PROJECT MANAGEMENT FOR ENERGY EFFICIENCY
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7960516
Bruna Rodrigues de Souza Amada – RA 818138231 – Engenharia de produção
César Seiji Yamada Freitas – RA 821145193 – Engenharia de produção
Cleber Augusto Costa Meloccaro Sanches – RA 821143473 – Engenharia de Produção
Danielly da Silva – RA 819226152 – Engenharia de produção
Isabella Pereira de Souza – RA 819144351 – Engenharia de Produção
Orientador: Prof. Dr. Rogério dos Santos Lobo
Resumo: A eficiência energética é o paralelo da quantidade de energia consumida através de um equipamento e a quantidade de energia realmente utilizada por ele para concluir a tarefa que se destina. As empresas possuem direito a busca pela eficiência energética adquirindo as diversas tecnologias que visam otimizar o uso da energia através de ações simples de conscientização. Essa eficiência não representa quantitativamente o quanto de energia foi consumida ou transformada em energia útil para o propósito necessário. Diretamente ligada a necessidade maior de se encontrar meios que possam evitar um “apagão”, fato este comum em diversos estados brasileiros, evitando que ocorra novamente. O grande problema encontrado é que em todo modelo convencional de geração de energia nas grandes usinas hidrelétricas no Brasil, trazem grandes custos ambientais. Garantir o uso eficiente da energia elétrica em todos os setores da empresa através de projetos que demonstrem a relevância e a viabilidade econômica e financeira de melhoria da eficiência energética seja por equipamentos ou processos.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Eficiência energética.
Abstract: Energy efficiency is the parallel of the amount of energy consumed through an equipment and the amount of energy actually used by it to complete the intended task. The companies have the right to search for energy efficiency by acquiring the various technologies that aim to optimize the use of energy through simple actions of awareness. This efficiency does not represent quantitatively how much energy was consumed or transformed into energy useful for the purpose proposed. Directly linked to the greater need to find means to avoid a “blackout”, a fact common in several Brazilian states, preventing it from occurring again. The big problem is that in every conventional model of power generation in large hydroelectric plants, in Brazil, they bring great environmental costs. Ensure the efficient use of electricity in all sectors of the company through projects that demonstrate the relevance and economic / financial feasibility of improving this energy efficiency by equipment or processes.
Keywords: Project management. Energy efficiency.
1. Introdução
O trabalho apresentado está contido na aplicação do gerenciamento de projetos e eficiência energética. Sua aplicabilidade tem por objetivo o estudo de viabilidade, análise da qualidade e dos custos de energia, com suas das estratégias necessárias.
Quais ações são necessárias no gerenciamento de projetos para eficiência energética, alinhadas aos processos estratégicos da organização? Existe exemplos de projetos ou processos semelhantes para eficiência energética ligadas ao gerenciamento de projetos?
O trabalho está distribuído no gerenciamento de projetos e eficiência energética, buscando formas de processos estratégicos e desenvolvimento de projetos até a sua conclusão.
1.1 Justificativa
Os projetos são criados com o propósito de obter resultado, seja ele mensurável ou não. Na busca por eficiência energética, podemos agregar uma análise maior para a verificação das possibilidades do sucesso. Podendo também adotar técnicas que viabilizem a implantação de ações para redução de custos e melhoria da qualidade dos equipamentos, agregando assim valor às estratégias da organização.
1.2 Objetivo
Implementar o gerenciamento de projetos para eficiência energética no empreendimento buscando o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis. Identificar oportunidades de melhoria e implementação de um projeto de Eficiência Energética realizando o planejamento estratégico integrado às demais áreas e das especificidades do negócio com o objetivo de prolongar a eficiência de equipamentos, redução de cursos e maior aproveitamento dos recursos existentes, implementando melhorias no curto, médio e longo prazo.
1.3. Desenvolvimento
A Energia Elétrica no Mundo
Segundo (Goldemberg, J., 2013), a dependência de importações o que implica o envolvimento ativo em atividades comerciais, diplomáticas e em alguns casos militares. Tão certo disso, para importações de alimentos que visa suprir eletricidade e combustíveis, matéria prima essencial para a civilização moderna.
Por este motivo, o Brasil possui capacidade em várias áreas para produzir vários alimentos e produzir basicamente toda energia que o país consome. Motivo a mais, pois, em torno de 50% dessa energia é renovável e não contribui para a produção de poluentes, nos níveis locais ou regionais.
De acordo com (ANEEL., 2008), vários países têm sofrido sérios problemas com a poluição urbana, a exemplo da China, onde quase toda a eletricidade é produzida do carvão, onde a queima de carvão é acompanhada de altas emissões de óxidos de enxofre, assim como outros poluentes que tem tornado intolerável a vida nos centros urbanos.
Gerando assim negociações sobre mudanças climáticas, evoluindo para um outro nível, não adotado até o momento, em que estão relacionados 194 países da Organização das Nações Unidas, onde precisam adotar acordos em consenso. Quando realizado, na Conferência do Clima em 1992, no Rio de Janeiro, ou Rio+20, em 2012, as decisões tomadas não comprometeram nenhum dos governos a cumpri-las.
Energia Elétrica no Brasil
O consumo de energia é um dos principais indicadores do desenvolvimento econômico, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Influência desde o ritmo de atividade dos setores diversos setores como industrial, comercial e de serviços, quanto a capacidade das pessoas para adquirir bens e serviços tecnologicamente mais avançados, como veículos (que demandam combustíveis), eletroeletrônicos (que necessitam do acesso à rede elétrica e precisam do consumo de energia).
Gráfico 1. Variação do PIB x Consumo de energia (1998 – 2007)
Com a operação de transporte facilitada, a eletricidade apresenta baixo índice de perda energética durante conversas incentivando o uso da energia em grande escala em todo o mundo, inclusive no Brasil.
Diversas fontes renováveis, como os grandes rios, da energia solar, dos ventos e até dos recursos fósseis, todas fontes de combustíveis utilizados para a geração da energia elétrica. Com a utilização de turbinas e geradores capazes de transformar outras formas de energia, como a eletricidade, a mecânica e a química.
A Empresa de Pesquisa Energética (EPE) divulga em seu site que, pela abundância de grandes cursos d’água, distribuídos em todo o território brasileiro, a fonte hidrelétrica está no topo da matriz elétrica brasileira. Nos últimos anos foram implementadas políticas públicas, visando aumentar a participação de outras fontes nessa matriz.
