LEAN CONSTRUCTION: THE USE OF QUALITY MANAGEMENT THROUGH THE IMPLEMENTATION OF PLANNING AND CONTROL TOOLS IN CIVIL CONSTRUCTION
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10247119
Liliane Laís Fonseca Menezes1
Felipe José Estrela Marinho2
RESUMO
A Construção Enxuta, também conhecida como Lean Construction, trata-se de uma abordagem de gerenciamento de projetos de construção que busca maximizar o valor entregue ao cliente, minimizando o desperdício de recursos e melhorando a eficiência do processo construtivo. Já a Gestão da Qualidade corresponde ao conjunto de princípios e práticas que visam garantir a qualidade dos produtos e serviços. Como resultado, ambas abordagens se interligam para oferecer melhores resultados e garantir maior satisfação ao cliente. Este artigo teve como objetivo avaliar as ferramentas de planejamento e controle para uma gestão eficiente na construção civil, por meio de uma revisão bibliográfica fundamentada em estudos de caso existentes, no qual conclui-se que a aplicação bem-sucedida dessas metodologias requer comprometimento, liderança e a cultura de buscar constantemente maneiras de otimizar processos e reduzir desperdícios ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, contribuindo de forma significativa para o desempenho das empresas de construção civil.
Palavras-chave: Construção Enxuta. Gestão da Qualidade. Planejamento e Controle.
ABSTRACT
Lean Construction, also known as Lean Construction, is a construction project management approach that seeks to maximize the value delivered to the client, minimizing waste of resources and improving the efficiency of the construction process. Quality Management corresponds to the set of principles and practices that aim to guarantee the quality of products and services. As a result, both approaches are interconnected to offer better results and guarantee greater customer satisfaction. This article aimed to evaluate planning and control tools for efficient management in civil construction, through a bibliographical review based on existing case studies, in which it is concluded that the successful application of these methodologies requires commitment, leadership and the culture of constantly looking for ways to optimize processes and reduce waste throughout the entire project life cycle, contributing significantly to the performance of construction companies.
Keywords: Lean Construction. Quality Management. Planning and Control.
1. INTRODUÇÃO
A construção civil é um dos setores referenciais na geração de emprego e renda, contribuindo para a economia do país (Bueno, 2021). Entretanto, muitas empresas desse ramo ainda gerenciam seus empreendimentos sem um planejamento detalhado do projeto antes de sua execução e/ou sem um acompanhamento eficiente até a finalização da obra. Essa ineficiência de gerenciamento, muitas vezes, baseado apenas em experiências dos profissionais envolvidos ou metodologias rudimentares, costuma gerar volumes consideráveis de resíduos, oriundos de desperdícios nos canteiros, que podem ocasionar prejuízos financeiros (Boeriz; Filho, 2021).
Constata-se que a implementação adequada de ferramentas de planejamento e controle é essencial para minimizar a incidência de perdas e baixa produtividade (Isatto et al., 2000 apud Pereira et al., 2015), aumentar a transparência e visualização dos processos, melhorar a comunicação entre níveis gerenciais e diferentes intervenientes, proteger a produção contra a incerteza e variabilidade, traçar o passo-a-passo da construção e estabelecimento de metas, avaliar planos de ataque, além de estar relacionada à tomada de ação corretiva e preventiva, quando necessário, e não somente ao acompanhamento da evolução dos processos construtivos.
Segundo Koskela (1992), o conceito de Construção Enxuta (Lean Construction) surge nesse âmbito com o intuito de implementar uma gestão de qualidade, de melhoria contínua dos processos e fluxos produtivos, eliminando quaisquer possíveis desperdícios (superprodução, transporte, processamento, fabricação de produtos defeituosos, estoque, movimento e/ou espera).
De acordo com Koskela (1992), a Construção Enxuta visa reduzir a parcela de atividades que não agregam valor, a variabilidade e o tempo de ciclo, simplificando, através da minimização do número de passos e partes. Além disso, também tem como princípios o aumento do valor do produto através das considerações sistemáticas das necessidades dos clientes, da flexibilidade de saída e da transparência do processo com foco no controle sobre o processo completo.
