LIDERANÇA E INOVAÇÃO EM SAÚDE: OTIMIZAÇÃO DE SALAS CIRÚRGICAS

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10846299

José Carlos Bedran,
Orientador: Prof. Dr. Fabio Fernandes Neves

RESUMO

A utilização de salas cirúrgicas no Brasil apresenta problemas relacionados à [FN1] otimização do atendimento aos pacientes, aos atrasos entre uma cirurgia e outra, ao excessivo tempo de espera e até à necessidade de cancelamento e novo agendamento da cirurgia. O objetivo deste estudo foi abordar a otimização de salas cirúrgicas em uma instituição hospitalar à luz da liderança e inovação. O problema de pesquisa investigado foi: como a liderança e inovação podem contribuir para a otimização de salas cirúrgicas? Quanto à metodologia, foi realizada uma revisão de literatura sobre o tema e, também, uma pesquisa em um centro cirúrgico de uma instituição hospitalar. Concluiu-se que a implementação de estratégias de gestão, baseadas em liderança e inovação, pode minimizar os problemas do uso de salas cirúrgicas através da otimização dos processos internos.

PALAVRAS-CHAVE: Salas cirúrgicas; Otimização; Utilização; Liderança; Inovação.

ABSTRACT

The use of operating rooms in Brazil presents problems related to the optimization of patient care related delays between surgery and other excessive waiting time and to the need for cancellation and rescheduling surgery. The aim of this study was to address the optimization of operating rooms in a hospital in the light of leadership and innovation. The research problem investigated was how the leadership and innovation can contribute to the optimization of operating rooms? As for the methodology, a literature review was conducted on the subject and also a search in a surgical center of a hospital. It was concluded that the implementation of management strategies based on leadership and innovation, can minimize the problems of the use of operating rooms by optimizing internal processes.

KEYWORDS: Operating Rooms; Optimization; Utilization; Leadership; Innovation.

1. INTRODUÇÃO

A utilização de salas cirúrgicas no Brasil apresenta problemas relacionados à otimização do atendimento aos pacientes, pois ocorrem problemas de agendamento das cirurgias, excessivo tempo de espera entre uma cirurgia e outra, demora no preparo de pacientes para o centro cirúrgico, sendo que os problemas estão relacionados a ocupação, tempo de reposição e cancelamento de cirurgias.

Esses problemas podem trazer implicações à instituição hospitalar, comprometendo a qualidade da assistência ao paciente, além de causar prejuízos financeiros e, em casos mais graves, podem trazer complicações jurídicas oriundas de processos de responsabilidade civil, danos morais e materiais tanto para os médicos quanto para o hospital.

Este estudo pode contribuir para auxiliar na implantação de projetos de otimização de salas hospitalares, onde a partir dos ajustes necessários ao contexto de cada instituição, pode ser possível implementar a otimização da utilização das salas cirúrgicas, reduzindo os custos e agilizando o atendimento aos pacientes.

Justifica-se esta pesquisa o fato de que a demanda das salas cirúrgicas e sua relação com outros departamentos do hospital representa grande parte dos serviços de atendimento e de despesas hospitalares. Isso faz com que a programação das salas cirúrgicas seja um problema importante para este estudo, a fim de cumprir as metas do hospital.

Desse modo, é necessário programar a utilização das salas cirúrgicas de tal maneira que as cirurgias sejam efetuadas com a máxima eficiência. O aumento da eficiência previsto nas salas cirúrgicas tem uma relação direta com um aumento no número de casos de cirurgia, o custo ou lucro da instituição, utilização dos recursos e tempo de espera dos pacientes, fatores que são considerados indicadores de eficiência da utilização de salas cirúrgicas.

No âmbito social e econômico, esta pesquisa pode servir como um ponto de partida para a otimização de salas cirúrgicas em instituições hospitalares do segmento público e privado, promovendo melhor gestão dos recursos médicos e hospitalares, reduzindo o tempo de espera do paciente por uma intervenção cirúrgica, e promovendo a melhoria na qualidade de cuidados aos pacientes.

Este estudo também contribui para ampliar o debate acadêmico sobre a importância da liderança e inovação em saúde, com ênfase na importância da gestão de recursos médicos e hospitalares por intermédio da otimização de salas cirúrgicas.

Um grande esforço de eficiência na maioria das salas de cirurgia está focado em maximizar a utilização. As taxas de utilização dependem de muitos fatores, incluindo um cronograma com o tempo de utilização da sala cirúrgica.

A pergunta norteadora desta pesquisa é a seguinte: como a liderança e a inovação podem contribuir para a otimização de salas cirúrgicas?

O objetivo geral deste estudo é abordar a otimização de salas cirúrgicas em uma instituição hospitalar à luz da liderança e inovação.

Os objetivos específicos são:

Identificar, através de revisão sistemática da literatura, as estratégias de gestão que otimizam a utilização das salas cirúrgicas;
Analisar o funcionamento de um centro cirúrgico;
Identificar os principais problemas na utilização de um centro cirúrgico.

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

Quanto à metodologia, trata-se de uma pesquisa descritiva, de natureza qualitativa. A pesquisa qualitativa é descrita por Spadotto (2015, p. 52), como:

A pesquisa qualitativa trabalha com variáveis qualitativas, ou seja, analisa grupos ou categorias. Isso não significa, entretanto que a expressão das variáveis nesse método de pesquisa não possa ser numérica, mas significa que os números servem para fazer existir grupos e categorias. Fazendo uma analogia, os números são apenas as roupas que distinguem os indivíduos. As variáveis qualitativas se dividem em nominais e ordinais, sendo as primeiras aquelas que, simplesmente, apresentam os grupos e categorias; as variáveis ordinais, além de formar os grupos e categorias, colocam uma ordem dentro deles. São exemplos de variáveis qualitativas nominais: cor de cabelo, cor da pele, raças e nacionalidade. São exemplos de variáveis qualitativas ordinais: meses do ano colocados em ordem; graus de contaminação ambiental; graus de infecção, partindo da inicial até a final.

A pesquisa qualitativa visa a descrição de um fenômeno e tem como premissa a interpretação subjetiva do pesquisador.

A pesquisa é composta por duas partes, a revisão de literatura e a pesquisa de campo.

Sobre a revisão de literatura, as publicações científicas foram pesquisadas em base de dados virtuais, tais como: Pubmed.

