REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10049670
Ana Karolinne Ferreira Frota1
Resumo
A ênfase na qualidade e na redução de custos levou muitas organizações a reconfigurar suas infraestruturas de gerenciamento, processos e controle de qualidade. Muitos são lean, uma filosofia de gestão com raízes nas indústrias de manufatura que enfatiza a eliminação de desperdícios. A implementação lean bem-sucedida requer mudança sistêmica e liderança forte. Apesar da importância da liderança para a implementação bem-sucedida do lean, poucos pesquisadores investigaram a questão dos atributos ideais de liderança para alcançar o pensamento lean. O objetivo deste artigo é fornecer informações sobre atributos e comportamento aplicáveis para líderes lean. O contexto da pesquisa revisou sistematicamente a literatura sobre princípios de liderança e, usando o modelo conceitual de liderança enxuta, desenvolveram um modelo teórico paralelo para liderança enxuta. Os resultados deste trabalho contribuem para o desenvolvimento de uma nova estrutura para descrever os atributos de liderança na gestão enxuta. Vários atributos identificados se assemelham, demonstrando a complexa relação entre atributos e princípios de liderança. Este resumo de atributos pode fornecer um modelo para líderes aplicarem o lean em suas organizações.
1. INTRODUÇÃO
A produção industrial em massa baseada em matérias-primas baratas, que se tornou o modelo econômico e social dominante no século XX e fundamentalmente mudou a face do mundo, de fato atingiu seus limites críticos. Diante desse aumento produtivo o lean foi desenvolvido para aumentar a eficiência operacional abordando qualidade, velocidade e custo (Werkema, 2016).
As organizações bem-sucedidas estão se transformando rapidamente para acompanhar as novas necessidades de um mercado muito mais criterioso na escolha de seus parceiros, pois essas mudanças afetam todas as companhias, não importando seu tamanho ou segmento em que atuam (Justa, 2016).
A ênfase na qualidade levou muitas organizações a reconfigurar suas infraestruturas de gerenciamento, processo e controle de qualidade. Um modelo popular usado para essas reconfigurações é o lean, uma filosofia de gestão e metodologia de processo derivada do Sistema Toyota de Produção (STP) (Silva, Miyake, & Agostinho, 2011).
Este crescente corpo de pesquisa mostra que a implementação lean bem-sucedida requer mudanças em todo o sistema e que uma liderança eficaz é necessária para catalisar e sustentar essa mudança (da Silva Batista, 2021).
O objetivo deste artigo é fornecer informações sobre atributos e comportamento aplicáveis para líderes lean.
2. CONTEXTO
Quanto a natureza dessa pesquisa pode ser considerada aplicada, segundo Gerhardt e Silveira (2009, p.34), este tipo de estudo “objetiva gerar conhecimento para aplicação prática, dirigidos à solução a solução de problemas específicos.
Para atender aos objetivos deste estudo deve-se entendê-lo em dois estágios. A pesquisa descritiva, para Gerhardt e Silveira (2009), esta pesquisa “exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade”. Já a pesquisa exploratória proporciona maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a construir hipótese”.
Para descrição dos resultados finais a abordagem adotada foi qualitativa, conforme Santos e Candeloro, (2006), a pesquisa quantitativa é aquela que permite ao acadêmico levantar dados subjetivos, bem como dados objetivos da população ou amostra estudada a partir de depoimentos, entrevista, ou seja, informações pertinentes ao universo a ser investigado.
Quanto aos procedimentos técnicos adotados, define-se esse trabalho como bibliográfico e documental, no qual desenvolveu-se um estudo que visa fornecer informações sobre atributos e comportamento aplicáveis para líderes lean.
De acordo com Lakatos e Marconi (2010, p. 166) “a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema do estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico etc.”
Quanto aos métodos científicos para análise e interpretação de dados utilizou-se o método indutivo, o qual Lakatos e Marconi (2010, p. 68) dizem que “indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou universal, não contidas nas partes examinadas”.
De acordo com o fluxograma (figura 1) são descritos todos os processos da construção dessa pesquisa.
