APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOS NA ENGENHARIA GEOTÉCNICA – ESTUDO DE CASO PARTICIPANTE

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ni10202409081601

Lucas Menezes Viana;
Orientador: Norberto de Oliveira Almeida

Resumo

Este trabalho representa uma abordagem das técnicas de Gestão de Projetos, suas sustentações teóricas baseadas nos principais processos de gerenciamento de projetos do PMBOK® (2017) e aplicações práticas, especificamente na Engenharia Geotécnica. O principal objetivo desta monografia é demonstrar a importância da existência da cultura do gerenciamento de projetos dentro de uma organização e os impactos positivos que isto pode acarretar nos projetos de uma empresa, como maiores ganhos financeiros, agregação de valor no mercado e tornar-se referência no ramo para possíveis futuros clientes e os já existentes. Além disso, os principais dados deste estudo irão mostrar que um Gerente de Projetos de uma organização com maturidade no assunto, onde existe uma metodologia a ser seguida e os procedimentos são bem definidos, possui papel fundamental para o resultado final do projeto.

Palavras Chave: Gestão. Projetos. Engenharia. Técnicas.

Abstract

This paper represents an approach to Project Management techniques, based on the main project management processes defined by PMBOK® (2017) and practical applications, specifically in the Geotechnical Engineering field. The main goal of this monograph is to demonstrate the importance of the existence of the project management culture within an organization and the positive impacts that this can have on a company’s projects, such as greater financial gains, increase of market value and become a reference in the field for possible future clients and existing ones. In addition, the main data from this study will show that a Project Manager of a mature organization in the subject, where there is a methodology to be followed and the procedures are well defined, plays a fundamental role for the project’s final result.

Key Words: Management. Projects. Engineering. Techniques.

1. INTRODUÇÃO

As empresas costumam atingir seus objetivos de negócios através da gestão de projetos, buscando se adaptar às novidades do mercado para se manterem competitivas. Estima-se que cerca de 20% do Produto Interno Bruto – PIB do mundo é investido na execução de distintos tipos de projetos, visando criar ou melhorar algo por meio do gerenciamento de projetos. Um projeto nada mais é que um conjunto de atividades, um esforço empreendido, com o objetivo de gerar um produto, um serviço, uma melhoria ou resultados, com início meio e fim, caracterizando-se assim como algo temporário. Ainda assim, os projetos podem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando alinhados com as estratégias da empresa. Cada projeto tem sua particularidade e requer tratamento diferenciado. Com isso, para garantir o sucesso de um projeto, é necessário entender e aplicar técnicas e conhecientos de gestão de projetos. De acordo com (PMI, 2017), existem 5 etapas no gerenciamento de projetos, são elas:

Início

Planejamento

Execução

Monitoramento e controle e

Encerramento.

Desde a construção das pirâmides até os modernos projetos coorporativos, o Gerenciamento de Projetos está presente em tudo, ainda que em diferentes níveis de maturidade, seja uma viagem de fim de semana ou criação de um produto inovador e revolucionário. Independentemente do tamanho do projeto, observa-se uma busca constante pela melhor relação entre custo, qualidade e prazo, e esta dinâmica entre esses três pilares são fundamentais para o bom desenvolvimento de um projeto.

Alguns fatores básicos determinam o sucesso de um projeto:

Metas definidas em comum entre a equipe do projeto, cliente e gerência;

Plano que segue como uma linha mestra, com responsabilidades definidas, critérios, cronograma realista e métodos de monitoramento do progresso do projeto;

Comunicação clara e eficiente entre os membros envolvidos no projeto;

Escopo controlado e bem definido;

Apoio da gerência (a autoridade concedida ao gerente de projeto é fundamental, pois são os responsáveis por mostrar o compromisso com a realização do projeto às esferas superiores).

Gerenciar um projeto inclui: identificar seus requisitos, adaptar-se às diferentes situações e às necessidades, expectativas e anseios dos stakeholders e balancear os conflitos envolvendo escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos.

A gestão de projetos permite um maior controle dos processos, centralizando todas as etapas envolvidas desde o planejamento até a conclusão e entrega do produto. Com as técnicas de gestão é também possível prever, minimizar e até mesmo evitar atrasos, monitorar a lucratividade através do controle de custos, tomar decisões mais rápidas, engajar melhor a equipe e buscar mitigar ou até mesmo eliminar riscos. A partir desta afirmação, o presente trabalho busca criar um guia, a partir dos conhecimentos adquiridos e da experiência vivida no projeto citado no título, para reduzir o tempo de duração da produção de estacas em hélice contínua e seu respectivo arrasamento.

1.1 PROBLEMA

Cada vez mais as grandes corporações bem sucessidas implementam a gestão de projetos com o objetivo de promover mudanças positivas e alcançar melhores resultados para seus negocios. No projeto de melhoramento de solo de uma Usina Termoelétrica, houve a necessidade da execução de 2147 estacas num prazo de 50 dias trabalhados, considerando-se uma jornada de trabalho de segunda a quinta, das 07:00 às 17:00, e às sextas das 07:00 às 16:00.

Para isso, se faria necessário produzir, em média, 43 estacas diariamente. Porém, a produção média da equipe era de 25 estacas por dia, o que não era suficiente para atingir o prazo fornecido pelo cliente.

Tendo em vista que a empresa é uma organização global, com grande expertise na área, porém conta com uma equipe limitada neste projeto e depende muito dos fornecedores locais de concreto e aço e do operador da máquina perfuratriz, o interesse no bônus financeiro e a criação de uma relação de confiança e prestígio com o cliente e a, até então, média produtiva da equipe, levanta-se a seguinte questão: Como aumentar a produtividade da equipe de forma que seja possível cumprir o prazo proposto pelo cliente e receber um bônus financeiro para a empresa?

