessas interfaces, a fim de permitir a atuação no problema e encontrar uma solução para o projeto.

O gerenciamento do tempo é um indicativo dessas interfaces, visando permitir a atuação no problema e encontrar uma solução para o projeto. A gestão é extremamente relevante ao utilizar o gerenciamento do tempo como o principal parâmetro na execução da obra, observando que essa gestão interfere diretamente nas demais áreas de conhecimento. Dessa forma, com a atualização do cronograma do empreendimento, é possível identificar o atraso em uma atividade e tomar medidas corretivas ou preventivas para minimizar essa divergência.

Destaca-se que é extremamente importante utilizar a gestão do tempo como o principal indicador na execução da obra, pois essa gestão tem influência direta nas outras áreas de conhecimento. Portanto, ao atualizar o cronograma do empreendimento, é possível identificar atrasos em atividades específicas e adotar as ações corretivas ou preventivas necessárias para minimizar essa diferença.

Este estudo tem como objetivo demonstrar a importância da gestão do tempo na construção civil e sua relação com as outras áreas de gestão de projetos: escopo, qualidade, custo, comunicações, recursos humanos e aquisições, conforme especificado a seguir.

Em relação ao tempo e o escopo da obra, a falta de controle e a falta de definição adequada do escopo do projeto são as principais razões históricas para o fracasso no processo de gerenciamento de tempo em projetos de construção civil. Observa-se que a falta de definição clara dos objetivos, abrangência e detalhes do escopo resulta em um controle de tempo insatisfatório.

O gerente, ao planejar minuciosamente o projeto, tem previamente definidos: o objetivo e as metas da obra, o foco do projeto, a descrição detalhada do empreendimento e a abrangência do projeto. Isso permite uma maior facilidade na manutenção e controle das alterações no escopo do projeto, garantindo a orientação adequada e o replanejamento do tempo.

Quando o escopo é muito amplo, o processo de seleção se torna demorado devido ao grande número de opções, o que reduz a qualidade da escolha do produto e aumenta o prazo para a decisão, como pode ser visto no gráfico representado na Gráfico 2.

Portanto, um escopo ampliado do projeto pode levar a atrasos e aumento de custos. Quanto mais demorada for a implementação de medidas corretivas no projeto, mais caro será corrigi-lo, como apresentado no gráfico 3 (apresentado em resultados e discussões).

Quando se procura adquirir uma casa pré-fabricada e específica, como uma habitação com dois andares, três quartos e duas vagas de estacionamento, é possível encontrar várias opções que atendam a essas necessidades. Por outro lado, caso a busca seja por apenas uma casa, diversas opções podem surgir, mas a probabilidade de nenhuma dessas casas ser satisfatória é bastante alta. Portanto, ao ter um critério muito amplo, o processo de seleção acaba se tornando demorado devido à grande quantidade de escolhas disponíveis, comprometendo a qualidade da seleção e aumentando o prazo para tomar uma decisão, como mostrado no gráfico 3.

4.1. DEFINIÇÃO DO PRAZO DE EXECUÇÃO DA OBRA

Todas as empresas afirmaram que estabelecem o prazo de execução da obra.

O planejamento de construção, em particular a definição de prazos, é de grande importância para o processo de execução, visando aperfeiçoá-lo em relação às etapas préobra e pós- obra. Por outro lado, a elaboração e padronização de todo o processo que envolve a etapa anterior à construção, com o uso dos instrumentos necessários, fornecerá a estimativa do

período, além de subsídios para identificar as prioridades a fim de evitar atrasos no processo.

4.2. ANÁLISE DA EXECUÇÃO X DESPESA DA OBRA

No que diz respeito à realização da obra e ao seu custo, o planejamento desempenha um papel crucial como um processo de tomada de decisão. Neste processo, é fundamental antecipar várias restrições, a fim de garantir um fluxo contínuo de trabalho. Todas as atividades planejadas devem estar focadas em cumprir os custos, prazos e qualidade estabelecidos no planejamento estratégico do empreendimento.

Todas as empresas estudadas levam em consideração a relação entre a execução e o custo da obra.

4.3. COMEÇO DO PLANEJAMENTO PRÉVIO À REALIZAÇÃO DOS TRABALHOS DE EXECUÇÃO

O planejamento consiste em um processo de decisão realizado com o intuito de antecipar ações futuras desejadas, utilizando meios eficazes para concretizá-las. A fase de planejamento estabelece metas e a sequência de eventos necessários para alcançá-las.