Figura 1. Consumo mundial de energia por combustível
1.3.1 O Gerenciamento de Projetos
Segundo o (PMI – Project Management Institute, 2013), gerenciamento de projetos é toda aplicação de conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas das atividades do projeto que garanta a finalização dos requisitos propostos. Esse emprego do conhecimento necessita de gerenciamento eficaz dos métodos de gerenciamento do projeto. Processo, denominado como um conjunto de ações e atividades diretamente ligadas com o objetivo de criar um produto, um determinado serviço ou resultado específicos. Cada um desses processos é identificado por suas entradas, ferramentas e técnicas de emprego e as saídas resultantes. Então o gerente de projetos precisa considerar os ativos dos processos organizacionais e os vários fatores ambientais da empresa. Sendo considerados em todas as etapas dos processos, por mais que não sejam relacionados como entradas na especificação do processo.
A forma de analisar, controlar e executar o projeto poderá ocorrer juntamente com os vários fatores através da percepção de cada pessoa, das estratégias de ações adotadas, o ambiente interno e externo, pois para cada circunstância gera novas perspectivas. Na maioria das obras, projetos são identificados como esforços temporários a fim de criar algo, podendo ser um produto ou serviço. No entanto, projetos de Eficiência Energética (EE), quando se tem uma análise de negócios bem definida, com seu planejamento e execução bem atribuídos, poderão se tornar numa ferramenta estratégica, assim englobando o projeto, com suas diferentes áreas como: Recursos humanos, Produção, Qualidade, Operações, Meio ambiente, Comercial, Financeiro e Marketing.
Ferramentas dos Gerenciamento de Projetos
Para (PMI – Project Management Institute, 2013), os 47 processos existentes no gerenciamento de projetos descritos no GUIA PMBOK, possuem entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Sendo assim, mais que a própria lógica estrutural da organização dos processos em grupos e áreas do conhecimento, aprimoramento e utilização das ferramentas e técnicas descritas neste guia que se encontram as melhores práticas. Dentre estes processos, listados a seguir pelas suas áreas de conhecimento, são:
Figura 2. Fases do Gerenciamento de Projetos
Stakeholders
Os Stakeholders (partes envolvidas) do empreendimento, com as suas atribuições são os seguintes:
– Grupo Financiador – Sócio e Patrocinador: que tem a função de empregar os recursos no empreendimento de acordo com o planejamento financeiro estabelecido, bem como exigir o cumprimento das metas dentro dos prazos contratuais previstos;
– Banco – Patrocinador: tem como função de empregar os recursos no empreendimento de acordo com o planejamento financeiro pré-estipulado;
– Incorporador – Cliente e Patrocinador: este possui a função de empregar os recursos no empreendimento conforme o planejamento pré-estabelecido como a de exigir o perfeito cumprimento das metas estipuladas nos prazos previstos;
– Locatário – Cliente: possui a função de garantir o cumprimento das metas estipuladas dentro dos prazos previstos;
– Diretor – Responsável por todas as negociações e interface com a diretoria do grupo financiador e/ou banco;
– Gerente Geral – Aquele que coordena o empreendimento e serve como ponte entre a gerência do grupo financiador, com os incorporadores e locatários;
– Gerente de Projeto – Coordenação as atividades necessárias para a realização do empreendimento acerca das metas e prazos estimados;
– Equipe de Gerenciamento de Projeto – Garante o planejamento, execução, controle e encerramento do contrato.
Planejamento Estratégico
No empreendimento, de acordo com as políticas determinadas pelo grupo financiador, alguns critérios para o planejamento estratégico poderão ser utilizados:
– O projeto será realizado através da contratação de empresas especializadas em eficiência energética;
– Os subfornecedores deverão ser selecionados através de sua competência e credibilidade no mercado, com experiência comprovada;
– Torna-se necessária a análise no mínimo 3 propostas com menor;
– Todos os requisitos legais e ambientais para a implantação do empreendimento deverão ser atendidos;
– Será necessário controlar os prazos acordados;
– Prezar pela qualidade é o objetivo de todos os envolvidos.
Gerenciamento da Integração – Desenvolvimento do plano
O Gerente de Projeto designado pelo Diretor e pelo Gerente Geral tem como responsabilidade a coordenação e integração do projeto e o bom andamento do empreendimento garantindo:
– Garantir o cumprimento das determinações passadas pelo grupo financiador;
– Garantir o cumprimento do planejamento estratégico determinado no plano de projeto;
– Cumprir os prazos estimados;
– Executar o projeto com garantindo quando possível o menor custo;
– Estar de acordo com os requisitos de qualidade estipulados nas especificações e normas atuais.
Execução do Plano de Projeto
O diretor e gerente geral através do software Project Charter irão selecionar o gerente de projeto responsável pelo projeto. Cabe ao Gerente de Projetos (GP) a gerência e execução do projeto, a coordenação das atividades estabelecidas para realização do projeto, devendo realizar as reuniões periódicas com os representantes dos clientes a fim de transmitir o andamento físico do projeto e para discutir e solucionar possíveis imprevistos que possam gerar atrasos inesperados. Deverá realizar reuniões semanais com a equipe diretamente envolvida no projeto e receber informações pertinentes ao andamento do projeto. A equipe é responsável pela implantação das ações preventivas com o objetivo de reduzirem as de risco e as ações corretivas que podem alterar todo o desempenho do projeto. Responsável, também, pela elaboração e atualização da estrutura analítica do projeto.
Baseado na Estrutura Analítica do Projeto, a equipe do projeto precisará confeccionar o cronograma detalhado do projeto onde o GP será o responsável pela autorização e execução, sendo concluída ao término de cada atividade solicitada. O grupo formará um PACOTE, que por sua vez deverá ser o nível de detalhamento da EAP. Para cada fase de encerramento que seja postergada, o GP deverá analisar o impacto desta prorrogação no cronograma do projeto e informar via ata assinada e emitida via e-mail a todas as áreas envolvidas. A equipe do projeto deverá garantir o cumprimento do cronograma do projeto, bem como as alterações de documentação onde deverão ser formalizadas por meio das alterações de projetos ou da ordem de alteração que são os documentos formais que aprovam as alterações ocorridas no decorrer do tempo. Todas as alterações financeiras serão formalizadas através da alteração de pagamento, pois aprovam as alterações financeiras ocorridas durante o período do projeto. Os trabalhos a serem realizados pelos fornecedores deverão ser registrados através de boletim de acompanhamento de contrato mensalmente, devendo também elaborar o relatório de progresso do projeto onde será apresentado ao gerente geral e diretor.
