DETERMINATION OF THE PERCENTAGE OF PLANNED COMPLETION (PPC) OF THE STRUCTURE LINE OF A RESIDENTIAL CONDOMINIUM IN MANAUS.
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/cs10202411271350
Endrio Ferreira da Costa1
Fernando de Farias Fernandes2
Resumo
Este estudo investigou a aplicação do Planejamento e Controle da Produção (PCP) em projetos de construção civil, com ênfase na importância do planejamento de curto prazo. Em particular, concentrou-se no método do Percentual Planejado Concluído (PPC) e seu impacto nos resultados de uma obra de condomínio residencial. Foi realizada uma abrangente revisão bibliográfica para caracterizar o PCP na construção civil, detalhando suas etapas de longo, médio e curto prazo, e explorando tanto os benefícios quanto às deficiências de sua implementação. Nesta revisão, o método do PPC foi apresentado, incluindo sua aplicação prática e o procedimento para análise de seus resultados. Para avaliar o impacto da utilização deste método no planejamento de obras, foi realizado um estudo de caso que envolveu o acompanhamento de uma obra que utilizou este modelo para o planejamento de curto prazo. A partir da escolha desta obra, explorou-se como o PPC foi calculado, seu funcionamento como indicador de progresso, aplicando-o no método construtivo de paredes monolíticas de concreto, para identificar as vantagens e os problemas enfrentados em sua aplicação. Palavras-chave: Planejamento. Curto Prazo. Controle. Paredes monolíticas. Percentual Planejado Concluído.
1. INTRODUÇÃO
A construção civil é um setor de grande relevância para a economia brasileira, representando uma parcela significativa do PIB nacional e gerando milhões de empregos diretos e indiretos. Esse setor é fundamental não apenas para o desenvolvimento econômico, mas também para a melhoria da infraestrutura e da qualidade de vida da população. A competitividade entre construtoras em Manaus, assim como no restante do Brasil, é acirrada. Para se destacar em um mercado tão disputado, as empresas de construção civil precisam investir em planejamento e controle rigorosos. Segundo Mattos (2019), o planejamento e o controle fornecem uma visão precisa da obra, servindo como uma base confiável para decisões gerenciais, o que ajuda a desenvolver um modelo de planejamento que pode acompanhar todo o progresso do empreendimento e quaisquer ajustes necessários durante o processo. Dessa forma, a adoção de práticas eficazes de gestão de projetos não apenas otimiza recursos e diminui custos, mas também garante a entrega das obras no prazo e com a qualidade desejada.
Por se tratar de uma atividade que envolve vários processos conjuntos, é necessário um sistema de gerenciamento eficiente, possibilitando controle e aumento de produtividade. A gestão de obras ampliou os processos, promovendo ganho de recursos, seguidos da programação das atividades que possibilita controle da quantidade, dos prazos e dos custos (Souza, 2012). Nesse contexto, o uso de ferramentas modernas de planejamento e controle torna-se um diferencial competitivo essencial. Assim, a implementação de um planejamento detalhado e de um sistema de controle eficaz traz inúmeros benefícios para as construtoras.
Muitas obras são executadas sem um planejamento adequado e sem garantir o cumprimento dos prazos estabelecidos, um problema frequente que compromete a qualidade final dos serviços no canteiro de obras (Formoso & Saurin, 2006). Segundo Chiavenato (2000), os planos são crucialmente importantes para garantir que a empresa estabeleça seus objetivos e organize os recursos necessários para atingi-los, permitindo que os colaboradores se dediquem a atividades que estejam alinhadas com esses objetivos. “Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã” (Chiavenato, 2000, p.213).
Portanto, destaca-se a importância do planejamento, seja de médio, longo ou curto prazo. Mattos (2010) afirma que o planejamento de curto prazo cobre períodos semanais ou quinzenais, sendo ideal para acompanhar e controlar a obra. Esse tipo de planejamento ajuda a identificar os motivos de atrasos ou de tarefas que não foram realizadas, proporcionando uma gestão mais precisa do andamento das atividades. No entanto, o planejamento deficiente e a supervisão da produção no curto prazo, em obras que empregam mão de obra terceirizada ou própria, podem resultar em uma série de desafios. Problemas como falta de coordenação entre equipes, dificuldades na alocação de recursos e atrasos na execução das atividades podem surgir, comprometendo tanto a qualidade quanto o cronograma do projeto.
Os objetivos específicos deste estudo incluem explorar como o PPC é calculado e como funciona como indicador de progresso; identificar as vantagens e os problemas enfrentados ao aplicar o PPC, com foco na linha de estruturas; e apresentar conclusões baseadas na análise dos dados coletados e nas discussões realizadas, indicando se o PPC é uma ferramenta adequada e útil para o contexto específico da construção civil em Manaus.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Planejamento e controle da produção (PCP)
Dentro do escopo do gerenciamento de projetos, o planejamento e controle da produção (PCP) desempenha um papel crucial. O PCP é responsável por organizar e otimizar o uso de recursos materiais, humanos e financeiros ao longo do projeto, focando especialmente na execução das atividades de construção.
A sinergia entre o gerenciamento de projetos e o planejamento e controle da produção (PCP) é evidente quando se considera a complexidade e a escala das obras de construção civil. Enquanto o gerenciamento de projetos fornece a estrutura macro para a execução do empreendimento, o PCP atua no microgerenciamento das atividades diárias, garantindo que cada etapa do projeto seja realizada conforme planejado. Essa integração permite um controle mais rigoroso.
