REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.6784217
Autores:
Marcos Zydanny Colares Pereira
Antônio Clovis Freitas da Rocha Filho
Oseas Santos de Sá
Gabriel Assunção Braga
Alan dos Santos Ferreira
RESUMO
Diante dos anos, as formas de gerenciamento de projetos se tornaram ferramentas de suma importância na construção civil, pelo fato de permitir o monitoramento o controle de custos, mão de obra e tempo, ferramenta que permite o sucesso na obra. As empresas do ramo da construção civil vivem com mudanças nas suas formas de gerenciamento e práticas construtivas, pelo fato das constantes mudanças que acontecem diante do tempo, as empresas devem se adequar as formas de planejamento, com a definição de métodos e técnicas empregas o que as permitiram alcançar as suas metas pré-estipulas. Levando em consideração que a gestão de projeto permite determinar métodos e práticas, como sua adequação de acordo com a obra o que permite o sucesso na execução do projeto, O presente trabalho visa a amostragem dos princípios de gerenciamento já estudados tendo como base três de importância para a execução do projeto, são eles: Escopo (início do projeto), Tempo e comunicação, três pontos de grande importância no gerenciamento de projeto/obra para o sucesso do projeto. A análise tem como ponto principal a forma na qual as construtoras atuais trabalham na forma de gestão utilizando esses três meios como foco de analise, levando em consideração as práticas construtivas que tem relação direta com a gestão de projetos/obra. Para o estudo de analise, a pesquisa foi realizada diante de estudos bibliográficos (estudos já realizados) e analise de campo em construtoras localizadas na cidade Manaus. É possível verificar que as práticas construtivas presentes nas construtoras têm as permitido a sobre vida no mercado pelo fato de grande parte das construtoras utilizarem formas de gerenciamento eficaz, o que as permite sair na frente das demais empresas que ainda não se adequaram as formas de gerenciamento para potencializar a empresa no mercado.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Gerenciamento de projetos. Planejamento do Início do Projeto. Planejamento de Prazo do Projeto. Planejamento de Comunicações.
ABSTRACT
Over the years, the forms of project management have become tools of paramount importance in civil construction, as they allow the monitoring of cost, labor and time control, a tool that allows success in the work. Companies in the field of civil construction live with changes in their forms of management and constructive practices, due to the constant changes that happen over time, companies must adapt to the forms of planning, with the definition of methods and techniques that allowed them to reach their pre-stipulated goals. Taking into account that project management makes it possible to determine methods and practices, such as their suitability according to the work, which allows success in the execution of the project, The present work aims to sample the management principles already studied based on three of importance for the execution of the project, they are: Scope (start of the project), Time and communication, three points of great importance in the project/work management for the success of the project. The analysis has as its main point the way in which current construction companies work in the form of management using these three means as a focus of analysis, taking into account the constructive practices that are directly related to project/work management. For the analysis study, the research was carried out in front of bibliographic studies (studies already carried out) and field analysis in construction companies located in the city of Manaus. It is possible to verify that the constructive practices present in the construction companies have allowed them to survive in the market due to the fact that most construction companies use forms of effective management, which allows them to get ahead of other companies that have not yet adapted to the forms of management. to leverage the company in the market.
Keywords: Project Management. Project Management. Project Inception Planning. Project Term Planning. Communications Planning.
Objetivo Geral: Viabilizar o alcance dos objetivos de forma ordenada e com limites de execução.
Objetivo Específico: Explicar como se dá o planejamento e a execução do projeto de gestão. Analisar o início, o desempenho e o encerramento do projeto.
1. INTRODUÇÃO
A gestão de projetos de uma forma geral pode-se conceituar como sendo a administração de todas as etapas e todos os elementos que integram o projeto de uma obra na construção civil.
“A gestão de projetos como “o planejamento, programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir o objetivo com êxito, para benefício dos seus participantes” (Kerzner, 2011).
O Gerenciamento de projetos surgiu na década de 60 não foi aceito pelas construtoras, justamente por conta da utilização de outras técnicas de gerenciamento, a implementação se deu na década de 90 pela competitividade das empresas, por utilizarem métodos vagarosos e muitas vezes pouco eficientes.
Nos dias atuais, há uma busca incessante por novos meios de soluções de problemas que recorrentemente aparecem, ocasionando problemas na obra.