Controle Integrado de Mudanças
A “baseline” do Projeto, por sua vez, integrando o cronograma, deverá ser utilizado para determinar as mudanças que deverão ser controladas. Os relatórios de desempenho que deverão ser aplicados informando a equipe do projeto quanto às questões que podem gerar problemas futuros. Quando ocorrer as não conformidades, a área responsável precisará emitir o relatório de não conformidade ordenando o tipo da ocorrência aprovado pelo responsável técnico e GP.
PROJECT CHARTER
Conhecido como o documento que autoriza formalmente o início do projeto, o Project Charter possui um resumo do projeto e dos principais requisitos que o projeto precisa obter. Necessita de aprovação da diretoria da empresa e direcionar as atividades do projeto ao Gerente de Projeto (GP).
Tabela 1. Formalização do início do projeto
Gerenciamento do Escopo
– Iniciação
– Descrição do Objeto
O objeto do projeto tem por objetivo a implementar a Eficiência Energética no Goiânia Shopping. Consiste na aquisição do grupo de geradores, migração para o mercado livre e a troca das lâmpadas normais por LED.
Na realização do projeto todos os mandamentos determinados pelo Planejamento Estratégico do Plano de Projeto precisarão ser seguidos. No Project Charter é possível identificar qual será o GP designado, apresentando as restrições e premissas do projeto.
Planejamento do Escopo
De acordo com o Project Charter, o projeto tem prazo de execução de doze meses com metas distribuídas da seguinte forma:
– 1ª etapa do projeto: inicia-se imediatamente após a rescisão do contrato com a gerenciadora do grupo gerador, devendo ser concluída em até 31 de dezembro de 2014;
– 2ª etapa do projeto: Iniciará após a assinatura do contrato com a empresa ganhadora da licitação do mercado livre de energia elétrica, com prazo estimado para 2 meses;
– 3ª etapa do projeto: Ocorrerá após a assinatura do contrato e chegada das lâmpadas de LED para a substituição onde deverá ser concluída num prazo de 18 meses.
Declaração do Escopo
A declaração de escopo disponibiliza a documentação necessária para tomada de decisões futuras e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo.
Tabela 2. Declaração do escopo
Descrição do Projeto
Melhoria da eficiência energética do shopping através da migração para o mercado livre onde o custo da energia elétrica se torna mais baixo, aquisição do gerenciamento do grupo moto gerador e a troca de todas as lâmpadas comuns por LED aumentando a qualidade e reduzindo o consumo.
Objetivo do projeto
Implementar a Eficiência Energética no Goiânia Shopping através da aquisição do grupo de geradores, migração para o mercado livre e a troca das lâmpadas normais por LED.
Justificativa do projeto
Atender aos interesses de um Grupo Financiador e dos lojistas de reduzir os custos condominiais.
Melhorar os indicadores operacionais quanto aos equipamentos existentes;
Garantir maior durabilidade dos equipamentos atuais;
Produto do projeto
– Eficiência Energética
Expectativa do cliente
– Conformidade do projeto o Project Charter;
– Projeto dentro dos orçamentos e dos prazos previstos;
– Projeto de acordo com as legislações vigentes.
Fatores de sucesso do projeto
– Cumprir o gerenciamento do projeto;
– Garantir contratos confiáveis e de desempenho comprovados no mercado;
– Comunicação efetiva e constante; e
– Controle dos custos
Restrições
– Orçamento: R$ 400.000,00 com a rescisão contratual;
Prazo de Execução: 18 meses
Principais atividades do projeto
1. Planejamento orçamentário para rescisão com a gerenciadora do grupo gerador
– Solicitando ao departamento jurídico as análises contratuais para cancelamento do contrato;
– Adequações necessárias para assumirmos o grupo de geradores;
2. Mercado Livre
– Iniciando licitação no mercado livre para compra de energia elétrica;
– Contratação da empresa ganhadora da licitação;
3. Iluminação em LED
– Realizar a tomada de preços para realização do contrato de compra;
– Contratar a empresa com o menor custo ofertado na tomada de preço;
– Realizar o pagamento da compra e aguardar a chegada do material;
– Implantar as iluminações novas em LED em todos os pontos necessários.
Orçamento do projeto
– O valor previsto para rescisão do contrato R$ 400.000,00;
– O valor orçado para compra das lâmpadas de LED será de R $300.000.
O término do projeto, considerado a Eficiência Energética, será alcançado quando todos os objetivos do projeto forem concluídos, pois teus propósitos não serão concluídos enquanto houver a necessidade do projeto de existir. Poderá também ser dado como concluído o projeto caso o stakeholder quiser concluí-lo.
1.3.2. A Energia Elétrica em Shoppings Centers
Segundo a (BRMALLS, 2017), a iluminação e o sistema motriz das escadas e elevadores, que correspondem a 30% e 10%, em média, do consumo de um shopping, portanto toda e qualquer ação determinada na eficiência de energia nesses segmentos resulta em uma significativa economia de energia podendo ser reduzido em até 40% na aquisição do mercado livre e competente gestão de energia.
As alternativas vão desde o consumo mais eficiente, passando pela troca de iluminação convencional por LED, estruturação da matriz energética do empreendimento, até o retrofit de centrais de água gelada para ar-condicionado gerando autoprodução de energia com mecanismos de aproveitamento de rejeito térmico e consequentemente trazendo a redução de custos incisiva. Estes são processos inovadores de cogeração e geração de energia própria que proporcionam um resgate de investimentos na produção de utilidades como ar-condicionado, vapor e água quente para processo que é de uso contínuo em shoppings centers.
Busca por Eficiência Energética em Shoppings – Fontes Geradoras de Redução de Custos
De acordo com (ABRASCE, 2016), a prática de modernização no sistema de iluminação é outro caminho eficiente, que pode ser realizado com baixos investimentos e relativamente com rápido retorno do capital. Muitas empresas fazem o investimento e recuperam respectivamente seu capital por meio de contratos. Contudo, é feito um monitoramento de todo consumo para efetivação de uma auditoria energética com intuito de identificar outras possibilidades de investimentos como modernização no setor de climatização.
