COMO A GESTÃO DE PROJETOS É IMPORTANTE PARA ÁREAS COMO A ENGENHARIA

Ciências Exatas e da Terra, Engenharias, Volume 27 - Edição 128/NOV 2023 / 23/11/2023

HOW PROJECT MANAGEMENT IS IMPORTANT FOR AREAS SUCH AS ENGINEERING

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10202222

Julia de Mattos Nunes
Leticia Tawane de Oliveira Silva
Thiago Sanchez
Profa. Dra. Claudia Lucia de Moura

RESUMO

A gestão de projetos é um elemento crucial em áreas como a engenharia, proporcionando uma estrutura para planejar, executar e monitorar projetos complexos. Ela permite que as equipes de engenharia definam objetivos claros, gerenciem recursos eficientemente e avaliem o progresso do projeto em tempo real. Além disso, a gestão de projetos ajuda a mitigar riscos, melhorar a comunicação entre as partes interessadas e garantir que os projetos sejam concluídos dentro do prazo e do orçamento estabelecidos. Em última análise, uma gestão de projetos eficaz pode levar a resultados superiores e maior satisfação do cliente.

Palavras-chave: Gestão de Projetos, Engenharia, Eficiência, Garantia de qualidade.

ABSTRACT

Project management is a crucial element in areas such as engineering, providing a framework for planning, executing, and monitoring complex projects. It allows engineering teams to set clear goals, manage resources efficiently, and assess project progress in real-time. Furthermore, project management helps mitigate risks, improve communication among stakeholders, and ensure projects are completed within the established timeline and budget. Ultimately, effective project management can lead to superior outcomes and greater customer satisfaction.

Keywords: Project Management, Engineering, Efficiency, Quality Assurance.

1. INTRODUÇÃO

A gestão de projetos desempenha um papel preponderante na área da engenharia, constituindo-se como um componente essencial para o êxito de empreendimentos técnicos e científicos. Em um contexto onde a complexidade e a inovação são intrínsecas, a eficácia na gestão de projetos em engenharia emerge como um fator crítico para o cumprimento de objetivos precisos, dentro de prazos determinados e orçamentos controlados.

A engenharia, por sua própria natureza, lida com desafios técnicos e científicos complexos, muitas vezes exigindo a colaboração de equipes multidisciplinares e a coordenação de recursos variados. A gestão de projetos surge como a ferramenta que permite estruturar e orientar todo esse processo de maneira eficiente. Ela proporciona um conjunto de diretrizes e metodologias que auxiliam na definição de objetivos claros, na alocação eficaz de recursos, na identificação e mitigação de riscos, na gestão do cronograma e na garantia da qualidade do projeto.

Neste cenário, a gestão de projetos em engenharia não se restringe apenas a conceitos teóricos, mas é intrínseca à prática da engenharia moderna. É um elemento que permeia todas as fases de um projeto, desde sua concepção até a sua conclusão, garantindo que os resultados sejam entregues de acordo com as expectativas e requisitos estabelecidos.

Por meio deste artigo, buscamos explorar a fundo a importância da gestão de projetos em engenharia, analisando suas características fundamentais, identificando os desafios que os gestores enfrentam no contexto específico da engenharia e evidenciando os benefícios tangíveis que essa abordagem proporciona. Para ilustrar sua aplicação prática, apresentaremos estudo de caso real que demonstra como a gestão de projetos em engenharia pode fazer a diferença em empreendimentos que moldam o mundo ao nosso redor.

1.1. JUSTIFICATIVA

A indústria crescente, o mundo evoluindo e novas tecnologias aparecendo, demonstram o quanto é essencial existir uma metodologia organizacional na execução de projetos. Estudar as melhores práticas e trazer alternativas de execução são importantes e valiosos para um negócio de sucesso.

Com isso, existem fatores que determinam a execução de uma tarefa, como:

  • Controle de custos e orçamentos: Projetos precisam do estabelecimento de orçamentos claros, o acompanhamento do uso de recursos financeiros e a implementação de medidas para evitar estouros de orçamento.
  • Gerenciamento de prazos: O cumprimento de prazos é crucial. Estabelecer cronogramas possibilita identificar pontos de atrasos e evitar atrasos que poderiam se tornar custosos.
  • Coordenação e comunicação: Executar tarefas não ocorre sem pessoas, muitas vezes, equipes multidisciplinares e stakeholders diversos. Promover uma coordenação eficaz, facilita a comunicação e garante que todos seguiram alinhados em toda execução do projeto.
  • Melhoria contínua: Avaliação contínua do desempenho do projeto e a implementação de melhorias ao longo dos acontecimentos. Isso contribui para o aprendizado organizacional e a otimização de processos.

Mencionando apenas alguns dos fatores dos inúmeros que devem ser elencados ao promover um projeto, justifica-se a importância do uso de metodologias e boas práticas oriundas da gestão de projetos podendo acarretar em redução de custos, eficiência na execução e melhor desenvolvimento das pessoas envolvidas no percurso.

Conhecer a gestão de projetos não apenas aborda uma área de conhecimento crítica para o sucesso empresarial, mas também oferece a oportunidade de promover avanços e inovações que podem beneficiar significativamente as empresas e a sociedade como um todo.

1.2. OBJETIVOS

O trabalho enfatiza a importância fundamental de adotar boas práticas e metodologias na condução de projetos, destacando os benefícios tangíveis que elas oferecem em todas as fases do processo, incluindo a redução de custos, a aceleração do desenvolvimento e a facilitação da escalabilidade.

1.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

  • Realizar uma breve revisão sobre as metodologias mais conhecidas para gestão de projetos;
  • Levantamento na literatura de como surgiu, evoluiu e se mantém a gestão de projetos;
  • Estudo de caso para visualizar a importância da gestão de projetos na engenharia.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Projetos estão presentes entre nós desde o surgimento da humanidade, nas construções mais antigas, passando pelas campanhas militares e eventos religiosos e só atestam nossas habilidades de estabelecer metas, desenvolver planos e completar os objetivos como desejamos (MORRIS et al., 1988).

A partir da Segunda Guerra Mundial até meados dos anos 80, houve um aumento gradual da competição em âmbito global. Inicialmente, essa competição ocorria principalmente em nível nacional, mas a partir da década de 80, tornou-se internacional devido à globalização. Nesse mesmo período, o interesse pela Qualidade Total se espalhou globalmente, impulsionado pelo sucesso das empresas japonesas que buscavam a melhoria contínua e a gestão de processos (KRAUSE, 2014).

Com a abertura dos mercados nacionais e internacionais e o crescimento exponencial da globalização, houve um aumento significativo da competição, tornando o cenário mais instável e sujeito a grandes mudanças. Nesse contexto, é necessário repensar a organização e desenvolver planos estratégicos para se adaptar a essas mudanças (KRAUSE, 2014)

Segundo Vargas (2018, Cap 2, p. 18):

“O gerenciamento de projetos é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a empresa desenvolva conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidade individuais, destinado ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade predeterminados”.

O gerenciamento de projetos destina-se ao controle de eventos não-repetitivos, com início, meio e fim, custos e qualidades predeterminadas, sendo permitido ser aplicada em diversas áreas estratégicas e por muitas vezes extrapolando a área da organização, podendo se expandir para fornecedores, clientes e governos.

Segundo Meredith & Mantel (2000) “um projeto é uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término”. Sendo necessário capacidades de controle e coordenação específicas já predeterminadas ao longo do processo.

Podemos concluir que o gerenciamento de projetos é fundamental para que o projeto se conclua da melhor forma possível, dentro de todos os parâmetros pré-determinados e alcançando seu objetivo.

Vargas (2018) cita alguns exemplos de projetos:

  • Redação de um livro;
  • Elaboração de um trabalho universitário;
  • Realização de uma viagem;
  • Construção de uma casa.

2.1. PLANEJAMENTO E CONTROLE

O planejamento de projetos na engenharia é uma etapa crucial que inicia com a definição clara dos objetivos e metas do projeto, que servem como uma bússola para orientar todas as atividades subsequentes. A estruturação das atividades, a alocação eficiente de recursos e a criação de um plano sólido são fundamentais para garantir o sucesso do empreendimento. No entanto, o verdadeiro desafio reside no controle contínuo do projeto, que implica no acompanhamento constante do progresso, na identificação ágil de desvios em relação ao plano estabelecido e na implementação de ações corretivas oportunas. Somente através desse processo de monitoramento e ajuste é possível assegurar que o projeto siga na direção desejada, cumprindo os prazos e orçamentos estabelecidos, ao mesmo tempo em que atende aos requisitos e expectativas do cliente.