Para encontrar os descritores de busca para esta pesquisa, foi realizada uma pesquisa no DeCS (Descritores em Ciências da Saúde) no site da Biblioteca Virtual em Saúde – BVS (http://decs.bvs.br/cgi-bin/wxis1660.exe/decsserver/), a partir de uma seleção de palavras como: utilização, salas cirúrgicas, otimização, liderança, inovação, entre outros, foram obtidos os seguintes descritores (termos em português e inglês):

Os descritores de busca empregados nesta pesquisa são:

Salas cirúrgicas (Operating Rooms);
Otimização (Optimization);
Utilização (Utilization)

Após encontrar os descritores de pesquisa na BVS – DeCS, a pesquisa foi realizada na Pubmed por ser uma base de dados internacional e conter publicações mais atualizadas.

O cruzamento dos descritores para a pesquisa na Pubmed foram os seguintes:

Salas cirúrgicas x otimização x utilização: esse primeiro cruzamento resultou em 16 artigos, sendo que primeiramente foram selecionados para leitura as publicações com textos completos, o que resultou em apenas 4 publicações. Após uma leitura dos resumos das publicações com textos completos, foram selecionados os artigos científicos diretamente relacionados ao tema.
Salas cirúrgicas x otimização: essa busca resultou em 71 publicações, quando selecionados apenas os textos completos a busca resultou em 9 publicações, sendo que algumas publicações da primeira busca foram repetidas. Do mesmo modo que na busca anterior, foram excluídos os artigos que continham apenas o resumo, sendo mantidos aqueles com texto completo e, após uma leitura dos resumos dos mesmos foram selecionados aqueles diretamente relacionados à presente pesquisa.
Salas cirúrgicas x utilização: esta busca resultou em 828 artigos, a seleção dos artigos completos levou a 116 publicações, mas a leitura superficial dos títulos e resumos destas publicações demonstrou que a grande maioria não estava diretamente relacionada com o tema, além de trazer publicações que já haviam sido obtidas nas primeiras buscas.

Para a obtenção de um texto atualizado, somente foram incluídos na revisão de literatura os estudos publicados no período de 2006 a 2016, em idioma português ou inglês. A partir desta seleção foram selecionados para o presente estudo seis publicações científicas a partir dos descritores de busca supracitados: Barbagallo et al. (2015); Conchon et al. (2011); Machado (2016); Pulido et al. (2014); Wright et al. (2010); Romanyuk e Silva (2012).

Além das publicações científicas supracitadas, também foram utilizados doze livros para a elaboração deste estudo, sendo dois utilizados para a elaboração da metodologia (BARDIN, 2009; SPADOTTO, 2015); e oito sobre liderança, empreendedorismo, administração e treinamento (BESSANT; TIDD, 2010; CHARAN ET AL., 2012; DALMAU, 2015; DROTTER, 2011; GRAMIGNA, 2012; HITT ET AL., 2011; LOTZ, 2012; NOE, 2010; RICARDO, 2014; VILLAS-BOAS; ANDRADE, 2009), e um artigo da Folha de São Paulo (GEISLER, 2013).

A partir das publicações supracitadas foi possível realizar a revisão de literatura sobre liderança e inovação, além darevisão sistemática sobre a otimização da utilização de salas cirúrgicas.

Em relação à pesquisa de campo, o universo da pesquisa foi formado por instituições hospitalares.

A amostra foi constituída por uma instituição hospitalar privada. O nome da instituição não foi citado por motivos de sigilo, sendo denominada apenas como instituição hospitalar (IH).

Os sujeitos da pesquisa foram os médicos-cirurgiões que utilizam as 7 (sete) salas cirúrgicas disponibilizadas pela IH. A entrevista foi realizada com 12 (doze) médicos-cirurgiões, denominados nesta pesquisa como C1, C2….C12, da IH.

Os dados da pesquisa foram coletados por meio de um questionário de entrevista, com três perguntas descritivas, conforme a seguir:

Durante o seu trabalho nesta IH, no que se refere à utilização das salas cirúrgicas, quais os principais problemas encontrados?
Em sua opinião, existe muita espera entre uma cirurgia e outra? Como solucionar este problema?
Qual a sua sugestão para aumentar a efetividade e a otimização das salas cirúrgicas de um modo geral?

Optou-se por um questionário com apenas três questões para facilitar a aceitação de participação na pesquisa. Por se tratar de um ambiente de trabalho é importante que os entrevistados tenham disponibilidade para responder ao questionário, o que seria mais difícil com a aplicação de um questionário extenso.

Foram incluídos na pesquisa os questionários totalmente respondidos.

O pesquisador se comprometeu com os entrevistados de que não foram apresentados quaisquer dados que possibilitem a sua identificação; e, também, que os dados obtidos com a pesquisa foram utilizados apenas para fins acadêmicos.

Quanto à análise de dados, os resultados dos questionários foram posteriormente analisados pela análise de conteúdo de Bardin (2009[FN1] ).

A análise de conteúdo é definida como um conjunto de técnicas analíticas (sintáticas, lexicais e temáticas), nas quais procedimentos sistemáticos e objetivos são empregados para descrever as mensagens de conteúdo, por meio de indicadores qualitativos ou quantitativos que permitam o conhecimento de inferência (BARDIN, 2009).

Os dados, no presente estudo, foram analisados por meio do método qualitativo, a partir da teoria apresentada por Bardin (2009), com base na interpretação do pesquisador sobre os resultados da pesquisa de campo e os achados na revisão de literatura.

De acordo com os pressupostos apontados por Bardin (2009), as categorias de análise devem ser estabelecidas de modo a representar a opinião dos entrevistados, a partir dos relatos dos entrevistados durante as respostas aos questionários.

Após a análise do conteúdo das respostas dos questionários, os assuntos similares foram separados juntamente com as falas representativas destes. Posteriormente, foram identificados os trechos dos discursos mais significativos em cada assunto para, a partir deles, serem identificadas as categorias. Finalmente, o material foi interpretado, eliminando as falas que não se encaixam nas categorias formadas.

Foi utilizado, portanto, como critério de categorização, as similaridades do discurso, com uma análise temática, em que foram selecionados os textos com características comuns e significantes para exemplificar cada categoria (BARDIN, 2009).

A partir da análise de resultados proposta por Bardin (2009) foi possível apresentar uma proposta de melhorias para a otimização do uso das salas cirúrgicas na IH.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

A otimização de salas cirúrgicas abrange quatro assuntos importantes que são:

Liderança para a implantação de um novo sistema de agendamento cirúrgico e uma nova forma de atuação dos colaboradores na utilização das salas cirúrgicas;
Inovação em tecnologia para que seja implementado um sistema de controle dos horários de utilização das salas cirúrgicas, facilitando as possíveis mudanças e ajustes necessários no cronograma de uso das salas cirúrgicas;
Treinamento para que todos os colaboradores envolvidos no contexto de utilização das salas cirúrgicas tenham a devida compreensão do novo método de funcionamento e qual o seu papel para a utilização dessas salas.
Estudos sobre a otimização de salas cirúrgicas, com as técnicas e processos empregados para solucionar os problemas.