2.2 Definição de planejamento e controle
O planejamento e o controle envolvem a criação de planos que representam uma construção formal das ações previstas para o futuro. O controle pode ser descrito como um conjunto de atividades destinadas a ajustar as ações do plano, quando necessário, para assegurar que os objetivos sejam atingidos. O plano consiste em um conjunto de intenções para o que se espera que aconteça, enquanto o controle engloba um conjunto de ações para orientar esse plano, mesmo que sejam necessárias adaptações. (Slack et al., 2002).
Já na área da administração das empresas, Slack et al. (2009, p. 283) afirmam que o controle é um processo destinado a lidar com as possíveis mudanças que podem surgir no planejamento.
Com isso, a junção de planejamento e controle resulta em uma abordagem holística e eficaz para a gestão de projetos e operações em muitas áreas, como na construção civil.
Zaccarelli (1979) define as atividades de PCP como um conjunto de funções interligadas que visam dirigir o processo produtivo e integrá-lo com os outros setores administrativos da empresa.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP) na construção civil desempenha um papel essencial para garantir a eficiência, eficácia e sustentabilidade dos projetos de construção. Seus objetivos nesse setor são diversos e abrangem desde a otimização dos recursos até a melhoria contínua dos processos produtivos.
Segundo Slack (2002) o propósito do planejamento e controle é garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme requerido pelos consumidores.
Outro aspecto importante de uma obra que realiza um planejamento prévio é a capacidade do gerente de obra de visualizar as produtividades previstas no orçamento para cada tipo de serviço, permitindo uma melhor distribuição dos recursos disponíveis. Se o gerente perceber que a produtividade orçada está abaixo das produtividades reais, ele pode identificar folgas entre as atividades, possibilitando a dispensa de certos equipamentos alugados ou a realocação das equipes. (MATTOS, 2010, p. 23).
2.3 Planejamento e controle de obras
O planejamento de obras compreende a definição de objetivos, cronogramas, orçamentos, recursos e procedimentos, enquanto o controle de obras refere-se ao monitoramento e ajuste contínuo dessas variáveis para assegurar o cumprimento dos planos estabelecidos.
Gehbauer et al. (2002) Afirmam que, para a elaboração do planejamento, é crucial dispor de diversos níveis de informação. Segundo o autor, não é possível avaliar com precisão as condições de trabalho previstas no início da obra. Portanto, a precisão dos dados aumenta à medida que o planejamento avança, tornando as informações mais precisas e realistas.
Para obtenção de êxito no planejamento é necessário que exista uma hierarquia dos planos criados em diversos níveis de um projeto, pois além de promover uma fácil compreensão de todas as etapas do processo de produção, a hierarquia também proporciona maior eficiência das ferramentas de controle (LOUREIRO, 2018).
Corroborando com (SILVA, 2011), Laufer e Tucker (1987 apud Mendes Júnior, 1999) dividem o planejamento em três níveis hierárquicos: Planejamento de longo prazo, médio prazo e curto prazo.
2.3.1 Planejamento de longo prazo
Para Strohaecker (2017), no nível estratégico, o planejamento de longo prazo está envolvido, onde se definem os objetivos e a duração do projeto. O nível tático abrange o planejamento de médio prazo, no qual são identificados os limitadores e tomadas as decisões necessárias para alcançar os objetivos estabelecidos. Já o nível operacional refere-se ao planejamento de curto prazo, que detalha as ações específicas a serem executadas para assegurar resultados satisfatórios.
O planejamento de longo prazo diz respeito à concepção geral do projeto. Nessa fase, são estabelecidas as diretrizes principais, identificando as atividades de longa duração sem entrar em muitos detalhes. É essencial envolver todos os profissionais na elaboração do plano, especialmente os gestores de obras, como engenheiros, arquitetos e mestres de obras. (POLITO, 2015).
O mesmo autor afirma que o controle do planejamento de longo prazo se estende por toda a duração do empreendimento. No entanto, ele só é revisado em situações onde ocorrem mudanças substanciais nos objetivos do projeto, o que justifica uma nova avaliação do plano mestre. Isso pode incluir ajustes no prazo, no orçamento, no escopo do produto ou na identificação de novos riscos significativos. (POLITO, 2015).
Com isso, Polito (2015) destaca a importância de um planejamento de longo prazo bem estruturado e flexível, que envolve a participação ativa de diversos profissionais e é capaz de se adaptar a mudanças significativas durante a execução do projeto. Essa abordagem não apenas estabelece uma base sólida para o projeto, mas também garante que ele possa evoluir e responder a novos desafios e oportunidades ao longo de sua duração.
Complementando, Formoso (2001) afirma que o planejamento de longo prazo resulta no plano mestre, no qual são estabelecidos os ritmos das principais fases da obra juntamente com o orçamento, determinando o fluxo de despesas que deve estar em consonância com o estudo de viabilidade do empreendimento. Este plano necessita de atualizações periódicas devido às mudanças que podem ocorrer durante a execução da obra.
Portanto, um planejamento de longo prazo bem estruturado e flexível é indispensável para o sucesso de projetos na construção civil, proporcionando uma base sólida e adaptável que permite a evolução e a resposta eficiente a novos desafios e oportunidades ao longo de sua execução.