1.2 JUSTIFICATIVA

De acordo com (PATAH, 2004), o sucesso de um projeto pode ser definido como o atendimento do objetivo definido para o mesmo, utilizando os recursos orçados, a capacidade e o tempo alocados de acordo com o plano elaborado para o projeto, exigindo determinação, comprometimento e investimento. No início do século XX, figuras notórias como Frederick Taylor, Henry Gantt, Jules Henri Fayol e Henry Ford revolucionaram a produtividade empresarial, aplicando metodologia científica à atividade administrativa e sistematizando a produção ao invés de simplesmente atuarem na relação maior carga de trabalho significa maior produção. A partir daí, as estratégias de marketing e as relações pessoais começaram a integrar a administração de empresas, tornando os projetos cada vez mais complexos e interdisciplinares.

Sendo assim, para se elaborar um guia de redução de cronograma, ou de otimização de produtividade, não basta apenas considerar apenas mais mão de obra, fatores como relação com os fornecedores (stakeholders), planejamento, entendimento do escopo, análise e reconhecimento de riscos, técnicas de gestão de tempo como crashing e fast-tracking e a relação da empresa com sua equipe de projeto são essenciais para garantir a manutenção eficaz do projeto e do guia base para controle do mesmo.

Com a alta competitividade entre as empresas da construção civil para conseguir projetos atrativos, face o cenário de crise nacional, um manual interno de boas práticas baseadas em técnicas de gestão de projetos que possibilite ganhos futuros para a empresa, seja com bonificações do cliente, reduzir o tempo de execução com qualidade e ganhar renome no mercado é de fundamental importância para manutenção da empresa e também para que a mesma saia na frente dos concorrentes em disputadas por projeto, sendo conhecida como uma empresa que cumpre seus prazos, entrega um produto com qualidade e possui maturidade de gestão de projetos. Afinal, um projeto bem executado e dentro do prazo deixa o cliente satisfeito, criando assim novas oportunidades de negócios entre o mesmo cliente e a empresa, além da recomendação de trabalho para outras empresas.

1.3 OBJETIVO GERAL

Ressaltar a importância do Gerenciamento de Projetos voltado para a Engenharia Geotécnica com base em um estudo de caso participante, descrevendo as técnicas de gestão e boas práticas utilizadas para alcance do sucesso do empreendimento.

1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar cenários que possam atrasar ou adiantar o projeto;

Pesquisar boas práticas e técnicas de gestão de projetos; Mostrar a aplicação de técnicas de gestão para redução de cronograma;

Destacar a importância de concluir um projeto respeitando o cronograma, qualidade e custos;

Salientar a relevância ao criar uma relação de confiança e prestígio com o cliente.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Quando se discute a obtenção de metas das empresas, existe uma ligação direta entre essas e a gestão de projetos. Até a década de 80, quando se falava em projetos era imediatamente feita uma relação com o desenvolvimento de produtos complexos e que tomavam muito tempo e, frequentemente, grandes orçamentos. No entanto, atualmente, o conceito de projetos é muito mais complexo e não de reduz apenas a um produto, mas também a um serviço ou uma melhoria, como definido pelo PMBoK® (PMI, 2017). Isso quer dizer que o entendimento da gestão de projetos vai além de uma construção industrial, por exemplo, mas abrange também uma reestruturação da empresa, uma viagem em família ou até mesmo a compra de um carro.

Para uma empresa, entender e aplicar as técnicas de gestão tem consequência direta com a obtenção dos objetivos coorporativos.

2.1 MATURIDADE EMPRESARIAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A maturidade de uma empresa quanto ao gerenciamento de projetos está ligada ao conhecimento geral das técnicas e ferramentas de gestão, como são aplicadas e sua capacidade de criar seus próprios modelos e ferramentas de gestão, adquirindo novas competências com o passar dos anos. Logo, pode-se deduzir que quanto maior a maturidade, maior a capacidade de uma organização atingir um número maior de projetos com sucesso.

De acordo com COSTA; RAMOS (2013) a utilização de práticas adequadas para cada empresa, de acordo com sua área de atuação, seu porte, complexidade e recursos disponíveis, é o que define a maturidade em projetos para uma organização.

Uma constatação vem ganhando importância nos últimos dez anos: as organizações necessitam amadurecer na ciência e na arte de gestão de projetos. A capacidade de uma organização em coordenar esses esforços – entregar projetos ao mesmo tempo em que direciona sua estratégia – define sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais. (COSTA, RAMOS, 2013, p. 236)

Para se medir o índice de maturidade de uma empresa, comparam-se as práticas globais existentes e as identificadas na organização. Existem diversos modelos para realizar essa medição, elaborados pelo PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, como o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) e o Project Management Maturity (PMM). No Brasil, desenvolveu-se um modelo chamado de Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP), elaborado por Darci Prado em 2002 e busca relacionar a maturidade da organização com a capacidade de executar projetos com sucesso, relacionando níveis e dimensões. A Figura 1 representa o esquema do modelo.