Portanto, o referencial teórico deste estudo foi dividido em quatro subitens, sendo: liderança; inovação tecnológica; treinamento; e estudo sobre a otimização de salas cirúrgicas.

3.1 Liderança

O gestor de uma equipe trabalhando em conjunto é essencial para a obtenção de resultados, esse é o papel da liderança. Por outro lado, uma equipe ineficaz pode afetar o moral, a confiança pessoal, a motivação e consumir recursos organizacionais preciosos. Um líder isolado, trabalhando sozinho, não leva uma organização ao sucesso (BESSANT; TIDD, 2010).

Segundo Drotter (2011), um erro comum dos gestores é não exercer adequadamente seu papel de líder, ou seja, eles produzem pessoalmente os resultados que deveriam ser produzidos por níveis hierárquicos subalternos.

Líderes que agem desse modo desperdiçam boa parte de seu tempo resolvendo pessoalmente problemas, e não dedicam tempo suficiente para a antecipação e planejamento para a obtenção de resultados e desenvolvimento de seu pessoal.

Os resultados organizacionais podem ser afetados negativamente porque o líder não está preparado para designar tarefas aos membros da equipe, realizando ele mesmo atividades que poderiam ser delegadas.

Esse modo de agir prejudica também os membros da equipe que deixam de adquirir competências, habilidades e conhecimentos porque não podem exercer as atividades.

O gestor que exerce seu papel de líder deve criar uma linha direta de visão entre o comportamento individual dos membros da equipe, as metas da equipe, e os objetivos da empresa.

De acordo com Bessant e Tidd (2010) uma liderança de equipe de alta performance saudável e eficaz deve apresentar as seguintes características:

Ações de propósito, metas e valores acordados com medidas de sucesso e um plano compartilhado de ação.
Compreender seu papel como um todo, os papéis específicos e de tomada de decisão de autoridade de cada membro da equipe, e como o trabalho de um membro afeta outros membros, além de compreender a organização por completo.
Trabalhar de forma colaborativa como uma unidade de alto grau de confiança e respeito.
Criar processos de comunicação eficazes que facilitam a resolução de problemas, tomada de decisão e resolução de conflitos.
Todos os membros da equipe devem ter altos níveis de habilidades técnicas, funcionais e interpessoais.

As melhores equipes de alta performanceincluem membros que têm uma grande compreensão da imagem organizacional e uma perspectiva de liderança ampla que vai além de sua própria função ou programa de trabalho. Os membros de equipes eficazes trabalham além de suas fronteiras e com outras pessoas em toda a organização (BESSANT; TIDD, 2010).

Santille ao escrever o prefácio do livro “Pipeline de liderança” afirmou que as organizações enfrentam o seguinte dilema:

Procurar bons líderes no mercado ou desenvolver os gestores de dentro da empresa? A escassez de profissionais de alta performance tornou-se uma questão relevante para a maioria das empresas. Por outro lado, muitos executivos se sentem pouco preparados para enfrentar todos os novos desafios e responsabilidades impostos a cada etapa e avanço de carreira nas organizações (CHARAN ET AL., 2012, p.9).

Para que os gestores possam obter êxito no exercício da liderança é preciso que realizem mudanças na forma de pensar, agir e encarar os valores de trabalho. No conceito apresentado por Charan et al. (2012), formar líderes é ajudá-los a conduzir sua carreira por diferentes níveis de complexidade.

Quando um gestor realiza as atividades de seus subordinados está prejudicando o exercício de liderança desses colaboradores, uma vez que eles não terão oportunidade para enfrentar os desafios e, consequentemente, não exercitam sua capacidade de tomar decisões, sua criatividade, enfim sua capacidade de liderança.

No ambiente organizacional, a inovação e a colaboração passaram a ser absolutamente essenciais, uma vez que os líderes tradicionais, que não sabem delegar e exercer sua liderança, perderam seu lugar no mercado de trabalho (CHARAN ET AL., 2012).

A jornalista Jill Geisler, em novembro de 2013, declarou ao Jornal Folha de São Paulo, que “chefes bem-intencionados às vezes podem ser mal interpretados” (GEISLER, 2013).

Isso significa que as boas intenções podem ser vistas por diferentes formas pelos subordinados, ou seja, a equipe enxerga de outra forma, quando um gestor demonstra preocupação, e acompanha o que um determinado colaborador está fazendo, ele pode ser visto como controlador.

Segundo pesquisas publicadas no caderno Carreira Executiva do Jornal Folha de São Paulo, em novembro de 2013 (GEISLER, 2013):

53% dos profissionais não delegam tarefas, e são vistos como gestores que emperram o crescimento da equipe;
50,6% dizem que os funcionários são forçados a obter os resultados que os líderes querem, acreditam que devem seguir os objetivos, mas devem ser respeitados pelo seu modo particular de produzir;
50% dos funcionários reclamam que não são ouvidos em seus anseios relatando que os gestores deveriam ficar mais atentos ao grupo.

Os indivíduos querem ser reconhecidos por sua contribuição individual e, também, pelas realizações do grupo. Isto inclui o reconhecimento financeiro e não financeiro; e a comunicação é uma das formas mais subutilizadas de reconhecimento. O gestor deve ter uma comunicação clara e concisa com sua equipe. É preciso deixar claro o reconhecimento de cada um dos membros.

Em síntese, as equipes de alta performance[FN1] são equipes que levam a um objetivo comum; o poder de tomar decisões deve ser delegado aos membros da equipe e o trabalho deve ser reconhecido coletiva e individualmente, recompensando os indivíduos que mais se destacaram dentro da equipe.

O gestor de equipes de alta performance deve criar uma cultura de desempenho, o que requer uma abordagem sistemática para gerenciar o desempenho de organizações, equipes e indivíduos.

O desenvolvimento de lideranças é fundamental para a capacitação profissional e retenção de talentos no ambiente organizacional. As oportunidades de desenvolvimento podem ajudar na motivação dos funcionários.

Segundo Charan et al. (2012), o desenvolvimento de lideranças consiste numa motivação para os funcionários, e tem impacto positivo sobre o seu desempenho. A qualidade do trabalho afeta a moral do funcionário, a satisfação na empresa, melhorando os fatores relacionados à produtividade e desempenho.

A otimização de salas cirúrgicas exige a participação de um gestor com liderança suficiente para integrar os diversos colaboradores envolvidos e motivá-los a cooperar com um novo formato de funcionamento das salas de cirurgia, com o comprometimento de seguirem o cronograma sugerido e o empenho em alcançar as metas estabelecidas.