Figura 1 – Passos para elaboração do estudo proposto
Fonte: autor (2022)
O fluxograma acima apresenta as etapas para a elaboração desse estudo que inicia com a contextualização da introdução, problema, justificativa e objetivo gerais e específicos que foram realizadas por meio de pesquisas na literatura explorando o tema proposto.
Após a realização dessa etapa foi feito a fundamentação teórica que está baseado na conceituação
de revolução industrial (primeira revolução industrial; segundo revolução industrial; terceira revolução industrial; quarta revolução industrial); evolução da manutenção; e manutenção industrial (manutenção corretiva; manutenção preventiva; manutenção preditiva). Realizados por meio de livros, artigos e outros estudos científicos que são devidamente publicados.
O passo seguinte foi o desenvolvimento da metodologia, no qual classificou-se como aplicada, exploratória, descritiva, qualitativa e indutiva, para o alcance dos objetivos apresentados.
Após a realização dos passos anteriores construiu-se o resultado e discussão no qual fornece informações sobre atributos e comportamento aplicáveis para líderes lean, que estão devidamente embasados em estudos e dados científicos. Por fim, elabora-se as considerações finais que destacam as conclusões obtidas pelo autor e aponta-se as sugestões de trabalho futuro.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 Breve histórico: o surgimento do Sistema Toyota de produção
A Terceira Revolução Industrial começou em meados do século XX, momento em que a eletrônica aparece como verdadeira responsável pela modernização da indústria, após o término da Segunda Guerra Mundial, abrangendo o período que vai de 1950 até a atualidade (Stevan Jr, Leme & Santos, 2018).
O objetivo primordial da terceira revolução industrial era trazer maior flexibilidade, menor produção de ciclos, produtos mais personalizados, respostas mais rápidas às mudanças nas demandas do mercado, melhor controle e precisão dos processos (Lustosa, De Mesquita & Oliveira, 2008).
O Lean se concentra na eliminação de desperdício, irregularidade e sobrecarga. As origens do Lean são encontradas nas estratégias de melhoria de processos projetadas por Henry Ford, que foram aperfeiçoadas por engenheiros da Toyota Motor Company entre 1949 e 1975, resultando no STP. Pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) identificaram o STP como a melhor prática e cunharam o termo “Lean” para descrever essa maneira de fazer as coisas (Ballé, Chaize, & Fiume, 2019).
Incentivado pelo governo japonês através de um pacote de incentivo, os engenheiros Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno criaram o Sistema Toyota de Produção, produção enxuta, ou lean manufacturing, no Japão. A premissa básica assenta-se na ideia da redução de desperdícios ao mínimo, eliminação de perdas, não produção do que não agregue valor ao produto, preocupação constante com a qualidade desde o projeto do produto, bom desempenho do processo de manufatura, produção conforme a demanda dos clientes (produção puxada), padronização, redução de estoques, parceria entre fornecedor e produtor, redução do ciclo de desenvolvimento de produtos e automação (Sacomano, 2018).
Uma filosofia enxuta (pensamento enxuto, manufatura enxuta ou Sistema Toyota de Produção) foi desenvolvida pelos japoneses em meados da década de 50 e hoje em dia é usada mundialmente pelas empresas. O termo “pensamento enxuto” abrange um conjunto de práticas enxutas e foi abordado pela primeira vez por Womack et al. (1992) (Leite & Vieira, 2015).
Impulsionado pela economia de custos, muitas atividades de manufatura foram movidas de industrializados para países subdesenvolvidos – especialmente na Ásia – no final do século 20. Por um lado, a globalização intensificou a aplicação Tecnologia de Informação (TI) devido às necessidades de comunicação. Por outro lado, como os custos de mão de obra desses países eram baixos, havia poucos incentivos à automação. Embora tecnologia os custos não eram proibitivos, dificuldades relacionadas à implementação, como instalações antigas, a falta de conhecimento e as restrições organizacionais aumentaram a conta. Por meio da transferência de conhecimento e investimentos em educação, muitos países asiáticos estavam atualizando e transformando o mercado (Klingenberg & Antunes, 2017).