“Ao longo dos anos, as técnicas de gerenciamento de projetos evoluíram no intuito de acompanharem a evolução e as mudanças do mundo moderno. Transformaram-se em poderosas ferramentas capazes de monitorar e controlar elementos fundamentais de sucesso do negócio. Mais recentemente, com a busca contínua pela melhoria da qualidade em produtos e serviços, observa-se uma evolução natural do gerenciamento de projetos e o crescimento da preocupação com os níveis de maturidade em gestão das empresas” (PINTO, 2012).
A gestão de projetos no âmbito da construção civil é um trabalho preditivo que antecipa o projeto, realizando o planejamento detalhado das atividades. Esse trabalho tem objetivo de evitar problemas, como: A falta de planejamento na execução da obra; alterações no projeto durante a execução da obra e a falta de levantamento de riscos que podem acontecer durante a obra.
“Com seu campo de atuação antigamente restrito às atividades relacionadas à produção do edifício, a crescente concorrência no setor da Construção Civil impulsionou as construtoras a buscar estratégias para estabelecer práticas de gestão que possibilitem acompanhar as mudanças ao ambiente, agregando valor aos negócios atuais e inovando nos novos negócios” (MEDEIROS, 2012).
2. GESTÃO DE PROJETOS
“A indústria da Construção Civil é organizada em projetos e a teoria e práticas da produção dominantes são influenciadas intensamente pelos conceitos e técnicas da área denominada gestão de projetos”. (BALLARD 2000)
[…] Gerenciar um projeto é assegurar também que o mesmo seja planejado em todas as suas fases, emitindo, através de mecanismos de controle, uma vigilância contínua onde os impactos de prazos e/ou custos sejam analisados e projetados para um horizonte de curto e médio prazos, possibilitando antecipar decisões gerenciais que garantam a execução do projeto no curso desejado. (Limmer, 1997).
“Os projetos são sempre esforços humanos: todos os projetos envolvem indivíduos com seus próprios interesses, que devem ser compatibilizados para a obtenção dos objetivos maiores: “… a gestão é o processo de início, escuta e criação de compromissos, que incluem o interesse na articulação e ativação de uma rede de compromissos, produzida primeiramente por promessas e solicitações, reservando espaço para a autonomia das unidades envolvidas.” (FLORES, 1982)
O projeto “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.” (PMBOK 2013, p. 1)
O gerenciamento de projetos é “um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados”. (Vargas 2009 apud GONÇALVES, 2011)
[…] Gerenciar uma obra significa administrar, simultaneamente, o cumprimento do cronograma e a previsão financeira, gerindo profissionais que têm formações e práticas diversas. Quem assume essa função é o gestor que deve dominar custos, contratos, prazos, ser organizado e um bom gestor de pessoas”. (NAKAMURA, 2014)
“O planejamento, programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir o objetivo com êxito, para benefício dos seus participantes”. (Kerzner 2000 apud NORO et al., 2011)
“Atividade ou serviço integrante do processo de construção, responsável pelo desenvolvimento, organização, registro e transmissão das características físicas e tecnológicas especificadas para uma obra, a serem consideradas na fase de execução.” (Melhado 1994, p.195)
A norma entende como “elaboração do projeto de edificação é a “determinação e representação prévia dos atributos funcionais, formais e técnicos de elementos de edificação a construir, a pré-fabricar, a montar, a ampliar, a reduzir, a modificar ou a recuperar, abrangendo ambientes exteriores e interiores e os projetos de elementos da edificação e das instalações prediais.” (NBR 13.531 ABNT, 1995)
[…] O projeto não pode mais ser considerado um fim em si mesmo, que se completa quando são enviados os originais para o serviço de cópias ou plotagem. Ele é um instrumento atuante durante todo o percurso que vai das primeiras formulações de solução até a ocupação e uso do ambiente construído”. (MAYR, 2000, p. 112)
O “projeto é o modo de juntar materiais e recursos humanos num ambiente de modo a obter o máximo de agregação de valor.” (Oliveira 2007)
[…] A nomenclatura das etapas de projeto não é consensual, sendo geralmente no mínimo de três etapas: estudos preliminares, anteprojeto, projeto definitivo (projeto executivo/detalhado). PICCHI (1993).