2.3.2 Planejamento de médio prazo
O planejamento de médio prazo, também conhecido como planejamento antecipado (lookahead planning), concentra-se na eliminação de restrições à produção, antecipando a necessidade de aquisição de insumos e contratação de mão de obra. Este nível de planejamento, caracterizado como tático, envolve a gestão de fluxos, incluindo materiais, mão de obra, equipamentos, espaços e instalações provisórias. Além disso, realiza ajustes necessários para recuperar atrasos e absorver incertezas, garantindo a continuidade e eficiência do projeto. (GONZÁLES, 2008).
Hamzeh et al. (2012) explicam que, uma aplicação inadequada do planejamento de médio prazo pode criar uma desconexão entre os planejamentos de longo e curto prazo. Isso resulta em uma redução na confiabilidade do sistema e na capacidade de fazer previsões precisas.
Para Filho e Andrade. (2010) O planejamento de médio prazo visa atualizar ou revisar o plano de longo prazo da obra, criar condições para a execução do trabalho, transformar o plano inicial em pacotes de trabalho, assegurar um fluxo de trabalho contínuo que facilite o alcance dos objetivos do projeto, e determinar a quantidade de trabalho e recursos necessários para manter esse fluxo.
Com isso, o planejamento de médio prazo é uma etapa fundamental na gestão de projetos de construção civil, Ele atua como um elo entre o planejamento de longo prazo e o planejamento de curto prazo, garantindo a continuidade e a eficiência das operações. Através da antecipação de necessidades de recursos e da eliminação de restrições à produção, o planejamento de médio prazo permite uma gestão mais proativa e ajustável, minimizando os riscos de atrasos e incertezas. Este processo não só facilita a realização dos objetivos do projeto, mas também assegura que os recursos necessários estejam disponíveis e alocados de forma eficiente, proporcionando um ambiente propício para o seu sucesso.
2.3.3 Planejamento de curto prazo
Após a conclusão do planejamento de médio prazo, também conhecido como Lookahead Planning, avança-se para a criação de um plano operacional mais detalhado, que abrange um intervalo de tempo mais curto, geralmente de um a quinze dias. Nesta etapa, as decisões tomadas têm um foco nas atividades operacionais do dia a dia do canteiro de obras. O objetivo é garantir uma definição precisa das operações que devem ser realizadas, de forma a facilitar a implementação dos planos de níveis mais altos de agregação (MACHADO; HEINECK, 2000, p. 6).
Ballard e Howell (1996) Chamam o processo de planejamento de curto prazo de “Last Planner”. Esse nome é usado porque o resultado desse planejamento reflete o que foi efetivamente executado pelo responsável designado, geralmente o mestre-de-obras, que é o “Last Planner”.
Conforme os conceitos apresentados por Mattos (2010), a elaboração do cronograma de curto prazo, por estar ligada ao nível operacional do planejamento, é direcionada aos engenheiros de campo, mestres e encarregados. Seu alcance é de uma a duas semanas e tem a função de estabelecer diretrizes claras e imediatas. A programação de curto prazo funciona como a “agenda” da obra. Essa programação deve ser elaborada em conjunto com os mestres e supervisores, buscando a continuidade das atividades.
As principais etapas envolvidas neste nível de planejamento incluem: reunir as informações necessárias; elaborar o plano de curto prazo; comunicar o plano a todos os participantes do projeto; alocar os recursos necessários; e estabelecer a sequência das atividades. O planejamento de curto prazo é desenvolvido considerando as limitações previamente definidas no planejamento de médio prazo, fragmentando as tarefas estabelecidas. (Ballard & Howell, 1998).
Este nível está associado à tomada de decisões a curto prazo e possui metas operacionais. Seu principal objetivo é orientar a execução da obra, detalhando as atividades a serem realizadas em conjunto com os responsáveis pelas equipes. Geralmente, esse planejamento é realizado em ciclos semanais. No entanto, em projetos com ritmo acelerado ou alto grau de incerteza, esses ciclos podem ser diários. (FORMOSO 2001).
Além disso, o planejamento de curto prazo visa direcionar a execução da obra e especificar as atividades a serem realizadas em colaboração com os líderes das equipes, geralmente organizadas em ciclos semanais. Nesse tipo de planejamento, é frequente utilizar o indicador de desempenho PPC (Percentual de Planos Concluídos), que representa a proporção de tarefas concluídas na semana em relação ao total planejado. Esse indicador tem como objetivo calcular o progresso da obra, avaliando o engajamento das equipes na sua realização. (Rocha, 2004).
Outro objetivo importante é a identificação de imprevistos na produção que levam ao não alcance das metas estabelecidas. Isso envolve monitorar tanto a produtividade dos subempreiteiros quanto da equipe interna, a fim de fornecer feedback para o planejamento de curto prazo da semana seguinte (BERNARDES, 2001).
Segundo Formoso apud Rodrigues (2002, texto digital), é crucial que, durante a etapa de planejamento de curto prazo, seja empregada uma “ferramenta que assegure a máxima transparência nos processos”. O autor ressalta que, por meio dessa ferramenta, é possível “estabelecer uma margem de confiança essencial para estabilizar a produção”, sendo “essencial a avaliação do percentual de pacotes concluídos (PPC), com a identificação das deficiências de planejamento” (RODRIGUES, 2002, texto digital).
