REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8149157
Rogério dos Santos Morais
Alexandre Vieira da Silva
Jair Rottini
Diogo Rosa da Silva
José Dirnece Paes Tavares
Helianna Barbosa Lourenço
Flávia Chaves Valentin Rodrigues
Ricardo Múcio da Silva Faria
Robson Paz Vieira
Whashington Moreira Cavalcanti
Resumo:
Existem vários modelos de análises estratégicas da competitividade do setor de negócios com autores consagrados na literatura mundial, onde a maioria dos modelos, não quantificam os fatores estratégicos. Embora, na maioria das empresas, haja um certo monitoramento dos clientes, há incapacidade em monitorar os concorrentes com eficiência se utilizando de modelos de análise estruturados da concorrência. Neste trabalho, apresenta modelos de análise estratégica de mercado de autores consagrados na literatura mundial. Através da pesquisa bibliográfica, pode-se mostrar, de forma estruturada, os principais modelos de análise estratégica quantitativos e qualitativos. Os resultados apresentados facilitarão na escolha de modelo de análise estratégica que mais se encaixe com as necessidades do gestor.
Palavras chave: Estratégia, Modelos de Análise, Competitividade.
1. INTRODUÇÃO
Todas as organizações têm como objetivo lucros e precisam de plano efetivo, pensamento sistêmico apurado e estratégia bem estruturada para que tenham mais eficiência (FERREL, 2009). Por outro lado, Zaccarelli (2012) enfatiza que os gestores estratégicos não conseguem ter visão sistêmica mais apurada dos detalhes estratégicos que acontecem em função das ações e das reações da concorrência, na prática, além da estrutura dos fatores estratégicos, como diferenciação, liderança de custos, poder dos fornecedores, poder do cliente, posicionamento competitivo, rivalidade de produtos iguais, rivalidade de produtos substitutos.
Uma estratégia bem estruturada é dependente de pensamento sistêmico detalhado dos fatores estratégicos, por meio do qual os gestores percebem o que ocorre na organização, nos concorrentes diretos, indiretos e futuros concorrentes que chegaram para competir no setor alvo. Os gestores, geralmente, estão envolvidos, no cotidiano, com enormes cargas de trabalho. É possível que o pensamento sistêmico não esteja adequado em função do tempo disponível e até mesmo pelo fato de que muitos não tenham percepção apurada para notar os deslocamentos e os fluxos estratégicos ocorrendo (PORTER, 2009).
Modelos de análise de mercado mais amplos são imprescindíveis na gestão das organizações. A importância de se compreender melhor os fatores estratégicos é tão relevante que Zaccarelli (2012) afirma que qualquer mudança em qualquer uma das forças estratégicas competitivas, detectadas em uma análise mercadológica, requer que o negócio seja reavaliado na sua totalidade.
A administração das forças estratégicas tem relação direta com o desempenho dos negócios; desta maneira, é fundamental pensar nos fatores estratégicos tais como poder dos entrantes, poder de saída, poder de negociação, rivalidade de iguais, rivalidade de produtos substitutos, posicionamento, gestão da cadeia de suprimentos, inovação tecnológica (KLUYVER e PEARCE, 2010). Nesta mesma linha, Singh e Deshmukh (2008) e Lee (2012) são contundentes em afirmar a necessidade de se criar um modelo organizado e estruturado para quantificar os fatores estratégicos de competitividade através de pesquisa e análise, que permita uma visão dos diferentes resultados dos estudos através de uma abordagem holística, onde sejam integrados e apresentados de forma coerente. Revela Morgan (2012) que, além de permitir maior integração dos conhecimentos gerados, um quadro quantitativo também deve ser útil na identificação de fatores estratégicos prioritários para atenção dos gestores.
O objetivo deste trabalho é apresentar modelos de análise estratégica de autores consagrados na literatura mundial.
