PROCESS OPTIMIZATION THROUGH IMPLEMENTATION OF THE 5S METHODOLOGY IN A BEACH KIOSK IN ITANHAÉM-SP
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10780456
Alanis de Fátima Giovani; André Bonassini Monteiro; Dyego Kennedy Madureira de Santana; Felipe Lopes Santos; Felipe Santos Silva; Letícia Silva Ribeiro;
Coautor: Prof. Me. André Gomes dos Santos.
Resumo: Este estudo apresenta uma análise da aplicação da metodologia 5S em um quiosque de praia em Itanhaém. Iniciando com a análise dos processos, identificamos oportunidades para implementar os sensos Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke. A remoção de itens desnecessários e a otimização do layout foram conquistadas com o Seiri e Seiton, enquanto o Seiso aprimorou a limpeza e a apresentação do ambiente. O Seiketsu proporcionou a padronização de procedimentos e treinamento da equipe, solidificando práticas pelo Shitsuke. Resultados positivos, incluindo redução nos tempos de atendimento e maior satisfação do cliente, foram obtidos, evidenciando a eficácia da metodologia 5S. Destaca-se especialmente o alcance de “quick wins”, demonstrando a agilidade e impacto imediato das melhorias implementadas no ambiente do quiosque de praia.
Palavras-chave: Metodologia 5S, Quiosque de Praia, Eficiência Operacional, Quick Wins, Experiência do Cliente
Abstract: This study presents the effective application of the 5S methodology in a beach kiosk in Itanhaém. Starting with process analysis, opportunities were identified to implement the Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, and Shitsuke senses. The removal of unnecessary items and layout optimization were achieved through Seiri and Seiton, while Seiso enhanced cleanliness and the presentation of the environment. Seiketsu facilitated the standardization of procedures and team training, solidifying practices through Shitsuke. Positive results, including reduced service times and increased customer satisfaction, were obtained, highlighting the effectiveness of the 5S methodology. The achievement of “quick wins” is particularly noteworthy, demonstrating the agility and immediate impact of the improvements implemented in the beach kiosk environment.
Keywords: 5S Methodology, Beach Kiosk, Operational Efficiency, Quick Wins, Customer Experience
1. Introdução
De acordo com a Associação Brasileira de Engenharia de Produção, “Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens, materiais, tecnologia, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar os resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e o meio ambiente, recorrendo a conhecimentos especializados da matemática, física, ciências humanas e sociais, conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto da engenharia.”(ABEPRO, 2023). A Engenharia de produção é uma disciplina multidisciplinar que combina princípios de engenharia, gestão e ciências sociais para otimizar processos de produção e sistemas de operação em uma ampla variedade de indústrias e setores.
Essa área da engenharia concentra-se na análise, projeto e melhoria de sistemas, com o objetivo de aumentar a eficiência, reduzir custos, melhorar a qualidade e garantir a segurança no ambiente de produção. Esta disciplina abrange uma série de subáreas, incluindo gestão da cadeia de suprimentos, planejamento de produção, controle de qualidade, otimização de processos, logística, gestão de recursos humanos e tomada de decisões estratégicas. Ela desempenha um papel crucial na moderna economia global, ajudando as organizações a enfrentarem desafios complexos, desde o desenvolvimento de novos produtos até a gestão eficaz de recursos e o aprimoramento contínuo das operações. No contexto em questão, este artigo se concentra na implementação do programa 5S em um quiosque de praia.
A permissão para acesso interno ao local possibilitou a identificação de deficiências relacionadas à organização, padronização e limpeza. Por meio de estudos de caso e análise detalhada, buscou-se compreender como a adoção do 5S pode contribuir para a melhoria significativa da gestão e da qualidade de serviço nesse quiosque de praia, proporcionando uma experiência mais agradável aos turistas e fortalecendo o desempenho dos colaboradores. Os quiosques de praia desempenham um papel crucial no cenário turístico, oferecendo aos visitantes uma variedade de serviços que incluem alimentos, bebidas e lazer. No entanto, muitas vezes, esses estabelecimentos enfrentam desafios relacionados à organização, higiene e eficiência operacional que podem afetar a qualidade do serviço prestado.
