REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8148666
¹Vanessa L. Abreu
¹Anderson J. S. Costa
¹André C. Pinheiro
¹Cleidson R. B. de Souza
Resumo
Para manter sua vantagem competitiva e se adaptar às rápidas mudanças do mercado e da tecnologia, as organizações enfrentam a necessidade de inovar constantemente. Nesse sentido, as aceleradoras corporativas internas têm surgido como uma abordagem para internalizar a inovação externa e impulsionar a inovação dentro das próprias empresas. No entanto, a pesquisa sobre aceleradoras corporativas internas ainda é limitada, e é crucial uma análise mais aprofundada dos resultados, considerando tanto os aspectos positivos quanto os desafios associados à sua implementação. Este artigo adotou a metodologia de pesquisa-ação para estabelecer e implementar uma aceleradora corporativa interna, abrangendo etapas, critérios de seleção e serviços oferecidos. Além disso, o estudo apresenta os resultados dessa implementação, destacando as perspectivas positivas, como estímulo à criatividade e progresso no conhecimento, ao mesmo tempo em que identifica desafios relacionados à limitação de tempo e à comunicação virtual. A pesquisa foi conduzida em parceria com uma empresa brasileira de software.
Palavras chave: Aceleradora corporativa. Startup interna, Inovação, Tecnologia, Empresa de software
1. Introdução
Em um mercado marcado por constantes mudanças, a inovação é crucial para manter a vantagem competitiva das empresas. Porém, organizações estabelecidas encontram dificuldades em manter uma cultura de inovação devido a uma estrutura organizacional tradicional e processos de decisão lentos e centralizados (Selig et al., 2018a).
Dessa forma, o conceito de intraempreendedorismo surge como uma estratégia de inovação amplamente reconhecida e válida para enfrentar esses desafios (Selig et al, 2018b). O intraempreendedorismo pode ser entendido como projetos de inovação onde funcionários, que não possuem uma posição responsável pela geração de inovação dentro da organização, inovam e buscam oportunidades de negócios em benefício da empresa (Selig et al, 2018a). Além disso, a participação dos funcionários em atividades de inovação tem um impacto positivo em seu bem-estar no trabalho, visto que estimula a produção de conhecimento, a geração de ideias e seu comportamento empreendedor (Holmquist e Johansson, 2019).
A partir deste conceito as organizações enxergaram a oportunidade de investir em startups de software internas para promover o surgimento de práticas inovadoras (Kemell et al., 2020). No entanto, a pesquisa sobre este tópico ainda é limitada, pois apesar de haver muitos estudos relacionados a esse conceito em um contexto mais amplo, ele está apenas começando a surgir no contexto de engenharia de software (Kemell et al., 2020; Tkalich et al., 2021). Uma exceção é o trabalho de Mohammadi e Sakhteh, (2022) que realiza um estudo onde identifica cinco etapas principais para uma aceleradora corporativa, além de serviços que podem ser oferecidos pela aceleradora, porém, o autor não aborda a implementação do modelo desenvolvido.
Esta pesquisa visa endereçar a limitação de estudos anteriores apresentando um modelo detalhado de aceleradora corporativa interna definindo suas etapas, os critérios de seleção e os serviços oferecidos, bem como dados da implementação do programa de aceleração e os aspectos positivos e negativos dessa implementação. Isto foi feito por meio de uma pesquisa-ação conduzida em uma empresa de software de médio porte brasileira.
O resultado desse estudo indica que disponibilizar uma iniciativa que promova a autonomia e aproveite o papel do funcionário na inovação é benéfico para empresa e para o próprio funcionário, aumentando a expectativa de sucesso das startups internas de software (Tkalich et al., 2021). Embora os resultados da aceleradora corporativa interna tenham sido positivos, um dos desafios identificados foi a disponibilidade de tempo para que os funcionários conseguissem conciliar as atividades da aceleradora com as atividades da empresa mãe.
