REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7946441
Douglas V. O. Carabete¹
Franklin A. Ribeiro²
Gustavo Kunghel³
Lucas Ferreira4
Lucas Pimentel5
Anderson Costa6
RESUMO
Este artigo tem como objetivo o entendimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos existentes hoje no mercado. O E190-E2 atingiu o que nenhum outro projeto do Brasil conseguiu: ser coroado como melhor projeto do Mundo pelo PMI, a principal associação mundial para profissionais que atuam na gestão de projetos, programas e portfólios. Essa conquista representa um reconhecimento significativo da excelência do projeto em termos de gestão, eficiência e impacto. Isso mostra o quão o programa do E190-E2 é um exemplo não somente na área de engenharia, mas também nas áreas de projetos, suprimentos, marketing, serviços e suporte e produção.
Para o desenvolvimento deste artigo, realizamos uma entrevista com um dos diretores responsáveis pelo programa, o engenheiro Marcelo Tocci Moreira, e consultamos diversos materiais que explicavam um pouco mais do dia a dia da equipe no projeto, com apoio do professor Luen Refundini. Também participou da revisão deste artigo o engenheiro Júlio César Gomes de Abreu, da Embraer. Selecionamos os principais tópicos que foram considerados pilares da implantação do E190-E2, aprofundando-nos em entender a teoria de cada um deles, como foi realizado pela Embraer e o que entendemos sobre o tema.
O objetivo é destacar a importância do gerenciamento de projetos em nosso dia a dia e demonstrar que, ao planejar e seguir as melhores práticas, a execução de uma atividade complexa pode ser facilitada e otimizada. O sucesso do programa E190-E2 é um exemplo concreto disso.
Ao longo desse artigo, vamos explorar as áreas de gerenciamento de projetos, e em cada uma delas vamos analisar como a equipe da Embraer aplicou as melhores práticas e como isso serviu de contribuição na entrega do projeto final.
Palavras-chave: E190-E2; Gerenciamento de Projetos; Embraer.
ABSTRACT
This article aims to understand the best project management practices available in today’s market. The E190-E2 has achieved what no other project in Brazil has managed to do: it was crowned as the best project in the world by PMI, the leading global association for professionals who work in project, program, and portfolio management. This achievement represents a significant recognition of the project’s excellence in terms of management, efficiency, and impact.
This shows how the E190-E2 program is an example not only in the engineering field but also in project, supply, marketing, services and support, and production areas. For the development of this article, we conducted an interview with one of the Core (management) Team members of the program, engineer Marcelo Tocci Moreira, and consulted various materials that explained more about the team’s day-to-day work on the project, with the support of Teacher Luen Refundini. Júlio César Gomes de Abreu, Embraer engineer, participated also of the article revision.
We selected the main topics that were considered pillars of the E190-E2 implementation, delving into understanding the theory of each one, how it was carried out by Embraer, and what we understand about the subject. The goal of this article is to highlight the importance of project management in our daily lives and demonstrate that, by planning and following best practices, the execution of a complex activity can be facilitated and optimized. The success of the E190-E2 program is a concrete example of this.
Throughout this article, we will explore the areas of project management, and in each one, we will analyze how the Embraer team applied the best practices and how this contributed to the delivery of the final project.
Keywords: E190-E2; Project Management; Embraer.
1 INTRODUÇÃO
O gerenciamento de projetos é definido como um esforço temporário para alcançar um objetivo específico. Os projetos são executados por pessoas, muitas vezes têm restrições de recursos e requerem planejamento, execução e controle.
Eles são criados em vários níveis da organização, dentro de divisões individuais de uma empresa ou fora de seus limites, como em joint ventures e parcerias. Os projetos geralmente representam componentes-chave da estratégia de negócios de uma empresa. Diante do desejo de criar produtos, serviços ou resultados, surge a necessidade de implementação de projetos e sua gestão.
As dúvidas sobre como gerenciar um projeto são ampliadas se o profissional se basear apenas em conhecimentos teóricos e/ou envolver serviços que normalmente não resultam em um produto físico. Portanto, para esclarecer essas dúvidas, escolhemos o case da empresa Embraer, uma fabricante de aviões do interior de São Paulo.
A Embraer é há muito tempo líder no mercado de jatos regionais, mas em 2010 surgiu uma nova geração de motores, com baixo consumo de combustível, indicando uma mudança no cenário competitivo. As empresas concorrentes, assim como novos entrantes, começaram a anunciar o desenvolvimento de aeronaves usando esses motores. Nesse momento, para manter sua liderança no segmento, a Embraer decidiu lançar um novo Programa: os E-Jets E2. O modelo de aeronave E190-E2 é um dos membros dessa família de aeronaves.