O programa 5S tem como objetivo fundamental promover a eficiência e a eficácia no ambiente de trabalho, minimizando o desperdício. Sua origem remonta ao Sistema Toyota de Produção (TPS), que consolidou essa metodologia como uma ferramenta essencial de gestão. Desde então, o programa 5S tem sido adotado em diversas empresas de diversos setores. Devido à sua abordagem eficaz, ele tem contribuído significativamente para melhorar a organização, produtividade e segurança nos locais de trabalho. Portanto, a implementação do programa 5S visa criar um ambiente padronizado, organizado, com redução de desperdício, com o intuito de impulsionar a produtividade. Por meio de visitas periódicas e do uso de ferramentas como a folha de verificação, os estudantes coletaram dados relevantes que evidenciaram os principais pontos de gargalos no quiosque de praia em estudo. Essas descobertas conduziram a um planejamento colaborativo com a gerência do estabelecimento, com o intuito de identificar e priorizar as áreas que necessitavam de aprimoramento.
1.1 Justificativa
O mercado tem se tornado cada vez mais competitivo. A empresa que se destaca é aquela que oferece um produto ou serviço com qualidade. A aplicação do 5S faz com que a empresa melhore sua reputação, demonstrando compromisso com a qualidade, eficiência e excelência operacional. O 5S nos guia na busca pelo aproveitamento adequado das oportunidades e no convívio com as mudanças: ensina-nos a observar, avaliar e tomar decisões que contribuam para nosso crescimento e desenvolvimento como indivíduos, cidadãos e profissionais. Essa prática se desenrola no nosso cotidiano, seja na aplicação do 5S na esfera pessoal, em empresas, instituições de ensino, famílias, comunidades ou no serviço público. “O 5S é o alicerce do Lean Manufacturing. É uma ferramenta simples, mas poderosa, para melhorar a organização, a limpeza e a eficiência.” (Taiichi Ohno) Visando esses resultados positivos, essa metodologia será implementada para que o quiosque em questão, se destaque entre os demais.
1.2 Objetivos (Geral e específicos)
Geral
Analisar o funcionamento atual do quiosque, implementar o programa 5S onde necessário, implementar, acompanhar e analisar os resultados.
Específicos
- Tirar tudo que não serve;
- Definir um lugar pra cada coisa;
- Limpar e evitar que se suje;
- Definir padrões;
- Manter as mudanças implementadas.
2. Revisão Bibliográfica
A busca pela excelência operacional é uma preocupação constante nas organizações modernas. Três conceitos amplamente utilizados nessa busca são a otimização, o Lean Manufacturing e a metodologia 5S. Neste referencial teórico, examinaremos esses conceitos e destacaremos como eles estão interligados, promovendo a eficiência e a qualidade nos processos de fabricação.
2.1 A cidade de Itanhaém
Itanhaém, a segunda cidade mais antiga do Brasil, foi fundada em 22 de abril de 1532 por Martim Afonso de Sousa, um comandante português que liderou a primeira expedição colonizadora ao território brasileiro. Ele escolheu o local onde a cidade seria estabelecida, incluindo a instalação de uma capela dedicada à Imaculada Conceição. (Itanhaém (SP). Prefeitura.)
A Estância Balneária de Itanhaém, situada no litoral sul do Estado de São Paulo, na Região Metropolitana da Baixada Santista, abrange uma área de 601.711 km². Segundo o censo demográfico de 2022 do IBGE, a cidade conta com uma população de 112.476 habitantes.
Itanhaém é uma cidade turística com praias que recebe visitantes de todo o Brasil. Suas diversas atrações fazem do turismo o principal impulsionador da economia local, fortalecendo o setor de comércio e serviços. “Estamos investindo na infraestrutura turística e na recuperação de atrativos para que a Cidade ofereça aos moradores e visitantes mais opções de entretenimento e melhores condições de mobilidade.” (Prefeito Tiago Cervantes). Propondo avanços nos pontos turísticos na cidade.
Em 2021, com uma taxa de ocupação dos meios de hospedagem atingindo 95%, a Secretaria de Turismo de Itanhaém realizou um investimento significativo de aproximadamente R$5,4 milhões. Por meio das secretarias de Obras e Desenvolvimento Urbano e de Turismo, as obras de reurbanização da Orla do Jardim Suarão e da Praia dos Pescadores foram concluídas em 2023. Além disso, os esforços continuam com o progresso das melhorias em mais um trecho do Cibratel I.
Em 2023, Itanhaém teve um aumento significativo na geração de empregos, sendo a terceira cidade com maior crescimento na Região Metropolitana da Baixada Santista, com um avanço de 4,7%, conforme dados divulgados pela Fundação Seade com base no Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho e Emprego.