2. Referencial Teórico
2.1 Empreendedorismo Corporativo
O conceito de empreendedorismo corporativo descreve o uso de atividades empreendedoras inovadoras em um contexto corporativo como forma de apoiar o desenvolvimento de novos conhecimentos e estimular a renovação estratégica (Selig e Baltes, 2020). Ou seja, esse processo pode facilitar os esforços das empresas para manter uma cultura de inovação e enfrentar de forma adequada e eficiente o mercado altamente competitivo (Kuratko et al., 2014). Dessa forma, a inovação bem sucedida é mais factível em empresas que buscam nutrir o potencial empreendedor de seus funcionários e onde o conhecimento organizacional obtido é vastamente difundido (Kuratko et al., 2013).
O empreendedorismo corporativo pode se apresentar de várias formas, como investimento em startups, criação de empreendimentos corporativos internos ou programas de aceleração para apoiar funcionários empreendedores no desenvolvimento de projetos inovadores (Selig et al., 2018a; Selig e Baltes, 2020). Este conceito foca na criação de novas empresas em organizações existentes (Selig et al., 2018b; Urbaniec e Zur, 2021). Além destas, uma forma de implementar o empreendedorismo corporativo por meio de estruturas duais promovendo inovações radicais e aumentando sua capacidade de mudanças no mercado é através de iniciativas como o corporate venturing (CV). O CV apresenta uma grande diversidade de formas organizacionais que suportam a separação estrutural, tais como corporate venturing capital (Urbaniec e Zur, 2021), spin-offs, incubadoras (Urbaniec e Zur, 2021), ou aceleradoras corporativas internas (ACI) (Kanbach e Stubner, 2016; Makarevich et al. 2017). A adoção de iniciativas como estas promovem o apoio à criação de novos negócios, além da transformação da organização, ou seja, sua renovação estratégica (Selig e Baltes, 2020).
Dentre essas diferentes formas do CV, as aceleradoras corporativas internas vêm sendo implementadas com mais frequência (Selig et al., 2018b). Esse tipo de aceleradora oferece programas estruturados para ideias de negócio inovadoras visando principalmente estimular e potencializar o comportamento intraempreendedor dentro da organização (Selig et al., 2018a).
2.2 Conceito de aceleradoras
Cohen (2013) conceitua aceleradoras como programas de duração limitada (cerca de três meses) que ajudam grupos de startups no processo de criação de novos empreendimentos, podendo ou não investir diretamente capital nas empresas aceleradas. De acordo com a OECD (2019), o principal objetivo das aceleradoras é acelerar o processo de criação de negócios e preparar os empreendedores para receber um influxo de capital.
Geralmente as startups selecionadas para participar de um programa de aceleração passam por um processo seletivo competitivo, tendo em vista que os recrutadores tendem a optar por aqueles com alto potencial de crescimento, composição e experiência da equipe adequada (Isabelle 2013; OECD 2019). Ao serem selecionadas, as equipes participam de um processo estruturado, geralmente composto por etapas, que tem uma duração limitada (Cohen, 2013). Durante esse processo, as equipes participantes têm acesso a orientação e educação intensas, as aceleradoras normalmente incluem a formação em gestão, o desenvolvimento de uma estratégia de crescimento e a preparação para o investimento externo (OECD, 2019). Além disso, as aceleradoras oferecem oportunidades de networking e trocas de experiências.
Ao final de todo o processo de aceleração, as aceleradoras promovem um evento chamado Demo day ou dia da demonstração, onde equipes têm a oportunidade de fazer uma breve apresentação do seu produto ou serviço para um público de investidores qualificados (Cohen, 2013) proporcionando a chance de levantar capital a partir de investidores anjos e capitalistas de risco, esses investimentos iniciais fornecem às startups capital para investir em suas operações, desenvolvimento de produto, marketing e outras áreas-chave. Essas aceleradoras podem uma participação acionária da startup em troca desses serviços (Mohammadi e Sakhteh 2022; Cohen 2019; Isabelle 2013).
Além dessas características as aceleradoras podem ser classificadas por tipos. Crişan et al. (2019) identifica cinco tipos de aceleradoras inseridas em diferentes contextos organizacionais que são os seguintes: start-up, governamental, universitário, ecossistemas e corporativas, sendo o último o foco deste estudo.
2.3 Aceleradoras Corporativas
Aceleradoras corporativas são programas apoiados por empresas privadas de duração limitada que oferecem suporte a um grupo de startups durante o processo de criação de um novo negócio por meio de mentorias, educação e determinados recursos da empresa mãe (Kohler, 2016).