Para substituir o seu principal produto na aviação comercial, a Embraer precisava entregar o projeto dentro do prazo, pois com um atraso o mercado poderia adquirir produtos dos concorrentes ao invés da geração anterior. Importante mencionar que a aviação Comercial naquele momento representava mais que 50% de sua receita total da empresa, portanto seria um grande impacto. O investimento aprovado no Programa
E2 foi de US $1,7 bilhão, composto por três modelos de aviões que ofereceriam mais do que apenas eficiência de combustível. Perguntando aos clientes o que eles queriam, a Embraer identificou mais de 18.000 requisitos que definiram os novos aviões, mas primeiro os clientes precisavam de um produto que fosse tão maduro quanto seus aviões da primeira geração dos E-Jets, já operando desde 2004.
Cumprir o cronograma com um avião ruim não tem valor. Por isso era necessário atingir todos os objetivos. Para se mover rapidamente sem arriscar a qualidade ou custos, a equipe se concentrou em tomar uma abordagem ágil para a resolução de problemas. A analogia usada na empresa era como se pudessem falar vários idiomas e usar a linguagem certa para o público certo, ajudando a enfrentar e gerenciar o projeto.
Durante o projeto a Embraer trabalhou com uma cadeia de oferta global massiva, para identificar maneiras de trabalhar mais rápido e de forma mais eficiente e esta abordagem produziu resultados de classe mundial para seu primeiro voo em 2016, o E2 quebrou recordes de velocidade e altitude.
A equipe do projeto entregou o primeiro avião dois meses à frente de seu cronograma agressivo, ficando abaixo do orçamento. A família de jatos E2 pode manter a liderança da Embraer nesse mercado, respondendo por boa parte da receita da empresa, além disso, o projeto abriu as portas para novas parcerias no setor aeroespacial. Após finalizado o projeto, o mercado viu a Embraer com ainda mais prestígio. Do ponto de vista do gerenciamento de projetos é algo que vai contribuir para futuros programas e para toda a indústria de aviação. O E190-E2 foi nomeado Projeto do Ano pelo PMI no ano de 2019. Foi a primeira vez que um projeto brasileiro e que um projeto de um avião recebeu este prêmio.
2 METODOLOGIA E RESULTADOS
2.1 DESAFIOS
Seja construindo um novo produto ou redesenhando um já existente, havia desafios. Para a Embraer, houve desafios relacionados a pessoal e qualificações, fornecedores, e até mesmo terceiros em setores de acesso restrito. Esses obstáculos eram acompanhados por pessoas com muita experiência na operação de aviões e por equipes responsáveis pelo projeto.
No início, houve resistência por conta desses fatores, porém com o passar do tempo se tornou algo comum. Um dos exemplos disso foi o caso em que durante a montagem do protótipo, um dos principais sistemas chegou com algumas peças faltando. A primeira opção foi tentar agilizar as coisas com cada fornecedor. A segunda foi procurar uma alternativa, onde se fez o questionamento: o que pode ser mudado no processo para avançar em outras tarefas enquanto aguardamos? Alterar a sequência para avançar alguns dos próximos passos na linha de produção até a chegada da peça foi uma solução.
Os desafios em um projeto surgem ao longo do seu gerenciamento, muitos dos mesmos sem uma ação estruturada para mitigar o mesmo, no entanto, a Embraer adotava uma proximidade muito grande com seus stakeholders internos e externos para mitigação dos mesmos o quanto antes, assim realizando uma análise de tempo e impacto da respectiva ação.
As premissas escolhidas para um programa com esse nível de complexidade, envolvendo produtos de alta tecnologia e uma cadeia de suprimentos global, criam muita ambiguidade. A execução do plano de negócios pode gerar cenários que afetam e alteram as decisões do programa. Era provável que os requisitos do mercado e outras premissas importantes que afetam a proposta de valor mudassem durante os 5 anos de desenvolvimento do programa.
Toda essa ambiguidade tinha o potencial de colocar em risco o plano de negócios E2, que era imperativo para o futuro da Embraer.
As incertezas do projeto foram associadas às estimativas de custo em alto nível, planejamento de ondas e integração de pacotes de trabalho. Um problema de desenvolvimento de sistema de alta tecnologia, por exemplo, pode afetar outros sistemas e gerar investimentos e/ou despesas adicionais inesperados devido a novas bancadas de teste e/ou retrabalho da equipe e horas extras. Quanto mais se firma a definição do produto, à medida que avançam as fases de desenvolvimento, mais caras se tornam as mudanças.
2.2 TÉCNICAS DE GERENCIAMENTO
Várias técnicas de gerenciamento de programas/projetos foram usadas e combinadas como artes de projetos mistos. Os key performance indicators (kpis) foram criados com base nos objetivos da proposta de valor, para que todas as equipes, incluindo fornecedores, direcionassem seus esforços para esses objetivos. Os kpi’s eram constantemente apresentados e monitorados, e os desvios eram reportados através de um simples código de cores (verde, amarelo e vermelho), assim criando uma gestão eficaz.
Os workshops de escopo foram criados para fins de planejamento de fases. Foi aplicada a teoria das restrições, fazendo uso efetivo da corrente crítica, criando e monitorando buffers para proteger o cronograma.