Observa-se que o cenário da indústria da construção civil tem-se transformado ao longo dos anos, tornando-se bastante competitivo, exigindo-se implementações de novas ferramentas gerenciais, que resultem em produtos e serviços de maior qualidade e lucratividade, em curto prazo. Nesse sentido, por meio de uma revisão bibliográfica, este artigo teve como objetivo avaliar estudos de caso existentes que implementaram ferramentas de planejamento e controle para uma gestão eficiente na área de construção civil, baseadas em Planejamento e Controle da Produção, Construção Enxuta e Gestão da Qualidade.
2. METODOLOGIA
A metodologia adotada para abordar a temática envolveu um levantamento bibliográfico, que, segundo Sousa (2021, p. 65), “a pesquisa bibliográfica está inserida principalmente no meio acadêmico, e tem a finalidade do aprimoramento e atualização do conhecimento através de uma investigação científica de obras já publicadas” (apud Bueno, 2021).
De acordo com Gil (2002), a pesquisa exploratória busca aprofundar a compreensão do problema em estudo, frequentemente adotando abordagens como pesquisa bibliográfica ou de estudos de caso. Essa metodologia de pesquisa é viabilizada através da utilização de materiais previamente elaborados, predominantemente compostos por livros e artigos científicos, permitindo uma maior familiarização com a temática investigada (apud Boeriz; Filho, 2021).
Dessa forma, a busca pela literatura deste artigo consistiu na seleção de bibliografias existentes, abrangendo artigos científicos, monografias, dissertações, teses e livros, por meio eletrônico, em bases de dados especializadas, como Google Acadêmico e Scientific Eletronic Library Online (SciELO), utilizando-se palavras-chave referentes ao tema.
Durante essa etapa, foi conduzida uma leitura analítica com o intuito de organizar e sintetizar as informações contidas nas fontes, de modo a viabilizar, a partir da fundamentação teórica, a avaliação e discussão dos resultados mais pertinentes provenientes dos estudos de caso relacionados à temática abordada.
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1. Planejamento e Controle da Produção (PCP)
3.1.1 Origem e conceitos do Planejamento e Controle da Produção
A origem do Planejamento e Controle da Produção (PCP) remonta ao início do século XX, quando a indústria passou por transformações significativas devido à Revolução Industrial. Inicialmente, o foco da produção era na fabricação de produtos em massa, com produção contínua e pouca variação nos produtos. No entanto, à medida que as empresas cresceram e a complexidade da produção aumentou, surgiu a necessidade de uma abordagem mais sistemática, definindo uma estrutura hierárquica de decisões em função de um horizonte de tempo, para planejar e controlar a produção (Guerrini; Belhot; Júnior, 2014).
Os primeiros sistemas de planejamento e controle foram desenvolvidos e implementados na indústria manufatureira, especialmente na indústria automobilística, que desempenhou um papel fundamental em sua evolução. Um dos marcos históricos foi a introdução do Sistema Toyota de Produção (STP), no Japão, que revolucionou a abordagem de produção e influenciou fortemente seu desenvolvimento. Com o tempo, expandiu-se para várias outras indústrias, incluindo construção civil, serviços e tecnologia de informação (Guerrini; Belhot; Júnior, 2014).
Atualmente, esses sistemas desempenham um papel crucial na gestão de operações e no planejamento estratégico das organizações, permitindo o uso eficiente de recursos e a entrega de produtos e serviços de alta qualidade dentro de prazos e custos estabelecidos (Silva; Oliveira; Pinheiro, 2021).
3.1.2 Ferramentas do Planejamento e Controle da Produção
O Planejamento e Controle da Produção é essencial na gestão de operações e processos, que envolve o desenvolvimento de planos detalhados para a produção de bens ou serviços e o monitoramento do cumprimento desses planos. Garantindo assim, maior eficiência nos três níveis hierárquicos da organização (Figura 1): planejamento estratégico (longo prazo), planejamento tático (médio prazo) e planejamento operacional (curto prazo) (Tubino, 2009).