Ar-condicionado
Para a (BRMALLS, 2017), a refrigeração de um shopping center contribui de 50% a 60% do consumo total, sendo assim é, o que gera mais custo de energia. O sistema de ar-condicionado, executado com força motriz, tende a ser o maior consumidor de energia em um shopping center, entretanto já existem sistemas eficientes de alta performance e que dentro de uma gestão bem elaborada reduzem até 40% de energia se equiparados com equipamentos mais antigos.
Um projeto bem elaborado e executado pode trazer um resultado efetivo de economia de energia. Assim, tecnologias como chillers do tipo parafuso e centrífugo com velocidade variante, torres, inversores de frequência nas máquinas de bombas, e fancoils e um sistema de automação bem estruturado auxiliam na redução.
Iluminação
A (ABRASCE, 2016) diz que quando se trata de economia, o sistema de iluminação de um shopping também é ponto central a ser discutido, e muitas empresas não têm deixado de fora. Quanto à inovação e eficiência, o LED é um produto que totaliza essa concepção, pois em sua composição apresenta componentes que preservam os padrões de iluminação mais apropriados com custos bem abaixo. O LED chegou para romper a ineficiência das lâmpadas tradicionais. Com resultados de economia superiores a 80% contrastado com um bulbo de LED tipo incandescente, com proporção muito próxima a um fluxo luminoso.
Foram realizados testes levantados e analisados as aplicações de iluminação em shopping centers buscando alternativas de luminárias eficientes. Este segmento vem trazendo soluções para troca da iluminação comum por LED, sem intervenções no forro ou na luminária. Já as lojas novas, já entram com as novas adequações, com o visando a redução dos custos energéticos e de manutenções.
Atualmente os shoppings possuem plataformas digitais de monitoramento que fazem a gestão da eficiência, reduzindo o custo com funcionários e grandes equipamentos.
1.3.3. Operação de Shopping Center
Em shopping centers, utiliza como opção pela geração em horário de ponta, pois neste horário possui a maior demanda do dia no consumo de energia elétrica. Esta demanda exige das fontes, investimentos altos com infraestrutura, manutenção e distribuição, tornando a tarifação diferenciada nesse horário.
Com a ampliação destes centros de comerciais, onde disponibilizam conveniência, serviços e entretenimento como agências bancárias, centros médicos, cinemas, praça de alimentação, supermercados, academia de ginástica, parques de diversões onde cada vez mais serão necessários à utilização da energia elétrica.
Uma forma de garantir aos lojistas e clientes, a administradora normalmente instala usina de geração própria, garantindo a operacionalização quando ocorrer a falta de energia da concessionária. Como uma forma de contribuir para a redução nos custos operacionais do empreendimento, a usina poderá fornecer energia em horário de ponta.
Sistema Elétrico de Shopping Center
De acordo com a (ABRASCE, 2016), todo o sistema elétrico de um shopping center tem fundamental importância, desde sua compra, passando pela execução das instalações até as manutenções diárias. O modelo utilizado para alimentar um shopping com energia define seu plano de manutenção e seus respectivos controles. Um empreendimento apenas pode ser abastecido pelas concessionárias através do mercado cativo, possuindo geradores que de emergência que alimentam em eventuais problemas de geração ou transmissão das concessionárias. Podendo também ser incluído no mercado livre, onde a energia é comprada ou ofertada em bolsa de valores específica para esse insumo. Assim, o shopping se submete à rede de transmissão das concessionárias e tendo assim um sistema de autogeração ou de cogeração.
Pensando em economia aliado a eficiência, vários shoppings têm buscado as alternativas de LED e implementando essas novas tendências que com sua utilização tem garantido uma melhor iluminação e menor consumo, além de possuir uma durabilidade maior. Apesar do alto investimento inicial, o retorno é garantido em pouco tempo devido ao menor consumo e à minimização de substituição de lâmpadas, que chegam a durar cinco vezes mais que as comuns.
Planejamento do Gerenciamento do Cronograma
Na fase do controle do cronograma, com base no (PMI – Project Management Institute, 2013), planejar o gerenciamento do cronograma se trata do processo de criar os métodos, rotinas/ procedimentos e os documentos necessários para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. Tendo como vantagens deste processo o gerenciamento no decorrer de todo o projeto.
Periodicidade das Manutenções para garantir maior eficiência e durabilidade dos equipamentos:
Mensal: Troca dos filtros dos maquinários de ar-condicionado;
Trimestral: Termografia;
Semestral: Limpeza dos dutos de ar-condicionado, das torres de arrefecimento, do quadro geral de baixa tensão e das instalações elétricas de baixa tensão;
Anual: Manutenção da subestação de energia, cabine primária; casa de máquinas, fancoil e geradores de emergências com testes quinzenais.
No Gerenciamento do tempo do projeto é possível encontrar todos os processos necessários que permitam gerenciar o projeto.
Planejar o gerenciamento do cronograma, onde será necessário estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Definir as atividades, que é o processo de mostrar e formalizar os feitos a serem realizados para criar as entregas do projeto.
Sequenciar as atividades do projeto é a fase do processo de identificação e formalização dos interessados das atividades do projeto.
Estimar os recursos das atividades, buscando os tipos e quantidades de material, recursos humanos, materiais ou suprimentos que precisa para realizar as atividades.
Estimar o período das atividades, o processo de prever a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para concluir as atividades específicas com os recursos estipulados.
Desenvolver o cronograma, trata-se do processo ordenado das atividades, seus períodos, recursos e restrições do cronograma com o objetivo de criar o modelo do cronograma do projeto.
Controlar o cronograma, fase do processo de monitoramento das atividades do projeto para que o aperfeiçoamento do progresso e gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
O Processo de Monitoramento e Controle nas avaliações de performance que garantam a eficiência dos equipamentos
Durante as mudanças aprovadas do projeto, mais precisamente no processo de orientar e gerenciar o trabalho, podem influenciar de forma satisfatória as partes do plano de gerenciamento, bem como os documentos do projeto. Essas atualizações garantem maior assertividade no cronograma, custos e requisitos de recursos para cumprir o escopo definido para o projeto de trabalho.
Para garantir que tudo esteja em ordem no que se refere à manutenção em um shopping center, são feitos controles de avaliação e performance. E não existe uma forma única de se fazer isso. O que há são diversas ferramentas que juntas, garantirão que todo o processo funcione corretamente.