A imagem de uma corrida de bicicleta foi usada para explicar tanto para a Embraer quanto para as principais equipes fornecedoras a forma como a programação seria gerenciada e executada pela equipe de gerenciamento do programa. A corrida de bicicleta terminaria (projeto finalizado) quando a última bicicleta (pacote de trabalho) cruzasse a linha de chegada (terminasse todas as suas tarefas).
A equipe de gerenciamento do programa concentraria toda a sua energia em apoiar as últimas bicicletas para que pudessem se mover mais rápido, ajudando assim todo o programa a terminar no prazo. As agendas foram gerenciadas preventivamente. Um dos sistemas mais críticos sofreu uma compressão de cronograma durante o desenvolvimento para evitar um atraso geral no programa. O método ágil scrum foi usado para distribuir tarefas para as equipes.
As metodologias PDCA (plan, do, check, act) e A3 foram utilizadas para apoiar a melhoria contínua de processos, produtos e resolução de problemas. Riscos, problemas e oportunidades foram gerenciados de forma integrada.
Foram adotados alguns passos para o controle dos processos, como identificar todas as atividades que precisavam ser concluídas para finalizar o projeto, depois ordenar as tarefas e, por fim, atribuir os recursos para a identificação da corrente crítica.
Foi estimada a quantidade de tempo necessário que levaria para a conclusão de cada tarefa, e resumido pelo caminho mais longo. O caminho mais longo era a corrente crítica e era representado por um traço vermelho.
Para mapear a identificação da corrente crítica, a Embraer utilizou um diagrama de rede. Isso significava que a corrente crítica era dinâmica, pois uma tarefa influenciava o tempo da outra.
A adoção dessa metodologia trouxe um senso de urgência para as equipes, pois desde o primeiro dia eles caminharam pelo caminho vermelho da corrente crítica.
Figura 1 – Corrida de bicicletas, utilizada para metaforizar a importância da entrega do projeto
2.4 GERENCIAMENTO DE PROGRAMA
Um programa é um grupo de projetos e atividades gerenciados de maneira coordenada para obter benefícios, a partir daí, surgem diversos projetos, que podem ter gerentes de projeto, mas também serão gerenciados por meio de um programa estabelecido.
Na Indústria há demanda por produtos e serviços que conseguem ser atendidas pela empresa contratada com poucas pessoas, já na aviação, isso é diferente. Nesse caso foi exigido que milhares de pessoas trabalhassem de forma integrada no objetivo comum. Para produzir o produto, todo esse ecossistema foi integrado, e essa integração foi liderada pelo gerenciamento do programa.
A equipe central era uma organização em forma de matriz onde havia gerentes de todas as áreas centrais da empresa. As equipes funcionais se reportavam a seus líderes funcionais, mas também aos líderes de equipe principais para o programa específico. A equipe central conseguiu estabelecer um bom relacionamento com todas as áreas funcionais, incluindo a engenharia, de uma forma que não havia antes.
A engenharia era um corpo forte dentro da Embraer e muitas vezes estava menos preocupada com outras áreas funcionais, como produção ou marketing.
Houve um bom alinhamento entre engenharia e outras áreas e, segundo muitos integrantes do programa E2, eles estimulavam todos os grupos a produzirem um produto melhor. Os membros da equipe aprenderam a dar o suporte necessário à engenharia, criando alinhamentos prévios entre os níveis de gestão e os engenheiros antes das reuniões gerenciais, que formavam o “Core Team”. Independentemente da área funcional para a qual os que trabalhavam no E2 se reportavam, havia quatro níveis de gerenciamento em cada programa: vice-presidentes, diretores, gerentes seniores e supervisores.
O gerenciamento do programa era o principal guardião do plano de negócios, visando entender os principais interessados e criar benefícios às propostas de valor para clientes e acionistas estabelecendo requisitos, incluindo confiabilidade e segurança em torno do produto, e integração com as cadeias de parceiros e fornecedores
2.3 MARKETING E GESTÃO DE PRODUTO
Na maioria das vezes, quando falamos de marketing, pensamos em propaganda, publicidade, promoções e outras táticas de vendas, porém, o marketing está relacionado à política, economia, aspectos sociais e também às nossas relações pessoais. A área de marketing é amplamente discutida e por isso encontramos diversas definições, entendendo melhor essas definições, é preciso também que se torne claro os objetivos.
A premissa do marketing estratégico é a análise contínua das necessidades do mercado, o desenvolvimento de conceitos e produtos com bom desempenho, direcionados a grupos específicos e com características diferenciadas. O marketing de operações envolve o desenvolvimento de uma estratégia para uma organização cujo objetivo central é comunicar e avaliar a qualidade dos produtos oferecidos a potenciais consumidores, reduzindo o custo de encontrar compradores.
A gestão de produto é importante para o marketing estratégico, pois ela é responsável por identificar o interesse dos seus clientes e fazer uma ligação entre eles e a estratégia da empresa para desenvolver algum produto. Inclui, por exemplo, verificar suas características, funcionalidades e design.