“Alguns autores consideram o planejamento e concepção do empreendimento como uma etapa diferente do projeto, o que de certa forma não deixa de ser verdadeiro, pois nessa etapa a atividade projetual propriamente dita é incipiente (apenas são realizadas análises sobre o potencial de terrenos), mas nela são geradas todas as informações básicas que servirão para elaboração do projeto”. (RODRÍGUEZ, 2005)
3. PROJETO
3.1 Planejamento do início do projeto
Nesta etapa do projeto, foi feita a análise para entender se as construtoras faziam uso das melhores ferramentas e métodos de gerenciamento do projeto.
“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto” (PMI, 2004).
[…] Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização e, portanto, frequentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano estratégico de uma organização. (SOTILLE et al, 2007).
As primeiras análises feitas tinham o objetivo de determinar o sentido do projeto como eram feitas esse gerenciamento.
[…] Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. (NBR ISO 10.006)
Na análise feita, constatou-se que a construtora Z por se tratar de uma construtora de médio/grande porte, possui melhores hábitos de gerenciamento do início do projeto, ou seja, já tem a definição do que será entregue. A construtora Y por se tratar de uma construtora de pequeno porte não tem um bom hábito de gerenciamento justamente por não conter grandes preocupações e a falta de responsabilidades.
[…] A necessidade de alterar características previstas inicialmente em um projeto pode surgir durante sua execução, seja por necessidade, seja pela oportunidade de introduzir melhoramentos em termos de desempenho, prazo e custos do produto e projeto (VALERIANO, 2002)
A mudança no projeto é algo recorrente que muitas das vezes serve para adequação, mas pode ocasionar futuros transtornos. Pode-se evitar esse problema com o estudo e analise dos requisitos do projeto, ao realizar está analise podemos determinar com maior precisão o que será necessário para execução com uma maior eficiência e ergonomia da obra. Nas empresas constatou-se que há mudanças nos projetos, como foi dito anteriormente serve para adequação, exemplo: Pilar superdimensionado, Sapata com dimensionamento inadequado, Falta de regularização adequada do terreno, entre outros problemas que poderiam ser evitados com a análise de requisitos.
[…] Muitas técnicas tradicionais de gerenciamento e controle baseadas na indústria manufatureira têm aplicações diretas para o setor de serviços, no entanto, ignorar as diferenças entre as necessidades destes setores pode levar a falhas (CORRÊA, 2006).
Levando em consideração as análises feitas nas construtoras Z e Y, podemos entender que a mudança do projeto ocasionou atraso no prazo de execução das obras, mesmo a empresa Z tendo uma boa gestão e a Y mesmo sem grandes responsabilidades, acaba ocasionando problemas nos prazos de execução, o atraso no prazo de execução traz alguns transtornos o principal: Gastos adicionais com: mão de obra, aluguel de maquinários, ferramentas e matérias. normalmente quando acontece esses atrasos é pelo motivo de intemperes climáticos, falta de material e até mesmo mão de obra. Esses impactos são mais sentidos nas construtoras de menor porte, que normalmente são contratadas para execução e preparação da obra.
[…] mudanças realizadas tardiamente no ciclo de vida de um projeto podem gerar sentimentos negativos dentro da equipe, o que por sua vez pode ter um efeito negativo sobre a dinâmica da equipe, o trabalho em equipe, a moral, e a organização em geral. (Portillo 2010)
As mudanças do projeto se dão muitas das vezes pela decisão do cliente, que se sente insatisfeito pela decisão antes tomada, como: A troca do acabamento; uma parede que não precisaria está posicionada naquele ponto, tomando espaço útil. Os clientes são as maiores causas de mudanças no projeto tanto na empresa Z quanto na empresa Y, levando em consideração que o cliente tem sempre razão.
[…] muitos projetos fracassam pelo excesso ou descontrole de alterações. (Prado 2003)
As alterações que ocorrem com maior frequência são: Alterações no projeto arquitetônico, no prazo de execução, nos custos, na mão de obra. Inclusive adicionando novas formas de tecnologia, todas essas modificações podem ocasionar problemas futuros como foi abordado anteriormente e o engenheiro como gestor da obra muitas das vezes fica perdido, justamente por esses motivos, existe as padronizações de gerenciamento para que se consiga sobrepor estas dificuldades tão recorrentes e viabilizar a obra.