Assim, o planejamento de curto prazo na construção civil emerge como uma ferramenta essencial para orientar e detalhar as atividades executadas nas obras. Envolve a coleta precisa de informações, a elaboração meticulosa de planos, a comunicação efetiva com todos os envolvidos, a alocação estratégica de recursos e a definição clara da sequência das atividades. Este nível de planejamento é crucial para ajustar e fragmentar as tarefas estabelecidas no planejamento de médio prazo, garantindo assim a continuidade e eficiência das operações no canteiro de obras.
2.4 Técnicas de planejamento
Neste segmento, são exploradas diversas metodologias de planejamento empregadas na indústria da construção, incluindo linhas de balanço (LDB), diagrama de Gantt, percentual planejado concluído (PPC) e método do caminho crítico. Vamos discutir cada uma dessas técnicas em detalhes para compreender como elas são aplicadas e os benefícios que oferecem no contexto do gerenciamento de projetos na construção civil.
2.4.1 Linhas de Balanço
De acordo com Oliveira et al. (2020) a técnica de Linha de Balanço (LDB) fornece informações precisas e diretas sobre a produção e a duração de cada processo repetitivo. Seu formato gráfico possibilita uma visão e diagnóstico fácil, tanto para os gestores quanto para os trabalhadores da obra, facilitando a programação contínua das equipes ao longo das repetições dos processos construtivos. É uma ferramenta amplamente utilizada em projetos com atividades repetitivas, como construção de redes de água e esgoto, estradas, conjuntos habitacionais, edifícios e túneis, onde determinadas tarefas são executadas repetidamente ao longo de um período específico da obra (MAREGA; ANTÔNIO, 2017).
Segundo Mattila (1998), A Linha de Balanço é um método essencialmente gráfico de planejamento de produção. Ele representa as atividades em um diagrama espaço/tempo, onde as atividades repetitivas são plotadas no eixo vertical e o tempo é representado no eixo horizontal.
Figura 1: Exemplo de linha de balanço.
Fonte: Engenheiro Planilheiro (2024).
De acordo Moura e Heineck (2014), afirmam que o principal foco da construção enxuta é agregar valor aos clientes, aprimorando operações gradualmente e com foco central na eliminação de desperdícios, sejam eles de material, financeiros ou temporais.
Para Bernardes (2021), a grande vantagem da linha de balanço está na facilidade de apresentar em um único gráfico todos os componentes da programação, representados por quatro expressões:
A imagem a seguir representa o modelo de uma LDB contendo uma parte da exemplificação feita anteriormente.
Figura 2: Modelo de parte de uma linha de balanço.
Fonte: Bernardes (2021).
Portanto, a linha de balanço é uma técnica gráfica crucial na gestão de projetos de construção, representando visualmente as atividades repetitivas ao longo do tempo. Ela facilita a programação contínua das equipes, melhora a coordenação e eficiência, especialmente em projetos como infraestrutura urbana e edifícios. Essa abordagem não só otimiza a produtividade e qualidade, mas também ajuda a reduzir desperdícios, garantindo prazos e custos controlados.
2.4.2 Cronograma de Gantt
No século XX, foram desenvolvidas técnicas de planejamento de prazos com o objetivo de facilitar e aprimorar o planejamento de obras. Em 1910, o engenheiro Henry Gantt introduziu uma técnica conhecida como Diagrama de Gantt. Esta técnica permite visualizar de maneira clara a sequência das tarefas, o tempo necessário para a execução de cada uma, e o progresso em relação ao planejado (BERNARDO, 2013).
Um cronograma pode ser exibido de várias maneiras, dependendo do tipo de tarefa. De acordo com Gehbauer (2002), a forma que oferece maior facilidade de leitura e compreensão é o cronograma de barras, também conhecido como gráfico de Gantt.
De acordo com Limmer (1996), o cronograma ou gráfico de Gantt é elaborado listando as atividades de um projeto em uma coluna, enquanto as durações dessas atividades são representadas por barras horizontais em colunas adjacentes. A extensão dessas barras varia conforme a unidade de tempo utilizada no projeto.
O diagrama de Gantt é uma ferramenta crucial para o controle de projetos, devido à sua facilidade de interpretação, apelo visual e capacidade de apresentar de maneira clara a sequência temporal das atividades. (MATTOS, 2010).
Quadro 1: Exemplo de diagrama de Gantt.
Fonte: Mattos (2010).
Normalmente, ao elaborarmos o cronograma, todas as atividades são programadas para começar na data mais próxima possível. Esse acúmulo de atividades pode causar picos de demanda por recursos ou uma distribuição irregular ao longo do tempo de execução. No entanto, como as atividades possuem períodos de folga, é possível realocar algumas delas sem afetar o prazo final. Isso permite uma distribuição mais equilibrada e eficiente dos recursos ao longo do projeto.
Segundo Leão (2021), a principal vantagem do cronograma de Gantt é apresentar de forma clara e visual o progresso das tarefas, demonstrando a ordem de produção e facilitando a compreensão para todos os envolvidos. O autor também aponta outros benefícios, tais como:
Desfragmentação de tarefas: Dividir a execução da obra em várias tarefas, distribuídas de acordo com a necessidade da obra.