Figura 1: Níveis de maturidade e dimensões, segundo o modelo MMGP

2.1.1. Níveis de maturidade

Neste modelo são considerados cinco níveis: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado, onde:

i) Inicial

Neste nível, observa-se que não houve esforço por parte da empresa para a implementação da gestão de projetos e os projetos são administrados com base na intuição esforços individuais. Consequentemente, os projetos apresentam atrasos nos prazos, falhas no orçamento, mudanças de escopo ao longo do projeto e insatisfação do cliente. Tais características se justificam pela ausência do alinhamento dos projetos com os negócios da empresa, a falta de estrutura organizacional, bem como metodologias falhas e ausência de técnicas.

ii) Conhecido

É nesse nível onde as organizações começam a se atentar para a questão do gerenciamento de projetos e já começa a apresentar maior conscientização sobre a implementação de processos e ferramentas, ainda que não tão eficientes. Também nesse nível, observa-se o início de treinamentos específicos (a nível básico) e melhor alinhamento com os negócios da empresa. Como consequência, os pontos negativos do nível inicial passam a ter um impacto menor nos projetos.

iii) Padronizado

Este nível indica que uma plataforma de Gerenciamento de Projetos foi implementada e esta apresenta metodologia, informatização e estrutura organizacional bem definida. CRUZ (2013) afirma, que para que isso seja possível, é preciso que haja um treinamento com o modelo padrão para todos os envolvidos no projeto, onde este modelo seja utilizado pelos envolvidos por tempo suficiente e, por fim, que a estrutura organizacional coerente com o modelo também tenha sido implementada e utilizada por tempo suficiente.

As consequências positivas deste nível são:

Maior quantidade de projetos onde se utilizou os processos de metodologia (início, meio e fim);

Aumento no índice de sucesso dos projetos;

Medição de desempenho;

Captura de dados + lições aprendidas;

Maior satisfação do cliente.

iv) Gerenciado

Neste quarto nível, após alinhamento com os negócios da empresa nos níveis anteriores, nota-se também o alinhamento com os recursos humanos, ou seja, já existe gerenciamento de pessoas e foco nas negociações. Ainda nesse nível, a plataforma de gerenciamento já funciona há, ao menos, 2 anos e apresenta resultados sólidos, abrindo portas para novos treinamentos, agora mais profundos, visando aprimorar as técnicas e ferramentas de gestão e até mesmo certificações como PMP ou equivalente. As consequências positivas deste nível são:

Quantidade significativa de projetos já completou seus ciclos de vida neste cenário;

Profissionais com alto nível de competência;

Habilidade dos profissionais para eliminar ou mitigar os desvios gerenciáveis dos projetos;

Índices e resultados mais precisos;

Maior disposição para assumir projetos de maior risco;

Diminuição de conflitos e maior harmonia no ambiente de trabalho;

Consciência coorporativa da importância de gestão e reconhecimento da própria maturidade.

v) Otimizado

Neste último nível, a plataforma de gerenciamento, além de funcionar e apresentar resultados, também passa por otimizações e inovações tecnológicas. Consequentemente, por ser o maior nível de maturidade, diz-se que a organização atingiu um nível de sabedoria e as ações implementadas nos níveis anteriores foram eficientes. Neste nível, a empresa atinge resultados positivos em seus projetos com prazos e custos menores e maior qualidade em seus produtos/serviços. Dentre os aspectos positivos identificados neste nível estão:

Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos;

Total alinhamento com as estratégias e negócios da empresa;

Mitigação ou remoção dos obstáculos para o sucesso dos projetos;

Total envolvimento e conhecimento dos envolvidos nos projetos;

Relações humanas mais eficientes e harmoniosas;

Alto nível de satisfação dos clientes e respaldo no mercado.

2.1.2. Dimensões de maturidade

O Modelo Prado-MMGP considera seis dimensões, que se encontram em cada nível de maturidade, diferenciando apenas o momento do ápice da maturidade em cada dimensão. As dimensões e suas características seguem abaixo:

a) Competência em Gestão de Projetos

É importante que os conhecimentos teóricos, métodos e ferramentas de gestão estejam difundidos entre a equipe envolvida, considerando que nem todos terão o mesmo nível de conhecimento. Por isso, planejar treinamentos, que podem ser baseados no PMBOK® ou outros guias de projetos, é de suma importância para nivelar o conhecimento da equipe.

b) Competência Comportamental

Todo trabalho realizado por pessoas necessita da maior dedicação e atenção possível dos envolvidos e, logo, um ambiente de trabalho positivo, onde exista motivação, é fundamental para o sucesso de um projeto. O conhecimento desta dimensão pode evitar conflitos que podem ocorrer diariamente.

c) Metodologia

O melhor cenário para este caso, é que exista uma única metodologia para toda empresa, que consiste numa sequência de etapas a ser seguida que garanta a correta aplicação de métodos, técnicas e ferramentas.

d) Informatização

São os aspectos da metodologia que devem ser informatizados, como por exemplo, automatizar processos através de ferramentas de gestão de projetos que contemplem as áreas de gestão, como escopo, cronograma, aquisições.

e) Estrutura Organizacional

Apesar de parecer muito claro que os projetos de uma empresa devem estar alinhados com os seus negócios, nem sempre isso acontece. As organizações devem ter um planejamento estratégico, onde a partir dele os projetos devem ser selecionados, caso estejam de acordo com os negócios da empresa.

f) Alinhamento Estratégico

De forma a potencializar os resultados positivos e minimizar os conflitos, surge a necessidade de se escolher a estrutura organizacional mais adequada, uma vez que a execução de um projeto pode envolver diversos setores de uma empresa.

Figura 2: Plataforma de Gerenciamento de Projetos.

2.2. GERENCIAMENTO DE RECURSOS

Os recursos são fundamentais para o desenvolvimento de um projeto, sejam eles humanos ou materiais. Tais recursos devem ser aplicados da forma mais eficaz possível, a fim de maximizar a produção da organização e, para isso, é preciso identificar o quantitativo ideal de recursos para cada projeto.

Os recursos produtivos são os vários meios que as instituições possuem para atingirem seus objetivos, sendo os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando se definem quais são os recursos a serem utilizados na produção não se refere apenas ao dinheiro, mas também às matérias-primas utilizadas nas produções, aos serviços prestados pelas organizações, equipamentos e colaboradores. (ROTH, 2011, p 41).