2.2 Quiosque de praia
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) descreve quiosques como estabelecimentos comerciais permanentes, construídos com materiais como madeira ou alvenaria, equipados com água, energia elétrica, janelas, portas e a capacidade de comercializar uma variedade de produtos, incluindo alimentos ( SEBRAE, 2007).
Os quiosques de praia oferecem comidas e bebidas aos frequentadores das praias, buscando superar expectativas através de bom atendimento, cardápio variado, disponibilidade de mesas, cadeiras e guarda-sóis. Os clientes valorizam rapidez, confiabilidade, qualidade, flexibilidade e custo do serviço prestado.
2.3 Processos
Alves Filho (2011, p. 11), define processos, como “um processo tem uma lógica operacional (…) fornecem-se produtos e serviços (…) que atendam aos interesses dos consumidores a preços satisfatórios”, logo, envolve agregar valor. Ele destaca: “saber gerenciá-la [a sequência de atividades] é uma função que torna a organização mais eficiente”. Por meio de ações que transformam entradas em saídas, existe uma sequência a ser seguida, há materiais sendo utilizados, ou seja, existem custos. Com as organizações não é diferente, processo é uma ação que depende de recursos organizacionais.
Sordi (2008, p. 17) ressalta a importância sobre as atividades desenvolvidas nas etapas de criação de um produto quando chega na etapa final, “agregação de valor sob a ótica do cliente final”. É evidente que a chave para agregar valor é atender e superar as expectativas do cliente, garantindo sua satisfação com o produto ou serviço solicitado.
2.4 Melhoria nos processos
A melhoria visa trazer crescimento e atender seus clientes em constante evolução, com foco em facilitar o ambiente de produção, reduzir custos, trazer inovação aos seus produtos/serviços, para que assim surja uma evolução contínua no cotidiano dos negócios.
De acordo com Silva Leandro, (2015, p 45.) define melhoria de processos, “entregar performance superior, implica em evidenciar o “antes” e o “depois” por meio de indicadores que mostrem resultados realmente melhores que o cenário anterior às ações implementadas, visando um estado futuro melhor.” Ficou evidente que para ocorrer melhoria precisa ocorrer uma ação em um processo que era executado de uma maneira e após uma mudança significativa surgiu um aperfeiçoamento do que acontecia anteriormente.
2.5 Ferramentas da Qualidade
2.5.1 Ferramentas da Qualidade: Visão Geral
As ferramentas da qualidade são instrumentos fundamentais para coletar, analisar e interpretar dados, proporcionando insights valiosos para aprimorar processos e garantir a qualidade. Essas ferramentas, muitas vezes associadas à abordagem estatística, são cruciais para organizações comprometidas com a melhoria contínua e a excelência operacional (Juran & Gryna, 1988). Elas desempenham um papel fundamental em qualquer ambiente organizacional que busque alcançar e manter altos padrões de qualidade. Sua importância reside no fato de que elas oferecem uma estrutura sistemática e objetiva para coletar, analisar e interpretar dados relacionados aos processos e produtos de uma empresa. Isso permite identificar áreas de melhoria, pontos de falha e oportunidades de otimização.
Além disso, as ferramentas da qualidade proporcionam uma base sólida para a tomada de decisões baseadas em evidências, ajudando as organizações a implementar mudanças eficazes e sustentáveis. Ao utilizar essas ferramentas, as empresas podem identificar tendências, padrões e causas raiz de problemas, possibilitando a implementação de ações corretivas e preventivas de forma proativa.
Outro aspecto importante é que as ferramentas da qualidade promovem uma cultura de melhoria contínua dentro das organizações. Ao envolver os funcionários no uso dessas ferramentas, as empresas incentivam a colaboração, a responsabilidade compartilhada e o compromisso com a excelência. Isso cria um ambiente onde a inovação é incentivada e onde todos os membros da equipe se sentem capacitados a contribuir para o aprimoramento dos processos e produtos.
Dessa forma, serão utilizadas duas ferramentas da qualidade para análise e coleta dos dados do presente artigo. Serão elas, a Folha de Verificação e o Gráfico de Pareto.
2.5.2 Folha de Verificação: Coleta Estruturada de Dados
A folha de verificação é uma ferramenta simples, porém eficaz, para coletar dados de maneira estruturada. Ela permite que as informações sejam registradas de maneira organizada e padronizada, facilitando a identificação de padrões e tendências. Ishikawa (1976) destaca que “a folha de verificação é a ferramenta básica para coletar dados no local onde ocorrem os problemas.”