Distribuição de responsabilidades: Possibilidade de designar responsáveis para cada tarefa; Interdependência de atividades: Conscientização da equipe de que cada tarefa é de extrema importância para o andamento da obra.
Acompanhamento do progresso: Ferramenta que permite ao gerente e à equipe acompanhar o andamento das tarefas em tempo real, assegurando que todos estejam informados sobre o progresso do projeto.
2.4.3 Percentual Programado Concluído (PPC)
O Percentual Programado Concluído (PPC) é um indicador fundamental no contexto da construção civil. Ele representa a eficácia do planejamento de curto prazo ao medir a proporção entre as tarefas efetivamente executadas e aquelas inicialmente programadas para um determinado período. Neste contexto, compreender a aplicação e os benefícios do PPC é essencial para promover uma gestão mais eficiente e assertiva nos empreendimentos da construção civil.
Quando a empresa está realizando o planejamento semanal é importante identificar a eficácia do plano estabelecido. Este indicador objetiva calcular o percentual de tarefas executadas em relação ao total de tarefas relacionadas na programação semanal. (FORMOSO et al., 2001, p. 42)
Segundo Jasper (2016), o primeiro indicador de desempenho do plano de curto prazo citado, o PPC (Percentual da Programação Concluída ou Percentual de Planos Concluídos), é dado como o quociente entre o número de serviços concluídos e a quantidade de serviços programados no período estipulado.
O Percentual Programado Concluído (PPC) é um indicador calculado pela relação entre o número de tarefas realizadas durante o período planejado e o total de tarefas programadas. Esse método avalia a eficiência do planejamento de curto prazo (MATTOS, 2010).
Figura 3: Fórmula do PPC.
Fonte: Mattos (2010)
Segundo Bernardes (2001), o PPC deve ser atualizado com a porcentagem de conclusão da atividade, e caso não seja finalizada, é necessário registrar a razão associada à sua não conclusão. Essas razões podem ser utilizadas para identificar áreas de aprimoramento nos sistemas de gestão da produção, representando uma valiosa fonte de informações para aperfeiçoar o desempenho no local de trabalho.
Mattos (2010) apresenta os indicativos para observar se o PPC está representando resultado satisfatório ou não: Valores de PPC baixos podem caracterizar:
∙ Índice de produtividades muito “apertadas”.
∙ Confiança exagerada no desempenho da equipe.
∙ Ocorrência de fatores imprevisíveis.
∙ Valores de PPC altos podem caracterizar:
∙ Índice de produtividades muito “folgadas”.
∙ Estimativa de duração maior do que deveria ser.
∙ Metas da programação fáceis de serem atingidas, o que acarreta na acomodação das equipes.
Akkari (2003, p. 74), estipula os seguintes critérios para a avaliação dos resultados de um PPC:
∙ “PPC > 80% – bom”,
∙ “PPC < 80% e > 60% – médio” e “PPC < 60% – ruim”
Um exemplo de PPC preenchido pode ser visualizado na Figura
Quadro 2: Exemplo de PPC preenchido.
Fonte: Costa (2005)
É comum, conforme o que demonstra Formoso et al. (2001), ter métricas separadas tanto para a obra em geral quanto para cada equipe de trabalho.
Como exemplificado na figura, o PPC das equipes de funcionários contratados e terceirizados são divididas e nomeadas conforme as tarefas de possível repetição durante toda a execução da construção, como “equipe de carpintaria, equipe de forma, empreiteiro de alvenaria, empreiteiro de gesso, etc.” (MATTOS, 2010, p.318).
Figura 4: PPC por equipe.
Fonte: Mattos (2010).
Em uma análise mais qualitativa, as causas do insucesso dos objetivos periódicos são examinadas, envolvendo diversos responsáveis e tipos. Carvalho (2013) identifica as causas mais frequentes para o não cumprimento dos planos de curto prazo:
∙ Falta de definição no planejamento;
∙ Atraso da tarefa antecedente;
∙ Mão de obra superestimada;
∙ Alteração de programação;
∙ Baixa produtividade;
∙ Falta de equipamento;
∙ Absenteísmo;
∙ Falta de material;
∙ Condições climáticas;
∙ Mudança de equipe;
∙ Equipamento danificado.
De acordo com Visioli (2002), por meio de um histograma que mostra as falhas e suas frequências (Figura abaixo), é viável avaliar o engajamento dos participantes na manutenção do planejamento. Isso acontece porque as metas não cumpridas são registradas e examinadas para uso posterior em projetos atuais e futuros.
Figura 5: Falhas registradas no plano de curto prazo.
Fonte: Visioli (2002).
De acordo com Visoli (2002) e conforme reiterado por Mattos (2010), após diversos ciclos de programação (semanas), o planejador pode criar um histograma que representa as causas dos atrasos e a frequência com que ocorrem. A experiência demonstra a aplicação prática do princípio de Pareto (regra 80/20), onde cerca de 20% das causas são responsáveis por 80% dos atrasos. Em outras palavras, uma pequena quantidade de fatores causa a maioria dos problemas de não cumprimento da programação. Esse histograma de causas, também conhecido como diagrama de Pareto, permite ao gerente da obra identificar as fontes de erro mais frequentes e tomar as medidas necessárias para reduzi-las ou eliminá-las.