2.1.1. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

O projeto pode ser subdividido em grupos de processos, que permitem um melhor controle de recursos das metas estipuladas e avaliar uma série de similaridades, independente da área de atuação. Esse conjunto de fases é denominado de ciclo de vida (VARGAS, 2018).

O ciclo de vida de um projeto (FIGURA 1) abrange todas as fases pelas quais ele passa, desde sua concepção até sua conclusão. O gerente de projeto pode se utilizar dessa definição para decidir se o estudo de viabilidade deve ser tratado como primeira fase ou como projeto autônomo separado e avaliar se o projeto é viável e se deve ser iniciado (KRAUSE, 2014).

Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto

Fonte: Krause (2014, p. 34)

No início de seu ciclo de vida, um projeto passa por uma fase de concepção, estudos e análises que levam a uma decisão de se iniciar ou não. Em seguida, começa a fase pragmática do projeto, na qual o gerenciamento formal do projeto começa a ser realizado. O principal desafio ao gerenciar uma organização por projetos é estabelecer a conexão entre esses dois momentos e garantir que todos os projetos aprovados recebam atenção

e apoio da alta administração. Uma possível solução para garantir o sucesso dessa empreitada é a implementação de um escritório de projetos, que é fundamental para garantir que o gerenciamento de projetos seja aplicado de forma eficaz em toda a organização (KRAUSE, 2014).

Conhecer esse processo pode trazer diversos benefícios, como (VARGAS, 2018):

  • análise do que foi, ou não, feito pelo projeto;
  • progressão do projeto;
  • indicar o ponto exato que o projeto se encontra;

2.1.2. METODOLOGIAS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

No processo de estruturação de um projeto deve-se levar em conta considerações teóricas quando as de caráter prático. Além disso, há aspectos relacionados à estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competências de gerenciamento de projetos nas dimensões do indivíduo, da equipe e da organização que devem ser avaliados para aprimorar a maturidade em gerenciamento de projetos (CARVALHO et al., 2005).

Segundo Charvat (2003):

“Uma metodologia é um conjunto de orientações e princípios que podem ser adaptados e aplicados em uma situação específica. Em ambiente de projetos essa orientação é uma lista de coisas a fazer. Uma metodologia pode também ter uma abordagem específica, modelos, formulários e também checklists, usados durante o ciclo de vida do projeto.”

Metodologias são criadas para apoiar a cultura corporativa e devem ser flexíveis e de fácil adaptação. Desta forma, o que converte qualquer metodologia em uma metodologia de nível internacional é sua forma de adaptar a diversas culturas corporativas a fim de garantir uma maior efetividade e criar o mínimo de distúrbios nas atividades operacionais (KERZNER, 2011).

2.1.2.1. CICLO PDCA

O ciclo PDCA teve sua origem nos Estados Unidos durante a década de 1920, sendo concebido pelo estatístico norte-americano Walter Andrew Shewhart. Inicialmente conhecido como o “Ciclo de Shewhart,” consistia em apenas três passos repetidos de forma contínua, envolvendo especificação, produção e inspeção. Posteriormente, em 1951, William Edwards Deming reconheceu a necessidade de acrescentar um estágio adicional a esse ciclo, dando origem à famosa “Roda de Deming.” Essa versão expandida do ciclo PDCA incluía quatro passos que também eram realizados de forma contínua: especificação, produção, disponibilização no mercado e, por fim, o estágio de reprojetar. Essa abordagem representou um marco importante na gestão da qualidade e na melhoria de processos em todo o mundo (NAPOLEÃO, 2018).

O PDCA é uma ferramenta amplamente utilizada em metodologia e práticas de gerenciamento de projetos. Essa sigla é formada pelas iniciais das palavras em inglês (FIGURA 2).

Figura 2 – Ciclo gerencial PDCA

Fonte: Krause (2014,p. 34)

  • Plan (Planejar): Esta fase envolve o planejamento inicial do projeto, onde você estabelece objetivos, metas, escopo, recursos e cronograma. Isso se relaciona diretamente com a fase de iniciação de um projeto, onde o planejamento é crucial;
  • Do (Executar): Após o planejamento, entra-se na fase de execução do projeto, onde as atividades planejadas são realizadas. Essa fase se alinha com a execução e implementação de tarefas no projeto;
  • Check (Verificar): Durante esta fase, são coletados dados e informações para avaliar o progresso e a conformidade com o plano. Isso se assemelha ao monitoramento e controle de um projeto, onde você avalia o desempenho em relação ao que foi planejado;
  • Act (Agir): Com base nas informações coletadas na fase de verificação, as ações corretivas e de melhoria são identificadas e implementadas. Isso está relacionado ao ajuste de estratégias e planos à medida que o projeto progride para garantir que os objetivos sejam alcançados com sucesso.

O ciclo PDCA é um processo iterativo, o que significa que após a fase “Act”, você retorna à fase “Plan” para refinar e aprimorar continuamente o projeto. Isso enfatiza a melhoria contínua, o aprendizado com a experiência e a adaptação às mudanças nas circunstâncias do projeto (KRAUSE, 2014).

Portanto, o PDCA é uma metodologia valiosa que pode ser aplicada em diferentes etapas de um projeto para aprimorar a gestão, a qualidade e a entrega bem-sucedida dos resultados. Ele oferece uma estrutura eficaz para o gerenciamento de projetos ao incentivar a revisão e aprimoramento constantes das atividades e processos. Embora o

PDCA seja frequentemente associado a processos de melhoria de qualidade e gerenciamento de processos, seus princípios podem ser aplicados a projetos para aprimorar o desempenho, a eficiência e a eficácia.

2.1.2.2. PMBOK

O Project Management Institute (PMI) é uma organização global sem fins lucrativos dedicada ao avanço e à promoção das melhores práticas de gerenciamento de projetos. O PMBOK foi uma de suas maiores contribuições para o campo do gerenciamento de projetos. O PMBOK (Project Management Body of Knowledge em inglês ou guia para o conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos) é uma publicação de referência amplamente reconhecida em todo o mundo (MATOS, 2023).

O Guia PMBOK é um compêndio que descreve as práticas padrão e os princípios fundamentais do gerenciamento de projetos. A primeira edição foi publicada em 1996, e desde então, o guia passou por várias revisões e atualizações para se manter relevante e alinhado com as melhores práticas contemporâneas (MATOS, 2023).

O guia é organizado em vários capítulos, cada um dos quais aborda uma área de conhecimento específica relacionada ao gerenciamento de projetos. Essas áreas de conhecimento incluem:

  • Integração: Descreve como coordenar todos os elementos do projeto, garantindo que os objetivos sejam atingidos;
  • Escopo: Trata da definição, validação e controle do escopo do projeto;
  • Cronograma: Enfoca o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto;
  • Custos: Discute o gerenciamento dos custos do projeto, incluindo orçamento e controle de despesas;
  • Qualidade: Aborda a garantia e o controle da qualidade do projeto;
  • Recursos Humanos: Lida com a gestão das equipes de projeto, incluindo recrutamento, treinamento e motivação;
  • Comunicações: Explora a gestão das comunicações no projeto, garantindo que as informações certas cheguem às partes interessadas apropriadas;
  • Riscos: Trata da identificação, avaliação e gestão dos riscos do projeto;
  • Aquisições: Descreve o processo de aquisição de bens e serviços externos necessários para o projeto;
  • Partes Interessadas: Aborda a gestão das partes interessadas e como manter um relacionamento eficaz com elas.

Cada capítulo no Guia PMBOK fornece diretrizes detalhadas, práticas recomendadas e modelos que os gerentes de projeto podem aplicar em suas respectivas áreas. O guia é frequentemente usado como base para a certificação PMP (Project Management Professional) do PMI, que é amplamente reconhecida e valorizada no campo de gerenciamento de projetos (MATOS, 2023).

É importante notar que o Guia PMBOK não é um método prescritivo, mas sim uma fonte de conhecimento que os gerentes de projeto podem adaptar e aplicar de acordo com as necessidades específicas de seus projetos. Ele serve como um recurso fundamental para o desenvolvimento e aprimoramento das habilidades de gerenciamento de projetos e para a padronização de processos em organizações que valorizam a excelência na entrega de projetos.