Figura 1 – Prazos, atividades e objetivos para a tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
Tubino (2009) ilustra um fluxograma de informações fundamentais para um processo produtivo (Figura 2), no qual no nível estratégico, o sistema de Planejamento e Controle da Produção contribui para a preparação do Planejamento Estratégico da Produção (estimativas de demanda de produção e recursos), criando um Plano de Produção; no tático, elabora-se o Planejamento-mestre da Produção (programação de suprimentos e recursos), construindo o Plano-mestre de Produção; e no operacional, desenvolve a Programação da Produção (gerenciamento de recursos) e executa o Acompanhamento e Controle da Produção (monitoramento das atividades), gerando um relatório de Avaliação de Desempenho. Dessa forma, a partir da elaboração e implantação desse sistema, pode-se reduzir as atividades desnecessárias e realizar um controle eficiente de todo o ciclo produtivo.
Figura 2 – Fluxograma de informações e Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Fonte: Adaptado de Tubino (2009).
De acordo com Bernardes (2001), Costa (2016) e Guerrini; Belhot; Júnior (2014), dentre as técnicas para a preparação dos planos em sistemas de Planejamento e Controle da Produção, destacam-se (Quadro 1):
Quadro 1 – Principais ferramentas do Planejamento e Controle da Produção (PCP)
| Ferramentas | Características das ferramentas do Planejamento e Controle da Produção |
| Planejamento de produção | Nessa etapa, planos de produção são estabelecidos de acordo com a demanda do mercado e os recursos disponíveis, envolvendo a definição de metas, cronogramas de produção e alocação de recursos, como máquinas, matéria-prima e mão de obra. |
| Programação da produção | Após o planejamento, a programação detalhada é realizada para determinar quando cada tarefa ou operação específica será executada, levando em consideração a capacidade das máquinas, as restrições de recursos e a sequência de produção. |
| Controle da produção | Durante a execução das atividades de produção, o controle é necessário para garantir que o plano seja seguido, incluindo o monitoramento em tempo real do progresso, resolução de problemas e ajustes, para manter o cronograma e a qualidade, se necessário. |
| Gerenciamento de estoque | Determinando os níveis ideais de estoque de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados, evitando a escassez ou excesso de estoque. |
| Sequenciamento de tarefas | Ordenação das tarefas de produção de acordo com critérios como tempo de processamento, prioridade e dependências. |
| Melhoria contínua | Identificação de oportunidades de melhoria nos processos de produção, visando a otimização da eficiência, redução de custos e aumento da qualidade. |
| Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) | Técnica de gerenciamento que auxilia no planejamento, programação e controle das atividades, com o objetivo de determinar a duração mais curta possível para a conclusão do projeto. |
| Linha de Balanço | Representação gráfica, que divide o projeto em segmentos horizontais (“faixas” ou “seções”), que permite organizar e visualizar as atividades de forma contínua, ao longo do tempo, levando em consideração a relação entre essas atividades e a disponibilidade de recursos, como mão de obra, equipamentos e materiais. |
| Diagrama de Gantt | Representação gráfica (em barras) do cronograma das tarefas, atividades ou etapas de um projeto ao longo do tempo. |
| Curva S | Representação visual (assemelha-se à letra “S”) que tem como principal objetivo acompanhar o desempenho e a evolução de um projeto no decorrer do tempo, comparando o progresso das atividades planejadas e executadas. |
Verifica-se que a implementação desses recursos é essencial para assegurar que a produção seja realizada de maneira eficiente e dentro dos requisitos estabelecidos.
3.2. Construção Enxuta (Lean Construction)
3.2.1 Origem e conceitos da filosofia Lean
Segundo Bueno (2021), após o reconhecimento mundial acerca da eficiência do Sistema Toyota de Produção (STP), durante a crise do petróleo de 1973, diversas indústrias de produção manufatureira buscaram compreender a filosofia enxuta (Lean) da empresa automobilística Toyota, cujo foco estava na identificação e eliminação de perdas, consequentes de superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, movimento e/ou fabricação de produtos defeituosos (Quadro 2), além de redução de custos, aumento da produtividade e resolução de problemas de maneira sistemática.
