REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10615525
Ms. Iracema Paulino de Alencar (UFMT)
Resumo
O presente artigo examina a importância do planejamento estratégico e da tomada de decisão eficaz na gestão hospitalar pública, através de um levantamento bibliográfico que enfatiza a relevância de um alinhamento estratégico entre as instituições hospitalares e suas práticas de gestão. O presente trabalho destaca ainda, os desafios enfrentados na gestão dessas instituições, focando na necessidade de estratégias administrativas mais eficientes e adaptativas.
Palavras-chave: gestão hospitalar; planejamento estratégico; tomada de decisão.
INTRODUÇÃO
Segundo Motta (2004), gestão hospitalar é um termo abrangente, que implica liderar e decidir dentro de uma dupla dimensão – micro e macro. Ela é vital tanto para as autoridades sanitárias quanto para os administradores públicos, possibilitando a implementação de políticas de saúde eficazes e a redução de custos através da melhoria da eficiência. Também de acordo com Motta (2004), o termo gestor encontra-se relacionado, atualmente, a funções executivas de grandes organizações, sendo a gestão limitada a uma qualificação de formas participativas em administração (MOTTA, 2004).
Conforme Reed (1989), os estudos sobre gestão, considerando-se o aspecto sociológico, podem ser analisados a partir de três perspectivas: técnica, política e crítica. Na perspectiva técnica, a gestão é pensada como um “instrumento tecnológico neutro e racional”, essencial para o alcance de objetivos previamente estabelecidos. Constituída a partir de estruturas racionais formalizadas, organizadas em sistemas de controle, a gestão possibilita que a organização coordene eficientemente suas ações, determinando o comportamento dos atores que a compõem. A perspectiva política entende a gestão como um processo social, enfatizando o conflito de interesse entre grupos nas organizações e configurando um ambiente de incertezas. Parte do princípio de que as organizações são palcos de conflitos entre grupos ou coalizões que disputam, entre si, processos de escolha decisória, e que buscam a resolução desses conflitos no exercício de relações de poder (JUNQUILHO, 2001; REED, 1989).
O entendimento da gestão como prática social permite a ampliação dos focos de estudos sobre as diversas práticas que os gestores desenvolvem em seu trabalho cotidiano. Tais práticas devem ser consideradas como instáveis e, até certo ponto, contraditórias, considerando que mecanismos de controle perpassam diversos níveis organizacionais, dotados de distintas lógicas e interesses, criando-se, a partir daí, dificuldades para o exercício daquele mesmo controle. Em contraponto, determinadas soluções para esses conflitos podem gerar novas instabilidades e demandar distintas outras tantas alternativas. (JUNQUILHO, 2001).
A partir da constatação de que as visões clássicas refletem de maneira superficial o trabalho gerencial, Mintzberg, citado por Junquilho (2001), desenvolveu uma proposta distinta, chegando à conclusão de que a gestão, no plano empírico, apresenta características próprias. Para o autor, apesar de desafiadora e não programada, a gestão constitui-se em parte de certas obrigações constantes e regulares. Além disso, o gestor é um misto de generalista e especialista, lidando com fluxos de informações diversas e incertezas generalizadas, ao mesmo tempo em que é forçado a dominar determinados papéis e habilidades específicas (JUNQUILHO, 2001).
A capacidade de acesso e domínio, apresentada pelo gestor, é responsável por grande parte do poder que o mesmo detém. As características de seu trabalho, dotado de grande diversidade e complexidade, o obriga a processar uma quantidade grande de informação para a tomada de decisão, ressaltando-se a necessidade de desenvolver atividades e respostas imediatas, nem sempre planejadas. (JUNQUILHO, 2001).
Nesse viés, pode-se entender gestão como sendo o conjunto de pensamentos e ações que permitem dirigir e tomar decisões em uma organização, a partir da junção de diversos recursos e atividades. Deste modo, pensa-se o enfoque estratégico e a tomada de decisão como partes integrantes da gestão, configurando-se um processo dinâmico e integrado.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Pode-se entender planejamento como a utilização de um arcabouço de técnicas direcionadas para a elaboração de uma análise interna e externa de organização, definição da missão, formulação de objetivos estratégicos, quebra e fixação de paradigmas, definição do perfil de negócio e áreas de negócios, grupo de clientes e produtos ou serviços, formulação de políticas e diretrizes e detalhamento destas em projetos e ações estratégicas (SILVEIRA JÚNIOR, 1996).
O ato de planejar está fundamentado no pensar antes de agir, sistematicamente, utilizando um método que vise aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos numa organização. A atividade de planejar, segundo Woiler (1996), pode ser desenvolvida de três maneiras: satisfação, busca do viável e otimização, a fim de favorecer a tomada de decisão e adaptação a inter-relação entre os recursos humanos e o processo de ensino-aprendizagem (WOILER,1996).