2. Modelos de Análises Estratégicas Competitivas
Apresentam-se, nesta seção, alguns modelos de análises estratégicas da competitividade do setor de negócios de autores consagrados, cuja maioria não quantifica os fatores estratégicos:
a) O modelo de análise de Zaccarelli (2012) é uma exceção na literatura de gestão estratégica, pois foi o primeiro trabalho, criado em 2010, para quantificar as cinco forças competitivas de Porter. O Primeiro Modelo de análise de Zaccarelli com Base em Porter foi usado como referência para criação e desenvolvimento de uma nova proposta neste trabalho, onde a finalidade foi de aprimorar e avançar nos conhecimentos de quantificação de análise dos fatores estratégicos competitivos de um setor de produção.
b) O modelo de análise de Prahalad e Hamel é qualitativo e demonstra a preocupação da cúpula com o passado ou futuro da organização.
c) O modelo das iniciativas estratégicas do Balanced Scoredcard é uma ferramenta de gestão quantitativa que traça uma meta financeira e os departamentos devem criar suas metas e ações com base na meta financeira pré-estabelecida, mas não aborda fatores estratégicos.
d) O modelo setorial na prática de Porter é também qualitativo e seu objetivo não é classificar o setor como atraente ou não atraente, mas compreender os fundamentos da competição e as causas básicas da lucratividade.
2.1. Modelo de Análise das Forças Competitivas de Zaccarelli com Base em Porter
Essa metodologia, apresentada nos Quadros 1 a 5, é uma ordenação das forças competitivas de Porter (2009), cujo objetivo é preencher os formulários. É uma análise quantitativa e representa particularidades de um determinado momento, com uso de nota 1, para muito fácil, a 5, para muito difícil (ZACCARELLI, 2012).
Quadro 1- Avaliação das barreiras de entrada
Fonte: Zaccarelli (2012).
Quadro 2- Avaliação das barreiras de saída
Fonte: Zaccarelli (2010).
Quadro 3- Avaliação da Rivalidade
Fonte: Zaccarelli (2010).
Quadro 4- Avaliação de produtos / Serviços Substitutos
Fonte: Zaccarelli (2010)
Quadro 5- Poder nas Negociações
Fonte: Zaccarelli (2010)
2.2. Modelo Qualitativo de Análise de Prahalad e Hamel
De acordo com Prahalad e Hamel (2005), deve-se olhar ao redor da empresa sob análise. Analisar os problemas que estão preocupando a alta gerência. Analisar os critérios e referências de excelência que são utilizados para avaliar o progresso. Analisar também o registro de criação de novos negócios. Olhar os colegas nos olhos e analisar seus sonhos e medos. Olhar para o futuro e avaliar a capacidade da empresa de moldar esse futuro e gerar seguidamente o sucesso nos anos e décadas que virão.
Ainda em Prahalad e Hamel (2005), o modelo tem como finalidade descobrir, em uma organização, qual é o equilíbrio entre esperança e ansiedade; entre confiança na capacidade de descobrir e explorar oportunidades de crescimento e desenvolvimento de novos negócios e preocupação com a capacidade de manter a competitividade nos negócios tradicionais; entre a noção de oportunidades e a noção de vulnerabilidade, pessoal e corporativa. No Quadro 6, estão os aspectos ligados à análise de ambiente definidos por Prahalad e Hamel como forma de verificar se as energias dos gestores estão mais dedicadas à prevenção do passado ou ações para o futuro.
Quadro 6- Olhando em Volta da Empresa
Fonte: Prahalad e Hamel (2005)
De acordo com Prahalad e Hamel (2005), a cúpula da organização que tem contato direto com as gerências deve responder o quadro com ( X ) para o lado que tiver maior tendência para o respondente, se os ( X ) dos respondentes ficarem mais centralizados ou mais para esquerda, muito provável que a empresa analisada esteja dedicando energia demais à preservação do passado e não esteja dedicando esforços à criação do futuro.
2.3. O Balanced Scorecard como um Modelo de Gestão Estratégica
No cenário das últimas décadas, marcado pela competitividade em função da globalização, medir apenas a saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. É preciso medir a saúde estratégica das organizações em longo prazo (HERRERO, 2005).
De acordo com Kaplan e Norton (2006) pode-se pontuar o Balanced Scorecard como:
. O Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 2006).
. O Balanced Scorecard possibilita aos empresários e executivos identificar em quais atividades críticas a empresa está gerando valor para os acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e para comunidade (KAPLAN e NORTON, 2006).
São as ações que uma organização deve realizar, nas quatro dimensões: financeiras; do cliente; dos processos internos e da renovação e aprendizagem, para alcançar os objetivos estratégicos (HERRERO, 2005).