Desde o advento do conceito lean até os dias atuais, a popularidade do pensamento lean se espalhou exorbitante. As aplicações anteriores se concentram apenas nas empresas de fabricação (portanto, as designações utilizadas: fabricação enxuta ou produção enxuta) (Leite & Vieira, 2015).
Os avanços técnicos desta revolução (ou seja, computadores, chips, internet) resultaram de investimentos maciços em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) por governos e universidades, feitos primeiro para razões de segurança, então desenvolvidas para fins comerciais. Na manufatura, eletrônica e TI automatizou uma série de atividades que foram previamente executadas manualmente, até mesmo planejamento e controle (Klingenberg & Antunes, 2017).
3.2 Conceito do Sistema Toyota de produção
A fabricação do século XXI é caracterizada por produtos personalizados. Isso levou a sistemas complexos de planejamento e controle de produção, tornando a produção em massa de mercadorias um desafio. Muitas organizações, principalmente as automotivas, enfrentaram dificuldades nos novos mercados competitivos globalmente, orientados para o cliente. Esses fatores representam um grande desafio para as organizações procurarem novas ferramentas e métodos para continuar subindo a escada no cenário de mercado alterado. Enquanto algumas organizações continuam a crescer com base na constância econômica, outras tiveram dificuldades devido à falta de compreensão das mudanças de mentalidade e práticas de custo dos clientes. Para superar essa situação e se tornar mais rentável, muitos fabricantes adotaram a lean manufacturing (LM) ou manufatura enxuta (Bhamu & Sangwan, 2014).
A manufatura enxuta é sem dúvida o paradigma de fabricação mais proeminente dos últimos tempos. O objetivo da LM é ser altamente responsivo à demanda dos clientes, reduzindo o desperdício. Contudo, para isso deve-se estabelecer estratégias para melhorar seus esforços em muitas áreas, incluindo custo de produção reduzido, qualidade aprimorada, capacidade de resposta aprimorada, reduzindo os prazos de entrega e maior flexibilidade (Buer & Strandhagen, 2019).
A figura 1 apresenta os pilares do Sistema Toyota de produção, produção enxuta, ou lean manufacturing desenvolvidas pelos engenheiros.
Figura 2 – Sistema Toyota de produção, produção enxuta, ou lean manufacturing
Fonte: Sacomano (2018)
Gupta et al (2016) consideram o pensamento enxuto como uma metodologia cujo objetivo principal é a criação de melhorias de baixo custo baseadas na redução de muda (desperdício). Da mesma forma, pode-se dizer que a metodologia Lean Manufacturing fornece uma maneira de fazer mais com menos. Ou seja, uma melhor utilização dos recursos da organização no qual a estratégia prioriza a eficiência do fluxo sobre a eficiência dos recursos. O Lean trata de melhorar a qualidade para eliminar atividades que não agregam valor (ou seja, resíduos), gerando uma transformação cultural que muda o funcionamento de uma organização.
3.3 Liderança
A liderança assume lugar importante de influenciador de grupos na direção de um objetivo comum, a origem dessa influência poder formal ou também como foi contextualizado esse líder pode surgir conforme a necessidade de determinado grupo, e com essa posição o líder tem que organizar e atribuir seus direitos formais a partir da necessidade de seus subordinados.
Cada vez mais o recurso pessoas estão sendo valorizado, pois as pessoas são o que move a organização, dessa forma o líder tem se tornado cada vez mais objeto de estudo, uma vez que ele é capaz de influenciar e mover pessoas. Segundo Spector (2012, p.352) “Um líder é a pessoa encarregada ou o supervisor de outras pessoas. Mas o simples fato de você ser encarregado não significa que as pessoas lhe dão ouvidos ou farão o que você mandar.”.
Conforme Maximiano (2011, p.253) “Líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder, e que têm condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estratégicos.”.
Ou seja, a capacidade de influenciar e motivar a sua equipe de um líder sempre vai existir, porém o líder não pode esquecer da relevância que tem necessidade básica desse grupo que é liderado por ele, porque isso é um fator motivacional. De acordo com Chiavenato (2009) às necessidades estão diretamente ligadas a motivação dos indivíduos conduzindo-os ao bem-estar, para assim satisfazerem suas necessidades mais básicas como as fisiológicas e de segurança etc, como também de autorrealizar-se no meio social ao qual estão inseridos, de sentir-se sujeito ativo de determinado grupo.