A primeira etapa é dimensionar as equipes, materiais e equipamentos. Para formar as equipes, o Gerente de Projetos deve se certificar que os melhores recursos estão disponíveis e atendem os requisitos do projeto, para então serem alocados. Não necessariamente a equipe precisa ser formada por funcionários maduros em projetos, é possível que, dependendo da demanda do projeto, a empresa invista em seus funcionários com cursos e treinamentos para prepara-los para um projeto a iniciar. Quando se faz necessária a contratação de mão de obra, o Gerente deve prever esta situação e fazê-la de forma a não comprometer o cronograma.

Uma vez que a equipe está formada, o Gerente determina as atribuições e responsabilidades de cada um e, a partir daí, busca desenvolver a sua equipe, criando uma cultura de equipe dinâmica e coesa de forma a aumentar a produtividade da equipe como um todo e individualmente, além de buscar aprimorar os conhecimentos e motivar a equipe, aumentando a capacidade de entrega com sucesso e reduzindo conflitos.

Durante todo o projeto, o Gerente deve também monitorar a sua equipe, processo este que envolve uma combinação de habilidades, com ênfase especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. Cabe ao Gerente identificar os fatores humanos que podem gerar impactos negativos no projeto, como política, religião, diferentes culturas e egos inflados, e buscar mitigá-los ou, quando possível, eliminá-los.

Quanto a equipamentos e materiais, o Gerente de Projetos precisa estar em alinhamento com todo o processo logístico, possuir bom relacionamento com os fornecedores e acompanhar a produção. Na construção civil, existe um termo chamado de “estoque de proteção”, cujo objetivo é garantir que as incertezas entre fornecimento e demanda não resultem em atrasos no projeto, uma vez que deve-se considerar o tempo de quando o pedido é feito, produção/separação do material e entrega.

2.3. GERENCIAMENTO DE CRONOGRAMA

A grande maioria dos projetos no mercado atual exigem que o cronograma do projeto seja monitorado de forma constante e ativa e esta atividade é uma das principais responsabilidades do gerente de projetos. Gerenciar o cronograma permite maior produtividade e maior foco nas metas e objetivos, de forma que cada hora é aproveitada da forma mais otimizada e benéfica possível. Para calcular um cronograma, utiliza-se o método do caminho crítico, onde se obtém as datas de início e término do projeto e de todas as atividades. Além disso, pelo cálculo do caminho crítico, o gerente do projeto seja entregue dentro do prazo limitado.

De acordo com (PMI, 2017), os processos de gerenciamento de cronograma interagem entre si e com as demais áreas de conhecimento de gestão de projetos e resumem-se em:

1. Definir as atividades;

2. Sequenciar as atividades;

3. Estimar os recursos para cada atividade;

4. Estimar as durações de cada atividade;

5. Desenvolver o cronograma;

6. Controlar/monitorar o cronograma.

O PMBOK® (PMI, 2017) fornece algumas definições fundamentais para o estudo do gerenciamento de cronograma, são elas:

Atividade: Um componente de trabalho realizado durante a execução de um projeto.

Recursos: Equipe especializada, equipamentos, serviços, suprimentos, materiais, orçamentos ou fundos.

Duração: Número total de períodos de trabalho necessários para terminar uma atividade do cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto, sem considerar horas extras, feriados e fins de semana.

Estimativa: Uma avaliação quantitativa da quantidade ou resultado provável. Para calcular a duração de um projeto, é necessário estimar a duração de cada atividade do projeto.

Cada um dos seis processos citados acima ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases, quando o projeto é dividido em fases. Embora os processos se apresentem como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de diversas maneiras. Uma forma de mudar a interação entre os processos é a utilização de técnicas de aceleramento de cronograma, que buscam reduzir a duração do projeto sem alterar o escopo. As técnicas mais comuns para acelerar cronogramas são o Crashing (compressão) e o Fast Tracking (paralelismo).

2.3.1. Crashing

Esta técnica consiste na diminuição da estimativa do prazo de uma ou mais atividades, acelerando o cronograma, sem alterar o escopo e/ou o sequenciamento, adicionando recursos para a(s) atividade(s). Isso pode ser feito através da inclusão de horas extras na jornada de trabalho, aluguel e/ou compra de recursos adicionais, bem como pagamento de horas extras. No exemplo exposto abaixo, observa-se um projeto composto por cinco atividades e com duração inicial de 14 dias, onde, após a aplicação da técnica de compressão (crashing), a duração do cronograma reduz para 10 dias. As Figuras 3 e 4 representam este exemplo de alteração no cronograma através do crashing.

Figura 3: Exemplo de duração de um projeto antes da aplicação do crashing.

Figura 4: Exemplo do projeto exibido na Figura 3, agora com aplicação da técnica de Crashing.

Uma das desvantagens desta técnica é que a aplicação de recursos extras significa mais gastos, que não estavam previstos, e nem sempre os recursos extras alocados significarão resultado imediato, em alguns casos o efeito pode ser contrário. Por isso, o pouco espaço de tempo disponível para analisar e balancear os prós e contras da técnica é fundamental para o sucesso da iniciativa.

2.3.2. Fast tracking

A técnica do Fast Tracking, ou Paralelismo, por definição, significa fazer atividades em paralelo de forma a finalizar a atividade antes do planejado/esperado, onde, para isso, se executa atividades, que originalmente aconteceriam em sequência, em paralelo. Para isso, analisa-se o caminho crítico do projeto para descobrir quais atividades em sequência contidas nele podem ser realizadas em paralelo. Nem sempre será possível realizar duas ou mais atividades em paralelo, pois em diversas situações existe interdependência entre as mesmas, ou seja, uma só pode ser realizada quando a outra acaba.