2.4.4 Método do caminho crítico
Uma rede PERT/CPM- PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method), também conhecida como Caminho Crítico, é uma coleção de técnicas estratégicas empregadas para o planejamento e monitoramento de projetos, com o objetivo primordial de gerenciar a execução de um projeto de maneira otimizada (ZEN; CHIMINELLI, 2022).
Segundo Avila e Jungles (2013) o método PERT/CPM foi desenvolvido com múltiplos propósitos. principalmente, visar a minimização de problemas em projetos, como atrasos finais na conclusão da obra e interrupções de serviços, O método do caminho crítico proporciona uma visão antecipada das atividades essenciais, ou seja, aquelas que podem influenciar de forma significativa o prazo total do projeto.
Ele também é fundamental para manter os gestores do projeto informados sobre o cumprimento dos prazos de cada tarefa, possibilitando a adoção de medidas corretivas oportunamente. O primeiro passo para utilizar o método PERT/CPM é elaborar um diagrama que evidencie as interdependências entre as atividades do projeto. Isso permite a análise do fluxo de tarefas e a identificação de precedências e dependências. (FERRARI, 2017).
A utilização da metodologia PERT/CPM no gerenciamento de projetos permite examinar o fluxo de execução das tarefas, identificando as relações de precedência e dependência entre elas. Isso resulta em um controle mais eficiente do projeto, pois possibilita a identificação das atividades que podem ser realizadas em sequência ou paralelamente, além de calcular os momentos de início e término de cada uma, facilitando a determinação do caminho crítico.
O Método do Caminho Crítico (CPM) considera que um projeto é composto por várias atividades interdependentes, conectadas entre si, e busca identificar a sequência de tarefas mais importantes para que o projeto seja concluído no menor tempo possível. O caminho crítico é a sequência mais longa, ou seja, aquela em que a soma da duração de todas as atividades corresponde ao prazo total do projeto. Segundo Barcaui (2006), o caminho crítico tem uma influência direta na duração do projeto.
Galloway (2005) constatou que a aplicação do método do caminho crítico nas empresas é capaz de melhorar o planejamento antes do início do projeto, facilitar o seu entendimento, desenvolver a comunicação entre os colaboradores, estabelecer o domínio sobre riscos e incertezas, otimizar a resposta aos problemas e reduzir custos e atrasos.
Segundo Buildin (2021), o método do caminho crítico opera a partir de uma extensa lista de atividades, onde cada uma está conectada às atividades precedentes e subsequentes. Isso esclarece que cada tarefa tem, no mínimo, uma outra que deve ser finalizada antes de iniciar a seguinte. Além disso, o método define e atribui datas de início e término baseadas em determinadas lógicas, como Finish
Start, Finish-Finish, Start-Start e Start-Finish, que são indicadores-chave para o sequenciamento das atividades.
Montes (2020) elaborou um roteiro para implementar esse método no planejamento de obras:
∙ Montar o diagrama com as atividades e seus relacionamentos;
∙ Incluir as atividades com suas respectivas durações;
∙ Calcular as datas de início e término mais cedo ou antecipado;
∙ Quando uma atividade tiver mais de uma predecessora, uso sempre a maior data de término mais cedo entre as predecessoras como data de início mais cedo da sucessora;
∙ Determinar a duração do projeto;
∙ Determinar as datas de início e término mais tarde;
∙ Determinar as folgas de cada atividade;
Figura 6: Exemplo de Caminho Crítico.
Fonte: Mattos (2010).
Segundo Mattos, (2010) o caminho crítico é como uma série de atividades que contribuem diretamente para a duração total da execução de um projeto. Esse método representa a sequência das atividades desde o início até o fim do projeto, onde nenhuma atividade pode atrasar sem afetar toda a cadeia. Se ocorrer atraso em qualquer atividade, isso compromete o cronograma estabelecido pelo caminho crítico e torna impossível concluir a obra dentro do prazo previsto.
Conclui-se que esta metodologia é essencial para o planejamento e controle eficazes das atividades em um projeto. O caminho crítico define uma sequência de atividades interdependentes que determinam a duração total do projeto, onde qualquer atraso pode comprometer o prazo final. Ao identificar as atividades mais importantes e suas relações de dependência, o método permite calcular os momentos de início e término de cada tarefa, facilitando o gerenciamento do cronograma.
É evidente que a aplicação do caminho crítico proporciona uma visão clara e estruturada do fluxo de trabalho, possibilitando aos gestores de projeto tomar decisões informadas e antecipadas para mitigar riscos e evitar atrasos. A necessidade de manter as atividades dentro do cronograma estabelecido pelo caminho crítico destaca a importância de uma gestão rigorosa e da implementação de medidas corretivas imediatas, caso necessário. Assim, o caminho crítico não apenas facilita o cumprimento dos prazos, mas também traz soluções plausíveis para o projeto.
3. METODOLOGIA
3.1 Materiais
3.1.2 Área de estudo (estudo de caso)
Conforme Yin (2001), o estudo de caso é um tipo de pesquisa experimental que examina um evento atual dentro do seu contexto real, especialmente quando os limites entre o evento e o contexto não estão claramente definidos.
De maneira mais detalhada, pode-se afirmar, com base em Mezzaroba e Monteiro (2014), este trabalho utiliza o estudo de caso e o método dedutivo, pois se trata de uma análise do caso específico com deduções aceitas como verdadeiras e definitivas, baseadas no referencial teórico. As conclusões derivam de estudos que comprovam essas verdades.