Se torna necessário possuir alguma ferramenta que garanta a automatização, ou seja, a programação e execução das manutenções através dos diversos softwares destinados a este fim. Porém para que obtenha êxito, se necessita do acompanhamento de campo, garantindo que todas as Ordem de Serviço (OS) entregues aos respectivos colaboradores sejam executadas.
Muito importante possuir no quadro da facilities uma equipe capaz de garantir a execução daquilo que foi planejado. Podemos utilizar este acompanhamento e execução por meio da ferramenta PDCA (Planejar: PLAN, Fazer: DO, Verificar: CHECK e Agir: ACT).
Segundo o (PMI – Project Management Institute, 2013), a equipe do projeto, responsável pelo engajamento das partes interessadas ao planejar todo o projeto e o desenvolvimento do plano de gerenciamento. Para garantir o planejamento inicial, será importante garantir o ciclo de feedbacks para que não se torne um ciclo sem fim onde estão diretamente relacionados ao ambiente podendo este afetar a execução do projeto.
Qualidade do Produto ou Serviço
Considerada como pré-requisito para quaisquer etapas do desenvolvimento da gestão e de processos, a Qualidade vem como uma forma de atingir melhores resultados técnicos, operacionais e de desempenho. Um termômetro capaz de ajustar todas as fases do processo, desde a concepção até o projeto final.
Uma das formas mais eficazes de garantir uma boa prestação de serviço é incluir em cláusula contratual o SLAs (Service Level Agreements) a serem definidos. Através dos indicadores informados e alcançados conseguiremos elevar o nível de prestação de serviço e desenhar novos cenários.
Gerenciamento da Qualidade
Realizar os empreendimentos em conformidade com os requisitos determinados pelas partes envolvidas (Stakeholders) objetivando o melhoramento contínuo da Qualidade, o atendimento às necessidades dos usuários e preservando o meio ambiente.
Planejamento da Qualidade
Requisitos de Projeto
Realizar o projeto no prazo de 18 meses
Custo do projeto: R$ 700.000,00 (dez mil de reais)
Análise de Risco do projeto
Requisitos de Gestão
– Relatórios de acompanhamento e atas de reuniões
– Análise crítica
– Auditorias
– Melhoria dos processos de qualidade
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Organização e Controle de Documentos
Confecção, análise e validação dos documentos
Controle e modificações de documentos
Papéis e responsabilidades
Comunicações
Interfaces organizacionais
Recrutamento e seleção
Controle de Projetos
– Garantir Requisitos Gerais
– Verificação de Projeto
– Interfaces de Projeto
– Verificar alterações de Projeto
Controle das Aquisições
– Das requisições gerais
– Seleção dos parceiros/terceiros
– Controle dos produtos adquiridos
Controle dos Materiais
– Garantir a identificação e controle das luminárias e seus componentes
– Manuseio, peças de reposição para reparos necessários nos geradores, bem como nas luminárias em LED
Programação das inspeções técnicas
– Cronograma e ensaio das inspeções
– Programa dos testes periódicos
Controle dos itens com não conformidades
– Requisitos gerais do projeto
Ações Preventivas
Registros de Garantia da Qualidade
– Certificações de qualidade
Melhoria da Qualidade
A garantia da qualidade torna-se um processo contínuo e deve ser incluído nos níveis da organização, desde colaboradores aos fornecedores. Essa melhoria da qualidade deverá ser avaliada através de critérios selecionados pelos itens do plano de garantia da qualidade.
Auditorias
As auditorias internas precisam ser planejadas e documentadas para verificar, através de exames e avaliações, se o Sistema de Garantia de Qualidade está estabelecido de forma correta.
Controle de Itens Não Conformes
Todos os itens não conformes devem ser, sempre que possível, adequadamente identificados quanto a sua situação de “não conforme” e segregados de maneira a se evitar a utilização indevida nas etapas subsequentes do processo.
Ações Corretivas Preventivas
Todas as ações preventivas e/ou corretivas são obtidas de forma consensual entre todos os envolvidos onde deverá ser devidamente documentada.
São necessárias as etapas a seguir para o tratamento de ações preventivas e/ou corretivas:
Determinação das causas potenciais do projeto;
Análise e confirmação das causas potenciais do projeto;
Proposição de ação preventiva com os prazos de cronogramas;
Identificação dos envolvidos para análise e aprovação;
Acompanhamento;
Medição da produtividade.
Controle de Inspeções e Testes
Para garantir a aprovação do projeto executado por terceiros será necessário o atendimento dos requisitos pré-definidos pelo contratado.
Registros e Relatórios da Qualidade
Todos os relatórios de qualidade deverão ser registrados de acordo com a inspeção realizada para que sejam analisadas. Nestes registros de qualidade possuem os resultados dos testes, das inspeções, análises, auditorias, monitoração dos indicadores de
Controle de Qualidade
Tem como responsabilidade o controle da qualidade, devendo realizar a emissão dos relatórios mensais que poderão ser utilizados estatisticamente através das inspeções realizadas.
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Para o projeto foram selecionados todos os envolvidos tendo como base as habilidades mais relevantes para o projeto. A tabela a seguir demonstra o cruzamento entre as habilidades do profissional e as habilidades requeridas para o projeto.
Tabela 3. Seleção de Colaboradores
Tabela 4. Matriz de Responsabilidade de RH
Plano de Gerenciamento de Pessoal
A distribuição das horas abaixo para o projeto.
Tabela 5. Alocação de recursos (horas)
Figura 3. Organograma
Gerenciamento das Comunicações
Processos de Gerenciamento das Comunicações
Todas as comunicações deste projeto serão dispostas da seguinte forma:
– Extranet (publicações WEB)
– Reuniões
Eventos de Comunicação
O projeto seguirá com os eventos de comunicação:
Reunião Inicial (Kick Off Meeting)
Metodologia utilizada: Apresentação em sala de reunião com utilização de projetor, notebook e kit multimídia.
Objetivo: Apresentação do início do projeto, com a apresentação de todas as informações gerenciais relacionadas ao objetivo, cronograma, custos, riscos, equipe e escopo. Serão relacionadas as principais entregas do projeto, bem como os elementos de alto nível no WBS.
Responsável – César Seiji, gerente do projeto.
Envolvidos – Todos os colaboradores envolvidos.
Data e Horário – 03/01/19 às 14:00 H
Duração – 2 horas
Local – Sala de Reunião 2 – Shopping (Lista de presença requerida)
Comitê de Mudanças
Metodologia utilizada: Apresentação em sala de reunião com utilização de projetor, notebook e kit multimídia.