Quadro 2 – Os Sete desperdícios da filosofia Lean
| Perdas | Conceitos |
| Superprodução | Relacionada à quantidade, refere-se à produção em excesso, produzir em quantidades superiores à do volume programado. |
| Espera | Consiste no tempo de ociosidade seja de pessoas, informações ou peças/materiais, que impossibilitam o início do próximo processo. |
| Transporte | Refere-se ao excesso de movimentos seja de pessoas, peças/materiais ou informações. |
| Processamento | Baseia-se na utilização equivocada das ferramentas, dos sistemas e dos procedimentos. São usados de forma inadequada as máquinas e os equipamentos. |
| Estoque | Refere-se ao armazenamento demasiado seja de matéria-prima, produtos acabados ou semiacabados. Logo, torna-se um desperdício em termo de espaço e investimento. |
| Movimento | Relacionada à desorganização do layout fabril, resultando em movimentos desnecessários realizados pelo operador em suas atividades. |
| Fabricação de peças e produtos defeituosos | Relacionada à fabricação de produtos que apresentam características de qualidade fora do especificado, ou seja, que não atendem as especificações dos clientes. |
Fonte: Adaptado pelos autores de Shingo (1996) e Ohno (1997) apudRoyer; Rosa; Netto (2020).
O modelo do Sistema Toyota de Produção (Figura 3), também conhecido como produção enxuta (Lean Manufacturing), teve como alicerce a total eliminação de desperdícios e atividades que não agregam valor ao produto, alinhado à dois pilares fundamentais, segundo Shingo (1996, apud Kopper, 2012): Just-in-Time (produção no momento exato) e Jidoka (automação com um toque humano). Proporcionando assim, uma maior lucratividade e um produto de menor custo, melhor qualidade e menor lead time (ciclo produtivo ou operacional).
Figura 3 – Modelo do Sistema Toyota de Produção (STP)
Fonte: Adaptado de Shingo (1996) apud Silva; Oliveira; Pinheiro (2021).
O Quadro 3 apresenta uma análise comparativa entre as filosofias de produção convencional (modelo de conversão tradicional) e enxuta (modelo de fluxo de conversão), apresentada por Koskela (1994, apud Royer; Rosa; Netto, 2020).
Quadro 3 – Comparativo entre as filosofias de produção convencional e enxuta
| Conceitos | Filosofia Convencional | Filosofia Enxuta |
| Conceito de produção | Produção consiste em conversões de atividades, todas as atividades agregam valor. | Produção consiste em conversão e fluxo: existem atividades que agregam valor e que não agregam valor. |
| Foco do controle | Custos das atividades. | Custo, tempo e fluxo de valor. |
| Foco de melhorias | Aumentar a eficiência pela implementação de novas tecnologias. | Eliminação ou supressão das atividades que não agregam valor, aumento de eficiência das atividades que agregam valor através de melhorias contínuas e novas tecnologias. |
Fonte: Adaptado pelos autores de Koskela (1994) apud Royer; Rosa; Netto (2020).
Segundo Womack et al. (1992, pg. 3), a produção enxuta é “enxuta” por utilizar menos recursos em comparação com a produção em massa: metade do tempo, do esforço dos operários na fábrica, do espaço para fabricação, do investimento em ferramentas, das horas de planejamento para desenvolver novos produtos. Requer também menos da metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em minimização dos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (apud Bernardes, 2001). Nesse âmbito, segundo Koskela (1992), surgiu o conceito de Construção Enxuta, também conhecido como Lean Construction, cuja a filosofia buscava minimizar desperdícios e maximizar a eficiência em todas as etapas de um projeto, com a aplicação e adaptação das técnicas do pensamento enxuto na gestão dos processos da construção civil.
3.2.2. Princípios da Construção Enxuta
O autor finlandês, Lauri Koskela, desempenhou um papel fundamental na adaptação e disseminação dos princípios Lean (pensamento enxuto) à indústria da construção civil. Em sua publicação pioneira, em 1992, desenvolveu onze princípios para serem aplicados no fluxo total do processo e seus subprocessos, tornando-os mais eficientes, ágeis e econômicos: redução das atividades que não agregam valor; aumento do valor do produto através das considerações sistemáticas das necessidades dos clientes; redução da variabilidade; redução do tempo de ciclo; simplificação através da minimização do número de etapas; aumento da flexibilidade na execução do produto; aumento da transparência do processo; foco no controle sobre o processo completo; promoção da melhoria contínua do processo; balanceamento entre melhoria nos fluxos e nas conversões; e Benchmark (referenciais relevantes).