Mesmo assim os líderes são essenciais, porque seu papel é considerado marcante, assim como o conhecimento e características frequentemente devem sempre ser estudadas, porque certas características frequentes muitas vezes não têm êxito igual em determinadas situações em que se sucedem a outros. Assim Maximiano (2011, p.253) “Líderes e liderados encontram-se numa relação de influência recíproca. Os liderados são colaboradores de quem exerce a liderança. Se liderados, não há liderança, nem missão.”.
Alcançar posições de liderança dentro das organizações é uma meta cada vez mais árdua para os profissionais, que estão cientes de que devem possuir as competências necessárias para aumentar suas chances de alcançar uma posição hierárquica (Lacombe, 2017).
Durante décadas, o foco da liderança foi nas habilidades técnicas, ou seja, as chamadas “hard skills”. As habilidades técnicas são essenciais para um desempenho eficaz dentro de uma organização. Hoje em dia, os funcionários também precisam de líderes com soft skills. Essas habilidades pessoais são de natureza mais genérica e são as chaves para um desempenho eficaz em todas as categorias de trabalho (Aldulaimi, 2018).
3.4 A liderança em uma organização enxuta
Em uma organização enxuta, a liderança garante que todos os funcionários estejam totalmente engajados e envolvidos nas atividades diárias de melhoria (Liker, 2021).
Por outro lado, as iniciativas lean geralmente falham quando os líderes não são capazes de compreender e transmitir a necessidade de mudança sistêmica ou de gerenciar por processo, em vez de resultado. A mudança para o pensamento enxuto requer o desenvolvimento de uma cultura na qual os funcionários sejam capacitados e incentivados a fazer melhorias (Justa, 2016).
A maioria da literatura enxuta no âmbito da liderança é reconhecida como importante, mas os atributos e comportamentos específicos dos líderes lean bem-sucedidos têm sido mal definidos. Falta a literatura sobre comportamento de liderança em organizações enxutas (Seidel, 2021).
A produção enxuta vê o papel do líder como um facilitador, enquanto a responsabilidade pela resolução de problemas e melhoria dos processos recai sobre os trabalhadores. O desafio que os líderes lean enfrentam é fornecer suporte aos trabalhadores e engajar ativamente com eles para que possam melhorar seus processos de trabalho e reduzir o desperdício. A Toyota vê o papel da liderança como um facilitador e não como um aprimorador de processos. A Toyota atribui a responsabilidade pela melhoria contínua aos trabalhadores; o papel do líder torna-se o de um treinador em vez de instrutor (Nel, Marnewick, & Mogaramedi,
Em outras palavras, os líderes e o modelo de liderança cultivado pela Toyota são os indutores fundamentais do bem-sucedido engajamento dos integrantes das equipes por toda a organização. O Sistema Toyota de Produção é a consequência desse engajamento, não a causa. Os líderes Toyota batalham pela implementação de melhorias contínuas em cada aspecto do negócio, e atingi-las exige que todos, da alta gerência aos chefes de pequenos grupos de trabalho no chão de fábrica, trabalhem em conjunto. Isso requer uma liderança consistente por um período prolongado, em cada divisão e em cada posição gerencial, de alto a baixo, na estrutura organizacional (Liker & Convis, 2013).
4. RESULTADOS OBTIDOS
Dombrowski e Mielke (2013) propuseram um modelo conceitual para um sistema integrado de liderança enxuta. A figura 3 apresenta os princípios da liderança lean que giram em torno na gestão de uma equipe.
Figura 3 – Princípios fundamentais da liderança lean
Fonte: Adaptado de Aij e Teunissen (2017) e Dombrowski e Mielke (2013)
Seu modelo conceitual inclui cinco princípios fundamentais da liderança lean que são apresentados na figura 3.