Esta técnica normalmente não implica em aumento nos custos do projeto, porém apresenta um aumento de riscos. Isso acontece porque atividades desenvolvidas em paralelo tendem a gerar mais retrabalhos e alterações na organização do projeto e tais alterações podem gerar prejuízos ainda maiores quanto a tempo e custo. Dessa forma, as atividades com Fast Tracking precisam ser muito bem planejadas e monitoradas de perto para garantir sua eficácia e evitar impactos no projeto.

Outro detalhe importante é que é necessário checar outros caminhos críticos que possuem durações semelhantes ao caminho crítico original, uma vez que, após a aplicação do Fast Tracking e redução do cronograma, o caminho crítico original pode passar a ser mais curto que os outros, não sendo mais o caminho crítico, ou igual a outros caminhos. Se isso acontecer, é possível que os riscos do projeto se acentuem, pois ao invés de lidar com um caminho crítico, o gerente de projetos estaria lidando agora com dois ou mais caminhos críticos.

Figura 5: Exemplo de sequência de atividades com cronograma original.

Figura 6: Exemplo de sequência de atividades com aplicação do Fast Tracking/Paralelismo.

2.4. GERENCIAMENTO DE RISCOS

De acordo com o PMBoK® (PMI, 2017), risco é um evento incerto com diversas causas possíveis, que, se ocorrer, causará impactos no projeto. Tais impactos podem aparecer de forma negativa, as ameaças, ou positiva, as oportunidades.

Um bom gerenciamento de riscos, segundo o PMI (2017), inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle dos riscos de um projeto. Uma boa gestão de riscos busca aumentar a probabilidade e os impactos das oportunidades (riscos positivos) e diminuir a probabilidade e os impactos das ameaças (riscos negativos). Os processos de gerenciamento de riscos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento, uma vez que estão integradas no mesmo projeto. Resumidamente, as etapas (processos) da gestão de riscos são descritas da seguinte maneira:

Planejar o gerenciamento dos riscos: definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto.

Identificar os riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos: Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional.

Realizar a análise quantitativa dos riscos: Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos: Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Aplicar respostas aos riscos: Por em prática as respostas planejadas.

Monitorar os riscos: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.

Possíveis estratégias para ameaças:

1. Aceitar o risco: Quando o impacto no projeto é irrelevante ou não há resposta possível a ser aplicada, se aceita o risco e absorvem-se seus impactos.

2. Mitigar: Significa implementar ações para reduzir a sua probabilidade de ocorrência e/ou o seu impacto no projeto.

3. Transferir: Muito eficaz quando os riscos são financeiros, esta resposta é muito útil quando o contrato é bem descrito e prevê punições a fornecedores/vendedores em caso de atrasos na entrega de materiais ou até mesmo de empresas terceiras que não entreguem o produto com as especificações técnicas exigidas.

4. Eliminar: Significa remover a probabilidade de o evento acontecer por completo, protegendo os objetivos do projeto dos impactos do risco em questão. Isso pode ser feito com a mudança no escopo do projeto, mudança de fornecedores ou até mesmo através do cancelamento do projeto.

Possíveis estratégias para oportunidades:

1. Aceitar: Quando não há ação de resposta possível para o evento ou não há viabilidade financeira em aplicar esforços para concretizar a oportunidade.

2. Melhorar: Esta resposta visa aumentar as probabilidades do evento acontecer.

3. Compartilhar: Ação muito utilizada em casos onde há uma oportunidade mas não há os meios necessários para concretizá-la e a solução é unirse a outras empresas/pessoas para capturar a oportunidade e dividir seus ganhos, como em casos de consórcios.

4. Provocar: Significa investir na oportunidade, muitas vezes alocando recursos adicionais para garantir que o evento aconteça.

3. ESTUDO DE CASO PARTICIPANTE E ANÁLISE DE RESULTADOS

O estudo de caso participante permite avaliar e medir a importância da presença de gerenciamento de projetos, especificamente neste caso em projetos da Geotecnia. Como descrito brevemente na justificativa deste trabalho, o caso refere-se à necessidade de executar 2147 estacas em hélice contínua num prazo máximo de 50 dias trabalhados, exigindo uma média diária de 43 estacas. A execução de estacas em hélice contínua constitui-se na perfuração do solo na profundidade definida por projeto, seguido da concretagem do furo e colocação da armação de aço, caracterizando o reforço do solo.

Figura 7: Esquema de execução de estacas em hélice contínua.

Para o sucesso do projeto e boa fluidez da produção, se fazia necessário garantir o estoque de armação na obra e o atendimento da fornecedora de concreto, garantindo um fluxo contínuo de caminhões de concreto. Além disso, a equipe de topografia precisaria estar sempre à frente da equipe de produção, fazendo a marcação das estacas no solo. Como a planta era dividida em quatro setores (10, 11, 12 e 13), era possível que a equipe topográfica fizesse marcações em mais de um setor, permitindo a máquina perfuratriz trabalhar em mais de um setor na mesma semana.

Figura 8: Esquema de divisão da planta.

A gestão de recursos quanto às armações estava sob controle e havia um grande estoque de armação na obra, prontas para instalação e a equipe de topografia já havia iniciado a demarcação das estacas, liberando frente para a produção. Quando se iniciou a execução das estacas, em 23/03/2017, só foram executadas 14 estacas, algo considerado normal, tendo em vista que o primeiro dia é considerado um dia de teste, onde é possível se verificar a produtividade da máquina e o rendimento do concreto, ou seja, quantos metros cúbicos seriam gastos por cada estaca.

Inicialmente, notou-se que, para cada três estacas executadas utilizavam-se aproximadamente 7 metros cúbicos, onde cada caminhão possuía 8 metros cúbicos. Logo, à medida que o dia passava, as sobras iam se acumulando e possibilitando em alguns momentos a execução de quatro estacas com um caminhão. Outro aspecto importante que se notou foi que a execução das três estacas, ou seja, o consumo de um caminhão de concreto, levava cerca de 30 minutos. Isso permitiria a realização de um planejamento prévio e antecipação da programação junto à usina de concreto, para que se atingisse a média necessária e entregar o projeto dentro do prazo.