A primeira aceleradora corporativa a oferecer um investimento inicial para startups em troca de uma pequena participação acionária foi a Y Combinator, fundada em 2005 por Paul Graham. Essa aceleradora iniciou uma nova geração de aceleradoras que impactou de forma significativa e inovadora os ecossistemas corporativos (Mohammadi e Sakhteh 2022; Kohler, 2016). Após o sucesso da Y Combinator, outras aceleradoras como TechStars e Citrix, passaram a aderir parcerias corporativas a seus programas.
Algumas características desses programas de aceleração corporativa são: um processo de inscrição aberto e seletivo; suporte por tempo limitado e mentoria; grupos de startups, em vez de empresas individuais; e, finalmente, oferecimento de investimentos significativos, às vezes em troca de uma participação acionária (Kohler, 2016).
Além das aceleradoras corporativas com foco no público externo, onde as organizações buscam inovações de fontes externas, às organizações estabelecidas também estão adotando com mais frequência as chamadas startups de software internas (Kemell et al., 2020; Tkalich et al., 2021). As startups internas oferecem às grandes empresas flexibilidade e crescimento que podem potencialmente impulsionar a inovação de seus produtos de software.
3. Metodologia
3.1 Pesquisa-Ação
Como procedimento técnico foi adotada a pesquisa-ação que visa esclarecer e resolver problemas da realidade observada, devendo ser realizado um acompanhamento das decisões e ações de todas as atividades dos participantes (Thiollent, 1986). A escolha da pesquisa-ação como método de pesquisa para a implementação de uma aceleradora corporativa interna em uma empresa de software se baseia na necessidade de uma abordagem prática e participativa, que permita a intervenção direta no contexto organizacional e a obtenção de resultados concretos.
A pesquisa-ação é sempre executada em um determinado contexto, no caso desta pesquisa em uma empresa de desenvolvimento de software. Esta metodologia é composta pelas seguintes fases: diagnóstico, planejamento, implementação e avaliação. A fase de diagnóstico tem o objetivo de explorar e identificar os problemas e características da situação. Durante essa fase os primeiros contatos com a equipe de pesquisa e coleta de informações disponíveis foi realizado. A partir do diagnóstico realizado, os pesquisadores iniciaram a elaboração da problemática, busca de soluções e propostas de ação. Já durante a implementação são realizadas as medidas práticas baseadas nas etapas anteriores, ou seja, onde a execução prática planejada é realizada. Por fim, a etapa de avaliação tem como objetivo identificar os resultados das ações no contexto organizacional da pesquisa e seus efeitos, para então aproveitar os conhecimentos que serão importantes para trabalhos futuros.
Um dos autores desta pesquisa é funcionário da empresa estudada e atuou principalmente como ponte de comunicação junto aos sócios da empresa. Além disso, ele participou de todas as reuniões junto aos outros autores. Já os demais autores atuaram no planejamento, desenvolvimento e execução do processo de aceleração. A pesquisa-ação foi realizada em um único ciclo, com objetivo de planejar e executar um processo de aceleração, apresentando por fim quais os aspectos positivos e aspectos negativos dessa implementação.
3.2 A empresa mãe
A empresa escolhida para realizar este estudo é uma empresa privada especializada em tecnologia para negócios, com sede em Belém, Pará, Brasil. Esta empresa já concluiu mais de 600 projetos de software e atualmente conta com uma equipe de funcionários composta por mais de 100 colaboradores no Brasil. A empresa está interessada em promover a construção de uma aceleradora de projetos internos, como uma fonte de inovação contínua, dessa forma os autores trabalharam em parceria com membros da empresa na definição da estrutura da aceleradora e na execução de 1 (um) ciclo de aceleração.
3.3 Métodos de Coleta e Análise de Dados
A coleta de dados se deu por meio de entrevistas semi estruturadas realizadas durante o processo de construção e execução do programa de aceleração. O estudo envolveu um total de seis entrevistas semi-estruturadas como parte do processo de coleta de dados. Na etapa de diagnóstico, uma entrevista foi realizada com o diretor de novos negócios da empresa estudada, com o objetivo de identificar os desafios e características específicas da organização. Na etapa de avaliação, outras cinco entrevistas foram conduzidas com o propósito de investigar os aspectos positivos e negativos da implementação da aceleradora corporativa. Todas as entrevistas foram conduzidas virtualmente, utilizando plataformas como Google Meet e Microsoft Teams e tiveram a duração média de 40 minutos. Além disso, todas as entrevistas foram gravadas com autorização dos participantes, e posteriormente todas as entrevistas foram transcritas para análise detalhada dos dados coletados.