2.1.2.3. METODOLOGIA TRADICIONAL

A Metodologia Tradicional, frequentemente referida como “Waterfall” (cascata, em português), é uma abordagem sequencial e linear para o gerenciamento de projetos. Ela é caracterizada pela divisão de um projeto em fases distintas, onde cada fase deve ser concluída antes que a próxima possa começar formando uma espécie de cascata como observada na figura 3. A abordagem Waterfall é amplamente utilizada em projetos que têm requisitos bem definidos e estáveis desde o início, o que significa que as mudanças substanciais ao longo do projeto são desencorajadas ou mesmo proibidas (CÂMARA, 2021).

Figura 3 – Metodologia “Waterfall”

Fonte: AWARI (2022)

As principais características da Metodologia Tradicional (Waterfall):

  • Fases Sequenciais: O projeto é dividido em uma sequência de fases, como iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Cada fase tem seus próprios objetivos e entregas específicas.
  • Documentação Abrangente: Cada fase exige a produção de uma documentação detalhada, incluindo planos, requisitos, especificações, projetos detalhados e manuais. Isso ajuda a garantir a clareza e a conformidade com as especificações.
  • Rigidez na Mudança: Mudanças nos requisitos ou escopo do projeto são difíceis de acomodar após o início de uma fase. Isso pode resultar em custos significativos e atrasos se houver necessidade de retrabalho.
  • Controle de Qualidade na Saída da Fase: Cada fase é concluída com uma revisão e controle de qualidade antes de prosseguir para a próxima fase.
  • Entrega Final no Final do Projeto: O produto ou serviço final é entregue somente após a conclusão de todas as fases, o que pode levar um tempo considerável.
  • Apropriado para Projetos Bem Definidos: A abordagem Waterfall é mais adequada para projetos com requisitos estáveis e bem definidos, onde os resultados desejados são conhecidos desde o início.
  • Limitações na Adaptação a Mudanças: Dificuldade em acomodar mudanças de requisitos ou descobertas durante o projeto sem causar atrasos e custos adicionais.
  • Pouca Interação com o Cliente: A interação com o cliente ocorre principalmente na fase inicial do projeto, e mudanças significativas após essa fase são desencorajadas.

Embora o modelo Waterfall tenha suas vantagens em projetos com requisitos estáveis e bem definidos, ele não é adequado para projetos complexos e dinâmicos (como geralmente são, no contexto moderno), onde os requisitos estão sujeitos a mudanças ou a necessidade de adaptação ao longo do tempo. Nessas situações, as metodologias ágeis, como o Scrum, são frequentemente preferidas, devido à sua abordagem mais flexível e interativa. Portanto, a escolha entre a metodologia Waterfall e outras abordagens depende da natureza do projeto e dos requisitos do cliente.

2.1.2.4. SCRUM

Scrum é uma metodologia ágil amplamente utilizada no gerenciamento de projetos, especialmente em desenvolvimento de software, mas também aplicável a uma variedade de outras áreas. Ela se baseia em princípios de colaboração, flexibilidade e entrega contínua de valor ao cliente (SCHWABER; SUTHERLAND, 2020).

As principais características do Scrum:

  • Iterativo e Incremental: O Scrum divide o projeto em ciclos chamados “sprints”, geralmente com duração de 2 a 4 semanas, nos quais o trabalho é planejado, executado e revisado. Cada sprint resulta em uma entrega parcial do produto, permitindo que os clientes vejam o progresso de forma contínua.
  • Papéis Definidos: O Scrum define papéis claros, incluindo o Scrum Master, o responsável por garantir que a equipe siga as práticas do Scrum, o Product Owner, (dono do produto, em português; Muitas vezes sendo ocupado pelo o gerente de produto do projeto) o responsável por representar os interesses do cliente e definir as prioridades e a equipe de desenvolvimento, responsável pela execução das tarefas.
  • Reuniões Regulares: O Scrum promove várias reuniões regulares, como a Reunião de Planejamento de Sprint (para determinar o que será feito durante o sprint), a Reunião Diária de Sprint (para acompanhamento diário), a Revisão de Sprint (para mostrar o que foi concluído) e a Retrospectiva de Sprint (para melhorar o processo).
  • Backlog de Produto e Backlog de Sprint: O Product Owner mantém o Backlog de Produto, uma lista de todas as funcionalidades e requisitos do projeto, priorizados pelo valor. Antes de cada sprint, o Product Owner seleciona itens do Backlog de Produto para incluir no Backlog de Sprint, que contém as tarefas a serem realizadas durante o sprint.
  • Auto-organização da Equipe: A equipe de desenvolvimento tem autonomia para planejar como realizar o trabalho, o que promove a criatividade e a responsabilidade.
  • Flexibilidade para Mudanças: O Scrum é adaptativo e aceita mudanças nos requisitos durante o projeto, permitindo que a equipe se ajuste com facilidade.
  • Entrega Contínua de Valor: O Scrum se concentra na entrega de incrementos de valor ao cliente a cada sprint, o que permite que o cliente tenha uma visão constante do produto em desenvolvimento.
  • Melhoria Contínua: A Retrospectiva de Sprint é uma reunião regular para identificar melhorias no processo de desenvolvimento e nas práticas da equipe.

O Scrum é conhecido por sua agilidade e capacidade de se adaptar a projetos complexos e dinâmicos de forma cíclica, como ilustrada na figura 4. Ele é particularmente eficaz quando a incerteza e as mudanças são comuns. No entanto, o sucesso do Scrum depende da dedicação e comprometimento da equipe, bem como da colaboração estreita entre o Product Owner, o Scrum Master e a equipe de desenvolvimento. O Scrum é uma das metodologias ágeis mais populares e é amplamente adotado em todo o mundo. No campo a tecnologia é popularmente vista através da plataforma Jira.

Figura 4 – Metodologia Scrum

Fonte: DRUMOND, C; ATLASSIAN (2022)

O Jira é uma ferramenta de software desenvolvida pela Atlassian para auxiliar no gerenciamento de projetos, rastreamento de tarefas, gestão de equipes e colaboração. O Jira é frequentemente usado em conjunto com várias metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, para melhorar a eficiência do desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos.

2.1.2.5. KANBAN

Kanban é uma metodologia ágil de gerenciamento de projetos e fluxo de trabalho que se concentra na visualização e no controle do fluxo de tarefas, com o objetivo de aumentar a eficiência, reduzir o desperdício e melhorar a entrega contínua de valor. O termo “Kanban” se originou do japonês e significa “cartão visível” ou “sinal” (ESCOBAR, 2021).

Os principais conceitos e características do Kanban:

  • Quadro Kanban: O coração do sistema Kanban é o quadro Kanban, que é uma ferramenta visual que representa o fluxo de trabalho. Um quadro Kanban é geralmente dividido em colunas que representam as etapas do processo, como “A fazer”, “Em andamento” e “Concluído”.
  • Cartões Kanban: As tarefas ou itens de trabalho são representados por cartões (frequentemente post-its ou notas adesivas) que são movidos pelas colunas do quadro para representar o progresso. Cada cartão Kanban contém informações sobre a tarefa, como descrição, responsável e prazo.
  • Limites de Trabalho em Progresso (WIP): Uma característica fundamental do Kanban é a imposição de limites no número de itens que podem estar em andamento em cada coluna do quadro. Isso ajuda a evitar sobrecarga de trabalho e estrangulamentos no fluxo.
  • Focus on Flow: O Kanban enfatiza a importância do fluxo contínuo e da eliminação de gargalos. Isso leva a um ciclo constante de identificação e resolução de problemas para otimizar o fluxo.
  • Pull System: No Kanban, o trabalho é puxado, não empurrado. Isso significa que uma nova tarefa é iniciada somente quando há capacidade disponível no estágio seguinte do processo. Isso evita sobrecarga e ajuda a equilibrar o fluxo.
  • Melhoria Contínua: O Kanban promove a melhoria contínua do processo. À medida que a equipe trabalha com o quadro Kanban, ela identifica ineficiências, gargalos e oportunidades de aprimoramento.
  • Visibilidade Total: O quadro Kanban oferece visibilidade total do trabalho em andamento. Isso ajuda a equipe a entender o que está acontecendo, a priorizar tarefas e a tomar decisões informadas.
  • Adaptação às Mudanças: O Kanban é altamente adaptativo e pode acomodar mudanças de prioridades e novas tarefas com facilidade.
  • Aplicação em Diversos Contextos: Embora o Kanban tenha origens no desenvolvimento de software, ele pode ser aplicado em uma variedade de áreas, incluindo manufatura, serviços, gerenciamento de projetos, suporte técnico e muito mais.