O papel da gestão de produtos é desenvolver todos os aspectos relacionados aos produtos/serviços, ou seja, é o setor de produtos que cuida desde os detalhes que vão influenciar a experiência do cliente até os objetivos estratégicos de algum bem, sempre em paralelo com o setor de marketing.
Portanto, é correto afirmar que o setor está diretamente ligado ao ciclo de vida inteiro do seu lançamento, desde o momento em que ele é planejado, até o momento em que a empresa decide tirá-lo do catálogo.
Para que seja realizada a venda de uma aeronave pode levar vários meses com inúmeras trocas de informações. A função do marketing da Embraer era composta por três unidades. A unidade de vendas que foi maioritariamente descentralizada para estar próxima dos clientes, unidades de produto e estratégia de mercado que faziam previsões de mercado, quantos aviões e tamanho que seriam entregues em 20 anos, responsável pelo desenvolvimento de novos produtos, melhorias em produtos já existentes, analisaram tendências e oportunidades que poderiam impactar a Embraer, e o terceiro grupo, promoção, incluiu branding, comunicação, propaganda e eventos.
A equipe de marketing da E2 estabeleceu uma noção que chamou de “frota inteligente” para determinar se algo agregava valor no mercado, por exemplo, todos os clientes queriam motores mais econômicos. Os jatos da E1 foram utilizados globalmente por diferentes companhias e diferentes ambientes, e isso produziu em torno de 500 requisitos de clientes que interagem com a empresa. Se algo fosse inteligente para a frota, a diretoria de marketing e inteligência ajudaria a desenvolver o caso de negócios para agregar valor.
Validar com os clientes os requisitos, custos, alcance e desempenho aprimorado, impacto na linha de produção com asas diferentes, peso da aeronave, combinação de carga útil, combustível, foram pontos fundamentais para otimização. No início da fase de detalhamento, o time da Embraer estava entendendo a capacidade da estrutura do avião, e eles concordaram em explorar essa capacidade aprimorada em campanhas de vendas e acionar o cronograma do processo.
Isso funcionou perfeitamente porque em cerca de um ano e meio foi novamente explorada a estrutura da aeronave com uma melhor compreensão dos impactos e benefícios. Uma das mudanças foi o aumento da capacidade de carga útil sem afetar o projeto básico da aeronave e o peso básico ou apresentar mais riscos ao desenvolvimento.
A Embraer adotou um modelo enxuto em marketing, onde eles dividiram em 3 unidades (Vendas, Produto e Estratégia de Mercado). Essas 3 unidades tiveram um papel essencial para o início do projeto, eles realizaram um estudo de mercado, onde foram avaliados o que agregava valor ao produto final, eles utilizaram dados referentes aos jatos E1 e opiniões dos clientes. Isso possibilitou que o projeto fosse entregue em um tempo recorde, uma vez que permitiu que as outras equipes envolvidas no projeto focassem no que traria valor ao cliente final.
2.3.1 Serviços e Suporte
A Embraer adotou a estratégia de coletar experiências de campo (clientes) em programas anteriores. A Embraer tinha diferentes tipos de clientes em uma variedade de mercados que incluíam companhias aéreas de baixo custo, companhias aéreas regionais e companhias aéreas de linha principal localizadas ao redor do mundo. As aeronaves foram adaptadas ao ambiente em que voariam – do gelo e do frio do norte do Canadá ao clima severo, quente e ventoso do Oriente Médio. A coleta de dados desses diferentes mercados para o requisito de usabilidade significou entrevistar os funcionários dos clientes – trabalhadores da manutenção, comissários de bordo e pilotos.
Embora houvesse debates sobre quanto valor cada tecnologia específica traria para o cliente, uma vez que houvesse um acordo de que havia um benefício, ela seria introduzida na aeronave. Alguns requisitos tiveram que ser repassados aos fornecedores de componentes e sistemas. Isso significava fazer parte das negociações em torno de acordos de fornecimento e acordos de processo.
A alta disponibilidade significava garantir que o avião fosse produtivo e confiável. Foram montadas duas salas chamadas salas de guerra: uma para “robustez e maturidade” e outra para “serviços e suporte”. Essas salas em conjunto com a engenharia e se tornaram um local para exibir todos os projetos, aprender e entender como as peças funcionam e criar modelos para acompanhar o andamento do programa e o pós-vendas.
Com uma equipe robusta de serviços e suportes e a integração com os demais setores incluindo a engenharia, a Embraer criou aeronaves únicas que vieram a satisfazer seus clientes nos mínimos detalhes, o desenvolvimento de aeronaves personalizadas gerou uma satisfação extra quando se fala de aviação. Além do desenvolvimento, o excelente setor de suporte no pós venda conta com as mais diversas formas e pessoas para que seja atendida a solicitação do cliente no local que for, tirando do cliente a preocupação geográfica e gerando uma sensação de tranquilidade quando o assunto é manutenção e preservação da aeronave.
2.4 SUPRIMENTOS
Uma cadeia de suprimentos tem como objetivo fornecer o melhor valor possível aos clientes, envolvendo todas as etapas de fabricação e entrega do produto. Isso tudo só é possível a um sistema de pessoas, conjunto de processos e tecnologia focados em um objetivo.