3.2.3. Ferramentas da Construção Enxuta
Segundo Bueno (2021), Ferreira; Fiuza; Oliveira (2020) e Segui (2021), a metodologia Construção Enxuta utiliza várias técnicas e ferramentas para melhorar a eficiência e a qualidade nos projetos de construção, dentre elas (Quadro 4):
Quadro 4 – Principais ferramentas da Construção Enxuta (Lean Construction)
| Ferramentas | Características das ferramentas da Construção Enxuta |
| Padronização de Processos | Estabelece procedimentos e instruções padronizados para melhorar a consistência e a qualidade do produto ou serviço. |
| Produção Puxada | Prioriza a produção ou execução de tarefas com base na demanda e necessidades reais. |
| Last Planner System (LPS) | Método de planejamento colaborativo que envolve todos os envolvidos no projeto, definindo metas realistas e prazos para garantir o fluxo contínuo de trabalho. |
| Mapa de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) | Técnica de mapeamento que identifica o fluxo de valor em um processo e, auxilia na eliminação de desperdícios. |
| Metodologia 5S | Método de organização do local de trabalho, focado em cinco sensos, sendo o Seiri (utilização), Seiton (organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (saúde e padronização) e Shitsuke (disciplina). |
| Kanban | Sistema visual de controle de produção que ajuda a monitorar e gerenciar o fluxo de trabalho. |
| Kaizen | Ciclo conhecido como “melhoria contínua”, que envolve uma cultura de constantes melhorias nos processos e práticas. |
| Andon | Sistema de sinalização visual que ajuda a identificar e comunicar imediatamente problemas ou desvios. |
| Poka-Yoke | Dispositivos ou métodos de prevenção de erros para evitar falhas no processo. |
| Takt Time | Relação entre tempo disponível dividido pela demanda, utilizado para equilibrar o ritmo de produção com a demanda do cliente. |
| Heijunk | Nivelamento de produção, com o objetivo de evitar oscilações e picos na produção. |
Fonte: a autora (2023).
Salienta-se que essas ferramentas devem ser aplicadas de acordo com as necessidades específicas de cada projeto, mantendo seu objetivo principal: eliminação de desperdícios, melhorias na eficiência e qualidade, e entrega de maior valor ao cliente.
3.3 Gestão da Qualidade
3.3.1. Origem e conceitos da Gestão da Qualidade
O conceito de Controle de Qualidade Total (Total Quality Control – TQC) também está diretamente relacionado à evolução da indústria, principalmente, após a Segunda Guerra Mundial, quando surgiu a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos, implementando programas de certificação de fornecedores e desenvolvendo técnicas de análise de falhas (Mello, 2011).
Segundo Crosby (1990, p. 37), “A gerência de qualidade é um meio sistemático de garantir que as atividades organizadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando as atitudes e controles que possibilitam a prevenção” (apud Mello, 2011).
O desenvolvimento da nova filosofia gerencial, Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM), envolveu uma mudança de foco da inspeção e detecção à prevenção de defeitos, melhoria contínua e à criação de uma cultura de qualidade nas organizações, desempenhando assim, um papel fundamental na melhoria da qualidade de produtos e serviços, na satisfação do cliente e na competitividade das empresas em um mercado global (Oliveira et al., 2011).
3.2.2. Princípios da Gestão da Qualidade
A Gestão da Qualidade Total dispõe de uma abordagem holística, isto é, que engloba todos os aspectos de uma organização, e enfatiza a qualidade em todos os processos, produtos e interações, abrangendo as seis dimensões da Qualidade: qualidade intrínseca do produto ou serviço, custo ou preço, atendimento ou prazo, moral, ética e, segurança do cliente e das pessoas da organização (Longo, 1996). Nesse contexto, segundo Jesus (2011), Normas e Certificações foram desenvolvidas para estabelecer diretrizes e padrões para assegurar que produtos e serviços atendessem a critérios desejáveis, como a criação da Organização Internacional de Normalização (International Organization for Standardization – ISO). Sendo a mais reconhecida a família NBR ISO 9000:2000 e, em especial a NBR ISO 9004:2000, que preconizou oito pilares principais da Gestão da Qualidade (Quadro 5):
Quadro 5 – Princípios da Gestão da Qualidade
| Princípios | Conceitos dos princípios da Gestão da Qualidade |
| Foco no cliente | Compreender e atender às necessidades, requisitos e expectativas dos clientes, visando superar suas expectativas. |
| Liderança | Estabelecer e manter um ambiente interno de cooperação e propósitos unificados, de modo a atingir os objetivos da organização. |
| Envolvimento de pessoas | Envolvimento ativo dos membros em todos os níveis da organização, contribuindo para o seu sucesso. |
| Abordagem de processo | Sistema de processos inter-relacionados para atingir os objetivos organizacionais de forma eficiente. |
| Abordagem sistêmica para a gestão | Visualização do sistema organizacional interconectado, em que todos os processos estão inter-relacionados. |
| Melhoria contínua | Buscar constantemente a melhoraria de seus processos, produtos e serviços. |
| Abordagem factual à tomada de decisões | Basear-se na análise e avaliação de dados e informações relevantes, para tomada de decisões mais eficazes. |
| Benefício mútuo nas relações com fornecedores | Estabelecer relacionamentos colaborativos e benéficos com seus fornecedores, garantindo que atendam aos padrões de qualidade e, assim, agregando maior valor ao produto. |
Fonte: a autora (2023).