3.2 Inovação tecnológica

A otimização de um cronograma de salas cirúrgicas é um problema comum na programação de cirurgias em hospitais. Um método empregado para a otimização da alocação de salas cirúrgicas é a programação linear, que tenta maximizar o retorno financeiro de um hospital em particular. Atualmente, existem sistemas que são elaborados para a otimização diária de salas cirúrgicas, como observação para o tempo de cirurgia, custos da utilização (incluindo equipamentos e honorários médicos) e maximização da receita do hospital (ROMANYUK; SILVA, 2012).

Outra abordagem para a otimização de salas cirúrgicas é o uso de programação que gerencia espaços de tempo específicos para equipes cirúrgicas. Esse sistema permite o desenvolvimento de uma agenda semanal consistente que minimiza a diferença entre a meta de alocação de cada equipe e a atribuição do tempo real empregado em cada cirurgia para a alocação adequada das salas cirúrgicas (ROMANYUK; SILVA, 2012).

Por fim, Romanyuk e Silva (2012) apresentaram um sistema que combina a programação completa da sala cirúrgica com sua capacidade de alocação. O objetivo desse sistema é minimizar o tempo de permanência dos pacientes na sala cirúrgica e no hospital. Isso porque o tempo de estadia do paciente em uma sala cirúrgica implica em elevado custo para o hospital, assim, é de interesse da instituição hospitalar diminuir o tempo de permanência do paciente na sala cirúrgica, o que consequentemente implica na otimização da utilização do espaço disponível.

Um exemplo do investimento tecnológico para otimização das salas cirúrgicas é o caso do Hospital das Clínicas de Porto Alegre, que empregou um sistema corporativo chamado Aplicativos para Gestão Hospitalar (AGH), que otimizou o processo de utilização das salas cirúrgicas, trazendo melhorias tanto no tempo de espera como na redução dos custos hospitalares. Atualmente, o AGH conta com um portal para agendamento que é utilizado pelas equipes cirúrgicas e um portal de cirurgias que é utilizado pelos profissionais que atuam no centro cirúrgico. Esse sistema foi considerado importante para o referido hospital, sendo considerado um importante recurso de inovação tecnológica na gestão pública, tendo sido implementado em 2003 e que, com os devidos ajustes relacionados aos avanços tecnológicos e demandas da instituição hospitalar, funciona até os dias atuais (MACHADO, 2016).

3.3 Treinamento

O treinamento tem sido considerado uma forma importante para o desenvolvimento de competências essenciais nas organizações. Essa assertiva pode ser observada nas literaturas publicadas por Hitt et al. (2011); Lotz (2012); Gramigna (2012), entre outros.

Segundo Lotz (2012, p. 169), “o treinamento, o desenvolvimento de pessoal e o desenvolvimento organizacional constituem os três níveis de amplitudes diferentes na conceituação do desenvolvimento das pessoas nas organizações”.

De acordo com Gramigna (2012, p. 49):

Desenvolvimento é uma palavra que vem do latim: ‘des’’ significa ênfase; ‘‘em’’ designa dentro, interno; e ‘volvere’ corresponde a mudar de posição, mudar de lugar. (…) O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas, em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhada.

As preocupações e ações relacionadas ao treinamento e desenvolvimento de pessoal surgiram com o intuito de capacitar melhor os trabalhadores, tornando-os hábeis para a ocupação de determinadas posições na organização e, também, para desenvolver seu potencial de trabalho (NOE, 2010).

O processo de treinamento e desenvolvimento propicia o crescimento, não só das pessoas ou equipes, mas dos processos de trabalho e da organização de modo geral (LOTZ, 2012).

Segundo Gramigna (2012, p. 55):

O mundo atual é movido a mudanças, que se iniciam em nosso ambiente familiar e se estendem até as organizações. Perceber mudanças necessárias e adquirir a capacidade crítica de adaptá-las e incorporá-las é uma exigência profissional dos nossos tempos. A única coisa que é permanente em nossos dias é a mudança. Mudar é um processo muitas vezes difícil, porém necessário. É por meio da mudança que inovamos e melhoramos nossa forma de trabalho. As pessoas que dedicam esforço a essa competência, além de terem maior facilidade para incorporar o novo, passam sua forma de ser para os outros, influenciando sobremaneira o ambiente em que atuam. Geralmente, destacam-se nas coisas que fazem por apresentarem formas reveladoras e assertivas de trabalho

O treinamento é a ferramenta que prepara e capacita o indivíduo para a mudança e, consequentemente, exercer determinada atividade ou grupo de atividades relativas à determinada função. É um processo sistemático e planejado que auxilia o indivíduo no incremento de habilidades e atitudes e no reconhecimento de regras e conceitos que resultem na melhor adequação das características individuais em relação ao perfil e às exigências do cargo (HITT ET AL., 2011; GRAMIGNA, 2012).

Dessa forma, os programas de treinamento e desenvolvimento trazem benefícios tanto para a empresa (melhores resultados), como para o indivíduo (incremento de conhecimento, habilidades e atitudes individuais) (LOTZ, 2012).

Para que realmente tais programas tragam benefícios substanciais para as partes (empresa e indivíduo), torna-se necessário que seus gestores desenvolvam uma visão de treinamento sob o coletivo, integrando as pessoas da organização. É possível treinar o indivíduo, mas os objetivos do programa devem considerar as intersecções entre as diversas funções e diferentes habilidades dos indivíduos da organização (LOTZ, 2012). Nesse sentido, os programas de treinamento favorecem a aprendizagem e a integração das pessoas e equipes de trabalho. O quadro abaixo apresenta o conceito de treinamento e desenvolvimento (HIT ET AL., 2011).

Quadro 1: Conceito de treinamento e desenvolvimento

Treinamento

Educação profissional que a visa habilitar o trabalhador para a realização plena de suas competências, ou seja, visa a adaptar o indivíduo para determinado cargo. Tem objetivos de curto prazo, restritos e imediatos, visando dar ao trabalhador os elementos essenciais para o exercício de determinado cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado na própria empresa ou em empresas especializadas. Na empresa, normalmente, é delegado à chefia direta em conjunto com o gestor de pessoas. Obedece a um programa pré-estabelecido e atende a uma ação sistemática. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.

Desenvolvimento

O desenvolvimento busca à preparação do trabalhador para assumir possíveis futuros desafios de competências e responsabilidades agregados pela própria evolução de suas tarefas ocupacionais ou para uma eventual possibilidade de promoção, visando transcender os conhecimentos e atingir a potencialidade plena do trabalhador. Tem como objetivo ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o indivíduo para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo na sua função. É dado na própria empresa, em empresas especializadas ou na modalidade outdoor (fora da empresa). Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.

Fonte: adaptado pelo grupo de Hitt, 2011.