Kanban é uma metodologia versátil que se encaixa bem em ambientes onde o fluxo de trabalho é contínuo e sujeito a mudanças constantes. Ele é amplamente adotado por equipes que buscam melhorar a eficiência e a colaboração, ao mesmo tempo em que mantêm o foco na entrega de valor ao cliente.

2.1.3. INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

É essencial compreender que a transformação digital tem profundo impacto sobre a sociedade, de maneira geral. A partir dessa conclusão, se torna mais claro o valor de implementar programas de mudança nas empresas. O ambiente empresarial está em constante evolução, impulsionado pelo avanço tecnológico e a necessidade de inovação (RABELO, 2020). No contexto do gerenciamento de projetos, a capacidade de incorporar essas mudanças é essencial para o sucesso.

A inovação no gerenciamento de projetos vai além da simples adoção de novas ferramentas, envolvendo a criação de abordagens personalizadas para superar desafios específicos. Essa abordagem inovadora implica em questionar práticas convencionais, explorar métodos eficazes de colaboração e monitoramento, e desenvolver estratégias

adaptáveis. Valorizando a flexibilidade e adaptabilidade, equipes inovadoras não apenas se ajustam às novas tecnologias, mas também antecipam e respondem prontamente às mudanças nas condições do projeto, papel liderado geralmente pelo gerente de produto.

A busca pela inovação é uma chamada à criatividade e experimentação, capacitando as equipes a superarem desafios de maneira eficiente e a alcançarem excelentes resultados em um ambiente de negócios dinâmico. Um exemplo notável é a ascensão de metodologias ágeis, como Scrum e Kanban, que têm revolucionado a forma como equipes colaboram e entregam valor de maneira incremental.

2.1.3.1. ASANA E JIRA

Tanto o Asana quanto o Jira são figuras proeminentes no cenário de ferramentas de gerenciamento de projetos, cada um trazendo suas próprias vantagens distintas. O Asana destaca-se como uma ferramenta multifuncional, redefinindo a colaboração e o gerenciamento de projetos. Sua plataforma intuitiva e visual capacita equipes a organizar tarefas, projetos e metas de maneira eficiente. Com recursos que abrangem desde a criação de tarefas até a definição de prazos e a atribuição de responsabilidades, o Asana promove a transparência e a coordenação fluida entre os membros da equipe. A capacidade de integrar-se a outras ferramentas populares amplia ainda mais sua utilidade, tornando o Asana uma escolha poderosa para equipes que buscam aumentar a produtividade e manter controle rigoroso sobre suas iniciativas (ASANA, 2023).

Por outro lado, o Jira emerge como uma ferramenta de destaque, especialmente no contexto do gerenciamento ágil de projetos. Desenvolvido pela Atlassian, o Jira não apenas adota os princípios ágeis, mas também oferece flexibilidade para integrar-se a diversas metodologias. Com a capacidade de criar quadros Kanban e configurar sprints no estilo Scrum, o Jira proporciona uma plataforma unificada para equipes ágeis. A habilidade de rastrear tarefas, atribuir responsabilidades e monitorar o progresso em tempo real solidifica sua posição como uma escolha valiosa para projetos de qualquer escala. Ambas as ferramentas, Asana e Jira, desempenham papéis cruciais na eficácia do gerenciamento de projetos, cada uma contribuindo de maneira única para impulsionar o sucesso das equipes (ATLASSIAN, 2023).

2.1.3.2. INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL

A integração da Inteligência Artificial (IA) no gerenciamento de projetos representa uma revolução significativa. Sistemas baseados em IA analisam grandes conjuntos de dados, identificam padrões e oferecem insights valiosos (Big Data), permitindo tomadas de decisão mais informadas. Além de processar dados internos e externos, a IA interpreta e contextualiza informações, transformando-as em conhecimento acionável. Essa tecnologia automatiza tarefas repetitivas, identifica gargalos e libera equipes para atividades mais estratégicas. À medida que a IA evolui, sua presença promete aprimorar continuamente a eficiência, inovação e sucesso sustentável em projetos (CURTO, 2023).

2.1.3.2.1. BIG DATA E IA NA GESTÃO DE PROJETOS

O Big Data é caracterizado por três dimensões conhecidas como os “5 Vs”: Volume, Velocidade, Variedade, Variabilidade e Vínculo (ROCK CONTENT, 2018).

  • O volume no contexto de Big Data refere-se à imensa quantidade de dados gerados diariamente, estimada em 2,5 quintilhões. Esses dados provêm de diversas fontes, incluindo acompanhamento de leads, interações em redes sociais, histórico de compras e muito mais. O desafio e a oportunidade associados ao volume são o armazenamento eficiente e a análise desses dados. A expansão de servidores e o uso da nuvem facilitaram o armazenamento, enquanto ferramentas específicas para Big Data simplificam a análise.
  • A velocidade no contexto de Big Data refere-se à rapidez com que os dados são transferidos, armazenados, atualizados e expandidos. A gestão em tempo real dessas informações é essencial devido à crescente diversidade de fontes que fornecem dados. A velocidade não se refere à conexão com a internet, mas sim à agilidade na manipulação e atualização constante desses dados, demandando um gerenciamento rápido e seguro.
  • A variedade destaca a diversidade de formas, cores e tamanhos dos dados, que podem ser desde planilhas até vídeos e imagens. A gestão eficaz exige compreensão das diferentes formas de dados e como cada uma deve ser analisada e armazenada. A variedade destaca a complexidade desse cenário diversificado de dados e a necessidade de estratégias flexíveis para lidar com eles.
  • A variabilidade aborda a constante mudança e a falta de consistência nos dados, especialmente em fontes como mídias sociais, que geram informações de maneira irregular e dependem das ações dos usuários. Além disso, a variabilidade se estende a dados diários, sazonais e relativos a eventos específicos, adicionando desafios à gestão dos dados em constante evolução.
  • O vínculo refere-se à necessidade de conectar e relacionar os dados, criando hierarquias e ligações múltiplas entre eles. Dada a enorme quantidade de dados, a perda de controle é um risco real. A dificuldade em conectar e transferir informações entre diferentes plataformas destaca a importância de criar vínculos entre os dados. Essa abordagem permite uma compreensão mais profunda e uma gestão mais eficiente do vasto volume de informações disponíveis.

Empresas e organizações aproveitam o Big Data para extrair insights significativos, identificar padrões ocultos e tomar decisões estratégicas baseadas em dados. Em setores como saúde, finanças e logística, o Big Data capacita a análise preditiva, a personalização de serviços e a otimização de operações (CETAX, 2022).

A Inteligência Artificial representa a capacidade de máquinas realizarem tarefas que normalmente exigiriam inteligência humana. Isso inclui aprendizado de máquina, processamento de linguagem natural, visão computacional e raciocínio lógico. A IA é alimentada por algoritmos complexos que permitem que sistemas aprendam com dados, adaptem-se a novas informações e realizem tarefas autônomas.

No contexto empresarial, a IA é aplicada em diversas áreas, desde chatbots em atendimento ao cliente até assistentes virtuais, análise de sentimentos em redes sociais e automação de processos. O aprendizado de máquina, uma subcategoria da IA, permite que sistemas melhorem seu desempenho com o tempo sem serem explicitamente programados (RUSSEL; NORVIG, 2013).

A verdadeira revolução ocorre quando Big Data e IA se entrelaçam. O volume massivo de dados gerado diariamente é a matéria-prima que alimenta os algoritmos de aprendizado de máquina, possibilitando insights mais profundos e predições mais precisas. A IA, por sua vez, melhora a capacidade de lidar com a variedade e a complexidade inerentes ao Big Data.

A combinação de Big Data e IA é visível em aplicações práticas, como recomendações personalizadas em plataformas de streaming, previsões de demanda em cadeias de suprimentos e diagnósticos médicos avançados. Essa sinergia impulsiona a inovação, otimiza processos e oferece soluções mais eficazes em uma variedade de setores.

A Inteligência Artificial (IA) na gestão de projetos destaca-se por sua capacidade impressionante na análise de grandes conjuntos de dados, proporcionando uma base robusta para decisões mais informadas.