3.3.3. Ferramentas da Gestão da Qualidade
O uso de ferramentas de Gestão da Qualidade tem como objetivo ajudar as organizações a planejar, analisar, melhorar e monitorar processos, para alcançar padrões de qualidade desejados e satisfazer as expectativas dos clientes. De acordo com Mello (2011) e Oliveira et al. (2011), dentre suas principais ferramentas, temos (Quadro 6):
Quadro 6 – Principais ferramentas da Gestão da Qualidade
| Ferramentas | Características das ferramentas da Gestão da Qualidade |
| Diagrama de Causa e Efeito | Também conhecida como Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha de Peixe, que, a partir de seis eixos principais (medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente), ajuda a identificar e visualizar as causas raiz de um problema ou defeito, permitindo que a organização tome medidas corretivas eficazes. |
| Diagrama de Pareto | Classifica problemas ou defeitos em ordem de importância, destacando os principais contribuintes para um problema específico, permitindo que a organização foque seus esforços onde for mais necessário. |
| Histograma | Gráfico em barras que demostra a distribuição de dados, auxiliando na análise e compreensão das variações em um processo. |
| Diagrama de Dispersão | Gráfico para examinar a relação entre duas variáveis e determinar se existe uma correlação entre elas. |
| Carta de Controle | Gráfico para monitorar a estabilidade e o desempenho de processos ao longo do tempo, ajudando a identificar variações e tendências que podem afetar a qualidade. |
| Brainstorming | “Tempestade de ideias”, como é traduzido no português, é uma técnica que possibilita geração de ideias rápidas em grupo. |
| 5W2H | Ferramenta que auxilia na criação de planos de ação, estruturado com base em sete perguntas, sendo What (o quê?), Why (por quê?), Who (quem?), Where (onde?), When (quando?), How (como?) e How Much (quanto?). |
| Metodologia 6σ (Seis Sigma) | Conjunto de práticas que visa reduzir os defeitos dos produtos e variações nos processos, baseando-se em etapas similares a ferramenta PDCA (analisar, melhorar, controlar, definir e medir). |
| Ciclo PDCA | Ferramenta de gestão mais conhecida e utilizada nas organizações, também conhecida como Ciclo de Shewhart, que possui uma abordagem de melhoria contínua que envolve planejamento (Plan – planejar), implementação (Do – fazer), verificação (Check – checar) e ação corretiva (Act – agir). |
Fonte: a autora (2023).
Nota-se que a adoção dessas metodologias da Gestão da Qualidade pode contribuir para o aumento da confiabilidade e melhoria dos processos construtivos, reduzindo os erros e retrabalhos, garantindo uma maior conformidade com as especificações técnicas e, assim, contribuindo para a satisfação do cliente final.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Desde o período de reconstrução pós Segunda Guerra Mundial, principalmente com a introdução do Sistema Toyota de Produção, diversas filosofias e metodologias foram estruturadas para garantir uma eficiência operacional e uma melhoria de processos nas organizações. Nesse contexto, surgiram os princípios e ferramentas do Planejamento e Controle da Produção, Construção Enxuta e Gestão da Qualidade (Bernardes, 2001).