Na prática, não estamos lidando apenas com um processo ou departamento, mas com um ecossistema composto por atores operacionais e fornecedores estratégicos que correspondem a:
- Acesso a matérias-primas;
- Armazenamento de produtos acabados, em processo ou seus insumos;
- Transporte de itens;
- Entregar produtos aos clientes.
As principais variáveis para manter uma cadeia em funcionamento são os processos, tecnologia, recursos financeiros e mão de obra.
Vale ressaltar que a cadeia de abastecimento começa com fornecedores e continua até os clientes, às vezes incluindo intermediários (vendas, representação) e outras instituições.
Uma boa gestão da cadeia de abastecimento reduz os custos em todo o processo, isso é alcançado através da otimização do controle dos produtos, prevenindo perdas, extravios e quebra de itens. Além disso, uma boa gestão também pode ajudar a melhorar a eficiência e agilidade dos processos, garantindo uma entrega de valor mais eficiente ao cliente.
Líderes que buscam bons resultados e a eliminação de gargalos logísticos devem concentrar seus esforços no gerenciamento de suprimentos, tanto a curto quanto a longo prazo. Dessa forma, as atividades do setor serão simplificadas, seguras e ágeis.
A seleção dos fornecedores foi feita no início da fase de projeto e envolveu a consideração de vários aspectos, tais como custo, tecnologia e experiência anterior de trabalho em conjunto. A maior parte dos custos de produção das aeronaves comerciais e executivas da Embraer vem de fornecedores.
Como a equipe da cadeia de suprimentos poderia garantir que os fornecedores entregassem o que os engenheiros da Embraer precisavam no prazo? Essa questão envolveu dois relacionamentos. As equipes precisavam ter um bom relacionamento com os fornecedores escolhidos e também com os engenheiros da própria empresa.
Alguns fornecedores poderiam trazer mais riscos do que outros devido à complexidade do sistema, devido à abordagem e capacidade de gestão do fornecedor ou pelo porte e concorrência com outros clientes e mercados com os quais atuam. A integração de fornecedores foi desafiadora porque cada um tinha suas próprias prioridades, que às vezes estavam alinhadas ao não com as da Embraer.
Mas a equipe do E2 entendeu que muitos de seus fornecedores investiram milhões no projeto e não veriam o retorno desse capital quando a aeronave fosse vendida. Eles só veriam o retorno com serviços que estavam no caminho. Essa foi uma longa jornada para recuperar a maior parte do dinheiro. Cada fornecedor tem sua própria maneira de administrar o negócio, e a Embraer teve o desafio de convencê-los.
Um dos pilares de sucesso para a entrega de um projeto é a integração entre fornecedor e o contratante, caso a sinergia não esteja equiparada, é possível que diversos desvios e problemas venham a acontecer no meio do caminho, além de tudo, a Embraer teve domínio sobre todas as possíveis dificuldades que encontraria com seus fornecedores, tendo planos de ações e no final das contas, até diminuindo no tempo de entrega do projeto.
Figura 2 – Cadeia de suprimentos E190-E2
2.5 ENGENHARIA
No geral, a engenharia utilizada no projeto é baseada na aplicação dos princípios e técnicas de resolução de problemas, desde o projeto e mercado, até a fabricação.
Os engenheiros analisam seu trabalho usando os princípios de movimento, energia e força, para garantir que os projetos funcionem com segurança, eficiência, confiabilidade e preços competitivos.
A engenharia foi tópico essencial para o seguimento do projeto. Entre as diversas atividades essenciais desenvolvidas destacam-se três:
- Na área de projeto, o engenheiro desenha a estrutura da aeronave e seus componentes. Identifica matérias primas que serão utilizadas, trabalha na prototipagem das peças e realiza testes, antes das mesmas serem produzidas em escala industrial.
- Na área de sistemas das aeronaves, como motores, sensores e instrumentos de controle. Podemos citar por exemplo a alimentação de combustível, pressurização da aeronave e trem de pouso.
- Na manutenção, coordena e realiza serviços de manutenção e reparos em aeronaves. Realiza inspeções periodicamente e possui fortes regulamentações frente a sua manutenção.
Portanto, é evidente como a engenharia está presente em todas as áreas do projeto, das mais variadas formas. Essa matéria é tão vital para o sucesso dos projetos realizados pela empresa que foi necessário criar um programa de especialização devido ao alto nível de conhecimento requerido.
Figura 3 – Especificações gerais do E190-E2
A princípio, houve um grande desafio em escolher as lideranças para o programa E2 e integrar as equipes para formar um grupo de áreas funcionais. A Embraer sofreu em programas no passado algumas dificuldades com fornecedores que atrasaram o desenvolvimento. Devido a isso, a empresa começou com o planejamento, identificando a cadeia crítica e depois monitorando os atrasos.