Segundo Campos (1996), o planejamento consiste no estabelecimento de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. O planejamento tem se tornado um tema na vida do homem contemporâneo, pelo menos nas seguintes situações:
- Como instrumento/atividade dos processos de gestão das organizações, tendo em vista que nestas ocorreu processos de trabalho;
- Como prática social transformadora, tendo em vista a determinação de novas relações sociais alternativas à lógica reguladora do mercado e como método de ação governamental, tendo em vista a produção de políticas.
Segundo Stoner e Freeman (1992), quando se referem às atividades formais e estruturadas, o planejamento desdobra-se em dois tipos básicos: o planejamento estratégico, projetado pelos gestores de topo ou de nível médio, que se destinam a cumprir os objetivos amplos da organização; e o planejamento operacional, que constitui um detalhamento do planejamento estratégico e mostra como os objetivos amplos deverão ser implementados nas atividades do dia-a-dia (STONER, FREEMAN, 1992).
O planejamento estratégico, como qualquer outro tipo de planejamento da organização, necessita de uma estrutura metodológica para seu desenvolvimento e implementação. Fischmann (1987) salienta que, antes de iniciar um processo de planejamento estratégico, devem-se criar condições preliminares sem as quais a probabilidade de êxito será baixa. Refere-se ao amadurecimento por parte dos executivos e empregados da organização, bem como à existência de uma cultura compatível com os resultados deste processo (FISCHMANN,1987).
Assim, o planejamento estratégico pode ser definido a partir de diversas perspectivas, que têm como aspecto comum a definição de um plano antecipado que contemple variáveis essenciais, que não permitam que as organizações sofram com imprevistos impensáveis e se preparem para agir proativamente. Neste sentido, o planejamento constitui-se o instrumento que precede a eficácia, sendo o procedimento adequado para garantir que os objetivos específicos sejam alcançados.
Certo e Peter (1993) afirmam que todo o processo de planejamento se baseia em dois componentes básicos. O primeiro diz respeito a um comportamento racional, que é o produto de uma análise do ambiente e das situações, enquanto que o outro se traduz em certa dose de feeling [sensação], surgindo a partir da imaginação, da intuição, e da criatividade. Assim se constrói a visão da instituição, baseada em expectativas e na capacidade empreendedora e visionária daqueles que estão planejando. Tal visão consiste num macro objetivo, não quantificável e de longo prazo, que expressa onde e como a organização pretende estar no futuro, podendo ser construída em qualquer nível hierárquico, individualmente ou de forma coletiva (CERTO e PETER, 1993).
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Uma decisão é sempre uma escolha frente às várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim. Assim, não é um fim em si mesmo, mas uma etapa para se alcançar os objetivos (FREITAS e KLADIS, 1995). Torna-se necessária a partir da existência de uma oportunidade ou problema, ou algo que está errado, ou quando surgem novas oportunidades de melhoria ou otimização (MALCZEWSKI, 1999).
A decisão depende do contexto e o sujeito sofre influências internas e externas, mas quando existe mais de uma opção ou possibilidade de escolha há necessidade de optar, decidir. A tomada de decisão é antecedida pelo pensamento e ação, que são os pontos centrais no processo por serem os meios que definem o problema e avaliam as alternativas culminando na decisão. A tomada de decisão formal, num contexto organizacional, estrutura-se em regras e procedimentos definidos por papéis, métodos e normas atribuídos por valores que irão influenciar a organização diante da incerteza e da escolha. Uma melhor eficiência é alcançada quando há uma combinação entre a cultura, comunicação e consenso, propiciando alcançar um nível superior de comportamento de escolha racional (CORNÉLIO,1999)
Nas organizações, para ser entendido o processo decisório, necessita-se em primeira instância, identificar qualitativamente os comportamentos comunicativos dos atores envolvidos no processo de decisão (BRAGA, 1987). No ambiente organizacional, almeja-se tomar decisões rápidas, corretas e abrangentes, buscando diminuir as perdas, maximizando os ganhos, criando situações em que o decisor avalie uma elevação dos ganhos entre a natureza inicial e após a implementação da decisão (GOMES, GOMES e ALMEIDA, 2006).
O processo decisório, numa abordagem política, é extremamente complexo, por não ter início ou fim. Tem-se a necessidade de entender as características dos participantes, os papéis desempenhados, autoridade e os demais poderes que detêm, suas formas de lideranças e de controlar. Não há um embasamento com padrões de racionalidade para avaliar soluções decorrentes do processo decisório com este tipo de abordagem, pois, na realidade, o que acontece são acordos, conciliações e ajustes, avaliando a equidade, aceitabilidade, possibilidade de novas análises e de atendimento a diversidade de interesses em jogo é sempre inacabada. (LINDBLOM, 1981)
O processo decisório nas organizações públicas consiste em reconhecer os atores envolvidos, a semelhança entre as várias alternativas de decisões e a existência de rotinas ou não. Logo, o processo considera os critérios partidários, as normas e a opinião pública para estabelecerem os vários tipos de decisão. Na saúde pública, o que ocorre é uma superposição de papéis de representação política e de discurso técnico, visto que a parte técnica filtra as proposições políticas e definem a viabilidade (MENDES, 1996).