Os métodos de gerenciamento de obra utilizam “fases”: fase de projeto, fase de execução da obra e finalização. Fase de projeto é feita as análises do projeto, possíveis alterações se for o caso, nessa etapa devemos analisar todos os requisitos para evitar incertezas nas etapas posteriores assim evitando possíveis problemas. Nas fases de execução é o momento da colocação em prática da primeira fase, devemos evitar modificações no projeto nesta etapa pela periculosidade de acontecer algum problema estrutural, devemos executar o que foi planejado angariando os resultados esperados.
3.2 Planejamento de prazo do projeto
O prazo de projeto tem relação direta com a eficiência da obra, tudo executado na obra já foi planejado, desde gestão de pessoal o controle de materiais, entradas mais eficientes para entrega de materiais. O gerenciamento de prazo sofre consequências diretas das outras áreas, se foi de fato feito o planejamento de forma precisa não haverá atraso nem retardo da obra que consequentemente trariam prejuízos a construtora.
[…] O prazo pode especificar a última vez em que uma atividade deve começar, o tempo antes do qual ela pode não começar, a primeira vez em que uma atividade pode terminar, a última vez em que deve ser concluída e a hora precisa em que um evento deve começar ou terminar. (Saunders et al., 2004)
[…] Convém que sejam determinados possíveis impactos das mudanças do cronograma no orçamento, nos recursos do Projeto e sobre a qualidade do produto. Convém que as decisões sobre as ações a serem tomadas sejam feitas somente após consideradas as implicações para os outros processos e objetivos do Projeto. Convém que as alterações que afetem os objetivos do Projeto só sejam implementadas após o consentimento do cliente e principais partes interessadas. (NBR ISO 10.006)
No planejamento do prazo devemos entender o que poderia ocasionar o seu atraso as suas consequências e até mesmo a falta de prazo. O prazo é gerenciado por cronograma que é uma ferramenta que nos permite ter o controle adequado das atividades que foram propostas. Se houver algum problema nas demais áreas tanto de projeto, execução e finalização acarretará consequências no prazo, ou seja, traria consequências a obra se não alterar o prazo, a obra pode perder qualidade.
[…] O planejamento de longo prazo geralmente é feito anualmente, focando-se num horizonte mais longo que um ano. O planejamento de médio prazo geralmente cobre um período de 6 a 18 meses, com incrementos de tempo que são mensais ou, algumas vezes, trimestrais. O planejamento de curto prazo cobre um período de um dia ou menos, até seis meses, com incrementos de tempo geralmente semanais”. (Chase, Jacobs e Aquino, 2006)
“O controle pode ser realizado em três dimensões: física, econômica e financeira”. (Araújo e Meira, 1998)
Segundo o autor, o que diferencia essas três dimensões seriam os prazos que anteriormente teriam sido planejados, ainda na faze inicial do projeto que tem impacto sobre a obra até seu custo. “O Planejamento operacional afeta através de ordens de compra, ordens de produção e ordens de serviços de terceiros que é destinado para ações de curto prazo (nível operacional)”.
“Durante a gestão de projetos as atividades precisam ter questões importantes de prazos e marcos juntamente com o aumento da sobreposição e interação entre diferentes unidades funcionais. (Söderlund, 2002).
O objetivo da programação de tempo é determinar quais atividade precisa ser realizadas m uma sequência lógica na linha de tempo. (Vanhouche, 2009)
Na análise de prazos realizados nas construtoras Z e Y poderemos ver que não ocorre atrasos de prazo na construtora Z isso ocorre pela análise prévia do projeto e estudo para sua adequação, prevendo futuras dificuldades na sua execução acarretando no atraso de prazo, aumento de gastos e na insatisfação do cliente. Então com essas considerações podemos ver que a utilização do cronograma é inevitável pois esta ferramenta é de suma importância no gerenciamento e organização do tempo de serviço, qualquer alteração realizada no prazo acarretará problemas no cronograma, justamente pelo motivo de uma atividade estiver marcada para ser realizada e finalizada em tal período não poderá ser realizada, pelo fato da primeira atividade está atrasada. A construtora Y em nossa analise foi entendido que as atividades propostas no cronograma em sua maioria são realizadas dentro do prazo, porém ocorrem casos excepcionais em o cronograma tem que ser estendido, a mudança normalmente é de 40% a 50% o tempo de alteração.