Houve surpresas ao longo do caminho, coisas que estavam fora da cadeia crítica inicialmente planejada. Portanto a empresa elaborou uma mudança organizacional no E2 e não apenas nos itens críticos. Sistemas de gestão de riscos e oportunidades foram desenvolvidos. Quando determinada equipe de engenharia ao longo do caminho indicava a conclusão antecipada de algum processo, todo o corpo de engenheiros recebia a informação e poderia mensurar os impactos positivos. Da mesma forma, a cada impacto negativo recebido, a equipe atuava na recuperação, com foco no atingimento da meta final.
Na engenharia de fabricação, a Embraer conectou os engenheiros através de documentação fornecida no formato eletrônico (arquivos de computador) relativa à aeronave. Esse movimento ocorreu devido a um problema comum em projetos de engenharia, a visão do projeto do engenheiro teórico muitas vezes conflita com a visão de projeto do engenheiro prático/físico. Havia coisas que poderiam ser feitas nos arquivos CAD que se mostravam fisicamente impossíveis na prática.
Portanto a fabricante Brasileira entendeu que o desenvolvimento de aeronaves é um processo de evolução contínua baseado nas experiências anteriores que você teve, sempre com o objetivo de alcançar a solução perfeita. Experiências anteriores da empresa que tiveram um grande sucesso no mercado foram uma grande fonte de soluções e aprendizados para as equipes.
Além disso, o nível de integração entre os engenheiros e as demais equipes ajudavam a entender que, em geral, os desafios são os mesmos e os conflitos são os mesmos que os projetos já desenvolvidos anteriormente, porém o jeito de resolução é diferente. Logo, as equipes quando relacionam a experiência porque já fizeram isso no passado – adentravam a uma reunião e sabiam o que esperar dessa reunião. As equipes de engenharia então trabalhavam com a filosofia de estar sempre preparado, utilizar as experiências anteriores e focar a energia nos pontos de prioridade.
O sucesso das equipes de engenharia não dependeu somente da contratação de profissionais. Houve uma reestruturação nas equipes e na forma de trabalho e comunicação, como a comunicação clara e a integração das equipes teóricas e práticas. Além disso, houve investimento da Embraer em especialização e estudo de mercado das aeronaves. Para finalizar, as equipes de engenharia também buscaram integrar os acertos e erros cometidos nos projetos anteriores e os utilizando como ponto de partida para suas novas soluções.
O desenvolvimento do E2 contou com inúmeras novas integrações de tecnologia para gerar benefícios competitivos como retorno sobre os investimentos. Uma nova cadeia de suprimentos foi montada com novos fornecedores, comparado ao E1. A semelhança entre o E1 e o E2 é de apenas 25%. A nova arquitetura industrial apresenta mais automação que a do E1. A conectividade implicou novas unidades de servidor sem fio, conectadas à nuvem, com algoritmos de análise de dados para novos provedores de soluções de TI.
O E2 foi concebido para ser um programa extremamente complexo e ousado desde o início. A administração da Embraer começou a colaborar com clientes e fornecedores anos antes de lançar o programa E2 para entender e cocriar o que se tornaria a solução perfeita para todo o ecossistema da aviação. Como resultado, o E2 não poderia ser um simples re-motor.
Para suportar uma proposta de valor muito desafiadora, a única solução possível era desenvolver um novo avião, com apenas 25% de semelhança com os E-Jets de primeira geração. O E2 precisava ter uma nova asa, um novo interior, superior aos dos aviões de corredor único, novos motores e novos sistemas. Além de um novo avião, o E2 também representa uma nova arquitetura industrial, uma nova cadeia de suprimentos, uma nova ferramenta mais conectada para passageiros, operações e manutenção, um novo plano de marketing e um novo plano de melhoria socioeconômica.
Um exemplo é a complexidade da cadeia de suprimentos, que é o problema mais comum que gera atrasos e estouros de custos em programas aeroespaciais. Foram selecionados fornecedores de todo o mundo para ajudar a desenvolver e fabricar o E2. O sistema de controle de voo, por exemplo, foi projetado e testado em diferentes locais nos EUA, e o sistema foi fabricado em outros locais, usando ainda mais subcontratados. A cadeia foi até as Filipinas. Ele se aplica à maioria dos fornecedores. Eles foram impulsionados pelo fornecimento global de engenharia e fabricação para fornecer as melhores soluções possíveis.
Durante o pico de desenvolvimento, o programa E2 contou com aproximadamente 2.000 funcionários da Embraer e milhares de fornecedores e seus subcontratados trabalhando ao mesmo tempo em diferentes partes da aeronave, arquitetura industrial, conectividade e marketing. Como resultado, o programa oferece benefícios socioeconômicos para a Embraer, bem como para nossos clientes e acionistas. Tudo isso ocorreu mesmo dentro de uma especificação muito competitiva e com apenas 5 anos de desenvolvimento, com altíssima maturidade.
2.6 PRODUÇÃO
O gerenciamento estratégico de uma empresa exige clareza sobre o seu desempenho atual e esperado, níveis de maturidade, sucessos e fracassos bem como prioridades em seu setor. Esta é a única maneira de tomar decisões importantes, desenvolver planos eficazes, reduzir o risco operacional e desenvolver departamentos individuais.