Os programas de treinamento e desenvolvimento são realmente significativos quando conseguem apresentar resultados que validem a finalidade inicialmente levantada. O treinamento e desenvolvimento são partes fundamentais do processo de retenção de talentos na empresa (GRAMIGNA, 2012).

As finalidades dos processos de treinamento são descritas na figura abaixo:

Figura 1: Finalidades do treinamento e desenvolvimento
Fonte: adaptado de Gramigna, 2012.

O processo de treinamento e desenvolvimento de talentos no ambiente organizacional compreende fases distintas e complementares: o diagnóstico; planejamento; desenvolvimento (aprendizagem/execução); avaliação (HITT ET AL., 2011).

O diagnóstico é importante para o levantamento do problema ou necessidades de aprendizagem e, também, para a definição dos objetivos de treinamento (LOTZ, 2012).

Podem surgir algumas dificuldades e resistências na fase do diagnóstico. O esforço dessa fase deve envolver toda a organização, tendo em vista não somente a identificação de necessidades corretivas, mas também prospectivas. O diagnóstico deve ser uma atividade continuada e criteriosa direcionando a organização em busca de seus objetivos (NOE, 2010).

Alguns conceitos básicos devem ser avaliados para a elaboração do diagnóstico de treinamento e desenvolvimento, conforme descrito no quadro abaixo.

Quadro 2: Conceitos básicos para a elaboração do diagnóstico de treinamento

Problema	O problema, todo e qualquer desvio com relação a um padrão determinado.
Necessidades	As necessidades, todos os elementos que garantem manter o padrão de desempenho desejado.
Padrão	O padrão, o que se deseja que aconteça para se atingir um objetivo (quantidade, prazos e qualidade).
Objetivo	O objetivo, o ponto que se deseja atingir.

Fonte: adaptado pelo grupo de Hitt, 2011.

A execução do treinamento pode ser comprometida de acordo com a qualidade e motivação dos treinados, a qualidade dos instrutores ou facilitadores de treinamento, a qualidade do material e técnicas aplicadas, o envolvimento, cooperação e interesse das chefias, o planejamento e a adequação do programa (HITT ET AL., 2011).

A avaliação deve ser fundamentada em se os [FN1] objetivos foram alcançados, se o processo deve continuar ou se deverá sofrer alterações. Na avaliação, devem ser levadas em consideração: a reação do treinado ao conteúdo, métodos e habilidades do instrutor ou facilitador e condições físicas e de suporte da aplicação do treinamento; a avaliação de aprendizagem mediante aplicação de testes de desempenho e entrevistas; a avaliação de comportamento e a avaliação dos resultados finais com as metas organizacionais (NOE, 2010; GRAMIGNA, 2012).

Um programa de desenvolvimento de talentos eficaz deve contemplar, em sua metodologia, todos os seguintes aspectos: diagnóstico, planejamento, desenvolvimento e avaliação para, desse modo, produzir a mudança desejada no ambiente organizacional (VILLAS-BOAS; ANDRADE, 2009).

O treinamento de um colaborador visa o desenvolvimento de competências para a realização de suas atividades no ambiente de trabalho. Contudo, para que esse treinamento possa ser realizado, o colaborador deve possuir as competências essenciais.

As competências estão relacionadas às habilidades, capacidades e qualidades que um sujeito possui para fazer alguma coisa. Na organização, a priorização do desenvolvimento de competências pode ajudar o colaborador ampliar suas habilidades e conhecimentos e, por intermédio do treinamento, poderá melhorar seu desempenho.

O desenvolvimento de competências (capacitação) tem um impacto fundamental sobre a eficiência, a eficácia, sobre a lucratividade e a motivação no ambiente de trabalho, sendo importante para a seleção e classificação das necessidades de treinamento dos funcionários.

Organizações de alto desempenho cada vez mais prestam muita atenção par a validade de suas práticas de recrutamento e, estão se tornando igualmente vigilantes sobre o desenvolvimento de competências, motivação e desempenho de seus funcionários, a fim de garantir que eles obtenham um desempenho ideal, tanto no presente como no futuro (NOE, 2010; RICARDO, 2014).

O desempenho do funcionário pode ser melhorado por intermédio de treinamento, que identifique seus conhecimentos e habilidades, identificando seus pontos fracos e o que pode ser feito para melhorá-los (NOE, 2010; HITT ET AL., 2011; LOTZ ET AL., 2012; GRAMIGNA, 2012).

Com base na literatura pesquisada (NOE, 2010; HIT ET AL., 2011; LOTZ ET AL., 2012; GRAMIGNA ET AL., 2012; RICARDO, 2014), foi possível diferenciar os conceitos de treinamento, desenvolvimento profissional e formação profissional. Essas são ações que visam ao preparo do indivíduo para a vida profissional, podendo ser apresentadas em três etapas interdependentes, mas distintas:

Formação profissional: é a educação profissional que visa preparar e formar [FN2] o homem para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo, visando qualificar o homem para uma futura profissão. Pode ser dada nas escolas e mesmo dentro das próprias empresas (NOE, 2010; HITT ET AL., 2011).
Desenvolvimento profissional: É a educação profissional que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar o homem para o seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Seus objetivos são menos amplos que os da formação, e situados no médio prazo, visando proporcionar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal (NOE, 2010; RICARDO, 2014).
Treinamento: É a educação profissional que visa adaptar o homem para determinada empresa. Seus objetivos situados a curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício do presente cargo, preparando-o adequadamente. É dado nas empresas ou firmas especializadas em treinamento (LOTZ E AL, 2012; GRAMIGNA, 2012).

Seja o treinamento, o desenvolvimento ou a formação profissional, em todos os casos, o objeto central continua sendo a aprendizagem voltada para o trabalho (NOE, 2010; RICARDO, 2014).

O treinamento, embora possua muitas definições, é o processo que corresponde a uma educação específica, a qual ajudará o indivíduo a desempenhar bem as tarefas profissionais que lhe são designadas naquele momento. Ou seja, o foco do treinamento é de uma capacitação com aplicação imediata da aprendizagem dela resultante. Enquanto isso, os processos de desenvolvimento e educação são mais amplos, sendo que o primeiro foca o crescimento do sujeito como pessoa e como profissional e o segundo tem o objetivo maior de desenvolver integralmente o indivíduo para além do ambiente de trabalho (LOTZ, 2012; GRAMIGNA, 2012).