Quadro 7- As Iniciativas Estratégicas do Balanced Scoredcard
Fonte: Kaplan e Norton (2006)
De acordo com Kaplan e Norton (2006), que trabalham com análises de metas propostas pela cúpula da organização, o setor financeiro propõe uma meta dentro de um prazo estipulado, de onde saem as metas e as iniciativas de ações para o atingimento destas metas para os departamentos que têm ligações com os clientes, para os departamentos de processos internos e para o setor de gestão de pessoas.
É um quadro que até pode ter ligações com fatores estratégicos quantitativos, mas não tem essa amplitude.
2.4. Análise Setorial na Prática de Porter
O objetivo da análise setorial não é classificar o setor como atraente ou não atraente, mas compreender os fundamentos da competição e as causas básicas da lucratividade (PORTER, 2009).
Para Kluyver e Pearce (2010), as etapas típicas da análise setorial são:
. Definir o setor em questões:
– Quais são os produtos? Quais são as partes de outro setor distinto?
– Qual é o escopo geográfico da competição?
. Identificar os participantes e segmentá-los em grupos, se adequado.
– Quem são os clientes e os grupos de clientes?
– Quem são os fornecedores e os grupos de fornecedores?
– Quem são os concorrentes?
– Quem são os substitutos?
– Quem são os entrantes potenciais?
. Avaliar os vetores básicos de cada força competitiva para identificar as mais intensas e as menos intensas, e por quê?
. Determinar a estrutura geral do setor e verificar a consistência da análise:
– Por que a lucratividade se situa em tal nível?
– Quais são as forças controladoras da lucratividade?
– O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade de longo prazo?
– Os participantes mais lucrativos estão mais bem posicionados em relação às cinco forças?
. Analisar mudanças passadas recentes e mudanças futuras prováveis em cada força, tanto positivas quanto negativas.
. Identificar aspectos da estrutura setorial suscetíveis de serem influenciados por concorrentes, por novos entrantes ou por sua empresa.
2.5. Método Qualitativo para Análise de Setor de Kluyver e Pearce
O objetivo deste método é a segmentação estratégica, que é o processo de dividir um setor ou mercado em segmentos relativamente homogêneos, minimamente sobrepostos e análise dos concorrentes que se beneficiam de estratégias distintas (KLUYVER e PEARCE, 2010).
No Quadro 8, demonstra-se a sequência de análise de pesquisas para divisão dos setores, desde a identificação de cada segmento, até a seleção e desenvolvimento de um posicionamento de mercado mais atraente.
Quadro 8- Segmentação Estratégica, Definição do Alvo e Posicionamento
Fonte: Kluyver e Pearce (2010)
Ainda, Kluyver e Pearce propõem o Quadro 9, para analisar os concorrentes imediatos, em que devem ser seguidas as questões propostas, respondendo às cinco perguntas-chave.
Quadro 9- Análise dos Concorrentes
Fonte: Kluyver e Pearce (2010)
É importante para o desenvolvimento estratégico adquirir um entendimento robusto dos competidores diretos e o que motiva seu comportamento competitivo (KLUYER e PEARCE, 2010).
Kluyver e Pearce (2010) enfatizam ainda que a análise de mercado requer, além do uso das cinco forças competitivas de Porter (2009), mais fatores estratégicos adicionais como: – concorrência com produtos internacionais; – clientes atuais e potenciais, ligados à participação de mercado; – posicionamento de mercado; – adoção de estratégias corporativas na gestão da cadeia de suprimentos; e inovações tecnológicas, que serão abordadas nas próximas seções.
2.6. Ferramenta Qualitativa de Análise SWOT
A ferramenta de análise de SWOT é amplamente usada na análise dos fatores (strengths – forças, weakness – fraquezas, opportunities – oportunidades, threats – ameaças). A análise SWOT abrange tanto o ambiente interno como externo da organização (FERREL, 2009).
Afirma Ihsan (2012) que, para a escolha da estratégia mais adequada, pode-se levar em consideração os diferentes efeitos de cada fator de análise SWOT, e que os pontos fortes e oportunidades podem ser vistos como os benefícios, e os pontos fracos e ameaças como custos.
Para Kotler (2011), a análise de SWOT consiste em uma análise dos ambientes externo e interno. A análise do ambiente externo está ligada às oportunidades e ameaças do mercado como, economia, tecnologia, política, socioculturais, clientes, concorrentes, fornecedores. Já a análise do ambiente interno está ligada às forças e fraquezas no que diz respeito ao marketing, finanças, produção e capacidades organizacionais.