Ao utilizar uma folha de verificação, é possível realizar uma coleta sistemática de dados, o que é essencial para entender a situação atual e identificar áreas de melhoria nos processos. Essa abordagem contribui para a tomada de decisões informadas e embasadas em dados reais.
2.5.3 Gráfico de Pareto: Priorização de Problemas
O gráfico de Pareto é uma ferramenta valiosa para analisar e visualizar a distribuição dos problemas ou causas, permitindo a priorização das questões mais significativas. Juran (1951) enfatiza que “o princípio de Pareto é uma constante em todas as atividades de melhoria de qualidade.”
O gráfico de Pareto destaca a regra 80/20, indicando que cerca de 80% dos problemas são frequentemente causados por 20% das causas. Ao focar nos problemas ou causas mais significativas, as organizações podem direcionar seus esforços de melhoria de maneira mais eficiente, obtendo impacto significativo nos resultados.
2.5.4 Integração das Ferramentas na Análise de Dados
A combinação da folha de verificação e do gráfico de Pareto é uma estratégia poderosa para a análise de dados. Inicialmente, a folha de verificação permite a coleta detalhada e estruturada de dados. Em seguida, os dados são analisados e representados graficamente por meio do gráfico de Pareto, facilitando a identificação das questões mais críticas.
Essa abordagem integrada auxilia na tomada de decisões informadas e na alocação eficiente de recursos para abordar as principais causas dos problemas. Deming (1986) ressalta que “a análise de dados é o guia para a melhoria”, evidenciando a importância de ferramentas eficazes na análise de dados para aprimorar continuamente os processos.
As ferramentas da qualidade, como a folha de verificação e o gráfico de Pareto, desempenham papéis cruciais na coleta, análise e interpretação de dados para melhorar os processos e garantir a qualidade. Ao adotar essas ferramentas, as organizações podem tomar decisões mais embasadas, concentrando esforços nas áreas que têm maior impacto na excelência operacional. A integração dessas ferramentas promove uma abordagem sistemática e eficaz na gestão da qualidade.
2.6 Lean Manufacturing: Eliminação de Desperdícios e Eficiência
O Lean Manufacturing, muitas vezes referido simplesmente como “Lean”, é uma filosofia de gestão que se concentra na criação de valor para o cliente ao mesmo tempo em que elimina desperdícios em todas as etapas do processo de fabricação. Uma das principais características do Lean é a identificação e eliminação dos oito tipos de desperdícios, conhecidos como “Muda”: superprodução, tempo de espera, transporte, processamento desnecessário, estoque em excesso, movimentação em excesso, defeitos e subutilização de talentos (Womack & Jones, 2003).
A filosofia Lean promove a eficiência operacional ao minimizar esses desperdícios, resultando em ciclos de produção mais curtos, redução de custos e maior qualidade. Além disso, o Lean enfatiza o envolvimento dos funcionários em todos os níveis da organização na busca constante por melhorias, incentivando a resolução de problemas no local de trabalho.
2.7 Metodologia 5S
A metodologia 5S é uma abordagem amplamente utilizada na gestão da qualidade e na melhoria contínua de processos. Originária do Japão, essa metodologia se baseia na ideia de que um ambiente de trabalho organizado e limpo contribui para a eficiência operacional e a qualidade do trabalho. Neste referencial teórico, exploraremos os cinco princípios-chave da metodologia 5S: Seiri (Senso de Utilização), Seiton (Senso de Ordenação), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu (Senso de Padronização) e Shitsuke (Senso de Disciplina), discutindo sua relevância e aplicação na gestão da qualidade.
2.7.1 Seiri (Senso de Utilização)
O primeiro princípio da metodologia 5S, Seiri, enfatiza a importância de identificar e manter apenas os itens essenciais no local de trabalho. Como afirmado por Shingo (1988), “Eliminar o que não é necessário é o fundamento da produção”. Isso significa que, ao reduzir a quantidade de itens desnecessários, é possível otimizar o espaço de trabalho, facilitando a localização e o acesso aos recursos necessários. Além disso, a redução de itens não essenciais reduz o risco de erros e desperdício de tempo.