Em conformidade com o questionário aplicado, constatou-se que apenas uma das três empresas não realiza o planejamento de suas obras antes de executá-las.

4.4. DENTRO DA EMPRESA, HÁ UM TIME OU SETOR DEDICADO AO PLANEJAMENTO

Nenhuma das três empresas pesquisadas possui uma equipe ou departamento designado internamente para realizar o planejamento das obras.

A existência de uma área específica dentro do setor garante às empresas uma certa previsibilidade na execução dos projetos, o que acaba por evitar problemas como escassez de materiais, falta de equipamentos e ferramentas, escassez de mão de obra, gastos inesperados no orçamento, atrasos na conclusão das atividades e falta de compatibilidade entre os projetos.

4.5. APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE PROGRAMAÇÃO DE TAREFAS

As respostas em relação a esta questão foram dadas de maneiras diversas, como pode ser observado no gráfico 4 a seguir.

A empresa A revelou utilizar o Gráfico de Gantt e as Curvas ABC. De acordo com Mendes Júnio (1999) a técnica de Gantt, bastante difundida no setor da construção civil, consiste em um diagrama de barras utilizado tanto no planejamento de longo prazo quanto no acompanhamento dos prazos de execução das obras.

Além disso, a curva ABC, também conhecida como “80-20”, é amplamente utilizada nas empresas com o intuito de separar os itens de maior e menor importância, sendo classificados em grupos pelas respectivas letras A, B e C (daí o nome).

Por sua vez, a empresa B não emprega nenhum dos métodos propostos pelo questionário e optou por não responder.

Por outro lado, a empresa C relatou o uso do Ciclo PDCA.

O Ciclo PDCA, que inclui as etapas de Planejar, Fazer, Verificar e Agir, não apenas é útil para a padronização dos processos, mas também permite a melhoria contínua desses processos, por meio do estabelecimento de novas metas a partir da revisão dos procedimentos padronizados no início ou através da implementação de novas tecnologias em construção e processos construtivos.

Segundo Bernardes (2018), é imprescindível compreender a relevância de cada ferramenta e o impacto que ela causa na obra. Não se deve simplesmente utilizar a técnica de programação apenas porque alguém disse que é boa ou porque algum consultor recomendou sua aplicação. A empresa deve levar em consideração o tipo de projeto ao utilizar uma determinada técnica.

4.6. ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS PARA A REALIZAÇÃO DA OBRA

Em relação a gestão de projetos na construção civil nos dias atuais, apenas 32% de todos os projetos são finalizados dentro do prazo e do orçamento estabelecidos. Observa-se um aumento médio de custos de 189% em comparação ao planejado.

É importante destacar que todas as empresas pesquisadas realizam uma estimativa de orçamento antes de iniciar a execução das obras.

4.7. ACOMPANHAMENTO REALIZADO COMPARANDO-SE O QUE FOI PLANEJADO COM O QUE FOI EXECUTADO

Entre as três empresas pesquisadas, apenas uma delas não efetua o monitoramento do que foi planejado e do que foi realizado. É relevante destacar que o projeto e o cronograma estão interligados, de modo que alterações em um afetam o outro, resultando frequentemente em atrasos na obra.

4.8. SOFTWARES EMPREGADOS PARA PLANEJAR E ADMINISTRAR OBRAS

Como demonstrado no gráfico 5 a seguir, é possível perceber que as respostas variam quanto ao software utilizado para o planejamento e gerenciamento das obras.

Por exemplo, a empresa A opta por utilizar os softwares Project, Sienge e Excel, enquanto a empresa B utiliza apenas o Project.

Em relação ao software Microsoft® Project, utilizado por ambas as empresas A e B, destaca- se que se trata de uma ferramenta amplamente utilizada, que permite a criação de um cronograma com todas as restrições e dependências das atividades, possibilitando o acesso a macros e atividades futuras.

A empresa C informou que utiliza o Sienge e o Excel com o objetivo de planejar e gerir suas obras.

É possível observar que as empresas A e C também utilizam os softwares Sienge e Excel.

A planilha do Microsoft Excel é utilizada para facilitar a visualização das atividades e seus respectivos tempos de duração, necessários para a execução das tarefas.