Apesar disso, não foi o que aconteceu na primeira semana, onde se registrou a execução de 236 estacas nos primeiros oito dias, gerando uma média de 29,5 estacas por dia, número longe da meta necessária. Após análise da produtividade da primeira semana, a equipe de campo percebeu que seria necessário um planejamento melhor junto ao fornecedor de concreto e, com os conhecimentos de gestão que o engenheiro de campo e o gerente do projeto possuíam, as boas práticas de gestão passaram a ser aplicadas na semana seguinte.

A partir da segunda semana, foi criada uma programação fixa e diária junto ao fornecedor de concreto, baseada no tempo gasto com cada caminhão de concreto e na produtividade de cada betoneira. A Tabela 1 demonstra a programação feita, onde foram considerados 15 caminhões por dia, chegando à obra a cada 30 minutos, o que possibilitaria a produção média de 45 estacas diariamente.

Tabela 1: Programação inicial de caminhões de concreto na obra.

Programação de Betoneiras
07:30	Caminhão 1
08:00	Caminhão 2
08:30	Caminhão 3
09:00	Caminhão 4
09:30	Caminhão 5
10:00	Caminhão 6
10:30	Caminhão 7
11:00	Caminhão 8
11:30	Caminhão 9
13:30	Caminhão 10
14:00	Caminhão 11
14:30	Caminhão 12
15:00	Caminhão 13
15:30	Caminhão 14
16:00	Caminhão 15

Fonte: Autor

Como o horário de trabalho, até então, era das 07:00 às 17:00, foi solicitado ao fornecedor de concreto que o primeiro caminhão estivesse na obra às 07:30, pois durante os primeiros 30 minutos do turno se preparava os equipamentos de trabalho, como o posicionamento da máquina perfuratriz e a preparação da bomba de concreto. Nota-se na Tabela 1 um intervalo entre 11:30 e 13:30. Esse “gap” se dava devido à pausa para o almoço e a necessidade de se lavar a bomba antes de receber os caminhões do período da tarde, uma vez que o concreto poderia endurecer e entupir a bomba durante este intervalo. Percebe-se também que o último caminhão estava programado para as 16:00, uma vez que o mesmo terminaria de ser aplicado por volta das 16:30, sobrando 30 minutos para lavagem da bomba de concreto e manutenção diária da máquina.

Como era de se esperar, a fornecedora de concreto não conseguiu seguir a programação acertada, uma vez que aquela representava um cenário ideal e a fornecedora possuía outros clientes em todo o estado. Contudo, a fornecedora conseguia atender, em média, com 13 caminhões de concreto, sem longos atrasos e respeitando os horários de início e término. Após aplicação desta programação, na segunda semana a produtividade aumentou para 259 estacas em 6 dias de trabalho, com uma média de 43 estacas por dia. Já nesta semana, após análise da média diária necessária e a quantidade de feriados que viriam a acontecer nos meses de Abril e Maio/2017, o Gerente do projeto decidiu acrescentar mais uma estratégia de ataque ao cronograma, aplicando outra técnica de gestão de projetos, o Crashing. Neste caso, a aplicação do Crashing se deu através da introdução de horas extras na jornada de trabalho da equipe, visando aumentar ainda mais a produção e atingir a meta mínima de 15 caminhões por dia. Com isso, a nova configuração da jornada de trabalho resumiu-se a: Segunda a Sexta, das 07:00 às 19:00 e Sábados das 07:00 às 17:00.

Tabela 2: Programação revisada do concreto após aplicação do Crashing.

Nova Programação de Betoneiras
07:30	Caminhão 1
08:00	Caminhão 2
08:30	Caminhão 3
09:00	Caminhão 4
09:30	Caminhão 5
10:00	Caminhão 6
10:30	Caminhão 7
11:00	Caminhão 8
11:30	Caminhão 9
12:00	Caminhão 10
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Fonte: Autor

O número pequeno de funcionários envolvidos neste projeto, apenas nove pessoas, permitiu a aplicação da técnica de Crashing que, apesar de gerar aumento nos custos, devido às horas extras, seria fundamental para que o cronograma fosse cumprido e o bônus* de R$250.000,00 oferecido pelo cliente para entrega no prazo proposto seria suficiente para cobrir estes custos e aumentar a margem de lucro do projeto.

*Bonificação oferecida pelo cliente: Entrega das estacas até 30/05/2017 – R$250.000,00 com perda de 10% deste valor, ou seja, R$25.000,00, por dia de atraso, eliminando o bônus e aplicando multa em cima do valor total do contrato a partir do décimo primeiro dia.

Durante as semanas seguintes a produtividade seguiu alta, porém alguns problemas com os fornecedores de armação e de concreto começaram a ocorrer. O fornecedor local de concreto passou a ter problemas para atender a alta demanda do projeto e ao mesmo tempo continuar atendendo seus clientes recorrentes e muitas vezes não conseguia atender a demanda mínima de 15 caminhões. Apesar de esse risco ter sido mapeado pelo Gerente do projeto, nenhuma ação de resposta a este risco foi tomada, uma vez que os outros fornecedores de concreto da região não possuíam a tecnologia e a qualidade oferecida pelo fornecedor contratado, deixando a equipe de mãos atadas.