2.7.2 Seiton (Senso de Ordenação)
O segundo princípio, Seiton, diz respeito à organização eficaz dos itens que permanecem no local de trabalho. De acordo com Ohno (1988), “Nada é mais importante do que saber onde as coisas estão”. A organização adequada dos itens não apenas economiza tempo, mas também contribui para a prevenção de acidentes e a melhoria da produtividade. O uso de prateleiras, etiquetas e sistemas de armazenamento apropriados são práticas comuns para implementar o Seiton.
2.7.3 Seiso (Senso de Limpeza)
O terceiro princípio, Seiso, enfatiza a importância da limpeza e da manutenção regular do local de trabalho. Ishikawa (1985) argumenta que “um ambiente de trabalho limpo é um reflexo de uma organização que valoriza a qualidade”. A limpeza não se limita apenas à remoção de sujeira, mas também envolve a identificação e a correção de problemas de manutenção. Um ambiente limpo contribui para a segurança dos funcionários e a prevenção de defeitos nos produtos.
2.7.4 Seiketsu (Senso de Padronização)
O quarto princípio, Seiketsu, está relacionado à criação e manutenção de padrões de trabalho. Deming (1986) destaca a importância da padronização ao afirmar que “sem padrões, não há melhoria”. A padronização envolve a documentação de processos e procedimentos, garantindo que todos os funcionários compreendam e sigam as melhores práticas. Isso ajuda a evitar variações indesejadas e a manter a qualidade consistente.
2.7.5 Shitsuke (Senso de Disciplina)
O quinto e último princípio, Shitsuke, refere-se à manutenção da disciplina na aplicação dos princípios 5S. Como afirmado por Imai (1986), “A disciplina é o alicerce para manter os padrões”. Isso significa que a metodologia 5S não é uma ação única, mas um compromisso contínuo com a excelência. Os funcionários devem ser treinados e incentivados a manter os padrões estabelecidos, e a liderança desempenha um papel fundamental na promoção da disciplina.
A metodologia 5S é uma ferramenta poderosa na gestão da qualidade, que promove a organização, a eficiência e a melhoria contínua nos processos. Como demonstrado por autores renomados, como Shingo, Ohno, Ishikawa, Deming e Imai, a aplicação dos princípios 5S pode resultar em benefícios significativos para as organizações. Portanto, a adoção dessa metodologia pode ser uma estratégia eficaz para alcançar a excelência na qualidade e na eficiência operacional.
3. Metodologia
Para iniciar a análise do local designado, a primeira visita ocorreu em 24 de setembro de 2023. Durante essa incursão, foi realizada uma minuciosa inspeção do ambiente, com o intuito de registrar as principais dificuldades identificadas durante o horário de funcionamento.
Imagem 1: Entrada quiosque
Imagem 2: Caixa
Imagem 3: Armários do caixa
Imagem 4: Despensa
Imagem 5: Armazém dos fundos
Imagem 6: Lixo acumulado – Armazém dos fundos
Imagem 7: Bebidas do bar
Imagem 8: Bancada do bar
Imagem 9: Pia da cozinha
Com o propósito de sistematizar as dificuldades observadas, desenvolveu-se uma folha de verificação com as principais causas de erros operacionais encontradas, entregue posteriormente aos colaboradores para documentar todos os problemas e desafios encontrados ao longo do período estipulado, compreendido entre 24/09/2023 até 27/10/2023. Essa abordagem objetivava proporcionar uma visão detalhada do cenário real do quiosque durante a subsequente visita.
Tabela 1: Folha de verificação – Atendimento
Tabela 2: Folha de verificação – Cozinha e Copa
Tabela 3: Preenchimento da Folha de Verificação
Na segunda visita, a intenção era coletar todas as folhas de verificação preenchidas e executar o processo do 5S. A escolha por realizar a visita durante a madrugada visou garantir a ausência de clientes, permitindo desocupar o local e implementar a metodologia do 5S sem interferir nas operações cotidianas. Em 27 de outubro de 2023, iniciou-se o processo do 5S com a remoção de todos os objetos do ambiente. Dividiu-se a equipe em três grupos, cada um responsável por uma área do quiosque: atendimento ao cliente, cozinha e área de estoque.
Durante essa fase, procedeu-se à categorização dos objetos com base em sua frequência de uso no ambiente, incorporando o primeiro senso, Seiri (Senso de Utilização). Itens mais frequentemente utilizados foram posicionados estrategicamente para fácil acesso, enquanto objetos menos utilizados foram armazenados em locais mais distantes. Itens que não eram mais necessários foram removidos e alocados em áreas de armazenamento apropriadas. Simultaneamente à separação dos materiais, alguns membros da equipe iniciaram o processo de limpeza das instalações do quiosque, implementando o segundo senso, Seiton (Senso de Ordenação).