Ao longo do processo foram realizadas reuniões para obter informações adicionais sobre a iniciativa prévia adotada pela empresa, bem como para definir o foco do projeto e a equipe responsável pela execução da pesquisa-ação. Durante esses encontros, foram compartilhados detalhes relevantes e estabelecidos acordos para a condução do estudo de forma colaborativa e alinhada aos objetivos da empresa. Visando encontrar estudos que abordassem desenvolvimento e implantação de aceleradoras corporativas internas foi realizada uma pesquisa inicial na literatura utilizando a técnica de snowballing (Scannavino et al., 2017). Para a análise dos dados qualitativos foram utilizadas as seguintes técnicas da teoria fundamentada em dados: etapa de codificação aberta, análise de respostas linha a linha e categorização em códigos dos trechos de entrevistas (Charmaz, 2009).
4. Resultado da Pesquisa-Ação
Nesta seção é relatado o primeiro ciclo da pesquisa-ação, ocorrido aproximadamente em onze meses, de janeiro de 2022 a dezembro de 2022, onde foi estruturado todo o processo da aceleradora corporativa interna. As etapas que compõem o programa de aceleração corporativa foram baseadas na literatura e alinhadas às necessidades da empresa, as etapas definidas são as seguintes: planejamento, divulgação, submissão , aceleração e pós aceleração. Como apresentado no quadro 1.
Quadro 1: Etapas da aceleradora corporativa
Fonte: Autores
Nos próximos tópicos serão descritos o que são cada uma das etapas e como as mesmas se deram no contexto da empresa estudada.
4.1 Planejamento
Esta etapa ocorreu no período de janeiro de 2022 a maio de 2022. Durante esse período foi realizado o planejamento detalhado do projeto, incluindo o objetivo estratégico, as etapas da aceleração, os critérios de seleção, ferramentas, serviços e atividades a serem executadas. Para isso foram realizadas vinte e oito reuniões que contaram com a participação de três pesquisadores externos à empresa e um colaborador interno que ocupava o cargo de diretor de novos negócios, todos estes, autores deste estudo. Essa mesma equipe de pesquisa foi responsável por executar o programa de aceleração.
Devido à pandemia de COVID-19, o programa foi todo estruturado para ser executado remotamente, de forma que toda a comunicação foi feita por meio das seguintes ferramentas onlines: Microsoft Teams para chamadas de vídeo, Microsoft Forms para criação e compartilhamento de formulários e questionários online, Google Drive para armazenamento e disponibilização do material de apoio, e a plataforma Slack para comunicação com os participantes do programa de aceleração.
4.1.1 Critérios de Seleção
Baseados na literatura (Yin e Luo, 2018; Yusubova et al., 2020) e na estrutura organizacional da empresa mãe, foram definidos vinte e quatro critérios para construir um modelo de seleção para o programa de aceleração. Os critérios foram divididos de duas formas: aferidos pelas equipes intraempreendedoras e aferidos pelos avaliadores. Os critérios aferidos pelas equipes intraempreendedoras servem como uma autoavaliação para alinhar o entendimento da equipe com a sua realidade. Já os critérios aferidos pelo avaliador são os critérios analisados pela equipe de pesquisa, ou seja, a equipe de intraempreendedores informa qual seu nível de conhecimento em determinado item e o avaliador da equipe de pesquisa analisa a qualidade da resposta aferida. Cada critério foi avaliado em uma escala de um a cinco, onde um indicava pouca maturidade da ideia naquele critério e cinco indicava maior maturidade. Apenas a título de exemplo, alguns dos critérios incluíam: nível de conhecimento do problema, nível de conhecimento sobre os concorrentes e nível de experiência no mercado da ideia de negócio.