2.2. GESTÃO DE RECURSOS

A gestão de recursos envolve o processo de planejamento e programação de recursos e atividades essenciais para a conclusão bem-sucedida de um projeto. Recursos podem abranger uma ampla gama, desde equipamentos e financiamento até mão de obra e ferramentas tecnológicas, englobando tudo o que contribui para o êxito do projeto (MARTINS, 2023).

Toda atividade tem um prazo e envolve a utilização de algum recurso. Todo recurso tem um custo. Então, apesar da alocação ter como objetivo a distribuição dos recursos, ela contribui para otimizar as ações, controlar melhor o que será executado e garantir a entrega final (GIL, 2023).

2.1. DISTRIBUIÇÃO DE RECURSOS ORGANIZACIONAIS

A distribuição de recursos organizacionais é um processo crítico no planejamento de projetos, onde cada etapa recebe uma alocação detalhada de recursos, alinhando-os ao cronograma e orçamento. Este processo é essencial para garantir que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o plano estabelecido.

2.2.2. ALINHAMENTO NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Cada atividade dentro de um projeto tem um prazo determinado e requer o uso de recursos específicos, que têm custos associados. A alocação de recursos, portanto, não só distribui esses recursos, mas também ajuda a otimizar as operações, controlar a execução e assegurar a entrega final do projeto.

2.2.3. CATEGORIAS DE RECURSOS DO PROJETO

Os recursos necessários para um projeto podem ser divididos em físicos e humanos.

Recursos físicos: Incluem todos os materiais tangíveis como equipamentos, matérias-primas, suprimentos e espaços de trabalho. Eles são geralmente definidos por especificações objetivas e são gerenciados com base em custo, disponibilidade e funcionalidade.

Recursos humanos: Referem-se às pessoas envolvidas no projeto. Diferentemente dos recursos físicos, os recursos humanos são avaliados por suas habilidades e competências individuais. Antes de alocar esses recursos, é necessário considerar fatores como carga horária de trabalho, férias, banco de horas e os papéis desempenhados por cada profissional.

2.2.4. PAPÉIS NO PROJETO E A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Gerenciar a alocação de recursos é vital para reduzir custos, otimizar o uso de recursos e garantir a entrega do projeto. Uma gestão eficaz assegura que os recursos certos sejam utilizados, minimizando retrabalhos e otimizando processos.

  • Redução de custos: Uma alocação bem planejada permite que a gestão saiba exatamente quais recursos serão necessários, ajudando a reduzir custos e tempo de trabalho.
  • Otimização de Recursos: Distribuir os recursos de maneira otimizada assegura que os melhores recursos sejam utilizados nos momentos mais críticos, contribuindo para a eficiência do projeto.
  • Garantia de Entregas: A gestão da alocação de recursos assegura que eles estarão disponíveis quando necessário, evitando atrasos e garantindo a continuidade do projeto.
  • Prevenção da Escassez de Recursos: Ao gerenciar múltiplos projetos simultaneamente, pode haver momentos em que os recursos não estão disponíveis. Ter conhecimento prévio dessa indisponibilidade permite planejar a aquisição de novos recursos ou reorganizar as atividades.

2.3. ESTRATÉGIAS PARA UMA ALOCAÇÃO EFICIENTE DE RECURSOS

Gerenciamento de Recursos: Inclui o agendamento de acordo com o cronograma e o monitoramento constante da disponibilidade.

  • Definição de Escopo, Cronograma e Orçamento: Antes de iniciar a alocação, é necessário ter um plano bem definido.
  • Mapeamento dos Recursos da Organização: Conhecer todos os recursos disponíveis, mantendo uma lista atualizada e categorizada.
  • Monitoramento Constante: Atualizar as informações regularmente para ter uma visão realista da utilização dos recursos.
  • Uso de Software de Gestão de Projetos: Facilita o controle e a análise dos dados, centralizando todas as informações em um único lugar.

2.3.1. TIPOS DE RECURSOS EM PROJETOS

Recursos em projetos podem ser classificados em diversas categorias, dependendo das necessidades e natureza do projeto. A gestão eficaz de todos esses tipos de recursos é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Cada tipo de recurso deve ser identificado, planejado, alocado e monitorado de forma apropriada para garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo e do orçamento, atendendo aos objetivos estabelecidos.

2.3.2. RECURSOS HUMANOS

Os recursos humanos são os membros da equipe envolvidos no projeto. A gestão de recursos humanos inclui a seleção adequada de membros da equipe, o desenvolvimento de habilidades, a atribuição de funções e responsabilidades, e a manutenção de uma comunicação eficaz.

2.3.3. RECURSOS FINANCEIROS

Os recursos financeiros referem-se ao orçamento disponível para o projeto. A gestão de recursos financeiros envolve a criação de um plano orçamentário, a alocação de fundos de maneira eficaz e o monitoramento contínuo dos custos do projeto.

2.3.4. RECURSOS MATERIAIS

Recursos materiais são os itens físicos necessários para o projeto, como equipamentos, suprimentos e instalações. A gestão desses recursos envolve o controle de estoque, manutenção de ativos e garantia de disponibilidade quando necessário.

2.3.5. RECURSOS TECNOLÓGICOS

Recursos tecnológicos incluem software, hardware e sistemas de informação necessários para o projeto. A gestão desses recursos abrange a seleção de tecnologias apropriadas, a manutenção de sistemas e a integração de soluções tecnológicas.

2.4. COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA

Existem diversas interpretações sobre o que constitui a liderança. Uma definição possível é:

A liderança é um processo pelo qual se direciona e influencia o comportamento, pensamentos e atitudes de outras pessoas. A proximidade física ou temporal não é um fator crucial nesse processo. Um exemplo disso é um cientista que pode ser impactado pelo trabalho de um colega que nunca conheceu pessoalmente ou que viveu em outra época. (MAXIMIANO, 2002)

Entre os anos 1920 e o início dos anos 1950, o foco dos estudos estava em identificar características comuns a líderes eficazes. Posteriormente, até os anos 1960, as pesquisas se voltaram para a identificação de estilos universais de liderança. Nos estudos mais recentes, a atenção tem se voltado para a análise das situações e das características dos subordinados em relação ao ambiente de liderança.

Conforme McGregor (op. cit CLELAND, 1999), existem pelo menos quatro elementos no contexto da liderança: o Líder (características, motivações, competências e estilo), os Liderados (atitudes, necessidades, motivações e outras características pessoais), a Tarefa ou Missão (características da organização, sua proposta, estrutura e a natureza das tarefas a serem executadas) e a Conjuntura (o ambiente social, econômico e político).

Este estudo se concentra nas habilidades e competências do líder, deixando de lado os outros aspectos, apesar de sua influência significativa no ambiente em que o líder, neste caso o gerente de projeto, atua.

2.4.1. COMPETÊNCIAS E HABILIDADES:

Bennis (op. cit. CLELAND, 1999) destaca as competências de indivíduos que demonstraram liderança eficaz, categorizando-as da seguinte forma:

  • Gerenciamento da Atenção: Habilidade do líder em manter o foco na visão, objetivos e estratégias do projeto.
  • Gerenciamento do Significado: Responsabilidade do líder em transmitir o significado e a importância dos resultados do projeto dentro do contexto da estratégia corporativa.
  • Gerenciamento da Confiança: A necessidade do líder ser confiável, ganhando a confiança da equipe, mesmo quando há discordâncias.
  • Gerenciamento de Si Mesmo: A autogestão é crucial. Se o indivíduo está motivado e possui o conhecimento e habilidades necessárias, há uma grande chance de sucesso.

Para uma gestão eficaz de projetos, o PMI (2004) sugere que se compreenda e aplique cinco áreas de especialização: conhecimentos em gestão de projetos, normas e regulamentos da área de aplicação do projeto, o ambiente do projeto, habilidades de gestão geral e habilidades interpessoais, incluindo comunicação eficaz, influência organizacional, liderança, motivação, negociação, e gestão de conflitos e resolução de problemas.

Fleury e Fleury (2001) argumentam que a competência se baseia em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo, agregando valor tanto para a pessoa quanto para a organização, por meio de ações responsáveis e reconhecidas, que envolvem mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e habilidades.

2.4.2. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Daniel Goleman (1998 e 2000) identificou em suas pesquisas que os líderes mais eficazes possuem um alto nível de Inteligência Emocional. Isso não significa que a inteligência tradicional ou as habilidades técnicas sejam irrelevantes, mas sim que a Inteligência Emocional está diretamente relacionada ao desempenho dos líderes.