Imagem 10: Separação dos objetos da cozinha
Imagem 11: Separação dos objetos – pilhas de descarte
Após limpar e organizar os objetos, avançou-se para o terceiro senso, Seiso (Senso de Limpeza). Todos os objetos foram devolvidos aos seus locais de acordo com sua utilidade nas áreas designadas. Em seguida, iniciou-se o quarto senso, Seiketsu (Senso de Padronização), que envolveu a etiquetagem e a definição de locais específicos para cada objeto, facilitando a identificação e garantindo que tudo permanecesse em seu devido lugar após o uso.
Imagem 12: Bar de depois do 5S
Imagem 13: Caixa depois do 5S
Imagem 14: Área de Atendimento depois do 5S
Imagem 15: Despensa depois do 5S
Imagem 16: Copa depois do 5S
Imagem 16: Armazém dos fundos depois do 5S
Com os objetos devidamente etiquetados e posicionados, registrou-se imagens do quiosque pós-implementação do 5S. No dia seguinte, durante o início das operações do quiosque, ocorreu uma reunião com a equipe para comunicar e explicar todas as mudanças implementadas, introduzindo a cultura do 5S. Essa cultura, fundamentada na busca pela melhoria contínua, visa manter as alterações realizadas e fomentar uma mentalidade de aprimoramento constante.
Imagem 17: Momento de conscientização sobre a importância de manter as melhorias
Adicionalmente, foram fornecidas novas folhas de verificação que os funcionários deveriam preencher ao longo do período compreendido entre 28/10/2023 e 18/11/2023. Pretende-se recolher essas folhas ao final do período designado para analisar os resultados pós-implementação do 5S no local. Na última visita, agendada para 18/11/2023, também foi realizado uma vistoria para avaliar o estado das mudanças efetuadas pelo 5S, verificando se foram mantidas ou se houve alguma reversão.
Ao término desse intervalo, conduzimos uma pesquisa de satisfação por meio do Google Forms. O objetivo foi avaliar a percepção da equipe do quiosque em relação às melhorias implementadas e determinar se a cultura da melhoria contínua efetivamente integrou-se ao cotidiano dos funcionários.
4. Resultados e Discussão
Ao concluir a coleta de dados, elaboramos um gráfico de Pareto para comparar o cenário do quiosque antes e depois da implementação do 5S, conforme apresentado a seguir:
Gráfico 1: Gráfico de Pareto – dados coletados antes do 5S
Conforme evidenciado no gráfico, inicialmente, foram registrados 176 eventos de erros no local. As principais categorias de erros representavam conjuntamente 76% dos problemas, destacando-se itens distantes (46 eventos), dificuldade em encontrar o que era necessário (32 eventos), itens não preparados com antecedência (20 eventos), dificuldade de acesso aos itens (19 eventos) e itens sem padrão (17 eventos).
Gráfico 2: Gráfico de Pareto – dados coletados depois do 5S
Após a implementação do 5S, observou-se uma significativa redução para apenas 32 eventos de erros no local. As duas principais categorias foram armazenagem incorreta e dificuldade para fechar a conta. Conclui-se que a armazenagem incorreta ascendeu à primeira posição de impacto, uma vez que os erros mais impactantes foram sanados com a implementação do 5S. Além disso, o senso de padronização proporcionou a cada item um local específico, tornando mais visível qualquer armazenagem incorreta.
A cultura da melhoria contínua, agora integrada aos funcionários, visa minimizar erros ao longo do tempo. A melhoria expressiva de cerca de 80% na quantidade de erros no dia a dia do quiosque, após a implementação da metodologia 5S, confirma sua eficácia em promover melhorias rápidas e visíveis no empreendimento.
Adicionalmente, foram identificadas outras melhorias que demandariam mais tempo e investimentos financeiros, tais como: Obtenção de peneira para frituras, Placa para almoço, Porta avental, Porta frigideiras, Porta talheres grandes, Placa “cadeiras” e “guardasol”, a Troca do piso da cozinha e a implementação de um novo layout para a comanda. Essas propostas foram apresentadas aos proprietários do local para avaliação de viabilidade e posterior implementação.