[…] Os cronogramas de atividades são inestimáveis para a projeção dos requisitos de recursos ao longo d fases, fornecendo uma base para rastrear visualmente desempenho e as estimativas de cursos. Os cronogramas servem como planos principais a partir dos quais tanto o cliente quanto a administração possuem um quadro atualizado das operações. (Kerzener 2015, pg.352)
Os motivos para ampliação do cronograma são: Mudanças no projeto, intemperes climáticos, Falta de Material, Falta de mão de obra. As mudanças do projeto ocorrem muitas das vezes por motivo do cliente como foi abordado anteriormente, acabam não gostando de algo no projeto arquitetônico e pedem a mudança ou pedem para incluir algo a mais no projeto. As condições climáticas também são alvo de grandes reclamações pelo motivo ocasionar problemas no canteiro de obra, com chuvas torrenciais que acabam fazendo com que a obra seja paralisada naquele momento. Esse problema climático pode ser evitado pelo menos grande parte dele através de estudos climáticos ainda no início do projeto entendendo qual os meses mais chuvosos, assim determinando as etapas de execução da obra evitando tarefas que seriam paralisadas devido ao mau tempo.
A falta de matérias é um problema que ocorre devido à falta de comunicação e problemas com o fornecedor que atrasa na entrega de matérias e até mesmo a falta de um sistema de compartilhamento, que serviria como válvula de escape para um plano B. Esse problema poderia ser resolvido através da comunicação e de um sistema de compartilhamento entre fornecedor e construtora.
A mão de obra é o que possui as maiores reclamações justamente por ocasionar maior parte dos atrasos, uma mão de obra mal qualificada influencia no desempenho do projeto, pois ocasiona muitos erros no canteiro de obra consequentemente alargando o tempo de trabalho e o uso de matérias ocasionando o maior gasto, comparado se tivéssemos uma mão de obra qualificada. Poderíamos evitar este problema através da supervisão da obra, através de relatórios de metas atingidas e da qualificação de funcionários no canteiro de obras, realizando treinamentos e tendo um sistema de compartilhamento de informações, mesmo não tendo como estar em todo lugar ao mesmo tempo, com um sistema de compartilhamento o engenheiro estaria a par de tudo o que está acontecendo recebendo informações e passando informações aos projetistas.
[…] A falta de tratamento dos fluxos de informações nos processos da construção pode levar a problemas patológicos na construção, atrasos nos prazos, baixa produtividade e qualidade e aumento substancial nos custos. (Luiz A. do Nascimento e Eduardo T. Santos)
O monitoramento do trabalho do projeto é feito semanalmente. Esse tipo de monitoramento é feito para ter um maior controle e qualidade do projeto tendo em vista a necessidade de evitar possíveis falhas conseguindo tempo para realizar os acertos no projeto no período de produção.
[…] engloba os seguintes processos: Definição de Atividade, Sequenciamento de Atividade, Estimativa de Duração da Atividade, Desenvolvimento da Programação e Controle da Programação. (PMBOK)
A gestão do prazo, é diretamente relacionada a opção de realizar ou não alguma mudança no projeto, para se manter dentro do cronograma, essa escolha pode influenciar diretamente na qualidade da obra que será entregue seja de forma positiva ou negativa. Levando em consideração a urgência de finalização do projeto, muita das vezes ocasiona problemas na sua execução, pois teriam que realizar essas atividades de forma rápido e muitas das vezes sem qualidade. Quando ocorre essa quebra de prazo, os custos tendem a subir e as construtoras optam por realizar a obra com baixa qualidade para evitar ainda mais custos, fazendo com que se torne inviável a finalização da obra. Nesse caso há normas que regulamentam a qualidade da obra, a ISO 9001 na construção civil essa norma trata especificações técnicas que as construtoras devem se atentar.
3.3 Planejamento de Comunicações
As formas de comunicações realizadas em obra, serve para flexibilizar e aumentar a eficiência do trabalho, lidando com equipes de trabalho, colaboradores de forma mais rápidas e práticas, melhorando o fluxo de informações e aumentando a qualidade de decisões serem todos durante a obra.