Embora essas filosofias possuam um conjunto de técnicas específicas, todas compartilham de uma abordagem focada em padronização e otimização de processos, melhoria contínua, redução de custos e/ou retrabalhos e a busca por melhores resultados, em termos de eficiência, qualidade e satisfação do cliente. Dessa forma, costuma-se observar as organizações integrando essas ferramentas para alcançar um desempenho operacional superior e se destacar no mercado de trabalho competitivo (Bueno, 2021).
No âmbito da construção civil, é possível sintetizar essas metodologias a fim de criar um canteiro de obras mais produtivo e organizado, finalizando os serviços de modo mais seguro e dentro do cronograma proposto, eliminando os desperdícios de materiais e insumos, identificando previamente possíveis falhas de projeto e elevando a qualidade do serviço a ser entregue ao cliente. Um estudo desenvolvido por Bernardes (2001), nas cidades de Porto Alegre-RS, Canoas-RS e Santa Maria-RS, observou-se as deficiências existentes nos sistemas de planejamento e controle da produção em dez micro e pequenas empresas de construção civil. A partir dessas deficiências, pôde-se propor um conjunto de diretrizes básicas para melhoria dos sistemas dessas empresas, conforme apresentadas no Quadro 7:
Quadro 7 – Deficiências e ações corretivas nos sistemas de empresas no Rio Grande do Sul (RS)
| Deficiências | Ações corretivas para os sistemas de planejamento e controle da produção em empresas no Rio Grande do Sul (RS) |
| Dificuldade na organização adequada do tempo de trabalho | Melhorar o gerenciamento do tempo de trabalho e programação das atividades diárias. |
| Ausência de integração vertical do planejamento (hierarquização entre as metas dos planos) | Estabelecer padrões de segmentação da obra que auxiliem na coerência entre os níveis hierárquicos de planejamento. |
| Inexistência de um plano de médio prazo | Implementar um plano de médio prazo, de modo a viabilizar a visualização das atividades a serem executadas e identificar possíveis conflitos e/ou necessidade de recursos. |
| Falta de formalização e sistematização na elaboração do plano de curto prazo | Implementar uma técnica de preparação do plano de curto prazo, envolvendo a gerência operacional e, auxiliando na estabilização do ambiente produtivo. |
| Desconsideração da disponibilidade financeira na fixação das metas | Verificar a disponibilidade financeira antes da preparação dos planos, aumentando sua confiabilidade e auxiliando na definição de ritmo d trabalho mais compatível com os recursos financeiros disponível. |
| Estabelecimento de metas impossíveis de serem atingidas | Considerar as reais necessidades do sistema produtivo, evitando-se a sobrecarga de trabalho e interrupções no fluxo de trabalho. |
| Falta de envolvimento do mestre na preparação dos planos de curto prazo | Envolver o mestre na preparação do plano de curto prazo, para a percepção das dificuldades técnicas na execução das atividades pelos seus subempreiteiros ou equipes de produção. |
| Controle informal | Implementar um sistema de indicadores para o controle do processo de planejamento e da produção. |
| Programação de recursos fora de um período adequado ou em caráter emergencial | Reformulação do sistema de programação de recursos, observando-se as metas planejadas. |
Fonte: Adaptado de Bernardes (2001).
Durante o estudo, avaliou-se a implementação de melhorias nesses sistemas a partir de um modelo básico de Planejamento e Controle da Produção (PCP), de ferramentas de apoio, como o Método do Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM), Linha de Balanço e Diagrama de Gantt, e de conceitos e princípios da Construção Enxuta, essencial para a redução de desperdícios existentes na indústria da construção. Bernardes (2001) também constatou a necessidade de compreensão e treinamento por parte dos funcionários participantes, de modo a garantir maior eficácia na implementação e adequação dos modelos propostos às necessidades específicas das empresas.
Oliveira et al. (2016), em um estudo realizado em uma construtora em Santa Maria-RS, realizou um diagnóstico do processo produtivo de um empreendimento em fase de construção, evidenciando a falta de planejamento, controle e fiscalização das atividades desenvolvidas, desorganização e movimentação inadequada dos recursos no canteiro de obras, descarte incorreto dos resíduos, alto índice de riscos à integridade física dos funcionários e erros na concepção do projetos (retrabalhos), afetando assim, a produtividade e os custos da obra.