O treinamento refere-se a um esforço planejado por uma empresa para facilitar a aprendizagem de competências relacionadas com o trabalho dos funcionários. Estas competências incluem conhecimentos, habilidades ou comportamentos que são críticos para o desempenho do trabalho bem-sucedido (HITT ET AL., 2011). O objetivo do treinamento é fazer com que os colaboradores dominem os conhecimentos, habilidade e comportamentos enfatizados nos programas de formação dentro da Universidade Corporativa, e possam aplica-los às suas atividades diárias (EBOLI, 2005; NOE, 2010). Para uma empresa ter vantagem competitiva, os programas de treinamento precisam abranger mais do que apenas as o desenvolvimento de habilidades básicas (LOTZ, 2012; GRAMIGNA, 2012; RICARDO, 2014).

Para que o treinamento seja utilizado pela empresa de modo a obter uma vantagem competitiva, ela deve visualizar a formação amplamente como uma forma de criar capital intelectual. O capital intelectual inclui habilidades básicas (competências necessárias para executar suas atividades de trabalho), habilidades avançadas (por exemplo, usar tecnologia para compartilhar informações com outros funcionários), uma compreensão do sistema do cliente ou de fabricação e criatividade (RICARDO, 2014).

Portanto, o desenvolvimento de competências compreende a motivação dos funcionários para melhorar seu desempenho no ambiente de trabalho e, consequentemente, implica em um plano estratégico baseado na progressão de liderança para que o colaborador tenha suas metas pessoais, e busque o aprimoramento necessário (conhecimentos, habilidades e atitudes), para progredir em sua carreira (CHARAN ET AL. 2012). Nesse sentido, a Universidade Corporativa cumpre um papel relevante no sentido de possibilitar que os colaboradores desenvolvam suas competências no próprio ambiente de trabalho, sem a necessidade sair da empresa para adquirir novas competências e habilidades (RICARDO, 2014; DALMAU, 2015).

A gestão de competências contrasta com as qualidades de liderança no sentido de que pode ser ensinada e desenvolvida a curto e longo prazos. Competências e liderança compreendem aspectos específicos da prática de gestão, tais como o diálogo das partes interessadas e a construção de parcerias (RICARDO, 2014).

Como observou Lotz (2012), para que a gestão de competências seja efetiva e possibilite o planejamento de um programa de treinamento adequado às necessidades de aprendizagem dos colaboradores, algumas etapas são essenciais: formulação da estratégia; definição dos indicadores; definição de metas; mapeamento das competências; planejamento de ações de gestão de pessoas; feedback.

A política de treinamento oferece várias vantagens no desenvolvimento de competências essenciais no ambiente organizacional. Nesse contexto, o papel do líder é avaliar o desempenho de seus colaboradores, mapear as competências e possibilitar que o plano de treinamento seja adequado às reais necessidades de aprendizagem dos colaboradores para alavancar os negócios organizacionais (CHARAN ET AL., 2012; LOTZ, 2012).

Segundo Dalmau (2015), um grupo sempre precisa evoluir e se desenvolver, portanto, uma equipe num ambiente corporativo precisa conhecer suas necessidades de treinamento e se desenvolver com o intuito de progredir na empresa. Nenhum grupo pode permanecer sempre imutável, qualquer esforço para mantê-lo assim acabará por destruí-lo. Mesmo no curto prazo ele irá se tornar um grupo ineficaz. Assim, é importante que sejam reconhecidas as necessidades de treinamento e desenvolvimento e as equipes sejam devidamente treinadas.

3.4 Estudos sobre otimização de salas cirúrgicas

Wright et al. (2010) avaliaram uma iniciativa para melhorar, a partir do tempo na sala cirúrgica, a otimização de salas cirúrgicas em um hospital universitário pediátrico. Foi usada uma abordagem de oito passos para transformar a organização. Uma equipe multidisciplinar definida analisou o tempo das cirurgias, as razões identificadas para os atrasos e a instituição de mudanças, incluindo a melhoria do processo de admissão no mesmo dia, instituindo um conjunto da equipe de atuação nas salas cirúrgicas todas as manhãs e fornecendo feedback sobre o tempo de início e fim das atividades de cada equipe. Os resultados demonstraram que as razões mais comuns para o atraso estavam relacionadas com a indisponibilidade de cirurgiões e anestesistas e a falta de preparação dos pacientes. A percentagem de operações que começou no tempo agendado, definido como sendo o paciente na sala preparado para a cirurgia, aumentou cerca de 6% a 60% ao longo de um período de 9 meses. Os autores concluíram que uma abordagem específica, multifacetada e multidisciplinar pode aumentar a percentagem de operações que começam no tempo agendado em um hospital pediátrico.

Conchon et al. (2011) abordaram em seu estudo a questão do atraso para início das cirurgias com o objetivo de identificar o tempo médio de atraso para o início das cirurgias eletivas e os motivos como indicadores de qualidade da assistência perioperatória. Foi realizado um estudo descritivo, quantitativo, transversal e prospectivo em um Centro Cirúrgico de um Hospital Universitário do Estado do Paraná. Foram analisadas 80 cirurgias, o tempo médio de atraso para início das cirurgias eletivas foi de 50 minutos, sendo que os principais motivos observados foram: aguardo pela composição de toda a equipe médica (81,0%); aguardo na liberação de vaga na Unidade de Terapia Intensiva (11,3%); atraso relacionado a problemas ao paciente (2,6%); atrasos relacionados aos serviços de apoio (2,5%); atrasos relacionados aos recursos humanos de enfermagem (1,3%); problemas na organização do trabalho e previsão de materiais (1,3%). Os autores concluíram que os principais fatores envolvidos no atraso são de governabilidade da equipe cirúrgica como um todo.

Romanyuk e Silva (2012) afirmaram que os horários nas salas cirúrgicas muitas vezes apresentam dificuldades logísticas em termos de atribuição de médicos para as salas cirúrgicas específicas. Devido a uma [FN3] grande variedade de fatores, como disponibilidade de sala/quarto de internação, horas de trabalho semanais, preferências e qualificação do cirurgião, programação cirúrgica, etc. são considerados desafios. Os autores pesquisaram um hospital onde os administradores utilizam uma programação estática, que é modificada manualmente, com base nas atribuições analisadas caso a caso. O objetivo do projeto foi transformar a agenda estática em um modelo dinâmico de trabalho que pode ser programado para incorporar diferentes cenários dentro do hospital com base em parâmetros hospitalares específicos. Com a implementação de um programa linear para minimizar a diferença entre o destino de um grupo cirúrgico e o tempo alocado na sala cirúrgica, os autores demonstraram as vantagens de usar o modelo dinâmico para otimizar a utilização das salas cirúrgicas em uma base semanal. Os autores concluíram que o modelo apresentado funciona e pode ser utilizado como ferramenta de programação mais eficiente em um ambiente hospitalar. O modelo é configurado de uma maneira que permite a gestão hospitalar ajustar os parâmetros (como: especializações, mudanças de quarto, manutenção de equipamentos, disponibilidade de profissionais em cada horário, etc.). O modelo fornece uma oportunidade para a administração hospitalar ajustar facilmente o horário disponível por grupo cirúrgico, bem como o número de horas em cada turno.