Concluindo, uma pesquisa de satisfação foi conduzida com todos os funcionários do quiosque para avaliar suas percepções em relação às melhorias realizadas. A análise das respostas revelou que 100% dos funcionários aprovaram as melhorias, atribuindo nota 5.
Gráfico 3: Respostas da pergunta 1 – Pesquisa de Satisfação
A pesquisa também indicou que todos os funcionários perceberam o impacto positivo das melhorias em seu dia a dia. Na identificação da melhoria mais impactante, 100% das respostas destacaram a organização, especialmente o senso de padronização e etiquetagem dos locais.
Gráfico 4: Respostas da pergunta 2 – Pesquisa de Satisfação
Fonte: Pesquisa de Satisfação – Google Forms, disponível em: <https://docs.google.com/forms/responses>
Tabela 4: Respostas da pergunta 3 – Pesquisa de Satisfação
A análise dos dados provenientes das folhas de verificação, do gráfico de Pareto e da pesquisa de satisfação demonstra que a implementação do 5S no quiosque de praia foi um sucesso, proporcionando melhorias tangíveis e uma otimização significativa de aproximadamente 80% nos processos diários.
O 5S, uma ferramenta acessível com etapas simples, demonstrou sua eficácia quando seguido corretamente, sendo a fase mais desafiadora a última, que envolve o senso de padronização e a integração da cultura do 5S ao cotidiano dos funcionários. O ciclo de melhoria contínua deve ser mantido para solucionar novos problemas que possam surgir, garantindo a manutenção da otimização alcançada.
Por fim, destaca-se que metodologias de melhoria, como o 5S, podem ser aplicadas com sucesso em empresas menores, sem a necessidade de investimentos financeiros significativos. A simples utilização de limpeza, organização, padronização e análise adequada do uso de equipamentos pode otimizar os processos em qualquer contexto empresarial.
5. Considerações Finais/Conclusões
A implementação bem-sucedida da Metodologia 5S no quiosque de praia em Itanhaém reflete não apenas a eficácia da abordagem, mas também a relevância de estratégias voltadas para a organização e a eficiência operacional. Os sensos Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke demonstraram ser ferramentas valiosas na eliminação de desperdícios, otimizando processos e aprimorando a experiência do cliente.
Ao longo deste estudo, exploramos conceitos fundamentais, como Melhoria nos Processos, Lean Manufacturing e suas aplicações específicas, como a Metodologia 5S. A integração desses princípios permitiu alcançar “quick wins” notáveis com a diminuição dos problemas que ocorriam no dia a dia do quiosque, resultando na redução dos tempos de atendimento e na ampliação da satisfação do cliente.
A abordagem adotada neste artigo reforça a importância de estratégias baseadas em Lean Manufacturing para promover melhorias tangíveis em ambientes operacionais específicos, como quiosques de praia. As referências bibliográficas, incluindo trabalhos sobre eficiência e eliminação de desperdícios, fundamentam nossa análise e enriquecem a compreensão do impacto positivo que pode ser alcançado com a aplicação dessas metodologias.
Em síntese, a implementação do 5S no quiosque não apenas atendeu às expectativas, mas também destacou a necessidade contínua de buscar práticas eficientes e sustentáveis. A integração dos sensos contribuiu não apenas para a organização física, mas também para a cultura operacional, promovendo uma abordagem disciplinada e aperfeiçoando a eficiência. Este estudo serve como um chamado à reflexão sobre a aplicabilidade prática dessas metodologias em contextos específicos, com implicações valiosas para a melhoria contínua em diversos ambientes operacionais.
6. Referências Bibliográficas
CAMPOS, Renato et al. A ferramenta 5S e suas implicações na gestão da qualidade total.
Simpep–Simpósio de Engenharia de Produção, v. 12, p. 685-692, 2005.
DE CAMPOS, Cesar Augusto; RODRIGUES, Marcos; OLIVEIRA, Rodrigo Sacarto. Lean manufacturing: produção enxuta. Revista Científica e-Locução, v. 1, n. 10, p. 18-18, 2016.
BARRETO, A. R. Sistema Toyota de produção: Lean Manufacturing aplicação de princípios básicos em uma indústria de peças automotivas. Tékhne ε Lógos, v. 3, n. 2, p. 1-15, 2012.
SINGH, Jagtar; RASTOGI, Vikas; SHARMA, Richa. Implementation of 5S practices: A review. Uncertain Supply Chain Management, v. 2, n. 3, p. 155-162, 2014.