Objetivo: Controlar e monitorar o projeto, incluindo os resultados e do cronograma proposto, do orçamento, das garantias gerenciais e de contingência, dos riscos mapeados, da qualidade e escopo do projeto. Tendo por objetivo o cumprimento do plano de projeto, sendo o objetivo principal a aprovação das solicitações de mudança apresentadas.
Responsável – César Ceiji – Gerente do Projeto.
Envolvidos – Gerente Geral, Gerente de Projeto e Engenheiro.
Periodicidade – semanal, às segundas-feiras.
Duração – 1 horas, com início às 09:00 H.
Local – Sala de Reuniões 1 – Administração
Outros – Ata de reunião com lista de presença.
Programas que visam economia nos segmentos de shoppings
A (BRMALLS, 2017), atualmente maior administradora de shoppings centers da américa latina, tem como principal objetivo atender de forma satisfatória as necessidades e interesses de seus consumidores, lojistas e investidores. No ano de 2010, criou o Programa de Excelência em Shoppings (PES), que tem por objetivo garantir padrões de excelência e disseminar boas práticas de gestão e operacionalização. Dentre as práticas presentes nesse programa, a adoção da coleta seletiva, já realizada na grande maioria desses shoppings, que passa a ser de cunho obrigatório, garantindo a reciclagem da grande parte do lixo gerado. Dentre outros, em sua maioria já adotaram práticas de economia de água e reutilização de águas pluviais.
Ações corretivas e preventivas que trouxeram eficiência energética ao shopping?
Campanha de Conscientização
Criação da campanha de conscientização tendo como público-alvo os lojistas com o objetivo de demonstrar as economias futuras através de rotinas simples. As ações iniciais se deram com placas indicativas de conscientização fixadas nos banheiros e em locais de fácil visibilidade;
Melhoria da CAG – Central de Água Gelada
Realizada a automatização da CAG através do sistema da Jhonsons Control que garante maior controle nos comandos e setorizações das cinco torres existentes. Com essa melhoria houve a oportunidade de diminuir os registros das lojas em até 50% e aumentar o Set Point dos registros das lojas. Com o varetamento dos chillers e o tratamento de água das torres de resfriamento evitando incrustações também gerou melhorias na condensação das torres, permitindo assim os desligamentos dos fancoils dos banheiros gerando mais economia.
Gráfico 2. Consumo de ar-condicionado das lojas 2014 x 2015
Já no gráfico 2, é possível notar a grande evolução de redução do consumo com as ações implementadas na figura 4.
Iluminação
Realização da troca das lâmpadas por LED do shopping (mall) e dos estacionamentos, o que gerou uma melhoria significativa da qualidade da luminosidade gerando também maior economia.
Após análise realizada, foi identificada a possibilidade de redução da energia em vários pontos do shopping como banheiros e área externa, gerando assim maior economia.
Identificada a oportunidade de melhorar a película da claraboia através de estudos realizados de modo que foram trocadas por outra marca a fim de garantir uma película que protegesse dos raios solares, que realizasse a filtragem do calor e por fim que permitisse a entrada de mais iluminação natural na claraboia, trazendo iluminação natural e melhorando o conforto térmico.
Energia Elétrica
Ainda na parte de automatização de todos os sistemas do shopping, foi realizada a instalação dos leitores de energia pela empresa Jhonsons Control capazes de realizar a leitura em tempo real permitindo assim o monitoramento e controle da demanda de energia de cada uma das lojas.
Usina e Geradores
Após a contratação de uma empresa especializada no setor energético, identificaram uma oportunidade onde o passo inicial foi a aquisição da usina do shopping que até o momento seria gerido por uma terceirizada por meio de contrato, cancelando então o mesmo e já levantada as análises onde os valores da rescisão contratual seriam menores que a economia gerada no mesmo período até o fim do contrato. Em seguida, o shopping passa a ingressar no mercado cativo de energia. No mercado cativo o suprimento da energia se dá pela distribuição onde a unidade consumidora está interligada, onde já inclui o custo da energia, do serviço de uso, de transmissão e distribuição. Está sem dúvida, foi a ação mais significante em termo de redução de custos, gerando uma economia de 15% comparado ao ano anterior à implantação.
Foi realizada a melhoria da utilização dos geradores da usina através da troca da empresa responsável pela manutenção e controle.
Gráfico 3. Consumo de energia das lojas 2014 x 2015
No gráfico 3, nota-se o comportamento da energia elétrica do Shopping no período estimado onde não se percebe um bom comportamento no consumo.
O consumo das principais áreas de um shopping. É possível perceber que o consumo das lojas representa 44% do consumo de energia, sendo a maior fatia do consumo. Garantir uma manutenção preventiva com cronograma anual de prevenção e corretivas e um plano de ação estruturado já tem um valor considerável na redução do consumo de água gelada, economizando água e energia elétrica.
Gráfico 4. Consumo do Shopping em 2014
No gráfico 5 é possível perceber a evolução em 2015 comparado ao gráfico 4, 2014, onde a evolução após as medidas adotadas como boas práticas foram eficazes na redução do consumo tanto das lojas quanto nas demais áreas.
Gráfico 5. Consumo do Shopping em 2015
Uma das formas mais eficazes na redução dos altos custos com energia elétrica é o acompanhamento do consumo, realizando manutenções preventivas e corretivas. Buscar formas de geração própria ou até buscando adequações como mercado livre possibilita um maior poder de negociação na compra de energia elétrica.
Figura 3. Comparativo do Consumo de Energia
Gráfico 6. Comparativo do Consumo de Energia
É possível notar o comportamento de 2012 a 2015 na figura 3, onde a redução de 2014 x 2015 foi de -15%, representando mais de um milhão de reais de economia para o shopping.
Tais resultados foram positivos através de vários métodos e adequações adotadas como a compra da usina que até então não pertencia ao shopping, com isso os custos ficaram mais atrativos. A migração para o mercado livre possibilitando a cotação das melhores ofertas garantindo maior poder de barganha. A modernização de todos os chillers garante maior eficiência dos equipamentos. Software de acompanhamento facilitando o monitoramento dos indicadores. Dentre tantos outros indicadores que possibilitaram bons resultados.