Segundo Ribeiro, nas organizações públicas de saúde, os gestores se destacam por agirem a partir de um embasamento técnico e também através de negociações políticas. O corpo técnico e burocrático da administração pública tem sua importância dentro da estruturação, formação da agenda e defesa dos interesses do SUS, remetendo-se à tecnoestrutura do Estado. Atua, ativamente, na elaboração de problemas e de soluções no processo de tomada de decisões na política de saúde, respondendo aos grupos de interesses emergentes ao processo decisório através dos Conselhos de Saúde. (RIBEIRO, 1996).
GESTÃO HOSPITALAR
De acordo com Tobar (1999), as políticas das organizações hospitalares têm evidenciado mudanças importantes relacionadas à redefinição do papel da rede básica no sistema de saúde, a partir da reforma sanitária brasileira, fazendo com que o hospital deixasse de constituir a “porta de entrada do sistema” e fosse reservado ao atendimento de pacientes que precisam de cuidados contínuos. Percebe-se, ainda, a necessidade, a longo prazo, de maior autonomia administrativa aos hospitais, de modo a permitir uma melhora na eficiência e na qualidade da atenção prestada. Tais mudanças nas funções desempenhadas pela organização hospitalar representaram, também, uma alteração em conceitos aplicados em diferentes níveis ou modelos. (TOBAR,1999)
Gerir um hospital é, antes de tudo, tentar estabelecer, da forma mais clara possível, quais os mecanismos de coordenação adotados para tocar, da melhor maneira possível, o seu cotidiano. Convivem, nos hospitais, múltiplas formas de coordenação, apoiadas em lógicas bem diferentes. Há um modo de coordenar que se apóia, claramente, na lógica das profissões (MOTTA,1997).
A modalidade de tomada de decisões da organização constitui um dos principais componentes do modelo de gestão, a medida que define tal modalidade implica em conhecer quais as principais decisões que são tomadas na organização, assim como a forma em que ocorre, quem e quando as toma.
Também importantes, mostram-se: a missão e a definição de funções a serem assumidas pelas unidades que compõem a organização; as atividades que são desenvolvidas pelos atores e funcionários da instituição, bem como o processo pelo qual as mesmas são executadas; as prioridades na busca por alcançar a missão estabelecida; o modelo de divisão de trabalho para o desenvolvimento da atividade; os incentivos oferecidos a fim de sincronizar os objetivos individuais e organizacionais; o ambiente em que as atividades são desenvolvidas; e o controle de gestão empregado a fim de garantir que a produção alcance padrões de eficiência e eficácia desejados (TOBAR, 1999).
Atualmente, a organização hospitalar é uma das mais complexas, não apenas pela nobreza e amplitude da sua missão, mas, sobretudo, por apresentar uma equipe multidisciplinar com elevado grau de autonomia, para dar assistência à saúde em caráter preventivo, curativo, e reabilitador a pacientes em regime de internação (AZEVEDO, 1993).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A administração hospitalar exige uma abordagem metódica e deliberada. É crucial implementar dispositivos legais, protocolos, normas e regras para garantir a entrega de serviços de alta qualidade, alinhados ao planejamento estratégico da instituição. O ambiente hospitalar é caracterizado por sua dinâmica e complexidade, exigindo um conjunto diversificado de habilidades dos profissionais envolvidos.
Aprimorar a gestão é essencial para enfrentar os desafios cotidianos e reforçar o processo decisório, integrando sistematicamente novas tecnologias e estratégias. O planejamento da gestão hospitalar requer que os dirigentes realizem uma análise detalhada e abrangente da situação atual da instituição, conhecida como diagnóstico situacional. Isso inclui compreender a missão da instituição e sua posição no sistema regulatório de assistência à saúde. Identificar a situação atual e os cenários futuros possíveis é crucial, utilizando tecnologias adequadas para adquirir informações precisas e confiáveis.
O planejamento estratégico emerge como um instrumento vital de gestão, promovendo o pensamento estratégico entre os gestores e permitindo a projeção futura da organização com base no entendimento de sua situação presente. A implantação desse planejamento visa envolver todos os membros da organização numa visão direcionada ao sucesso coletivo, contribuindo significativamente para estabelecer uma vantagem competitiva.
Nesse viés, conclui-se que o planejamento estratégico não só delineia os caminhos e estratégias para alcançar as metas definidas pela direção, mas também reforça o processo de tomada de decisões, minimizando o risco de falhas nas ações desenvolvidas nos processos de prestação de serviços hospitalares.
REFERÊNCIAS
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