Os componentes da Inteligência Emocional incluem:

  • Competência Pessoal: Habilidades que determinam como lidamos conosco mesmos, incluindo autoconsciência, autogestão e autoconfiança.
  • Competência Social: Habilidades que determinam como gerenciamos nossos relacionamentos, incluindo consciência social e administração de relacionamentos.

2.4.3. COMPETÊNCIAS DE RELACIONAMENTO

Kofman (2002) destaca cinco competências essenciais que devem ser aplicadas tanto a si mesmo quanto nas relações com os outros, contribuindo para o desenvolvimento de relações mais saudáveis e produtivas, conforme observado na tabela 1.

Tabela 1 – Competências essenciais

Fonte: Kofman (2002)

2.4.4. LIDERANÇA NATA OU DESENVOLVIDA?

A questão sobre se os líderes já nascem prontos ou se desenvolvem ao longo da vida é um tema amplamente debatido. Goleman (2002) afirma que a resposta é uma combinação de ambos. Estudos científicos indicam que existe uma base genética para a inteligência emocional, enquanto pesquisas na área da psicologia mostram que a educação também desempenha um papel crucial. O que é inegável é que a inteligência emocional tende a crescer com o passar dos anos e o amadurecimento do indivíduo.

A inteligência emocional tem suas raízes no sistema límbico do cérebro, responsável por gerenciar nossos sentimentos e impulsos. Este sistema aprende mais eficazmente quando há motivação, prática e feedback. Por outro lado, os treinamentos mais tradicionais focam no sistema neocórtex, que controla as habilidades analíticas e técnicas, baseando-se em conceitos e lógica.

Para potencializar a inteligência emocional, as organizações precisam reformular seus programas de treinamento para engajar o sistema límbico, auxiliando as pessoas a mudarem hábitos antigos e a criarem novos. Este tipo de treinamento não demanda muito mais tempo que os métodos convencionais, mas exige uma abordagem mais personalizada.

É crucial destacar que o desenvolvimento da inteligência emocional só ocorre quando há um desejo genuíno e um esforço concentrado por parte daqueles que aspiram à liderança.

2.5. QUALIDADE E SUSTENTABILIDADE

Ultimamente, durante a realização de projetos, incidentes com impactos significativos no meio ambiente e na sociedade, especialmente nos setores de petróleo, construção e infraestrutura de transporte, destacaram a urgência de abordar a sustentabilidade de maneira mais sistemática na gestão de projetos. A sustentabilidade tem se tornado um tema proeminente tanto no meio acadêmico quanto no empresarial, sendo aplicável a uma variedade de questões. Isso se deve ao seu princípio de interconexão entre os três pilares fundamentais: social, ambiental e econômico, que pode ser integrado aos processos já existentes. Nesse cenário, a discussão acerca do desenvolvimento sustentável pode oferecer uma contribuição valiosa para a área de gestão de projetos, incorporando a perspectiva da tríade sociedade, economia e meio ambiente.

A sustentabilidade pode ser descrita como o “[…] princípio que garante que nossas ações presentes não restringem as opções econômicas, sociais e ambientais disponíveis para as futuras gerações.” (ELKINGTON, 2001, p. 21). No estudo de Dovers & Hadmer (1992, p. 275), a sustentabilidade é tratada como “[…] a capacidade de suportar ou se adaptar a mudanças internas e externas em sistemas humanos, naturais ou ambos, por um período indefinido.” É importante notar também que o significado original do termo sustentabilidade, conforme o Dicionário Houaiss (HOUAISS et al., 2009, p. 1866), é “a característica ou condição do que é sustentável”, ou seja, algo que “pode ser sustentado”, sinônimo de “conservação” e “manutenção”. Portanto, o termo sustentabilidade pode ser utilizado de diversas maneiras, apoiado tanto em definições acadêmicas, como as de Elkington (2001), Dovers & Hadmer (1992) e Dovers (1995), quanto no sentido mais básico de sua etimologia.

Elkington (2001, p. 21) define o desenvolvimento sustentável da seguinte forma:

[…] é proposto por governos e líderes empresariais como solução para uma ampla gama de problemas que agora estão começando a entrar na agenda internacional.

Por outro lado, Dovers & Hadmer (1992, p. 275) veem o desenvolvimento sustentável como “[…] o caminho para orientar mudanças e melhorias com o objetivo de manter ou aprimorar a sustentabilidade do sistema.” Dovers (1995) argumenta que a sustentabilidade é um objetivo desafiador a ser alcançado, enquanto o desenvolvimento sustentável é um processo variável em direção a esse objetivo. Assim, percebe-se que os conceitos de sustentabilidade e desenvolvimento sustentável não são consistentemente alinhados entre diferentes publicações. Para os propósitos deste trabalho, o termo sustentabilidade é adotado, referindo-se a ambos os conceitos – sustentabilidade e desenvolvimento sustentável – às vezes sem uma definição clara que os distinga. A discussão desses conceitos no contexto da gestão de projetos ainda está em um estágio inicial para assegurar uma distinção clara entre os termos.

3. METODOLOGIA

O estudo de caso como um trabalho de caráter empírico que investiga um dado fenômeno incluso em um contexto real e contemporâneo por meio de análise aprofundada de um ou mais objetos de pesquisa (YIN, 2005).

Para analisar o impacto da liderança nos resultados de um projeto, os autores realizaram uma pesquisa. A metodologia adotada foi exploratória e qualitativa, utilizando questionários. As análises e conclusões foram baseadas nas respostas dos participantes e em um trabalho de pesquisa realizado por Russo, Ruiz e Cunha, 2005.

3.1. PERFIL DOS PROJETOS PARTICIPANTES DO ESTUDO

Os participantes foram selecionados com base em sua participação em um projeto bem-sucedido, atuando como membros da equipe, e não como líderes. Um total de 38 profissionais de diversas empresas responderam à pesquisa, representando uma amostra não probabilística. Foram coletadas informações sobre o setor da organização, o tamanho da equipe, o orçamento e o tempo estimado para a realização do projeto. Esses detalhes, assim como a satisfação da equipe ao final do projeto, não serão abordados neste artigo.

A amostra apresentou uma distribuição equilibrada, com uma leve predominância do setor financeiro, que representa 32% das respostas. O setor da construção civil respondeu por 26%, e o setor de serviços, por 21%. A maioria dos projetos envolveu equipes pequenas (58%), com menos de 10 pessoas, foi realizada em um período de seis a 12 meses (39%) e contou com um orçamento médio (34%), variando entre R$100.000,00 e R$500.000,00.

3.2. DEFINIÇÃO OPERACIONAL

Optou-se pelo uso do termo “competência” para agrupar habilidades, uma vez que ambos os termos foram encontrados nas traduções.

Para avaliar a performance dos líderes bem-sucedidos, incluiu-se uma pergunta sobre a demonstração de habilidades em cada fase do projeto. Das cinco fases descritas pelo PMI (2004), a fase de Iniciação foi excluída, pois os membros da equipe geralmente não participam desta etapa e, normalmente, o gerente de projeto é apenas nomeado nesse ponto.

Na avaliação direta das habilidades dos gerentes de projeto, utilizou-se a escala Likert, calculando-se a média das respostas. Para analisar as habilidades em cada variável – como setor, tamanho da equipe, etc. – considerou-se que o líder possuía a habilidade apenas se a resposta do liderado indicasse um nível quatro ou superior. Isso porque a escala estabelecia que pontuações de 1 a 2 indicavam que o líder não possuía a habilidade, 3 era neutro, e 4 e 5 indicavam que o líder possuía a habilidade. Quando o respondente não indicava um nível, assumia-se que a habilidade estava ausente.

As informações foram tratadas estatisticamente através da distribuição de frequência. Cruzaram-se variáveis como setor, tamanho da equipe, orçamento, prazo, satisfação do cliente, satisfação da equipe e fase do projeto com as habilidades demonstradas pelos líderes.

Para determinar se o projeto se enquadra no conceito de sucesso segundo a literatura revisada, cada resposta foi ponderada conforme a tabela 2.

Tabela 2 – Ponderação dos requisitos do sucesso.

Fonte: RUSSO; RUIZ; CUNHA, 2005

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

4.1. PRINCIPAIS DESAFIOS ENFRENTADOS POR GESTORES DE PROJETOS

A gestão de projetos na área de engenharia é uma empreitada complexa, permeada por diversos desafios. Para enfrentar com êxito essas dificuldades, os gestores precisam desenvolver competências específicas e adotar abordagens eficazes. Neste contexto, abordaremos os principais desafios enfrentados e as estratégias para superá-los.