Por sua vez, o Sienge é utilizado para padronizar processos, estabelecer rotinas, evitar retrabalhos e reduzir os custos na administração das construções e empresas de construção civil. Essa ferramenta proporciona uma gestão total dos processos, otimizando o trabalho e oferecendo uma vantagem competitiva ao negócio.

Uma das principais soluções tecnológicas para as obras diz respeito ao uso dos softwares de gestão, que têm a capacidade de resolver esses problemas ao oferecerem versatilidade, praticidade e flexibilidade. Esses softwares permitem acesso instantâneo, a qualquer hora e de qualquer lugar, a uma variedade de dados e informações sobre a obra, proporcionando mobilidade ao gestor por meio do uso de dispositivos móveis no canteiro, como tablets ou smartphones. Essa é uma realidade nos canteiros de obra, permitindo aproveitar ao máximo uma excelente gestão da obra.

4.9. PRESENÇA DE CONTRATEMPOS NAS OBRAS REALIZADAS

O gerenciamento de projetos tem como objetivo aumentar as chances de sucesso e reduzir os impactos causados por atrasos, aumento de custos, perda de qualidade e mudanças que podem ocorrer durante o desenvolvimento do empreendimento. Portanto, o gerenciamento de projetos tem sido visto como uma vantagem competitiva para as empresas.

As principais dificuldades destacadas pelas empresas pesquisadas foram: gastos não planejados no orçamento, atrasos na execução das atividades e falta de compatibilidade entre projetos.

5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Primeiramente, é preciso definir o conceito de gestão de tempo e custo em projetos de construção, além de explicar sua relevância na área da construção civil. O gerenciamento de uma obra envolve o cumprimento do cronograma e a previsão financeira feitos no planejamento prévio à execução. A pessoa encarregada de ser gestora deve ter domínio sobre os custos, contratos e prazos (NAKAMURA, 2014).

O propósito do planejamento é antecipar e diminuir qualquer fator que possa afetar negativamente os resultados esperados, além de auxiliar na tomada de decisões (ORLICKAS, 2010).

Dessa forma, pode-se perceber a relevância da administração do tempo, uma vez que engloba os procedimentos indispensáveis para que a implementação seja concluída dentro do prazo estipulado. Nessa fase de planejamento, é imprescindível definir o tempo, bem como os recursos alocados e necessários para a execução (HOZOMI, 2006).

Para que o sucesso do projeto possa ser alcançado, é necessário que a equipe responsável pela aquisição tenha conhecimento nas áreas de logística, engenharia civil, administração e economia. São quatro profissionais trabalhando juntos. É importante compreender completamente o projeto, ter uma base financeira sólida e saber identificar os melhores fornecedores, visando estabelecer parcerias sólidas que resultem em um preço competitivo e na qualidade desejada pelo cliente. Esses são os objetivos que as organizações almejam alcançar (MARQUES, 2009).

Segundo Neves (2009), a administração do tempo é afetada quando a execução do projeto apresenta desvios que comprometem a qualidade e resultam em retrabalho, estendendo o prazo para a conclusão da tarefa. Além disso, além de gerenciar o tempo, é necessário lidar com o gerenciamento de custos, ou seja, antecipar o consumo de recursos com materiais e mão de obra, que serão gastos tanto de forma direta como indireta.

Conforme demonstrado por Lima (2000), é fundamental que qualquer análise e planejamento de custos relacionados às atividades envolvidas em uma construção civil estejam diretamente vinculados ao orçamento completo, que deve incluir a identificação detalhada de todos os elementos e serviços que constituem a obra.

Segundo a explicação de Perez Jr., Oliveira e Costa (2005, p. 290), “a análise de custos é reconhecidamente realizada como o procedimento para avaliar o efeito financeiro das opções gerenciais alternativas”.

A indústria de construção civil difere das outras indústrias por várias razões: possui um caráter móvel; não há produção em série, cada fábrica produz um produto único; as mudanças neste setor são difíceis de serem implementadas devido ao seu conservadorismo e resistência às técnicas já utilizadas nos canteiros de obras, o que dificulta o progresso e a melhoria da produção.

Para além das particularidades inerentes ao setor, há também grandes desafios adicionais, como a falta de qualificação dos trabalhadores, uma vez que a produção depende muito das condições meteorológicas e a precisão em termos de medidas, prazos e resistências é significativamente menor quando comparada a outros segmentos industriais (SILVA et al, 2013).