A análise SWOT deve estar no nível estratégico; é um método que analisa a empresa, seus recursos e seu meio ambiente. Os pontos fortes e fracos são os fatores internos positivos e negativos, já as ameaças e oportunidades são fatores externos. Geralmente os pontos fortes internos de uma organização são as coisas que ela faz melhor que seus concorrentes e é difícil de imitar. Os pontos fracos são os fatores que não atendem aos padrões e deixam a empresa vulnerável (ANTONY, 2012).
As oportunidades estão no ambiente externo, no qual a organização opera, podendo surgir do mercado, da concorrência, do governo e da tecnologia. As ameaças são os fatores que podem colocar em perigo a sobrevivência da organização e, se eles são reconhecidos a tempo, podem se tornar oportunidades (ANTONY, 2012).
O método de análise SWOT é uma ferramenta estratégica que pode ser usada para ajudar no desenvolvimento e estabelecimento das melhores estratégias de negócios que sejam mais adequados para os mercados nacionais e internacionais (ZHAO; SHEN; ZUO, 2009).
Para Ferrel (2009), a análise de SWOT não requer treinamento nem habilidades técnicas para ser utilizada com possível sucesso em função de ser qualitativa. O gestor precisa apenas de uma compreensão holística do setor em que a empresa atua.
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão estratégica que é usada pelas empresas nas seguintes situações: quando querem tomar decisões finais com base em uma análise completa, na previsão estratégica em 3 a 5 anos no planejamento anual, quando a empresa quer uma renovação ou uma mudança radical na sua atividade, ou, cada vez que a empresa enfrenta grandes dificuldades que tem de ser resolvido o mais rápido possível. O modelo SWOT é também conhecido como a grande estratégia, sendo uma parte das estratégias corporativas (PUIU e DORULET, 2012).
No Quadro 10, demonstra-se uma série de questões a se considerar que ajudam no desenvolvimento de uma melhor análise de cada fator de SWOT.
Quadro 10- Questões Potenciais a Considerar em uma Análise SWOT
Fonte: Ferrel (2009)
O método de análise SWOT é uma ferramenta estratégica que pode ser usada para ajudar no desenvolvimento e estabelecimento das melhores estratégias de negócios.
2.7 Método Quantitativo de Análise para determinar o nível de Competitividade, Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro de Prof. MORAIS.
Nesta seção, os resultados finais encontrados nos quadros preliminares de cada fator, apresentados anteriormente, devem ser transferidos para a Tabela 1 para que, após o fechamento dos cálculos necessários, seja apresentado o nível de competitividade do setor, a atenção maior ou menor a cada fator estratégico.
Na transferência dos valores do quadro preliminar para a proposta final, pode ser usado ( X ) e já saberá se o fator torna o negócio mais ou menos atrativo e o quanto representa para vantagem competitiva.
As avaliações finais da Tabela 1 utilizam uma escala de 1 a 5, onde o 1 tende a um fator estratégico de menor atratividade e o 5 tende a um fator estratégico de maior atratividade do negócio; para uma organização cuja competitividade e atratividade não é nem beneficiada e nem prejudicada pelo fator em consideração, cabe a nota 3.
O critério do farol ou painel de Bordo, como são chamados, utilizados na Tabela 1 com as cores verde, amarela e vermelha, foram utilizados para trabalhar como um “painel de atenção aos indicadores”, como no painel de um automóvel (indicador de velocidade, indicador de rotações do motor, etc.) ou como um painel de aeronave, contendo indicadores mostradores, compartimentos e, às vezes, controles; originalmente, uma proteção contra as condições climáticas ou interferências do ambiente competitivo que merece atenção ou ações (KAPLAN e NORTON, 2006). Sobre o uso do critério do farol, somente após o levantamento do resultado de cada fator estratégico é que se atribui a cor do farol na última coluna, mantendo somente a cor indicada, não usando as cores restantes, com o intuito de não atrapalhar a percepção do usuário da ferramenta.
Tabela 1- Quantitativo para Determinar o Nível de Competitividade, Atratividade e Capacidade Relativa de Gerar Lucro
Fonte: Morais, 2019.
A partir desses dados, pretende-se obter outros resultados como: pontuação que enquadrou para definir o nível de atratividade competitiva de cada fator; capacidade relativa de gerar lucro. Os fatores do farol, sinalizados em vermelho nas Tabelas 1, devem ser vistos como vulnerabilidade no negócio.
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