3.1.3 Caracterização da Obra
O estudo será feito em um empreendimento de uma construtora em Manaus, o empreendimento é um condomínio residencial que contará com 320 apartamentos, salão de festas, área gourmet, pet place, piscina entre outros.
Com uma área de construção total de cerca de 15.320,18 m² no pavimento térreo, o projeto está situado em um terreno de 15.852,76 m². O método utilizado para a construção é o de paredes de concreto, destacando-se pela rapidez no processo construtivo.
O objeto de pesquisa será, a linha de estrutura de uma torre, ao total da obra serão 8 torres. Cada torre é dividida em dois blocos, cada bloco contém 20 apartamentos, então o estudo será realizado na construção desses 40 apartamentos.
Figura 7: Imagem da Obra.
Fonte: Google Maps (2024).
Figura 8: Perspectiva da Obra
Fonte: Empresa (2024)
A linha de estrutura nessa empresa está dividida em:
∙ Marcação e armação – Paredes
∙ Instalações elétricas e hidráulicas – Paredes
∙ Marcação e armação – Laje
∙ Instalações elétricas e hidráulicas – Laje
∙ Montagem forma
∙ Concretagem
3.1.4 Mão de obra
A mão de obra utilizada nesta edificação é de tipo mista, ou seja, com mão de obra própria para a parte relativa à construção civil e mão de obra terceirizada para os acabamentos e instalações. Para marcação e armação das paredes, marcação e armação das lajes, montagem da forma e instalações elétricas e hidráulicas da Laje são mão de obra própria. Para instalações elétricas e hidráulicas das paredes, a mão de obra é mista. Para concretagem, a mão de obra é terceirizada;
3.2 Métodos
3.2.1 Aplicação do PPC
Para a aplicação do PPC, será preenchido um formulário que especificará cada atividade a ser executada no seu respectivo dia.
O formulário destaca as atividades a serem executadas na coluna esquerda, na coluna do centro, estão as disposições dos dias da semana, com espaços vazios a serem preenchidos.
Cada atividade terá duas linhas, dividindo-as pelos dias da semana e serão preenchidas. Cada uma terá as letras “P” e “E” que significam programadas e executadas, respectivamente. Se o preenchimento no quadrado “P” for no mesmo dia que o quadrado “E”, significará que a execução da atividade foi no mesmo dia em que ela estava programada.
Nas colunas da direita, estão o PPC semanal, equipe e as causas de atraso, caso tenha. Para melhor entendimento está a imagem abaixo:
Tabela 1: Tabela de preenchimento PPC diário.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Mattos (2010).
Para maior eficiência, também será observado o horário de início e término de cada atividade. O horário de expediente de algumas equipes é diferente.
Armadores e montadores de forma tem expediente definido de 05h às 15h, já o restante das equipes das 07h às 17h.
Se houver atraso na execução das atividades, será detalhado o motivo conforme a tabela, esses fatores foram categorizados segundo sua natureza, podendo ser atribuído ao planejamento, projeto, condições climáticas, mão de obra, equipamentos, materiais ou fornecedores.
Tabela 2: Motivos dos atrasos.
Fonte: Adaptado pelo autor com base em Mattos (2010).
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Durante o período de 15/07/24 a 16/08/24, foram realizadas 22 concretagens, culminando com a concretagem da platibanda. Embora não tenham ocorrido desvios que causem perda de concretagem, como veremos nos dados coletados, houve atrasos pontuais que impactaram o cronograma, resultando na necessidade de pagamento de horas extras para os funcionários a fim de manter o progresso previsto. A coleta de dados foi realizada diariamente através do preenchimento da tabela de PPC, o que permitiu monitorar a execução das atividades e embasar a análise subsequente dos resultados obtidos.
4.1 Semana 15/07 a 19/07
Para a semana de 15/07 a 19/07, o PPC manteve-se em 100% em todas as atividades programadas. Esse resultado demonstra que todas as etapas planejadas foram concluídas conforme o previsto. No entanto, a análise dos desvios revela que, apesar de o PPC estar totalmente alinhado ao planejamento semanal, fatores pontuais impactam o fluxo de trabalho de curto prazo, exigindo ajustes no controle de recursos humanos e horários.
Entre os desvios registrados estão o atraso da concreteira no fornecimento de concreto e o entupimento do mangote na lança de concreto que se encaixa nas categorias “Falta de material – Entrega fora do prazo” e “Equipamento quebrado ou parado”, segundo a tabela de desvios.
Esses problemas ocorreram especificamente na concretagem dos apartamentos 101/102 do bloco 10 dia 15/07 e 201/202 do bloco 10 dia 27/07 respectivamente e geraram atrasos na execução das atividades programadas.
Embora o PPC tenha sido concluído com sucesso, esses desvios demandaram horas extras para que a equipe pudesse manter o cronograma diário atualizado e compensar o tempo perdido. Esse impacto financeiro não estava previsto inicialmente e destaca a importância de ter um plano de ação para contornar problemas operacionais sem comprometer o orçamento da obra.
4.2 Semana 22/07 a 27/07
Durante a semana de 22 a 27 de julho, o Plano de Programação de Construção (PPC) manteve um desempenho exemplar, alcançando 100% de conformidade em todas as atividades programadas até o dia 26. Este resultado positivo reflete a eficácia da equipe na execução das tarefas planejadas, que foram concluídas dentro dos prazos estabelecidos.