Figura 4 – Principais características dos cincos princípios fundamentais da liderança lean
Fonte: Adaptado de Rosa, da Silva, & de Almeida Cunha (2021) e Dombrowski e Mielke (2013)
Todos os cinco componentes contribuem para o conceito central da equipe como a unidade ativa central em um ambiente enxuto. As equipes que incluem trabalhadores da linha de frente são fundamentais para o envolvimento dos funcionários e a melhoria dos processos. Cada um dos cinco princípios é descrito nos parágrafos seguintes.
4.1 Cultura da melhoria contínua
A cultura de melhoria engloba todas as atitudes e comportamentos que criam uma busca contínua pela perfeição. Enquanto os líderes procuram prevenir o fracasso, quando o fracasso ocorre, ele é visto como uma oportunidade para melhorar. As falhas são investigadas por suas causas-raiz, que são tratadas para garantir que a falha não ocorra novamente. Todas as pessoas da organização, funcionários, gerência, diretoria – fazem parte de uma cultura de melhoria. Os trabalhadores da linha de frente executam os processos, enquanto os líderes coordenam a solução de problemas e o gerenciamento de processos da equipe (Ribeiro, 2020).
Os atributos da cultura de melhoria estão na identidade da tarefa, feedback, autonomia, crença na melhoria e honestidade foram os principais atributos dos líderes que implementaram com sucesso uma cultura de melhoria (Machado, 2018).
Esses atributos enfatizam a necessidade de os líderes reconhecerem a importância de envolver os funcionários em iniciativas enxutas, adotarem os próprios modelos de melhoria e reconhecerem honestamente as falhas e vê-las como oportunidades de melhoria.
Os funcionários geralmente reconhecem erros nos processos de trabalho, mas não são capazes de corrigi-los por conta própria. O líder lean deve apoiar os funcionários para melhorar a melhoria em todos os níveis da hierarquia da organização (Farinha, 2015).
4.2 Autodesenvolvimento da liderança
A necessidade de autodesenvolvimento baseia-se na consciência de que a transição para a liderança enxuta exige novas habilidades de liderança, algumas das quais são inatas e outras devem ser aprendidas. Os líderes Lean devem se comportar como modelos e usar as habilidades de liderança necessárias. Tanto os líderes quanto os trabalhadores são orientados por um sensei, que fornece feedback e orientação objetivos. Os líderes também devem aprender a usar ferramentas lean específicas, como os ciclos planejar-fazer-verificar-agir (Pellegrino, 2016).
Os atributos do autodesenvolvimento: líderes lean bem-sucedidos é que estão abertos ao desenvolvimento de suas próprias competências e habilidades. Alguns atributos necessários para ser um líder lean dependem da personalidade do líder, e outros atributos precisam ser aprendidos e desenvolvidos (Liker, 2013).
Qualificação
A qualificação dos funcionários envolve promover o envolvimento e a aprendizagem dos funcionários, muitas vezes no estilo de aprendizagem do aprendiz. Funcionários qualificados são mais capazes de participar da melhoria contínua, resolução de problemas e outras atividades lean (Pellegrino, 2016).
Este processo deve ser orientado por um coach para ajudar a estabelecer rotinas diárias e desenvolver um ambiente sustentável de melhoria contínua. Os atributos de qualificação encontrados foram empoderamento, confiança, comunicação, esclarecimento, governança e consistência e adequação ao propósito (Ribeiro, 2020).
Esses atributos permitem que os líderes apoiem o desenvolvimento dos funcionários, tanto individual quanto coletivamente. O desenvolvimento dos funcionários geralmente ocorre por meio de treinamento, mas no pensamento enxuto, o desenvolvimento no local onde o trabalho acontece também é criticamente importante (Leme, 2019).
Ir ao Gemba
Gemba, o quarto princípio do modelo de liderança enxuta exige que os líderes vão ao lugar onde o valor é criado. A palavra japonesa gemba significa literalmente “lugar real” e, em termos lean, refere-se ao ambiente onde ocorrem os processos de agregação de valor. Como princípio de liderança, o gemba refere-se à necessidade de os líderes lean entenderem o que acontece na linha de frente e entenderem os problemas e processos com os quais seus funcionários lidam. Caminhadas regulares pelo gemba também mostram o apreço do líder pelo trabalho dos funcionários na criação desse valor (Rosa, da Silva & de Almeida Cunha (2021).