[…] A importância de uma boa comunicação na obra está diretamente relacionada ao cumprimento das necessidades e soluções de problemas no prazo estipulado, otimização dos setores, evitando retrabalho ou manutenções futuras, e também com a segurança, algo tão importante no período da construção. Além disso, ela também está ligada ao seu bom relacionamento com o cliente, pois, é a partir dela que você consegue atender todas as expectativas, evitar decepções ou mal-entendidos e garantir satisfação entre ambas partes (construtoras/incorporadoras com seus clientes). Metroform.
Em todos os sentidos de comunicações em organizações sejam elas construtoras, empresas de grande a pequeno porte, são eficazes tornando o desenvolvimento das atividades propostas mais rápidas, por serem informações que implicam desde os cargos de chefia a cargos de operariado, assim trazendo agilidade e versatilidade ao canteiro de obras. É inevitável o erro de comunicação na obra, esse erro pode ocasionar problemas tanto de fornecimento de materiais quanto erros de execução, justamente pelas dificuldades de muitas informações distribuídas entre os colaboradores, por isso devemos realizar uma boa clivagem de informações as mais pertinentes e as que trarão maior agilidade e qualidade a obra por isso é necessário ter um bom fluxo de informações. Na maior parte de erro de informações essas falhas não ocasionam grandes problemas, não trazem alargamento do prazo ou acréscimo de custos.
[…] É necessário obter informações precisas de quando o projeto deve iniciar, quanto ele deve custar e principalmente qual o produto e subprodutos serão gerados. Se acontecer uma descrição errada do produto, ou se no planejamento do escopo não estiver claro o que está dentro e fora do escopo, o projeto pode não ter fim. (Chaves 2006).
Os problemas que ocasionam os erros de comunicação que recebem mais reclamações das organizações/construtoras, são: Falta de padrões (informações trocadas comumente), Projeto incompleto, Modificações do projeto em andamento, Falta de informações sobre a satisfação do cliente, Falta de troca de informações.
[…] entre os vários motivos que levam um projeto ao insucesso destaca-se a falta de um Planejamento de Comunicação no Gerenciamento do Projeto ou a concepção de um planejamento mal elaborado, sem levar em consideração os interesses das partes interessadas e a definição dos meios de comunicação. MOREIRA (2009).
Os maiores erros de comunicações que acontecem, são a falta de informação e informações inoportunas, esse problema poderia ser resolvido através de um gerenciamento de informações, realizado pelo gerente de projetos que tem papel importante na engrenagem para a o funcionamento do sistema que é o comprimento das fases construtivas do projeto. O gerente de projetos deve ser uma pessoa responsável, que faça a integração dessas informações de forma ágil e precisa, trazendo consequências positivas para a realização da obra, mantendo o fluxo de informações sempre preenchido fazendo com que as equipes construtivas se abasteçam dessas informações melhorando a qualidade e gerenciamento da obra. O gestor de projetos de antemão deve ter uma boa comunicação com os projetistas para evitar uma má definição de especificações técnicas, evitando possíveis falhas construtivas no futuro o que ocasionaria no aumento de gastos e prazo podendo ocasionar a inviabilidade do projeto.
A comunicação pode ser definida como o processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, onde as informações são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionais de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais, etc. (Chaves, 2007).
As reuniões realizadas na obra, é uma ferramenta de gerenciamento que possibilita o desenvolvimento da obra, melhorando a qualidade dos serviços executados e na resolução dos problemas inerentes ao projeto, como possíveis alterações no escopo e na forma de execução. As ferramentas de comunicação é de em suma importância para o bom funcionamento da obra, pois ela permite que compartilhemos e recebemos informações/conhecimentos gerando assim uma cadeia de conhecimentos que devem ser registrados. Dentre as ferramentas de comunicação empregados no gerenciamento de projetos temos a Ata de reunião, ela permite o registro do que foi discutido e decidido, por esse motivo essa ferramenta é indispensável para o bom funcionamento da obra.
“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada”. (guia PMI 2012).
As empresas de menor porte por possuírem uma equipe de funcionários pequeno, normalmente dispensa o uso da Ata, por entenderem que há um grau de controle dos funcionários elevado, esse tipo de pensamento pode ocasionar problemas futuros pela falta de registro das atividades e responsabilidades de cada um.