É sabido que a indústria da construção civil tem passado por mudanças nos últimos anos devido ao crescimento do mercado imobiliário nacional. Como resultado direto desse aquecimento, houve um aumento significativo tanto no número de novas empresas de construção atuando neste mercado quanto na quantidade de novos empreendimentos de empresas já estabelecidas (SILVA, 2015).

Devido ao acréscimo da oferta do produto, os consumidores começaram a se tornar mais exigentes no que diz respeito à qualidade das propriedades, funcionalidade, preço e, principalmente, ao prazo de entrega das mesmas.

Nesse cenário, nota-se uma diminuição dos investimentos em projetos na maioria das empresas de construção, o que resultou na exigência de investir no planejamento desse produto, visto que ao gerenciar o ciclo de vida do projeto, é possível controlar os principais indicadores do sucesso almejado: qualidade, custo e prazo (RAMOS, 2015).

O foco principal deste estudo se direciona para este indicador anteriormente mencionado, visando avaliar a importância do planejamento na indústria da construção civil e sua conexão com as demais áreas do conhecimento de gestão de projetos. Esta é uma questão que tem ganhado cada vez mais destaque nas construtoras, com investimentos em equipes de planejamento como parte integrante do corpo técnico.

Dessa forma, ao planejar uma obra, o gerente deve ter uma compreensão detalhada do projeto. Isso permite que ele identifique antecipadamente possíveis problemas e tome medidas rápidas para corrigi-los ou evitá-los, minimizando assim os custos e atrasos. Portanto, é essencial dedicar tempo e esforço suficientes para um planejamento sólido, garantindo o sucesso do projeto. Essa confiança é obtida através do monitoramento do cronograma, que foi elaborado previamente.

Destaca-se que o tempo é o principal sinalizador, já que se não for gerido adequadamente, poderá impactar diretamente no desempenho total do projeto. Ao identificar a insuficiência na gestão do tempo, surge a chance de prazos frustrados, excesso de custos no orçamento e até mesmo atritos entre o construtor e o cliente, podendo até levar a processos judiciais (SILVA, 2015).

Como resultado, surge a percepção da significativa importância que deve ser dada à gestão tanto do cronograma da obra quanto dos custos planejados e previsíveis que possam ocorrer. Agora, podemos examinar a situação da administração na cidade de São Paulo/SP, de forma mais específica.

6. METODOLOGIA

A metodologia adotada foi qualitativa, de base básica, com um objetivo descritivo, utilizando pesquisas bibliográficas, documentais e levantamento de dados por meio da aplicação de um questionário via Google Forms para analisar a realidade da situação.

Para a revisão bibliográfica, foram consultadas as bases de dados Scielo, CAPES e ABNT, utilizando palavras-chave como “gerenciamento”, “prazo”, “custo” e “controle”. Os critérios de inclusão foram a seleção de artigos publicados entre 2013 e 2023 em revistas ou disponíveis nas bases de dados. Artigos que não estavam alinhados com a proposta do trabalho ou publicados há mais de 10 anos em relação à data deste estudo foram excluídos.

Realizou-se um estudo para identificar utilizavam alguma metodologia para melhores práticas de gestão do tempo e custo das obras, sendo assim, relacionando os principais erros que contribuíram para os atrasos e outros problemas da obra.

7. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Resultados:

  1. A gestão de tempo e custos em obras desempenha um papel fundamental na integração entre a viabilidade do empreendimento, a gestão do negócio e a administração pós-construção.
  2. As empresas analisadas ainda enfrentam desafios na condução do planejamento e monitoramento da execução de obras, devido à escolha de softwares comuns e à falta de recursos necessários.
  3. As técnicas de planejamento escolhidas variam amplamente, sugerindo a busca por uma técnica abrangente que atenda a todas as exigências da programação da obra.
  4. A importância de estabelecer uma equipe dedicada ao planejamento nas empresas, acompanhando a execução do orçamento, foi destacada.

Segue gráficos dos resultados da pesquisa realizada:

Gráfico 1 – Classificação Empresas de Médio Porte

Fonte: Elaboração dos Autores (2023)

Gráfico 2 – Apresentação visual da relação entre o alcance do escopo e o prazo estabelecido

Fonte: Adaptado Vargas (2016)

Gráfico 3 – Despesas decorrentes das alterações originadas a partir das variações do escopo

Fonte: Adaptado Vargas (2016)

Gráfico 4 – Resposta da questão nº5 do questionário: “Você faz uso de alguma(s) das seguintes técnicas de programação de atividades?”.