4.1.1. ESCOPO MAL DEFINIDO E MUDANÇAS CONSTANTES

Um dos desafios iniciais que os gestores de projetos enfrentam é o escopo mal definido do projeto. No entanto, os gestores de projetos enfrentam diversos desafios, e dois dos mais prementes são a definição inadequada do escopo e as mudanças constantes no decorrer dos projetos

4.1.1.1. ESCOPO MAL DEFINIDO: UM DESAFIO INICIAL

Turner e Müller (2019) dizem que “a falta de clareza no escopo é uma das principais causas de falhas em projetos”. Um escopo mal definido pode levar a interpretações variadas e expectativas não alinhadas entre os envolvidos. Isso pode resultar em retrabalho, desperdício de recursos e a necessidade de revisão constante do plano do projeto (Kerzner, 2017).

4.1.1.2. MUDANÇAS CONSTANTES: UM DESAFIO EM ANDAMENTO

Além do escopo mal definido, as mudanças frequentes representam outro desafio. A constante introdução de mudanças ao longo da execução do projeto, conhecida como escopo instável, pode acarretar em atrasos e aumentos de custos (PMBOK, 2021).

Essas mudanças podem surgir devido a evoluções no ambiente de negócios, demandas de clientes ou novas prioridades e se não forem gerenciadas apropriadamente podem causar interrupções no cronograma e no orçamento do projeto (SCHWALBE, 2015).

4.1.2. ALOCAÇÃO DE RECURSOS

Alocar recursos de forma eficiente é outro desafio importante. A gestão de recursos, incluindo mão de obra, materiais e equipamentos, requer uma abordagem cuidadosa para otimizar a utilização dos recursos disponíveis e exige um planejamento minucioso e um acompanhamento constante dos recursos alocados (PINTO E SLEVIN, 2018).

4.1.2.1. COMPLEXIDADE NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS

A alocação de recursos em projetos muitas vezes se depara com a complexidade de múltiplos projetos competindo pelos mesmos recursos. A falta de clareza na priorização desses recursos pode levar a conflitos internos e esgotamento de recursos críticos (ASANA, 2022.

4.1.2.2. EQUILÍBRIO ENTRE DEMANDA E CAPACIDADE

Encontrar o equilíbrio entre a demanda por recursos e a capacidade disponível é um desafio constante e a falta de recursos ou a sobrecarga de trabalho podem afetar a qualidade do projeto (PINTO E SLEVIN, 1988). Os gestores de projetos necessitam ser ágeis fazendo ajustes conforme as necessidades do projeto evoluem.

4.1.2.3. UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE SOFTWARE

A tecnologia desempenha um papel fundamental na alocação de recursos e ferramentas de software, como destacado por Schwalbe (2015), permitem uma alocação mais eficaz, monitoramento do uso de recursos e previsão de necessidades futuras. Essas ferramentas podem facilitar a tomada de decisões informadas e melhorar o gerenciamento de recursos.

4.1.3. GERENCIAMENTO DE RISCOS

A engenharia frequentemente envolve incertezas e riscos. Segundo Kerzner (2017), o gerenciamento de riscos é essencial para identificar e mitigar ameaças ao projeto.

4.1.3.2. IDENTIFICAÇÃO PRECISA DE RISCOS

Um dos principais desafios no gerenciamento de riscos é a identificação precisa de riscos potenciais. Segundo Hillson (2018), a falta de uma metodologia robusta para a identificação de riscos pode acarretar em omissão de ameaças importantes. Os gestores de projetos devem ser capazes de envolver todas as partes interessadas na identificação de riscos e adotar técnicas avançadas, como análise de cenários, para garantir que nenhum risco crítico seja negligenciado.

4.1.3.2. AVALIAÇÃO REALISTA DE RISCOS

Muitos gestores enfrentam dificuldades em quantificar e priorizar riscos de forma adequada. Isso é essencial para determinar quais riscos exigem atenção imediata e alocação de recursos. A implementação de modelos de avaliação de riscos e o uso de dados históricos podem ajudar a melhorar a precisão na avaliação (SCHWALBE, 2015).

Estratégias de gerenciamento de riscos, como a análise SWOT e a identificação proativa de possíveis problemas, são ferramentas preciosas para passar por esse desafio.

4.1.3.3. MONITORAMENTO CONTÍNUO DE RISCOS

O desafio contínuo no gerenciamento de riscos é o monitoramento eficaz dos riscos e a resposta eficiente a eventos não planejados. Portanto os gestores devem estar preparados para ajustar suas estratégias de gerenciamento de riscos à medida que o projeto evolui. Isso requer flexibilidade e prontidão para implementar ações corretivas (PINTO E SLEVIN, 1988).

4.1.4. COMUNICAÇÃO EFICAZ

A comunicação eficaz é um desafio contínuo na gestão de projetos, além de essencial para garantir que as informações sejam compartilhadas de maneira clara e oportuna.

4.1.4.1. ALINHAMENTO DAS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS

Um dos maiores desafios na comunicação eficaz é o alinhamento das expectativas das partes interessadas. A falta de comunicação ou a comunicação inadequada entre as partes interessadas pode levar a mal-entendidos e conflitos. (SCHWALBE, 2015). Superar esse desafio requer um esforço constante para envolver e comunicar-se com as partes interessadas de maneira clara e regular, a fim de garantir que todos estejam na mesma página.

4.1.4.2. GESTÃO DE CONFLITOS DE COMUNICAÇÃO

Os conflitos de comunicação podem surgir em qualquer fase de um projeto. De acordo com Pinto e Slevin (1988), o desafio reside em identificar e resolver conflitos de maneira eficaz, sem que isso prejudique o andamento do projeto. Estratégias como a escuta ativa, a resolução colaborativa de problemas e a clareza na comunicação podem ajudar a minimizar esses conflitos.

4.1.4.3. LIDAR COM BARREIRAS CULTURAIS E LINGUÍSTICAS

Kerzner (2017) destaca que, a compreensão das diferenças culturais e a adaptação da comunicação para atender às necessidades de todas as partes interessadas são cruciais. Isso envolve a sensibilidade cultural e o uso de ferramentas de tradução, quando necessário.

É ineficaz que algo faça sentido exclusivamente para um indivíduo, caso não haja engajamento geral.

4.1.5. GERENCIAMENTO DE PRAZOS

4.1.5.1. ESTIMATIVAS PRECISAS DE TEMPO

Uma das dificuldades iniciais no gerenciamento de prazos é fazer estimativas precisas do tempo necessário para concluir as atividades do projeto Estimativas imprecisas podem levar a prazos irrealistas ou folgas excessivas, o que afeta negativamente o planejamento e o cumprimento dos prazos (KERZNER, 2018). Superar esse desafio envolve a aplicação de técnicas de estimativa sólidas, como PERT (Program Evaluation and Review Technique) ou análise de ponto de função.

4.1.5.2. CONTROLE DE MUDANÇAS E RISCOS DE PRAZO

Schwalbe (2020) observa que as mudanças não gerenciadas e riscos não identificados podem levar a atrasos significativos. Para enfrentar esse desafio, os gestores de projetos precisam implementar um sistema eficaz de controle de mudanças e estar preparados para abordar riscos a curto prazo.

4.1.5.3. COMUNICAÇÃO EFICIENTE E MONITORAMENTO CONTÍNUO

A falta de comunicação clara e a ausência de sistemas de acompanhamento podem resultar em prazos não cumpridos. Superar esse desafio envolve a implementação de ferramentas, como o uso de software de gerenciamento de projetos como Microsoft Project, JIRA, Trello, entre outros, e o acompanhamento rigoroso do progresso são essenciais para cumprir prazos (Autor, 2023).

4.1.6. QUALIDADE E SEGURANÇA

A busca por qualidade e segurança é fundamental em todos os projetos, independentemente da área ou setor. Os gestores de projetos enfrentam desafios significativos ao garantir que os projetos atendam a altos padrões de qualidade e segurança, ao mesmo tempo em que cumprem prazos e orçamentos.