Os custos têm o objetivo de orientar um projeto, levando em consideração seus objetivos estratégicos, financeiros e a disponibilidade da empresa. A criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) permite ao gerente de projetos determinar os recursos necessários ao projeto – materiais, equipamentos, pessoas e financeiros. Os custos de um projeto poderiam ser desta forma bem menores, ainda garantindo resultados mais satisfatórios.
Realizar o controle integrado de mudanças
O processo para realizar o Controle Integrado de Mudanças é conduzido desde o início ao fim do projeto e é da responsabilidade final do gerente do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a especificação do escopo do projeto e outras entregas são mantidos por meio do gerenciamento cuidadoso e contínuo das mudanças, rejeitando ou aprovando, garantindo que somente as mudanças validadas sejam incorporadas na linha de base revisada.
Gerenciamento de Riscos
Para efeito de definição, neste projeto destacamos como risco todo e qualquer evento ou condição incerta que, em caso de ocorrência, provocará um efeito positivo ou negativo no projeto.
Os riscos que provocam efeitos positivos serão chamados de OPORTUNIDADES e os que provocam efeito negativo de AMEAÇAS.
No Sistema de Gerenciamento de Riscos (SGR) terá como base os processos abaixo descritos:
– Planejar o Gerenciamento de Riscos – permite gerar diretrizes para os outros processos sejam elaborados adequadamente;
– Identificar Riscos – visa gerar uma relação de riscos o mais completa possível para o projeto;
– Analisar Qualitativamente os Riscos – Promover uma avaliação qualitativa dos riscos para que possam ser priorizados e, posteriormente, quantificados;
– Analisar Quantitativamente os Riscos – Garantir uma avaliação quantitativa dos riscos e uma priorização para o processo de respostas;
– Responder aos Riscos – Gerar um conjunto de ações necessárias para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades do projeto, bem como definir os recursos necessários para implementá-las, seus responsáveis e os impactos em outras áreas de gerenciamento; e
– Controlar os Riscos – Acompanhar os riscos ao longo do projeto, verificando sua real ocorrência ou não, seus reais impactos no projeto e participar do processo de controle integrado de mudança do projeto.
Registro de Riscos
Todos os riscos serão redigidos em comitê, com a formalização de atas de reuniões devidamente encaminhada via e-mail a todos os participantes.
Diretrizes de Análise Qualitativa
O processo de Análise Qualitativa deverá ser realizado após a identificação dos riscos.
Cada risco identificado (Ameaças e Oportunidades) deverá ser medido em termos do seu grau de exposição (Probabilidade x Impacto).
Seguem exemplos de formas de se avaliar o risco qualitativamente.
Aqui deverão ser listados os parâmetros de priorização/tolerância/aceitação dos riscos, como por exemplo:
Os riscos classificados como acima de Médios ou Amarelos deverão ser priorizados e levados para uma análise quantitativa.
Figura 4. Probabilidade e Impacto
Figura 5. Ameaças e Oportunidades
Ao fim do processo de análise qualitativa o Registro de Riscos deverá ser atualizado.
Diretrizes de Análise Quantitativa
O processo de Análise Quantitativa deverá ser realizado após a Análise Qualitativa apenas para os riscos considerados prioritários, segundo os parâmetros definidos.
Cada risco (Ameaças e Oportunidades) deverá ser medido em termos do seu grau de
Aqui deverão ser listadas as diretrizes do processo de Análise Quantitativa.
Diretrizes de Respostas aos Riscos
Após a análise dos riscos, deverão ser planejadas respostas aos riscos de acordo com a priorização e as restrições estabelecidas neste plano.
Repostas antes dos riscos serão consideradas como ações de CONTENÇÃO (ameaças) ou ALAVANCAGEM (Oportunidades). Respostas após os riscos são consideradas CONTINGÊNCIAS (Ameaças) ou APROVEITAMENTOS (Oportunidades).
Dentre as respostas de CONTENÇÃO podem ser definidas ações de: Aceitar, Evitar, Mitigar ou Transferir.
Dentre as respostas de ALAVANCAGEM podem ser definidas ações de: Aceitar, Provocar, Melhorar ou Compartilhar.
Diretrizes de Controle dos Riscos
O controle dos riscos é um processo contínuo e deve ser realizado de duas formas: (i) monitorando e controlando os riscos, e (II) participando do processo de controle integrado de mudanças.
Monitoramento e Controle dos Riscos
O processo de monitorar e controlar os riscos consistirá em verificar se os riscos identificados ocorreram ou não, se os impactos previstos foram os previstos e se as ações previstas foram adequadas.
Controle Integrado de Mudanças
O processo de monitoramento e controle dos riscos também deve contribuir no processo de controle integrado de mudanças em coordenação com a área de integração e seguindo o plano integrado de mudança do projeto. Em caso de aprovação de uma mudança no projeto, os riscos identificados decorrentes desta mudança deverão passar formalmente por todos os processos de gerenciamento de riscos e documentados no registro de riscos.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho de riscos são indicadores que podem ser utilizados para avaliar a eficiência na realização dos processos. Os processos de gerenciamento de riscos poderão possuir um ou mais indicadores.
2. Revisão Bibliográfica
Através da implantação da Eficiência Energética, é possível identificar pontos de melhorias no consumo do empreendimento partindo da coleta de dados, tornando possível a adequação de sistemas em diferentes setores (lojas, área comum, estacionamento). A criação de ações de conscientização nos diversos setores é uma prática que deve ser considerada essencial para a melhoria e evolução dos processos. Sendo capaz de garantir redução de gastos com energia elétrica se tornando benéficas ao meio ambiente, gerando consecutivamente uma redução do preço de produtos e/ou serviços, garantindo o fornecimento e atendimento de novos consumidores, possibilidade de redução dos investimentos na rede de construção de usinas e redes elétricas e viabilizando a redução dos custos da eletricidade, proporcionando diferentes tipos de energia.
Fechar um projeto, tem como base o processo de concluir todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento para fechar formalmente o projeto. Os principais benefícios desse processo são: fornecer lições aprendidas, concluir formalmente o escopo e liberar recursos organizacionais para negócios futuros.
O gerente de projeto (GP) deve rever todas as informações anteriores que foram encerradas na última fase para garantir que todo o trabalho seja concluído e que tenha alcançado seus objetivos. O escopo é medido conforme o plano de gerenciamento, o GP deve rever as boas práticas do escopo com o objetivo de garantir que ele seja finalizado antes de considerar a conclusão do projeto. O processo de encerramento ou fase também estabelece procedimentos para investigar e documentar as razões do término das ações tomadas pelo projeto antes de sua conclusão. Para ter sucesso, o gerente de projeto deve envolver todas as partes interessadas apropriadas no processo.