Fonte: Elaboração dos Autores (2023)

Gráfico 5–Resposta da questão nº8 do questionário: “Você faz uso de algum destes programas para planejar ou administrar as obras?”.

Fonte: Elaboração dos Autores (2023)

Discussões:

  1. A falta de atualização dos softwares utilizados pelas empresas pode estar limitando sua eficiência na gestão de tempo e custos em obras. A necessidade de adotar tecnologias mais avançadas pode ser uma solução.
  2. A variedade de técnicas de planejamento escolhidas sugere a ausência de um padrão de melhores práticas na gestão de obras. Isso pode levar a desafios na coordenação e no acompanhamento das atividades.
  3. A criação de uma equipe ou departamento dedicado ao planejamento é fundamental para acompanhar e ajustar o orçamento à medida que a obra progride. Isso ajuda a evitar despesas imprevistas.
  4. A ocorrência de despesas não previstas, atrasos na execução e falta de compatibilidade entre projetos são obstáculos comuns enfrentados pelas empresas estudadas.

Resumindo, os resultados apontam que as empresas analisadas ainda não estão totalmente alinhadas com as práticas modernas exigidas na Engenharia Civil para o planejamento e execução de projetos. É evidente a necessidade de investir em tecnologia, padronização de técnicas e aprimoramento na gestão de tempo, custos e planejamento para superar esses desafios.

Em relação às construtoras “A”, “B” e “C”, embora demonstrem competência e interesse por parte dos gestores, ainda há espaço para melhorias na aplicação de gestão e execução de obras. Isso pode ser uma oportunidade para o desenvolvimento dessas empresas e para superar os desafios identificados.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a análise do estudo de caso, foi observado que a gestão de tempo e custos nas obras desempenha um papel fundamental, pois permite uma integração entre a viabilidade do empreendimento, a gestão do negócio e a administração pós-construção. Essa integração é essencial para melhorar o planejamento e a execução da obra.

Embora as empresas façam a opção por determinadas técnicas e softwares na tentativa de proporcionar uma execução adequada, ainda se encontram em uma situação atrasada em relação à condução do planejamento e monitoramento da execução. Isso ocorre porque, ao responderem ao questionário, as empresas ainda escolhem softwares comuns e mais conhecidos, que, com o avanço da Engenharia Civil, já não possuem todos os recursos necessários e indispensáveis para um planejamento e gestão de obras eficientes. Notouse, nas técnicas escolhidas pelos técnicos e responsáveis pela empresa, uma variedade de opções, o que leva a crer que ainda se busca uma técnica que atenda a todas as exigências da programação da obra.

Neste sentido, é relevante destacar também a importância de estabelecer uma equipe ou departamento dedicado à área de planejamento na empresa. Isso se deve ao fato de que, mesmo que todas as empresas pesquisadas realizem um orçamento prévio, é crucial acompanhar a execução de tal orçamento.

Nesse sentido, é pertinente ressaltar também a relevância de criar uma equipe ou setor especializado na empresa para a área de planejamento. Isso ocorre porque, ainda que todas as empresas pesquisadas realizem uma estimativa financeira inicial, é indispensável acompanhar a execução desse orçamento.

É possível constatar que a maioria das empresas, pelo menos nas que foram estudadas, enfrentam consideráveis obstáculos no gerenciamento de seus empreendimentos, tais como a ocorrência de despesas que não estavam previstas no orçamento, atrasos na execução das atividades e falta de compatibilidade entre os projetos.

Resumidamente, ao avaliar os dados coletados, podemos observar que as empresas estudadas ainda estão atrasadas em relação à modernidade exigida na Engenharia Civil para o planejamento e execução de projetos.

Após análise, constatou-se que as construtoras denominadas como “A”, “B” e “C”, embora enfrentem várias dificuldades, possuem um grande potencial para realizar os empreendimentos devido à competência e ao interesse dos gestores no desenvolvimento da empresa em que trabalham. Contudo, há uma lacuna a ser preenchida em relação à aplicação de gestão e execução de obras nessas empresas.

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO A – Questionário

ANEXO B – Relatórios Mensais Utilizados Pela empresa A