4.1.2 Serviços
Além da estrutura do programa de aceleração e dos critérios de seleção, uma aceleradora também é composta imprescindivelmente pelos serviços que ela irá oferecer ao seu público alvo para se tornar atrativa (Kurakto et al., 2014). No caso desta pesquisa, em parceria com a empresa mãe, foram definidos os seguintes serviços.
● Mentoria
As mentorias foram realizadas com o objetivo de conduzir e tirar dúvidas referentes às atividades executadas pelas equipes de intraempreendedores. As reuniões de mentorias ocorriam de forma remota através da ferramenta Microsoft Teams e aconteciam em dois formatos: (i) as mentorias coletivas, que contavam com a presença de todos os intraempreendedores participantes e (ii) as mentorias individuais, que poderiam ser solicitadas por cada equipe individualmente. A agenda das reuniões de mentoria foi definida da seguinte maneira: (i) participantes apresentam os resultados das atividades realizadas, (ii) mentores fazem suas considerações e sugestões, (iii) mentores apresentam o tema definido para semana, mentores apresentam nova atividade relacionada ao novo tema e, finalmente, (v) participantes podem tirar dúvidas e fazer contribuições.
● Ambiente de Aprendizado
O ambiente de aprendizado tem como objetivo servir como suporte para as equipes intraempreendedoras, fornecendo uma base de informação para que possam buscar os conceitos abordados durante o processo de aceleração. Esse ambiente consiste em um repositório online no Google Drive disponibilizado exclusivamente para os participantes do ciclo, composto por vídeos, artigos e postagens em blogs de fontes confiáveis.
● Sistema de recompensa
Durante o processo de aceleração foi utilizado um esquema de pontuação e um ranqueamento. A pontuação estava dividida conforme os seguintes critérios: participação nas reuniões, execução da atividade, pontualidade na entrega e apresentação dos resultados. Os sócios presentes fizeram a análise de cada equipe intraempreendedora conforme os critérios definidos e a equipe que obteve a maior pontuação recebeu uma premiação. Para o sistema de recompensa, a empresa utilizou uma moeda interna exclusiva, que os funcionários podem acumular e, posteriormente, trocar por itens disponibilizados pela empresa.
4.2 Divulgação
Durante essa etapa, que ocorreu em junho de 2022 e teve a duração de quinze dias, toda a estratégia de marketing para a divulgação do programa foi preparada. Dentro desse período, foi divulgado o primeiro comunicado do lançamento do programa de aceleração que ocorreu em um evento com a maioria dos colaboradores. No mesmo mês foram realizados dois eventos remotos sobre empreendedorismo visando incentivar a participação dos funcionários no programa de aceleração. Estes eventos contaram com a participação de empreendedores externos, do ecossistema de inovação local.
4.3 Submissão
Durante a fase da submissão de ideias, os candidatos ao programa de aceleração realizaram sua inscrição e em seguida foi realizada a avaliação de cada proposta. As inscrições continham quatro seções, incluindo perguntas objetivas e descritivas. A primeira seção estava relacionada a informações de contato da equipe e quantidade de membros; a segunda seção era composta por questões relacionadas à ideia de negócio proposta e ao problema; a terceira seção estava relacionada ao mercado em que a ideia de negócio está inserida; e por fim, a quarta seção pretendia conhecer melhor o perfil da equipe, como habilidades e experiências.
Durante um período de quinze dias, o formulário de inscrição ficou disponível apenas para funcionários da empresa mãe. Cinco equipes intraempreendedoras submeteram suas ideias e após a avaliação foram convidadas para as entrevistas de seleção, que duraram em média 40 minutos. Todas as equipes inscritas foram selecionadas para a etapa de aceleração, já que as ideias propostas estavam de acordo com os critérios de seleção definidos. Outro fator que influenciou a quantidade de equipes selecionadas foi a capacidade que a organização do programa comportava consoante os recursos disponíveis, ou seja, existiam recursos disponíveis para acelerar as cinco propostas. Devido a necessidades de envolvimento em atividades internas da empresa mãe, duas equipes não puderam dar continuidade à sua participação na aceleradora corporativa. Portanto, o processo de aceleração foi conduzido com três equipes restantes. O quadro 2 apresenta as ideias de negócio das três equipes participantes, juntamente com o número de membros na equipe e seus respectivos cargos.