Já quanto ao fornecedor de aço, por ser um fornecedor local de pequeno porte, o mesmo não estava conseguindo acompanhar o ritmo da produção da obra e o mesmo havia sido contratado com a meta de 30 armações/dia. Entretanto, o Gerente do projeto novamente entrou em ação e negociou com o fornecedor a contratação de mais mão-de-obra para aumentar a produção das armações, acompanhando o ritmo da produção da obra, caso isso não ocorresse, o fornecedor de aço teria parte da sua medição mensal retida para arcar com os prejuízos do atraso do cronograma.

Após a negociação, o fornecedor local passou a usar mais armadores para produzir as peças de aço necessárias para execução das estacas, não só acompanhando como também ultrapassando o ritmo da produção, tendo entregado todas as peças com três semanas de antecedência ao término do projeto. As tabelas 3 e 4 abaixo são um exemplo de uma matriz de gerenciamento de riscos, ou seja, de como os riscos identificados no projeto deste estudo de caso poderiam ser documentados, analisados quanto às suas probabilidades de ocorrência, seus impactos no projeto e a prioridade de resposta a cada um.

Tabela 3: Matriz de identificação e análise de ameaças.

Tabela 4: Matriz de identificação e análise de oportunidades.

Após esta análise inicial, são planejadas as respostas a cada risco de acordo com as prioridades. Para as ameaças, existem dois tipos de resposta: a resposta de contenção e a de contingência. A primeira acontece antes do evento se concretizar, é uma ação preventiva que busca eliminar ou mitigar a probabilidade e os impactos que poderiam ser causados se o risco deixasse de ser uma incerteza e passasse a ser um evento. Um exemplo prático e simples é sair de casa com guarda-chuva se a previsão do tempo for de chuva. Já a segunda acontece depois que o risco (incerteza) já é um evento e ações reativas precisam ser tomadas para diminuir apenas os impactos no projeto. Por exemplo, caso uma pessoa bata o carro, acionará o seguro para receber um carro reserva. O evento de bater o carro não deixou de acontecer, mas os impactos são menores devido ao carro reserva oferecido pela seguradora, ao mesmo tempo em que a aquisição de um seguro remete à primeira resposta citada, contenção. As tabelas 5 e 6 exemplificam o plano de respostas a algumas das ameaças verificadas no projeto deste estudo de caso.

Tabela 5: Matriz de respostas de contenção.

Na Tabela 5, nota-se que para os dois primeiros riscos identificados, o não cumprimento do número mínimo de caminhões de concreto por dia e as chuvas intensas, não houve resposta e a estratégia foi aceitar o evento. Como citado anteriormente, não existia na região outro fornecedor de concreto que atendesse aos requisitos mínimos de qualidade e tecnologia disponível exigidos pelo cliente. Já o segundo item referente às chuvas, por se trabalhar numa grande área aberta, tanto não havia logística para se criar uma cobertura como tampouco era possível impedir as chuvas.

Analisando ainda a Tabela 5, percebe-se que as probabilidades dos dois primeiros itens não são alteradas em comparação com a Tabela 2, uma vez que não há respostas de contenção para os mesmos, porém existe uma diminuição nas probabilidades e nos impactos do terceiro e quarto itens, referentes ao atraso do fornecimento de aço e a uma possível falha orçamentária.

Uma vez que a incerteza (risco) passa a ser um evento, só restam ao Gerente do Projeto as ações de contingência, que servirão para diminuir os impactos causados pelo (s) evento (s). Na Tabela 6, encontra-se um exemplo de ações de contingência para duas situações: o não atendimento do fornecedor de concreto de acordo com o requerido pela obra e o surgimento de falhas no orçamento inicial previsto.

Tabela 6: Matriz de ações de contingência.

Após a análise das ameaças e uma vez traçado o plano de respostas a estas, o Gerente de Projetos, em seguida, elaborou as respostas às oportunidades, que podem ser ações de alavancagem e/ou ações de aproveitamento. O primeiro tipo, assim como as ações de contenção, aparece ainda quando existe apenas a incerteza e serve para aumentar as probabilidades de essa incerteza passar a ser um evento concreto, enquanto o segundo tipo representa ações que serão tomadas após a concretização do evento e que servirão de suporte para que se aproveite ao máximo a oportunidade. As Tabelas 7 e 8 representam as matrizes de ações de alavancagem e aproveitamento.

Tabela 7: Matriz de ações alavancagem.

Tabela 8: Matriz de ações de aproveitamento.

Na Tabela 7, tem-se ações de alavancagem para os itens 1 e 3, ou seja, para a redução no preço do metro cúbico do concreto e buscas de garantia de um contrato bem escrito, assegurando os direitos e delimitando os deveres da empreiteira, aumentando as probabilidades de essas incertezas acontecerem e consequentemente os seus impactos positivos, como aumento dos lucros do empreendimento e garantia de execução da obra dentro do acordo contratual, não gerando arbitragens com o cliente. Já para os itens 2 e 4, acesso ao orçamento total desde o início do projeto e ausência de chuvas intensas respectivamente, coube apenas ao Gerente do Projeto aceitar as incertezas. Já na Tabela 8, encontram-se as ações de aproveitamento uma vez que os riscos passam a serem eventos consolidados, como, por exemplo, a realocação de recursos em caso de economia no preço do concreto.

Todas essas ações foram planejadas e pensadas de acordo com a realidade do projeto e com a relação com os clientes e fornecedores, ou seja, a relação do Gerente com seus Stakeholders, possibilitando o bom andamento do empreendimento.

A consequência de tudo isso foi a alta produtividade que se manteve ao longo do projeto uma vez que as medidas necessárias eram tomadas no tempo correto e acompanhadas de perto pelo Gerente do Projeto e sua equipe, monitorando principalmente os números da produção. A Figura 9 mostra o gráfico de produção semanal de estacas ao longo do projeto.

Figura 9: Gráfico de produção semanal de estacas.