AZEVEDO, Creuza da Silva; BRAGA NETO, Francisco Campos; SÁ, Marilene de Castilho. Indivíduo e a mudança nas organizações de saúde: contribuições da psicossociologia. Cadernos de Saúde Pública, 2002, 18: 235-247.
Sordi, J. O. D., Picchiai, D., Costa, M. A. M. D., & Sanches, M. A. (2009). Competências críticas ao desenvolvimento de mapas cognitivos de redes interorganizacionais. Revista de Administração Pública, 43, 1181-1206.
Medeiros, G. S. D. (2017). Modelagem de processos de negócio: estudo de caso da coordenação de um curso na UFRN (Bachelor’s thesis, Universidade Federal do Rio Grande do Norte).
DA SILVA, Leandro Costa. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, técnicas e ferramentas. Brasport, 2015.
Garbi, J. P. S., & Reis Filho, R. R. (2021). ESTUDO E MELHORIA DO CONTROLE DE ESTOQUE EVITANDO PERDAS E DIVERGÊNCIAS EM UM SUPERMERCADO. Revista Interface Tecnológica, 18(2), 587-599.
Novaski, V., Freitas, J. L., & Billig, O. A. (2020). Aplicação de matriz gut e gráfico de pareto para priorização de perdas no processo produtivo de uma panificadora. International Journal of Development Research, 10(11), 42203-42207.
SCHMITT, J. C., & LIMA, C. R. C. (2016). Método de Análise de Falhas utilizando a Integração das Ferramentas DMAIC, RCA, FTA e FMEA. Revista ESPACIOS| Vol. 37 (Nº 08) Año 2016.
JUNIOR, U. O. (2018). OS DESAFIOS DA IMPLANTAÇÃO DO 5S E PADRONIZAÇÃO PARA A BUSCA DOS PRINCÍPIOS LEAN EM UMA INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS (Doctoral dissertation, Universidade Paulista).
Ribeiro, J. J. (1899). Chronologia paulista; ou, Relação histórica dos factos mais importantes occorridos em S. Paulo desde a chegada de Martim Affonso de Souza á S. Vicente até 1898 (Vol. 1). Diario Official.
às Micro, S. B. D. A., & Empresas-Sebrae, P. (2007). Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas-Sebrae.
ARAÚJO, Márbia Fernandes Pereira de. Percepção de qualidade a partir da visão dos clientes: análise em quiosques de praia na cidade de Guarapari-ES. 2019.
SILVA, Silvia Renata Tavares da. Desenvolvimento de material educativo digital sobre segurança de alimentos para manipuladores e consumidores de quiosques de praia. 2021. Trabalho de Conclusão de Curso. Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Sobre Itanhaém. Prefeitura Municipal de Itanhaém. Disponível em:<https://www2.itanhaem.sp.gov.br/turismo/sobrePages/dadoGerais.html>. Acesso em: 1 mar. 2024.
Sobre Itanhaém. Prefeitura Municipal de Itanhaém. Disponível em: <https://www2.itanhaem.sp.gov.br/turismo/sobrePages/cultureH.html>. Acesso em: 1 mar. 2024.
DE FREITAS, Gabriel Sousa et al. Análise da balneabilidade das praias de Itanhaém (São Paulo, Brasil): percepções de uma série de dados de monitoramento de longo prazo. Research, Society and Development, v. 11, n. 4, p. e14911427107-e14911427107, 2022.
Investimentos trazem novas perspectivas para o turismo. Prefeitura Municipal de Itanhaém. Disponível em: <https://www2.itanhaem.sp.gov.br/2023/10/03/investimentos-trazemnovas-perspectivas-para-o-turismo/>. Acesso em: 1 mar. 2024.
Investimentos em turismo estimulam economia em Itanhaém. Itanhaém Notícias. Disponível em: <https://www.itanhaemnoticias.com.br/2022/01/05/investimentos-emturismo-estimulam-economia-em-itanhaem/>. Acesso em: 1 mar. 2024.
Itanhaém tem terceiro maior crescimento de empregos da Baixada em 2023. Prefeitura Municipal de Itanhaém. Disponível em: <https://www2.itanhaem.sp.gov.br/2024/02/20/itanhaem-tem-terceiro-maior-crescimentode-empregos-da-baixada-em-2023/>. Acesso em: 1 mar. 2024.