Com base nos princípios e ferramentas da Construção Enxuta, Oliveira et al. (2016) sugeriu melhorias para aprimorar os sistemas dessa construtora, por meio de: mapeamento dos seus processos, de forma sistêmica (Mapa de Fluxo de Valor – Value Stream Mapping); visão estratégica de planejamento e definição de metas (5W2H); análise de logística e alocação eficiente de recursos, auxiliando no fluxo padronizado de pessoas, materiais e informações (Metodologia 5S); e implementação de uma cultura gerencial estruturada em melhoria contínua de processos e fluxos dentro do canteiro de obra (Kaizen).
Cruz (2018) propôs melhorias no fluxo de atividades no canteiro de obras em Florianópolis-SC, por meio da implementação de um sistema de Gestão da Qualidade, sob o ponto de vista das três empresas envolvidas no processo construtivo (contratante, fiscalizadora e executora). Durante o estudo, percebeu-se a importância da interação tripartite para a construção eficiente do empreendimento em questão, seguindo as orientações das Normas Regulamentadoras (NRs), acompanhando o cronograma físico/financeiro e a execução adequada das atividades a serem desenvolvidas.
Entretanto, Cruz (2018) destacou alguns problemas organizacionais e gestacionais existentes nesse canteiro de obra, relacionados a: descartes inadequados e estocagens em excesso de diversos materiais, como madeiras, painéis, aços, cimentos e tubulações em PVC; desorganização do ambiente de almoxarifado; reutilização indevida de material, como o reuso de argamassa de reboco, em determinadas situações; e descuidos que poderiam gerar retrabalhos.
Dessa forma, o estudo também apresentou algumas ferramentas essenciais para maior qualidade nos processos de gestão dessa construção, como: ciclo PDCA, para definição dos procedimentos e melhoria contínua; Diagrama de Causa e Efeito (ou Diagrama de Ishikawa), para detecção e priorização de problemas, possibilitando um plano de ação mais objetivo e eficaz; e método 5W2H, para definição dos planos de ação, afim de solucionar os problemas priorizados. Além disso, a partir dessas ferramentas, Cruz (2018) enfatizou a importância de implementação da Metodologia 5S no fluxo de trabalho, visto estabelecer métodos para utilização, organização, limpeza, padronização e disciplina no canteiro de obras, promovendo, principalmente a melhoria do layout na obra, melhor disposição de recursos, treinamento e desenvolvimento de habilidades dos trabalhadores, diminuição de retrabalhos e desperdícios e conscientização de todos os envolvidos no processo construtivo, resultando assim, em uma sequência de atividades bem-sucedidas e maior produtividade na construção civil.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Percebe-se que a conscientização e comprometimento de todos os níveis hierárquicos da organização, desde a diretoria ao operacional, trabalhando em equipe, são características essenciais na introdução dos princípios e ferramentas de Planejamento e Controle da Produção (PCP), Construção Enxuta (Lean Construction) e Gestão da Qualidade na indústria da construção civil, proporcionando benefícios econômicos, sociais e ambientais.
Uma gestão estratégica, sistematizada e fundamentada nessas filosofias, contribui para uma cultura organizacional de melhoria contínua e otimização de processos e fluxos (“enxutos”) nos canteiros de obras, proporcionando eficiência operacional, conformidade com padrões e regulamentos estabelecidos, redução de custos, variabilidades e desperdícios em geral, maior produtividade, lucratividade e qualidade dos produtos e serviços, e assim, suprindo ou, até mesmo, superando as expectativas do cliente. Em suma, compreende-se que essas metodologias quando utilizadas em conjunto podem potencializar significativamente o desempenho das empresas na indústria da construção civil, de modo a se manterem competitivas e em evidência nesse mercado em constante ascensão.
REFERÊNCIAS
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Liliane Laís Fonseca Menezes -Discente do curso de Engenharia Civil da Faculdade de Ilhéus, Centro de Ensino Superior, Ilhéus, Bahia. E-mail: lilianelfmenezes@gmail.com1
Felipe José Estrela Marinho – Coordenador e docente do curso de Engenharia Civil da Faculdade de Ilhéus, Centro de Ensino Superior, Ilhéus, Bahia. E-mail: felipeestrela84@yahoo.com.br2