Quadro 2: Equipes participante
Fonte: Autores
4.4 Aceleração
No contexto da empresa estudada, o ciclo de aceleração teve a duração de treze semanas, tendo início em agosto de 2022 e encerrando em novembro de 2022. A cada semana eram apresentados diferentes temas conforme o momento da aceleração. A etapa de aceleração foi baseada em princípios enxutos, ágeis e de desenvolvimento de clientes (Ries, 2012). O método de aceleração desenvolvido está dividido em três categorias: (i) imersão no problema onde são realizadas atividades para ajudar a equipe a identificar e validar o problema definido, (ii) imersão na solução onde a partir do problema identificado a equipe realiza atividades para auxiliar a identificar o objetivo do produto e se ele resolve de fato o problema estabelecido na fase anterior, e (iii) finalmente, a imersão no negócio onde a equipe elabora, valida seu modelo de negócio e por fim constrói o pitch, que é uma apresentação da ideia de negócios para possíveis investidores, essa apresentação é realizada no demo day ou dia da demonstração (Ghorash e Asghari, 2019).
Cada uma dessas categorias foi composta por atividades semanais que deveriam ser entregues pelos participantes em uma reunião de mentoria. Durante esse período foram realizadas atividades como definição de hipótese do problema, entrevista de validação com potenciais clientes, protótipos e canvas de proposta de valor. No total foram realizadas dez mentorias coletivas e seis mentorias individuais, totalizando mais de 21 horas de reunião. As mentorias ocorriam geralmente em um dia e hora fixos, no entanto, os prazos das mentorias foram estendidos em momentos específicos devido a dificuldades de alguns participantes em conciliar suas atividades de trabalho com as atividades do programa de aceleração.
4.5 Pós aceleração
Nesta etapa ocorreu o evento “Demo Day” em novembro de 2022, no qual as três equipes apresentaram o seu pitch para os sócios da empresa mãe e receberam como recompensas uma quantia disponibilizada pela empresa mãe. Ao final de todo esse processo foi realizada uma dinâmica com os participantes do programa cujo objetivo era coletar os feedbacks dos mesmos em relação ao processo de aceleração. Assim, nesse momento eles puderam pontuar os aspectos positivos e negativos do programa.
5. Avaliação do Programa de Aceleração
Visando identificar os aspectos positivos e negativos da implementação da aceleradora, cinco entrevistas foram conduzidas: uma com o mentor responsável pelo processo de aceleração, duas com participantes da aceleração e duas com o sócio fundador, que também desempenha o papel de gestor dos participantes do programa. Cada entrevista foi realizada seguindo um roteiro de entrevista semiestruturada, para captar os diferentes pontos de vista de cada entrevistado. Após a análise das entrevistas, foram identificados como aspectos positivos: estímulo à inovação, mentoria eficaz, ambiente de aprendizado, suporte da alta administração, processo estruturado e sistema de recompensa. Já os principais aspectos negativos identificados foram recurso de tempo e organização do programa.
O quadro 3 apresenta os aspectos positivos e negativos da implantação da aceleradora corporativa e quais os efeitos na empresa mãe de acordo com a literatura.
Quadro 3 – Aspectos positivos e negativos
Fonte: Autores
5.1 Pontos Positivos
Um dos aspectos positivos mais citados durante as entrevistas foi a criação e evolução do conhecimento dos participantes do programa. Segundo os entrevistados, isso se deu principalmente pelas mentorias e materiais utilizados durante o processo de aceleração: “A disponibilidade para mentoria foi positiva, principalmente para quem esse processo é novidade [..]os feedbacks foram fundamentais para o desenvolvimento”. Essa criação de uma mentalidade empreendedora é importante, pois compreende as diferentes áreas de conhecimento dentro da aceleradora corporativa interna que podem ser transferidos para a organização (Selig et al., 2018b). Dessa forma, no contexto da empresa mãe onde este estudo se realizou, os participantes do programa passaram a ter contato com novos métodos (ver seção 3.4), podendo gerar novos insights sobre as necessidades dos clientes e as tendências do mercado.