Pulido et al. (2014) examinaram o problema de programação cirúrgica diária em um hospital escola. Este problema relaciona-se com a utilização de várias salas de cirurgia e diferentes tipos de cirurgias em um dia típico, com durações de funcionamento das salas cirúrgicas. Os autores analisaram o caso de um hospital público espanhol, em que as pressões contínuas e reduções de orçamento implicam na utilização mais eficiente dos recursos. Para solucionar o problema, foi desenvolvido um modelo de programação completo com uma interface amigável que facilitou a programação de cirurgias previstas para o dia seguinte. Os autores também implementaram um modelo de simulação para auxiliar a avaliação das diferentes políticas de despacho para as cirurgias e cirurgiões. Os aspectos considerados foram: tipo de cirurgia, potencial de horas extras, tempo de cirurgia considerando os imprevistos, uso de salas cirúrgicas. Os resultados mostraram que é necessário considerar a experiência de um determinado cirurgião na formulação de uma agenda: tal habilidade pode diminuir a probabilidade de atrasos que podem afetar o agendamento de cirurgias subsequentes ou causar o cancelamento de cirurgias. Os autores desenvolveram um quadro assistido por computador com uma interface amigável para uso por um gestor do centro cirúrgico que apresenta uma simulação 3-D do problema. Além disso, obteve-se uma formulação eficiente para o problema complexo que é o agendamento de cirurgias e a otimização de salas cirúrgicas. No entanto, a propagação deste tipo de investigação em hospitais de saúde pública pode ser lenta devido à falta de conhecimento das técnicas benéficas e possibilidades que a pesquisa operacional pode oferecer para um sistema de saúde.

Barbagallo et al. (2015) afirmaram que a sala cirúrgica é um recurso fundamental de todos os grandes hospitais, mas também é responsável por até 40% dos custos dos recursos. A melhoria da rentabilidade das salas cirúrgicas, mantendo um atendimento de qualidade, é um objetivo universal. Estes objetivos implicam a otimização do planejamento e uma programação das atividades envolvidas. Isto é altamente difícil, devido à natureza variável e imprevisível inerente a cirurgia. O Business Process Modeling Notation (BPMN 2.0), que compreende todas as sequências de etapas elementares entre o paciente pronto para a cirurgia e o paciente operado, denominado pelos autores como ‘caminho’. Para a devida otimização da sala cirúrgica o ‘caminho’ foi padronização ao máximo possível, mantendo-se todos os elementos-chave que permitem tratar ou definir outros passos do planejamento e a variabilidade inerente e ampla em termos de especificidade do paciente. O ‘caminho’ foi usado para agendar atividades, sala por sala e no dia a dia, alimentando o processo a partir de um ‘banco de dados de lista de espera’ e usando um modelo matemático de otimização com o objetivo de realizar um planejamento otimizado. O processo de sala cirúrgica foi definido com especial atenção aos fluxos, o calendário e os recursos envolvidos. A padronização do ‘caminho’ envolveu uma operação dinâmica e definição de um tempo de funcionamento esperado para cada tipo de cirurgia. O modelo de otimização foi implementado e testado em dados clínicos reais. A comparação dos resultados relatados com os dados reais mostrou que, usando o modelo de otimização, é possível agendar aproximadamente 30% a mais de pacientes do que na prática real, bem como explorar melhor a eficiência aumentando a média de utilização da sala cirúrgica em até 20%. Os autores concluíram que a otimização do planejamento da atividade é essencial para gerenciar a lista de espera para a cirurgia. A planificação ótima é facilitada pela definição da cirurgia como uma via padrão, onde todas as variáveis são levadas em consideração. Ao permitir que um escalonamento preciso alimente o processo de planejamento e agendamento de uma lista de espera, ocorre uma otimização do processo de utilização das salas cirúrgicas, trazendo uma melhoria da eficácia nesse processo.

4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo apresenta os resultados da pesquisa realizada com os médicos-cirurgiões da IH. No total, doze médicos-cirurgiões responderam aos questionários, eles foram mencionados na pesquisa como C1, C2….C12 (apêndice 1).

Com base nas respostas dos médicos-cirurgiões (apêndice 1) e na análise de dados sugerida por Bardin (2009) foram obtidas quatro categorias principais sobre o uso das salas cirúrgicas na IH pesquisada. O quadro abaixo apresenta as categorias identificadas e as falas mais representativas de cada uma delas.

Quadro 3: Falas mais representativas de cada categoria identificada na análise dos resultados

1. Problemas com[FN1] horários e atrasos entre as cirurgias.	C1: “O não respeito aos horários para começar os procedimentos.” C4: “A espera de sala entre uma cirurgia e outra”. C5: “A espera entre as cirurgias. Marcação de horários de cirurgias eletivas geralmente tem um atraso considerável. As cirurgias no período da manhã usualmente atrasam”. C11: “Quanto à sala, a maioria das vezes, não se cumpre o horário, sempre há atrasos e há médicos que invadem”. C12: “O principal problema é a demora para a agilização da sala quando termina a cirurgia”.
2. Necessidade de capacitação e treinamento dos funcionários que trabalham no centro cirúrgico.	C1: “A solução seria uma equipe especializada para cada atividade”. C3: “O tempo para troca de pacientes. Muitos funcionários sem experiência. Falta de qualificação de pessoas ligadas especificamente ao centro cirúrgico”. […] “Melhor capacitação dos funcionários”. […] “Cursos de qualificação e capacitação”. C7: “Treinamento dos funcionários da maneira adequada, principalmente da limpeza das salas”. C8: “Treinamento da equipe”. C10: “Treinamento e capacitação das equipes do centro cirúrgico”. [….] “Capacitação e padronização de procedimentos como: limpeza de sala, troca de materiais, etc.”.
3. Otimização do processo de limpeza das salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra.	C4: “Montar uma equipe (uma ou duas funcionárias para troca de sala e uma ou duas para a limpeza da mesma). Deve existir uma equipe específica e de prontidão para realizar essas atividades”. C6: “Acho que a limpeza das salas, de maneira mais eficiente, agilizaria o centro cirúrgico”. C12: “agilizar a limpeza das salas se possível”.
4. Contratação de mais funcionários.	C2: “Contratar mais circulantes”. C7: “Aumentar o número de funcionários. Desde a faxineira, circulantes de sala e auxiliares”

Fonte: elaborado pelo pesquisador

Um plano para a otimização do centro cirúrgico da IH pesquisa deve ser baseado no estabelecimento de lideranças com o objetivo de analisar a necessidade de contratação de novos funcionários, bem como as necessidades de treinamento/capacitação dos colaboradores que atuam no centro cirúrgico. Em seguida, deve ser estabelecida uma agenda para solucionar os problemas de atrasos entre as cirurgias.