No entanto, no dia 27, um sábado, enfrentamos um atraso no fornecimento de concreto pela concreteira. Esse atraso, que pode ser atribuído ao fato de ser um dia não útil, não afetou a porcentagem programada concluída (PPC), uma vez que a equipe conseguiu gerenciar a situação de forma eficaz, garantindo que o cronograma geral permanecesse intacto.
4.3 Semana 29/07 a 02/08
Na semana de 29 de julho a 02 de agosto, o Plano de Programação de Construção (PPC) manteve um desempenho excelente, alcançando 100% de conformidade nas atividades programadas. Contudo, assim como na semana anterior, a concreteira novamente atrasou a entrega do concreto, ocorrido no dia 31 de julho. Embora esse atraso não tenha impactado a porcentagem do PPC, ele resultou em custos adicionais devido ao pagamento de horas extras aos funcionários.
4.4 Semana 05/08 a 09/08
Continuando com a coleta de dados, na semana de 08 a 09 de agosto, as atividades do Plano de Programação de Construção (PPC) continuaram a cumprir 100% do que foi planejado. No entanto, no dia 06 de agosto, ocorreu um desvio devido ao entupimento da bomba da lança de concreto, o que gerou um atraso na concretagem. Felizmente, a equipe conseguiu resolver a situação rapidamente e concluir as atividades antes do término do expediente, evitando impactos nos custos.
4.5 Semana 12/08 a 16/08
Na última semana de acompanhamento da concretagem, de 12 a 16 de agosto, o Plano de Programação de Construção (PPC) manteve 100% de conformidade, sem registrar nenhum desvio ou atraso. Durante este período, a equipe concentrou-se exclusivamente na atividade de concretagem do platibanda, realizada nos dias 12 e 16.
A conclusão bem-sucedida dessa etapa marca o fechamento do acompanhamento da concretagem, evidenciando a eficácia da equipe em cumprir rigorosamente o planejamento. A ausência de imprevistos reflete a preparação e o comprometimento dos profissionais envolvidos, assegurando que todas as atividades fossem executadas conforme o cronograma estabelecido.
Esse resultado final não apenas reafirma a qualidade do trabalho realizado, mas também proporciona uma base sólida para as próximas fases do projeto.
4.6 Análise gráfica
Para melhor visualização, será apresentado um gráfico comparativo entre os serviços planejados e os executados durante o acompanhamento da concretagem. Esse gráfico irá ilustrar a porcentagem de conformidade de cada atividade, destacando o desempenho da equipe na execução do cronograma estabelecido.
Gráfico 1: Percentual Programado Concluído (PPC).
Fonte: Autor, 2024.
Analisando o gráfico, podemos notar a conformidade entre Planejado e Executado. Observa-se que todos os serviços atingiram 100% tanto no planejado quanto ao executado, o que indica que o cronograma foi seguido com precisão, sem atrasos ou desvios que comprometesse os serviços programados.
Essa correspondência entre o planejado e o executado sugere uma alta eficiência na execução das tarefas. Isso pode refletir uma boa organização e controle do trabalho no canteiro de obras, além de uma coordenação eficaz entre as equipes.
O gráfico demonstra um PPC ideal, ou seja, um desempenho perfeito, onde todos os serviços programados foram concluídos conforme planejado. Esse nível de execução contínua de 100% contribui para alcançar metas dentro do prazo e melhorar o controle de qualidade do projeto.
5. CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo destacou a importância do Planejamento e Controle (PPC) no setor da construção civil, especialmente em um mercado competitivo como o de Manaus. Ao longo do acompanhamento das atividades de concretagem, foi possível observar a eficácia das práticas de planejamento adotadas. Os dados coletados demonstraram um desempenho exemplar, com a manutenção de 100% de conformidade nas atividades programadas, mesmo diante de alguns desafios operacionais que impactam pontualmente o cronograma.
Os atrasos no fornecimento de concreto e problemas com equipamentos, embora tenham gerado a necessidade de horas extras, foram geridos de forma eficaz pela equipe, permitindo a continuidade do fluxo de trabalho. Esses incidentes ressaltam a necessidade de um planejamento meticuloso e de planos de ação robustos para contornar imprevistos, garantindo que a qualidade e os prazos estabelecidos não sejam comprometidos. A correspondência entre os serviços planejados e executados, evidenciada pelo gráfico comparativo, indica não apenas um alto nível de organização, mas também uma coordenação eficaz entre as equipes envolvidas.
A conclusão bem-sucedida da etapa de concretagem reforça a relevância de um sistema de gestão eficiente, que não só otimiza recursos e diminui custos, mas também assegura a entrega de obras dentro dos padrões desejados. Para o futuro, recomenda-se a continuidade da aplicação de práticas de PPC, visando não apenas à conclusão de projetos em andamento, mas também à melhoria contínua dos processos construtivos, o que poderá contribuir para a excelência no setor da construção civil em Manaus e além.
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1Discente do Curso Superior de Engenharia Civil da Universidade do Estado do Amazonas. e-mail: efc.eng18@uea.edu.br
2Docente do Curso Superior Engenharia Civil da Universidade do Estado do Amazonas. Mestre. e-mail: ffernandes@uea.edu.br