O primeiro passo para alcançar esse objetivo é integrar todos os processos administrativos, financeiros, contábeis, fiscais, analíticos, de qualidade e fabris para validar e correlacionar informações com precisão e agilidade. Isso porque todos os dados, desde produção e estoque até funcionários, finanças e demanda, devem estar sempre atualizados, organizados e facilmente acessíveis.
Uma abordagem eficaz é, portanto, descobrir recursos que destaquem seu setor no ambiente competitivo e o ajudem a tomar decisões, acompanhar de forma inteligente todos os departamentos, melhorar o fluxo de informações e otimizar os processos produtivos.
Quando o responsável pela liderança do planejamento de produção da linha E2 assumiu suas funções, um dos seus desafios na integração das operações era a cultura na área de produção. Havia barreiras de comunicação no plenário, onde o pessoal da produção não costumava conversar com a liderança, preferindo tratar diretamente com o seu chefe.
A integração entre as equipes resultou em uma maior afinidade entre os setores da matriz do programa, o que contribuiu para o maior sucesso na produção.
A integração realizada entre todos os setores do projeto da família E2 foi crucial para o sucesso do projeto. Foi transferida a responsabilidade de se comunicar com todos os setores para cada peça incluída no projeto, assim gerando uma sinfonia coletiva que veio a acrescentar e muito para o bom desempenho do projeto e sua produção. Com todos os pontos alinhados, ruídos foram reduzidos, gerando assim uma coletividade maior em torno do objetivo final e menor tempo de resposta de questões adversas que surgiam durante a produção do projeto.
2.7 PRIMEIRO VOO E ENTREGA
O primeiro jato da família E2 foi entregue pela Embraer para a Widerøe Airlines da Noruega, no dia 04 de abril de 2018. A Embraer estabeleceu um impressionante recorde de 5 anos desde a concepção do projeto até a entrega da primeira aeronave. A Embraer não considerou como finalizado o projeto mesmo após a entrega dos primeiros jatos E2, foi estipulado uma meta de confiabilidade das aeronaves de 99,5% e para isso era necessária uma observação maior das entregas.
O E190-E2 fez seu primeiro voo comercial entre as cidades norueguesas de Bergen e Tromsø em 24 de abril de 2018. A unidade adquirida pela Widerøe tem 114 assentos em classe única. A empresa encomendou até 15 aeronaves da família E-Jets E2 da Embraer (tendo já recebido parte dos E190-E2). Se todos os pedidos forem exercidos, o investimento total da Widerøe será de aproximadamente US$ 873 milhões de dólares.
A Embraer sempre foi muito desafiada em seus projetos, ao longo de sua existência foram alcançados grandes marcos que confirmam que todo o conjunto da equipe sempre esteve focado em contribuir e entregar. Eles nunca se concentraram em bater recordes, mas sim em criar uma proposta de valor onde todos na organização, desde líderes até a operação, estivessem alinhados ao objetivo.
Não à toa a Embraer conseguiu realizar o primeiro voo em tempo recorde, com o foco em práticas recomendadas pelo PMBOK ao invés do foco no resultado em si, métodos esses:
- Planejamento estruturado: desde a concepção do projeto, a Embraer montou um plano detalhado, com metas e com os objetivos bem claros.
- Monitoramento e controle: a Embraer utilizou processos de controle de riscos, como por exemplo: método de corrente crítica.
- Comunicação entre as áreas: a Embraer focou em manter uma comunicação eficiente entre as áreas,
- Garantia de qualidade: a garantia em eficiência e qualidade foi um dos pilares que fez com que o projeto do E2 fosse entregue em um curto prazo.
Figura 4 – Especificações gerais do novo E190-E2
2.8 PRÊMIO PMI DE PROJETO DO ANO
O Project Management Institute (PMI), principal associação mundial para a profissão de gerenciamento de projetos, anunciou no dia 5 de outubro que o E190-E2 Program Development – Embraer (São José dos Campos, São Paulo, Brasil) foi premiado com o Projeto PMI 2019 de Prêmio do Ano.
Para a equipe envolvida, dar vida ao E2 foi um grande desafio. O E2 teve praticamente tudo planejado e realizado do zero, desde seu sistema de produção, suporte aos clientes, uma imensa cadeia de suprimentos espalhadas por diversos países. Mesmo com grandes variáveis, a equipe finalizou o projeto antes do que era esperado em cronograma, também concluiu o projeto dentro do orçamento disponibilizado pela empresa e ainda melhor do que a especificação original.
A Embraer foi pioneira no setor de aviação no Brasil, desafiando o impossível em um país que nem fabricava bicicletas. Essa paixão foi passada de geração em geração e, 50 anos depois, a equipe E2 provou que é possível sonhar grande e desenvolver um novo jato comercial de alta tecnologia superando um cronograma curto, um orçamento que possuía limite e indo além de uma especificação de referência.