Em relação ao ambiente de aprendizado, os participantes pontuaram que o material de apoio e as ferramentas utilizadas foram muito esclarecedoras, o que de fato auxiliou no processo de aprendizagem: “Material utilizado foi bem esclarecedor [..] trouxe de forma mais pratica as ferramentas de startups e empreendedorismo para quem participou”. Essa disponibilização de recursos de conhecimento é fundamental, pois proporciona a criação de conhecimento tecnológico, criação de insights de clientes e criação de conhecimento metódico (Selig et al., 2018b).
A participação da alta gestão está diretamente relacionada aos resultados inovadores de uma organização:“Eles disponibilizaram alguns setores pro programa como de comunicação, alguns outros setores quando necessário então principalmente o setor de comunicação e de RH já que eles também disponibilizaram algumas moedas de gratificação para os participantes que é uma moeda interna na empresa, deram brindes, então desse ponto de vista eles deram apoio”. Essa atuação promove o empreendedorismo e a motivação dos funcionários, isto é, aproveitar essa motivação para desenvolver novas ideias é imprescindível para que as startups internas de software funcionem (Tkalich et al., 2021; Kurakto et al., 2014). No contexto da empresa mãe, pode-se afirmar que apesar da alta gestão da empresa não ter participado ativamente das reuniões de mentoria, ainda assim ela incentivou o projeto por meio da disponibilização de recursos como, por exemplo, o sistema de recompensa que é um dos principais determinantes desse comportamento empreendedor dos colaboradores, pois aumenta as possibilidades de criação de novas soluções. Além disso, o diretor de novos negócios que compunha a equipe executora do processo de aceleração sempre informava os sócios sobre o andamento do programa. Esta forma de atuação da alta administração é condizente com estudos que sugerem que a participação da mesma se dá principalmente por meio do fornecimento dos recursos necessários para que os colaboradores realizem atividades empreendedoras (Kurakto et al., 2014).
Em determinados momento alguns participantes enfrentaram dificuldades em entregar as atividades dentro dos prazos estabelecidos, dessa forma houve a prorrogação desses períodos de entrega com o intuito de minimizar as dificuldades dos participantes. A flexibilidade nos limites organizacionais são importantes na realização de atividades empreendedoras, apesar disso, os resultados inovadores surgem de forma mais eficaz quando a inovação é realizada por meio de um processo estruturado e proposital ao invés de um processo informal (Kurakto et al, 2014).
5.2 Pontos Negativos
A disponibilidade de tempo foi um ponto de atenção durante a implantação da aceleradora, que gerou impacto na produtividade dos funcionários que participaram da aceleração. Alguns participantes tiveram dificuldades em conciliar as atividades do trabalho e as atividades do programa, se sentindo sobrecarregados e afetando sua produtividade: “Tive problemas de conciliar minha rotina pessoal com o horário das conversas, o que pode ter prejudicado meu aproveitamento”. Esse resultado está alinhado com o estudo de Kurakto et al. (2014) que afirma que a disponibilidade de tempo é imprescindível para gerar inovações e sua ausência pode impedir o desenvolvimento de novas oportunidades, o que pode causar estresse nas equipes (Holmquist e Johansson, 2019). A regra dos 20% é uma forma de fornecer tempo para projetos de inovação, permitindo aos funcionários dedicar 20% do tempo de trabalho semanal para projetos de inovação e atividades criativas (Tkalich et al., 2021).
O fato da comunicação ter sido realizada somente por meio de ferramentas online, como email corporativo e slack, foi pontuada com um aspecto negativo, pois impedia o contato direto entre mentores e participantes.: “não tínhamos contato direto, somente pelo email corporativo, ferramenta de comunicação e reuniões semanais então não havia contato direto o que que acho que atrapalhava um pouco”. Para Kohler (2016) as aceleradoras em formato virtual enfrentam desafios de comunicação, dessa forma ele sugere que sejam combinadas reuniões presenciais e virtuais. Apesar da recomendação de Kohler (2016), não foi possível estabelecer encontros presenciais devido à pandemia de COVID-19 e devido à distância geográfica entre participantes e mentores.
Nesse contexto, adaptar os programas de aceleração para oferecer benefícios para as startups em formato virtual é um desafio pouco abordado na literatura acadêmica (Marchetti e Sukhina, 2021). Dessa forma, é necessário realizar novas pesquisas para entender a influência das interações online no desempenho dos programas de aceleração.