Líderes Lean seguem cinco “regras de ouro do gemba” quando ocorre um problema: vá para o gemba; Verifica; tomar contramedidas temporárias; encontrar a causa raiz; e padronizar. Facilidade com estes cinco passos é uma habilidade de liderança central (Pellegrino, 2016).
Os atributos do líder lean mantém o gemba como o local de aprendizado e ação e realiza caminhadas regulares pelo gemba publicamente com cuidado, reconhecimento, engajamento, foco nas relações líder-empregado, comunicação e justiça (Cordeiro, 2019). O líder ganha a confiança dos funcionários ao demonstrar engajamento e mostrar-se honesto, benevolente e expressar um comportamento bem-intencionado (Cecconello, de Campos Machado & Barcellos, 2017).
Desta forma, a confiança e a confiança são construídas na relação líder-empregado. Tanto a comunicação verbal quanto a não verbal ajudam a construir confiança (Caraballo Cruz, 2018).
Embora o gemba se refira ao local onde o trabalho acontece, o propósito dos atributos não é encontrar a causa raiz dos problemas. O aumento da interação com os funcionários, no entanto, levará a uma melhor identificação de erros e erros nos processos (Liker, 2013).
Comprometimento da gestão em todos os níveis
O comprometimento da gestão em todos os níveis, também conhecido como gerenciamento de metas, ou até mesmo implantação de políticas, é um método de alinhamento de metas com foco no cliente em todos os níveis (Godoy & Bessas, 2021).
Para Rosa, da Silva, & de Almeida Cunha (2021) o comprometimento da gestão usa uma abordagem de sistema para melhoria, combinando todas as equipes para alinhar com o mesmo objetivo estratégico. Embora cada equipe tenha uma meta diferente de curto prazo, o comprometimento da gestão fornece a direção abrangente para as equipes combinadas alcançarem metas de longo prazo. Líderes Lean desenvolvem estratégias e metas de longo prazo e coordenam o trabalho das equipes.
Os atributos do líder lean que é o responsável final pela implementação do princípio do comprometimento da gestão na organização. Os atributos de liderança associados ao comprometimento da gestão foram definidos e fornecem valor; demonstrar princípios do lean; comunicação; e adaptação de papéis (Pellegrino, 2016).
Esses atributos ajudam o líder a focar em processos de melhoria contínua e alinhamento estratégico de atividades, processos e metas, manter o foco no cliente e agir dentro da estrutura hierárquica da organização (Cordeiro, 2019).
5. CONCLUSÕES
Este trabalho contribui para o desenvolvimento de uma nova estrutura para descrever os atributos de liderança dentro da gestão enxuta, fundamentada nos princípios da filosofia Lean Manufacturing. Os atributos da liderança lean fornecem um guia para o líder lean e permitem que o líder ajuste o comportamento para alcançar os efeitos desejados nos funcionários e nos processos organizacionais.
Em resumo, o objetivo da Toyota Kata aumenta a competitividade da organização, dando resultados concretos, eliminando os problemas que aumentar os custos em toda a cadeia de produção, ao mesmo tempo útil como base para a aplicação de outras metodologias de fabricação ou ferramentas lean, que aumenta a flexibilidade e agilidade para competir nos mercados e contando com o talento das pessoas, promovendo o trabalho em conjunto e na busca de objetivos comuns.
Vários atributos identificados se assemelham, demonstrando a complexa relação entre atributos e princípios de liderança. Este resumo de atributos pode fornecer um modelo para líderes aplicarem o lean em suas organizações.
Para estudo futuros sugere-se pesquisa na qual implementa-se do Toyota Kata em uma industrial do polo industrial de Manaus para se acompanhar e através desses dados acompanhar a eficácia desse método na realidade.
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1https://orcid.org/0009-0000-3876-0177.
email: frota.karolinne@gmail.com
Pós-Graduação em Especialização em Engenharia da Qualidade e Seis Sigma Manaus – AM