4.1.6.1. DEFINIÇÃO DE CRITÉRIOS DE QUALIDADE E SEGURANÇA

Um desafio inicial é a definição de critérios claros de qualidade e segurança para o projeto. Kerzner (2017) fala que, a falta de critérios bem definidos pode resultar em ambiguidades e expectativas não alinhadas entre as partes interessadas. Superar esse desafio requer a colaboração de todos para estabelecer padrões e métricas claras de qualidade e segurança.

4.1.6.2. GESTÃO DE RISCOS RELACIONADOS À QUALIDADE E SEGURANÇA

A gestão de riscos relacionados à qualidade e segurança é um desafio constante e cabe aos gestores de projetos identificar, avaliar e mitigar riscos que possam afetar a qualidade e a segurança do projeto (Schwalbe, 2015) . Isso envolve a implementação de práticas de gerenciamento de riscos avançadas, como a análise FMEA (Failure Modes and Effects Analysis).

4.1.6.3. ADERÊNCIA A PADRÕES E NORMAS

Manter os altos padrões de qualidade e segurança é fundamental na engenharia (Garvin, 1988) e a adoção de estratégias como a implementação de sistemas de gestão da qualidade, exemplificada pela ISO 9001, e a incorporação de práticas de segurança são abordagens essenciais para enfrentar e superar esse desafio.

4.1.7. MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO E REGULAMENTAÇÕES

As leis e regulamentações na área de engenharia estão sempre evoluindo. Os gestores de projetos devem estar atualizados sobre quaisquer mudanças legais que possam afetar seus projetos e garantir que estão em conformidade com as normas vigentes (PMI, 2021).

4.1.7.1. ADAPTAÇÃO A NOVOS REQUISITOS LEGAIS

Uma das principais dificuldades que os gestores de projetos enfrentam é a necessidade de se adaptar a novos requisitos legais que podem ser introduzidos durante o ciclo de vida de um projeto. Essas mudanças repentinas na legislação podem exigir a revisão de planos e procedimentos existentes, o que pode impactar prazos e custos (TURNER, 2022).

4.1.7.2. GARANTIA DE CONFORMIDADE COM REGULAMENTAÇÕES ATUAIS

Segundo Schwalbe (2015), a não conformidade pode resultar em penalidades legais e atrasos no projeto. A implementação de procedimentos de auditoria interna e o uso de especialistas em regulamentações podem ajudar a garantir que os projetos cumpram os requisitos legais.

4.1.7.3. COMUNICAÇÃO COM PARTES INTERESSADAS RELEVANTES

A comunicação eficaz com todas as partes interessadas relevantes, incluindo autoridades regulatórias e órgãos governamentais, é fundamental e sua falta pode resultar em mal-entendidos e problemas de conformidade (PINTO E SLEVIN, 1988). Superar esse desafio envolve a criação de canais eficazes de comunicação e a busca proativa de esclarecimentos em relação às regulamentações em evolução.

4.2. TENDÊNCIAS FUTURAS E INOVAÇÕES

A gestão de projetos é uma disciplina dinâmica que está sempre se adaptando para enfrentar as mudanças no cenário empresarial. À medida que entramos em uma nova década, diversas tendências e inovações estão moldando o futuro da gestão de projetos, como destacado por diversos pesquisadores e autores. (SAES, 2012).

A integração de tecnologia e automação desempenha um papel expressivo na evolução da gestão de projetos. A utilização de inteligência artificial e análise de big data permite uma análise mais profunda dos riscos e o desenvolvimento de estratégias mais precisas. Isso ajuda a otimizar o uso de recursos e a tomar decisões mais informadas durante o ciclo de vida do projeto (TURNER, 2019).

Além disso, a gestão ágil de projetos continua a evoluir e expandir sua influência. As abordagens ágeis, como Scrum e Kanban, promovem a flexibilidade, a colaboração e a entrega incremental, tornando-se cada vez mais populares em diferentes setores (DIKERT etal.,2016). A adaptação a essas metodologias ágeis é essencial para manter a agilidade e a capacidade de resposta em um ambiente de negócios em constante mudança.

No contexto da gestão de projetos, a diversidade e inclusão também se tornaram áreas de destaque. Segundo Dinsmore e Cabanis-Brewin (2006), a diversidade na equipe de projeto pode levar a uma maior criatividade e inovação e as empresas estão reconhecendo a importância de equipes diversificadas para enfrentar os desafios mais complexos.

A sustentabilidade é uma preocupação cada vez mais central na gestão de projetos (ATKINSON et al., 2006). Com regulamentações ambientais mais rigorosas e uma crescente conscientização sobre a responsabilidade social, os projetos estão incorporando práticas sustentáveis. Isso inclui a avaliação do ciclo de vida, a redução de resíduos e a consideração de impactos sociais.

A mobilidade e o trabalho remoto também estão moldando a gestão de projetos. Com as equipes frequentemente dispersas geograficamente, as ferramentas de colaboração online e a mobilidade se tornaram essenciais e a eficácia da comunicação e da colaboração em equipes distribuídas é crucial para o sucesso dos projetos (ASANA, 2022).

Essas inovações estão transformando a forma como os projetos são planejados, executados e entregues, e a preparação para essas mudanças é essencial para a competitividade e o sucesso no futuro.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O gerenciamento eficaz de projetos é fundamental para o sucesso de empreendimentos, especialmente na área de engenharia. Estabelecer objetivos claros é o primeiro passo para garantir uma abordagem focada, permitindo que as equipes de engenharia direcionem seus esforços de maneira eficiente. Além disso, o gerenciamento de projetos desempenha um papel crucial no uso eficiente de recursos, assegurando que estes sejam alocados de maneira ideal.

A capacidade de monitorar o progresso em tempo real é um dos benefícios mais destacados do gerenciamento de projetos. Essa abordagem fornece uma estrutura que permite às equipes acompanhar e avaliar o status do projeto, identificando áreas que requerem ajustes e melhorias. Além disso, o gerenciamento de projetos desempenha um papel vital na identificação e mitigação de riscos associados ao projeto, adotando uma abordagem proativa para garantir o sucesso.

A comunicação aprimorada é outra vantagem significativa do gerenciamento eficaz de projetos. Ao garantir que as informações corretas cheguem às partes interessadas apropriadas, as equipes podem tomar decisões mais informadas e manter todos os envolvidos alinhados com os objetivos do projeto. A conclusão no prazo e dentro do orçamento estabelecido é um resultado direto do gerenciamento de projetos, culminando na satisfação do cliente e fortalecendo a reputação da equipe de engenharia.

Além disso, o gerenciamento de projetos não se limita apenas à conclusão bem-sucedida de um projeto específico; envolve o desenvolvimento contínuo de competências em gerenciamento de projetos em níveis individual, de equipe e organizacional. Essa abordagem visa aumentar a maturidade do projeto, contribuindo para a melhoria contínua das práticas e processos.

A adaptabilidade às mudanças é uma característica crucial proporcionada por metodologias de gerenciamento de projetos como Scrum. Essas abordagens permitem que as equipes respondam eficazmente a mudanças nas prioridades e novas tarefas, garantindo a flexibilidade necessária para enfrentar desafios dinâmicos.

Finalmente, o controle de qualidade é uma consideração constante no gerenciamento de projetos. Implementar medidas rigorosas de controle de qualidade em cada fase do projeto assegura que as entregas atendam aos padrões exigidos, garantindo a excelência e a satisfação do cliente em todos os aspectos do projeto. Em síntese, o gerenciamento eficaz de projetos é um catalisador essencial para o sucesso sustentável e aprimoramento contínuo nas operações de engenharia.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CÂMARA, M. C. DA S. Adoção de tecnologias digitais na metodologia Waterfall para gerenciamento de projetos. TCC—UFRJ.

CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR, R.; DE PAULA PESSÔA, M. S.; LAURINDO, F. J. B. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de projetos. Revista de Administração-RAUSP, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 289-300, 2005.

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CURTO, H. Inteligência Artificial – IA, na Gestão de Projetos. Disponível em:<https://netproject.com.br/blog/inteligencia-artificial-na-gestao-de-projetos/>. Acesso em: 12 nov. 2023.

DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. (Eds.). The AMA handbook of project management. Amacom Books, 2006.

DIKERT, K.; PAASIVAARA, M.; LASSENIUS, C. Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review. Journal of Systems and Software, v. 119, p. 87-108, 2016.

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Espinha, Roberto Gil. “Alocação de Recursos: O Que é E Como Fazer Em 5 Passos. Artia, 30 June 2022, artia.com/blog/alocacao-de-recursos/.

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