6. Conclusões e Trabalhos Futuros
Os estudos relacionados a aceleradoras corporativas internas indicam que essas iniciativas proporcionam diversas vantagens tanto para a startup quanto para a empresa mãe. A implantação de aceleradoras corporativas internas exigem muitas mudanças dentro da organização de forma que diferentes recursos disponibilizados provocam diferentes efeitos no ambiente organizacional.
No entanto, ainda existem desafios para criar um ambiente de trabalho que forneça autonomia, ao mesmo tempo, em que concede os recursos adequados para potencializar a capacidade inovadora do funcionário. No entanto, o desenvolvimento dessa parceria também pode apresentar desafios, que podem ser mitigados se houver o direcionamento correto. Portanto, é necessário estimular a participação dos funcionários em atividades de inovação, promovendo o intelecto, a criatividade, e o comprometimento dos mesmos. Desta forma, é possível fomentar o comportamento empreendedor, viabilizando a inovação contínua na empresa.
Os resultados deste estudo apontam que a criação de um ambiente favorável à inovação contínua, com recursos adequados, possibilitou aos funcionários desenvolver seus próprios projetos, habilidades e mentalidade empreendedora, além de promover a criação de uma plataforma de troca de ideias e insights valiosos para solucionar problemas na empresa. No entanto, para garantir a produtividade e a qualidade de vida profissional dos participantes, é importante que a empresa busque formas de disponibilizar recursos de tempo de maneira adequada, a fim de evitar sobrecarga e estresse. Para isso é necessário estabelecer um diálogo produtivo que proporcione uma sensação de liberdade e segurança para que todos possam expressar suas opiniões. Com base nos resultados obtidos desta pesquisa, seguem as recomendações para empresas que desejam implantar sua própria aceleradora:
- Estimular a inovação: Promovendo um ambiente que incentive a geração de ideias e a experimentação, estimulando a criatividade e a mentalidade empreendedora.
- Aprimorar a mentoria: Garantir mentores experientes e capacitados, que possam fornecer orientação eficaz para auxiliar no crescimento das startups.
- Investir no ambiente de aprendizado: Disponibilizar recursos de aprendizagem, como materiais e ferramentas de apoio, para proporcionar um ambiente propício ao desenvolvimento e disseminação de conhecimento.
- Envolver a alta administração: Incentivar a participação ativa da alta administração, demonstrando seu comprometimento com as iniciativas inovadoras, e fornecendo recursos e suporte necessários.
- Refinar o processo estruturado: Avaliar e ajustar o processo de aceleração, levando em consideração os feedbacks dos participantes, de modo a torná-lo mais eficiente, adaptável e alinhado com as necessidades das startups.
- Gerenciar o recurso de tempo: Encontrar estratégias de gerenciamento de tempo, como regras de alocação específicas, que permita os participantes da aceleração se dedicarem às atividades inovadoras sem comprometer suas responsabilidades profissionais.
- Aperfeiçoar a comunicação virtual: Explorar o uso de ferramentas de comunicação não corporativas, para facilitar a troca de informações entre todos os envolvidos no programa de aceleração.
- Implementar um sistema de recompensa eficaz: Estabelecer um sistema de recompensa que reconheça a evolução das startups durante o programa de aceleração, incentivando o engajamento e a motivação dos participantes.
Portanto, este estudo mostra sua relevância, pois apresenta detalhes sobre a estruturação e implementação de uma aceleradora corporativa interna em um contexto de software, o que pode facilitar a aplicação bem-sucedida de aceleradoras internas em outras organizações, levando ao desenvolvimento de negócios de sucesso e impulsionando o ecossistema de inovação por meio da criação de novos empreendimentos.
Como trabalho futuro se pretende realizar um novo ciclo de aceleração com base nos resultados obtidos na pesquisa. Além disso, pode ser conduzida uma investigação sobre os efeitos de longo prazo da aceleradora corporativa interna em empresas de desenvolvimento de software, analisando se os aspectos positivos persistem e como são mitigados os aspectos negativos
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¹Universidade Federal do Pará – Belém, PA
¹Brasilvanessa.lopes051@icen.ufpa.br
¹andersonjsc@uepa.br
¹andre.pinheiro@icen.ufpa.br
¹cleidson.desouza@acm.org