O Prêmio Projeto do Ano do PMI reconhece um projeto grande (orçamentos superiores a US $100 milhões) e complexo que melhor oferece desempenho superior de práticas de gerenciamento de projetos, resultados organizacionais superiores e impactos positivos na sociedade. O prêmio deste ano foi apresentado na Filadélfia, PA, EUA, como parte do PMI Awards Gala anual na Conferência Global do PMI.
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de projetos é uma ferramenta fundamental para o sucesso de um projeto, seja ele novo ou em andamento, no caso do projeto do E190-E2 o gerenciamento foi essencial para que houvesse resultados positivos em todos os pilares do projeto, desde sua concepção até o momento de sua primeira entrega.
O estudo de caso da Embraer, uma tradicional fabricante no ramo aeronáutico, serve como exemplo da importância da gestão de projetos para o sucesso de uma empresa. Na época em que a Embraer enfrentou uma grande concorrência no mercado, a empresa implementou métodos de gestão eficiente para garantir seu futuro no setor.
Com o objetivo de entender a aplicação da gestão de projetos da Embraer, foi escolhido o projeto das aeronaves E-Jets E2 que ganhou o prêmio PMI de projeto do ano em 2019 como objeto de estudo. Este projeto foi vital para a Embraer, pois representou uma mudança na estratégia de negócio da empresa.
A partir da estratégia abordada, o resultado surpreendeu as expectativas, tanto em prazos quanto em satisfação com o valor agregado à empresa pelo projeto, sendo detectada entrega em 2 meses antes do previsto inicial totalizando 58 meses dos 60 meses planejados em seu cronograma agressivo.
Desde então, o projeto vem atendendo e superando as expectativas no mercado, dessa forma gerando um aumento significativo das receitas da empresa e abrindo novas parcerias para a Embraer.
4. REFERÊNCIAS
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Montes, Eduardo – INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS – MBA Exchange pela University of North Carolina at Chapel Hill – Carolina do Norte; Estados Unidos 2020
Lynn A, Isabella; Yemen, Gerry – EMBRAER E-JETS E2: FLYING HIGH – Universidade da Virginia – Virginia; Estados Unidos 2021
IEQUIPE TOTVS – PMBOK: CONCEITO, IMPORTÂNCIA, VANTAGENS E IMPLEMENTAÇÃO – Blog Gestao de Negocios – Sao Paulo; Brasil 2021.
Gonçalves, Rene- PANORAMA GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA AERONÁUTICA DO ITA – Instituto de Tecnologia Aeronáutica Divisão de engenharia mecânica IEM – São José dos Campos; Brasil 2022
Michigan Tech Blog – MECHANICAL ENGINEERING-ENGINEERING MECHANICS – Michigan Technological University – Michigan; Estados Unidos 2022
ABC71 Sistemas de gestão para indústrias – GESTÃO INDUSTRIAL: A IMPORTÂNCIA DE INTEGRAR OS PROCESSOS – São Paulo; Brasil 2018
EQUIPE TOTVS – CADEIA DE SUPRIMENTOS: O QUE E, TIPOS, ETAPAS E BENEFÍCIOS – São Paulo; Brasil 2021
Dougherty, MaryKate – EXTERNAL COMMUNICATIONS ESPECIALISTA – EMBRAER1S E190E2 PROGRAM DEVELOPMENT NAMED 2019 PMI PROJECT OG THE YEAR AWARD – Filadelfia; Estados Unidos 2019
Wiggijo, Rech – ROAD BIKE CYCLING RACES – Disponivel em: <https://pixabay.com/photos/road-bikecycling-races-road-bikes-1812217/> Acesso em: 15 out. 2022
Lafloufa, Jacqueline – EMBRAER ENTREGA PRIMEIRA UNIDADE DO JATO E190 – Gazeta do Povo – São Paulo; Brasil 2018
Filho, Paula; Quintanilha, Gilson; Costa, Rafael; Oliveira, Flavio – O ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA JÚNIOR – Revista das Engenharias – São Paulo, Brasil 2021
Aparecido, Nilton – VOANDO ALTO! COMO A EMBRAER FEZ O MELHOR PROJETO DO MUNDO? – Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo – São Paulo; Brasil 2021
1 Graduando em Engenharia Mecânica, pela Universidade São Judas Tadeu, douglascarabete.9370@aluno.saojudas.br
² Graduando em Engenharia Mecânica, pela Universidade São Judas Tadeu, franklinribeiro.1850@aluno.saojudas.br
³ Graduando em Engenharia Mecânica, pela Universidade São Judas Tadeu, lucassilva.2774@aluno.saojudas.br
4 Graduando em Engenharia Mecânica, pela Universidade São Judas Tadeu, gustavosantos.5690@aluno.saojudas.br
5 Graduando em Engenharia Mecânica, pela Universidade São Judas Tadeu, lucaserdei.3635@aluno.saojudas.br
6 Prof. Dr. Anderson Figueiredo da Costa dos cursos da graduação e pós-graduação da Universidade São Judas Tadeu, anderson.costa@saojudas.br