Isso inclui o gerenciamento de todas as atividades planejadas necessárias para a conclusão, incluindo uma abordagem passo a passo para resolver os seguintes problemas:
• Ações e atividades necessárias para atender ao estágio e a conclusão do projeto ou critérios de saída;
• Mover os produtos, serviços ou resultados para a próxima etapa ou ações e atividades necessárias para a produção e / ou operação;
• Colete as atividades necessárias para o registro, análise do sucesso ou fracasso do projeto, colete as lições aprendidas e arquive as informações para uso futuro pela organização.
3. Materiais e Métodos
Foi fundamental seguir a metodologia do Guia PMBOK referente a identificação das partes interessadas como todos os stakeholders do projeto como lojistas, colaboradores, clientes e administração onde trouxeram maior sinergia no cumprimento do escopo proposto. Na parte de planejamento foi importante entender quais requisitos necessários para garantir o planejamento correto e eficaz das ações que resultasse na economia esperada, estimando os custos de cada ação e identificando os possíveis riscos que poderiam surgir, mitigando ou eliminando-os quando ocorressem. O desenvolvimento da equipe para as diversas atividades envolvidas de modo a garantir a execução de todos os processos desde os conhecimentos técnicos relacionados a cada equipamento, quanto a modelos de gerenciamento e controle como ferramentas PDCA, MS PROJECT, dentre outras que serviu para garantir e alcançar os indicadores esperados.
4. Resultados e Discussão
O trabalho buscou apresentar de maneira teórica e prática, as metodologias do gerenciamento de projetos relacionados à Eficiência Energética. A partir dos resultados obtidos na criação da plataforma de alinhamento entre as disciplinas de Análise de Negócios e do Gerenciamento de Projetos é possível expor algumas contribuições sobre o tema abordado.
Com a escassez da energia em 2015, foi necessário pensar em novas oportunidades de geração de energia, onde se decidiu investir em uma fonte mais pura e sustentável, chegando então na energia solar com um enorme potencial e com grandes possibilidades de chegar em 2017 com 20% do consumo mundial.
O objeto do projeto tem por foco a implementar a Eficiência Energética no Shopping. Consiste na aquisição do grupo de geradores, migração para o mercado livre e a troca das lâmpadas normais por LED.
INTEGRAÇÃO COM OUTRAS ÁREAS DE GERÊNCIA, refere-se às diretrizes para uma correta e adequada integração do gerenciamento de riscos com outras áreas onde neste projeto está diretamente ligada às áreas de comunicação, escopo, tempo, custos, stakeholders e riscos.
O SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE GERENCIAMENTO DE RISCOS é o conjunto de softwares, equipamentos e infraestrutura de tecnologia da informação necessário para viabilizar a implantação dos processos de gerenciamento de riscos que foram utilizadas através de planilhas, MS Project, Risk, WEB CHARTER e Simulação de monte carlo.
STAKEHOLDERS
Diretoria, Gerencia Geral, Gerente de Projetos, Coordenação, Analistas, consultores e fornecedores.
A COMUNICAÇÃO DOS RISCOS, refere-se a como os riscos serão comunicados, tanto com os stakeholders internos quanto externos. No projeto a comunicação será realizada através dos e-mails e atas de reuniões semanais sobre todos os pontos tratados.
RESTRIÇÃO, será todo fato ou fator de planejamento que limita as ações gerenciais. As restrições impostas a este plano são: R $400.000,00.
O TREINAMENTO necessário à implementação dos processos é fundamental para que estes sejam realizados de forma eficiente e oportuna. Desta forma ficam definidas abaixo a lista de treinamentos, participantes e responsabilidades dos treinamentos que necessitam ser realizados ao longo do projeto:
– Manuseio e operação do grupo gerador;
– Instalação das lâmpadas de LED.
5. Considerações Finais
As adequações como a troca de 100% das lâmpadas de LED traria significativos resultados no quesito custo benefício, onde além de reduzirem custos, ainda garantiriam melhor iluminação em todos os setores.
Atualmente o shopping possui condições de geração de sua própria energia elétrica, dispõe de um sistema completo de monitoramento de demanda e de automação evitando falhas na execução dos processos diários. Adequações em lojas para com os maquinários obsoletos realizando as devidas trocas garantindo maior eficiência dos equipamentos.
Com a migração do mercado livre o shopping possui maior poder de barganha onde conseguiram reduzir na compra da própria energia, garantindo melhores preços.
Garantir as etapas do gerenciamento de projetos foi fundamental para a implementação do desafio 2014 onde o Shopping recebeu o prêmio da BRMALLS por ter a maior e melhor eficiência energética dentre os 38 shoppings distribuídos por todo o Brasil. Resultado esse devido ao empenho e vários outros métodos que permitiu que isso ocorresse.
Com toda essa economia juntamente com o conhecimento e as práticas descritas no gerenciamento de projetos e eficiência energética, podendo aplicar na maior parte das vezes, existindo um consenso relacionado ao seu valor e utilidade, além de trazer bons resultados e uma saúde financeira incomparável, garantindo aos empresários e investidores uma solidez nos processos, permitindo então investimentos em nossas tecnologias que aumentem ainda mais os processos diários do shopping.
6. Referências Bibliográficas
ABRASCE. (02 de fevereiro de 2016). ENERGIA ELÉTRICA: AS NOVAS POSSIBILIDADES PARA OS SHOPPINGS CENTERS. Fonte: ABRASCE: http://abrasce.com.br/noticia/1949
ANEEL. (2008). Atlas de energia elétrica do Brasil (3 ed.). Brasília: Aneel.
BRMALLS. (11 de setembro de 2017). PERFIL CORPORATIVO. Fonte: BRMALLS: http://ri.brmalls.com.br/conteudo_pt.asp?idioma=0&conta=28&tipo=50845
Goldemberg, J. (16 de setembro de 2013). Energia no Brasil e no mundo. Fonte: PMI – Project Management Institute, I. (2013). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) (5 ed.). Pennsylvania: PMI.
EPE – Empresa de Pesquisa Energética – Citação de referências e documentos eletrônicos. Disponível em: <https://www.epe.gov.br/pt> Acesso em: 07 mai. 2023.