Precisam ser contratados novos colaboradores para atuar na limpeza das salas e, também na troca de salas cirúrgicas com o intuito de reduzir o tempo de espera entre uma cirurgia e outra.

O gestor do centro cirúrgico deve exercer seu papel de liderança, promovendo a inovação tecnológica necessária e, também, a identificação das atividades que precisam ser padronizadas.

O próximo passo é estabelecer uma agenda de horários. Como descrito no estudo realizado por Romanyuk e Silva (2012), deve ser estabelecido um cronograma para a otimização do uso das salas de cirurgia abrangendo o tempo de cirurgia, o tempo de limpeza e troca de sala.

Um exemplo de sistema tecnológico para a otimização de um centro cirúrgico foi apresentado por Machado (2016), em que um portal de agendamento permite que os próprios profissionais do centro cirúrgico agendem suas cirurgias conforme a disponibilidade de horários.

A importância da otimização das salas cirúrgicas foi abordada nos estudos realizados por Wright et al. (2010), Conchon et al. (2011), Romanyuk e Silva (2012), Pulido et al. (2014), Barbagallo et al. (2015) e Machado (2016).

Uma proposta para a otimização do centro cirúrgico, com base nas literaturas pesquisadas e nas respostas dos entrevistados, é a seguinte:

Liderança: Estabelecer um gestor para o centro cirúrgico cujo papel é identificar as necessidades de inovação tecnológica, capacitação e treinamento dos colaboradores e a contratação de novos colaboradores.
Inovação tecnológica: pesquisar no mercado um sistema para agendamento de cirurgias e a viabilidade de sua implementação na IH.
Contratação de colaboradores: identificar as necessidades de contratação e encaminhar para os recursos humanos.
Capacitação e treinamento: identificar as necessidades de capacitação e treinamento dos colaboradores do centro cirúrgico e promover o treinamento adequado para cada colaborador.
Especialização das equipes: a partir do treinamento, estabelecer uma padronização de trabalho para as equipes, determinando prazos para as realizações das atividades, por exemplo: uma equipe é responsável pela limpeza das salas e tem um prazo para a realização desse serviço; outra equipe é responsável pela troca de salas e tem um prazo para a realizar esta tarefa, assim por diante.
Designação de salas cirúrgicas: o centro cirúrgico em questão possui sete salas, uma sala deve ser específica para as cesarianas e outra para as cirurgias de emergência. As outras cinco salas ficariam designadas para as cirurgias eletivas, marcadas conforme o cronograma estabelecido pelo centro cirúrgico.

Para a implementação de um plano de otimização do centro cirúrgico da IH é preciso a autorização da instituição e a colaboração dos gestores envolvidos com a organização do centro cirúrgico. A partir da contratação de novos colaboradores e do estabelecimento de uma rotina de trabalho baseada em horários para o cumprimento de cada tarefa das equipes especializadas e do tempo de cirurgia, é possível criar uma agenda que atenda às demandas da IH e diminua o tempo de espera entre uma cirurgia e outra.

5. CONCLUSÃO

A otimização de salas cirúrgicas traz benefícios para a instituição hospitalar, pois reduz os custos internos; traz benefícios para os profissionais de saúde que podem cumprir uma agenda, reduzindo o estresse provocado por atrasos no cumprimento de horários e pela demora entre uma cirurgia e outra; e para os pacientes, que não precisarão esperar exaustivamente para a realização de seu procedimento cirúrgico.

Em resposta ao problema de pesquisa apresentado na introdução deste estudo (como a liderança e a inovação podem contribuir para a otimização de salas cirúrgicas?) concluiu-se que a implementação de estratégias de gestão, baseadas em liderança e inovação, pode minimizar os problemas do uso de salas cirúrgicas através da otimização dos processos internos.

A análise de um centro cirúrgico em uma determinada instituição hospitalar demonstrou que os principais problemas na utilização do mesmo são:

Problemas com horários e atrasos entre as cirurgias;
Falta de capacitação e treinamento dos colaboradores que atuam no centro cirúrgico;
Necessidade de otimização do processo de limpeza das salas entre uma cirurgia e outra;
Necessidade de contratação de mais colaboradores.

A literatura pesquisada para o presente estudo demonstrou que o estabelecimento estratégias de gestão que otimizam a utilização das salas cirúrgicas devem abrangem o comprometimento das lideranças com a identificação das necessidades de treinamento e capacitação dos colaboradores; o estabelecimento de uma agenda para evitar atrasos nos horários de procedimentos cirúrgicos; e o estabelecimento de rotinas e padronização para as atividades realizadas no centro cirúrgico.

O objetivo deste estudo foi abordar a otimização de salas cirúrgicas em uma instituição hospitalar à luz da liderança e inovação. Concluiu-se que a otimização do centro cirúrgico na instituição hospitalar pesquisada deve abranger seis pontos principais:

Liderança: determinação de uma liderança para assumir a gestão do centro cirúrgico.
Inovação tecnológica: investir em um sistema (software) voltado para o agendamento dos horários de cirurgias.
Contratação de colaboradores: providenciar a contratação de mais funcionários para atuação no centro cirúrgico.
Capacitação e treinamento: identificação das necessidades de treinamento dos colaboradores do centro cirúrgico e realização da capacitação desses funcionários.
Especialização das equipes: criar equipes especializadas para a realização de atividades específicas, como limpeza as salas, troca de salas, entre outros, para padronizar as atividades do centro cirúrgico e evitar atrasos entre as cirurgias.
Designação das salas cirúrgicas: estabelecer parâmetros para a utilização das salas cirúrgicas, determinando que uma sala seja específica para a realização de cesarianas e outra para as cirurgias de urgência, as demais salas devem seguir o cronograma de agendamento, que deve ser cumprido com o mínimo de atrasos possível.

A implementação de um plano de otimização das salas cirúrgicas na instituição hospitalar pesquisada precisa da colaboração de todos os envolvidos, gestores, médicos-cirurgiões, enfermeiras e auxiliares que atuam no centro cirúrgico.

A elaboração deste estudo foi de grande valia para o aprimoramento acadêmico e profissional do pesquisador, pois possibilitou a identificação dos principais problemas do centro cirúrgico da instituição hospitalar pesquisada, bem como as possíveis estratégias para a minimização/solução desses problemas.

Para trabalhos futuros sugere-se a realização de um projeto a ser implementado na prática, contando com a colaboração dos profissionais de saúde que atuam no centro cirúrgico.

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