O registro de informações é necessário pelo fato de se tratar de um conhecimento vivido e aprendido, esse conhecimento pode ajudar a maximizar o tempo de processo da obra que normalmente é atrasado por problemas que acontecem no início e na fase de execução da obra, por esse motivo deve existir as cadeias de informações, elas servem para o compartilhamento de conhecimento já vivenciado e que através dessas informações podem evitar os problemas em outros projetos, ajudando assim a organização, com diminuição de gastos e aumento da qualidade dos serviços.
A tecnologia chegou para ajudar no fortalecimento dos fluxos de informações com computadores, tablets e até mesmo o celular pode se tornar uma ferramenta de gerenciamento, pois ela permite que guardemos informações em nuvem, no sistema intranet (rede de computadores de uma corporação) e extranet (rede de computadores de uma corporação que pode ser acessado em outros locais com devida autorização). As construtoras que utilizam estes sistemas estão à frente das demais organizações pelo fato de conseguirem resolver os problemas que aparecem na obra através dessas informações que devem ser atualizadas, servindo como fonte de conhecimento aos profissionais. As empresas que ainda não utilizam esse meio de comunicação sofrem com a lentidão da troca de informações que podem ser perdidas no meio dessa troca, o que resolveria com essa lentidão e o risco de perda de informações seria a implantação de novas tecnologias com já citadas a intranet e extranet, navegação em nuvem, entre outros meios.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A indústria da construção civil por se tratar de um sistema de complexidade alta permite constantes mudanças no ambiente construtivo, fazendo com que empresas, sejam construtoras de grande, médio e pequeno porte, tenham que modificar as suas formas de gestão.
Nós dias atuais as empresas optam muito pela implementação de novas tecnologias para auxiliar nesse gerenciamento, empresas de grande e médio porte pelo fato de possuírem um maior poder aquisitivo as permitindo e compra e assinatura de ferramentas de gerenciamento que para uma empresa de menor porte torna-se inviável o que acarreta algumas das vezes baixa produção e erros construtivos na obra.
Com o surgimento de novos empreendimentos na área da construção civil, aumentou a concorrência por oportunidades que já estão escassas, pelo fato da crise na construção civil, o que faz com que as empresas busquem formas de ganhar espaço e conseguir as oportunidades. As formas de gerenciamento têm se tornado cada vez mais cruciais no mercado, empresas que possuem uma forma de gerenciamento que é capaz de otimizar os processos do projeto, desde: o escopo, execução e finalização, que nos dias atuais tem saído muito mais caro em relação a anos anteriores, por esse motivo é necessário racionalizar nessas etapas, mas de forma segura e com reponsabilidade, para que não ocorram problemas no projeto.
As empresas do ramo da construção civil, entendem que é necessário a ferramenta de gerenciamento, sejam elas softwares ou técnicas que são de suma importância para o bom andamento da obra. Se houver um bom gerenciamento será perceptível as mudanças nos custos que tendem a reduzirem, haverá menos erros construtivos e a obra será executada com uma boa qualidade.
Na realização das análises é esperado, que as empresas tenham um gerenciamento de projetos que as permite ter boa fase de projetos, execução e finalização, mas diante das análises realizadas apenas uma construtora apresentou esse gerenciamento, enquanto a outra não tinha um gerenciamento de acordo com a obra havendo gastos e tempo de mão de obra aumentados, o que diminui a confiabilidade do cliente na construtora. Se houvesse uma forma de gestão eficiente os gastos o tempo e a qualidade tenderiam a ser outros, gastos menores, execução da obra dentro do prazo com uma maior qualidade e confiabilidade do cliente na construtora, o que permitiria o ganho de espaço no cenário tão competitivo da construção civil.
É possível verificar que as práticas construtivas presentes nas construtoras têm as permitido a sobre vida no mercado pelo fato de grande parte das construtoras utilizarem formas de gerenciamento eficaz, o que as permite sair na frente das demais empresas que ainda não se adequaram as formas de gerenciamento para potencializar a empresa no mercado. Com o bom gerenciamento de projeto a empresa terá um bom planejamento, monitoramento e formas de adequação que as permitiram executar suas obras com uma maior qualidade.
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