A partir desse gráfico é possível verificar que nas semanas 2 e 3, onde as primeiras técnicas de gestão foram aplicadas pelo GP houve um aumento significativo na produção semanal. Porém, como já discutido, nas semanas 4 e 5, devido a problemas com fornecedores, problemas mecânicos apresentados pela máquina perfuratriz e a realização de alguns testes em estacas modelo exigidos pelo cliente, houve uma queda na produção, mas logo recuperada nas semanas seguintes, atingindo seu ápice na semana 8 e permitindo uma certa folga na última semana (semana 9) para que o projeto fosse concluído com êxito.

4. CONCLUSÕES

O dia a dia das pessoas é repleto de projetos, desde um simples café da manhã até a construção de um prédio comercial ou a produção de uma monografia, todos com início, meio e fim e fases de planejamento, execução e controle. Partindo do objetivo geral da pesquisa, este trabalho pôde ressaltar a importância do Gerenciamento de Projetos, da aplicação de técnicas de gestão e das boas práticas que são recomendadas para uma boa gestão de projetos, especificamente dentro do universo da Engenharia Geotécnica.

Com base nos números adquiridos no projeto pode-se responder a questão levantada no item 1.1 Problema, “Como aumentar a produtividade da equipe de forma que seja possível cumprir o prazo proposto pelo cliente e receber um bônus financeiro para a empresa?”. O sucesso do projeto desde estudo de caso reafirma a importância do gerenciamento de projetos. O conhecimento geral de gestão e a aplicação de técnicas e boas práticas permitiram alavancar o empreendimento que começou atrasado e foi finalizado com sucesso no dia acordado com o cliente.

Além de algumas áreas de conhecimento destacadas neste trabalho, como gestão do cronograma, gestão de Stakeholders e gestão de riscos, as outras áreas são de igual importância e o gerenciamento integrado de todas as áreas permite ao Gerente de Projetos e à sua equipe um melhor desempenho ao longo de todo o projeto, uma vez que as informações essenciais estão disponíveis a todos os envolvidos e os objetivos são claros para toda a equipe.

Através da literatura abordada, foi possível verificar que o sucesso de um projeto depende diretamente do conhecimento técnico daquilo que envolve o projeto, do conhecimento da gestão de projetos e da aplicação de técnicas e metodologias bem definidas, o que mostra uma maturidade elevada da empresa executante.

Para este caso específico, percebe-se a importância de uma análise de riscos bem feita, junto a um plano de gerenciamento de riscos sólido; o conhecimento de técnicas de gestão de cronograma, que possibilitou o atendimento do prazo estabelecido pelo cliente e garantiu bônus financeiro para a empreiteira, ainda que fatores internos e externos (chuvas, carga horária de trabalho inicial, atraso de entrega de materiais) pudessem ter atrasado todo o projeto; a ligação direta entre o sucesso de um empreendimento e o nível de maturidade de uma organização, onde os projetos têm objetivos bem definidos e existem ferramentas de acompanhamento e controle do avanço físico e financeiro do projeto.

Além dos aspectos relacionados a custo, prazo e qualidade, destacou-se também neste trabalho a importância de uma boa relação com o cliente, uma vez que o sucesso do projeto depende, também, diretamente da satisfação das necessidades do cliente. O incentivo financeiro oferecido pelo cliente para o atendimento de um prazo muito menor que o previsto anteriormente é, além de uma possibilidade de aumento nos lucros, um desafio do cliente para a subcontratada, uma forma de avaliação de poder de reação e de capacidade. Criar uma imagem positiva perante um cliente mundialmente reconhecido, e que poderá trazer novos projetos no futuro, é muito mais importante que o lucro por si só, numa visão a médio/longo prazo.

5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS

Este trabalho desperta interesse na busca do aprimoramento pessoal em conhecimentos referentes a gerenciamento de projetos como um todo e, mais especificamente, aplicados à Engenharia Geotécnica.

A partir deste trabalho, é possível comparar outros casos semelhantes dentro do mesmo ramo para comparar resultados e analisar o impacto causado pela aplicação de técnicas de gestão de projetos ou não.

Desperta interesse ao tornar o tema público, para toda pessoa e organização possuidora da vontade em conhecer mais sobre gerenciamento de projetos, através da disseminação do conhecimento nas organizações, da melhoria contínua dos procedimentos, buscando a elevação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos.

A implantação de cursos e treinamentos internos nas empresas, para tratar de assuntos voltados a gestão de projetos, focando nas principais disciplinas como pessoas, custo, cronograma e riscos, a fim de tornar o assunto conhecido em todos os setores das organizações, garantindo o crescimento e amadurecimento organizacional.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

COSTA, S. R. R.; RAMOS, A. F. B. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projeto: Um estudo de caso aplicado a projetos de petróleo e energia. Revista Eletrônica Sistema & Gestão, Volume 8, 2013.

CRUZ, Fábio. “Da onde estou para onde vou” – A Maturidade em GP. 2013. Disponível em http://www.fabiocruz.com.br/maturidademmgp/. Acesso em 11/03/2018.

NARESI JUNIOR, L. A. Estaca Hélice Contínua Monitorada. Juiz de Fora, Minas Gerais. 2010. Disponível em https://sites.google.com/site/naresi1968/naresi/estaca-helice-continuamonitorada. Acesso em 05/03/2018.

PATAH, L. A. Alinhamento estratégico de estrutura organizacional de projetos: uma análise de múltiplos casos. Dissertação de mestrado, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil, 2004.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK®: Um Guia para o Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Sexta edição.Pennsylvania, PMI, 2017.

PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Minas Gerais: INDG-Tecs, 2008.

ROTH, C. W. Gestão de Recursos. Terceira Edição. Colégio Técnico Industrial – UFSM. Santa Maria, Rio Grande do Sul, 2011. Disponível em http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_automacao/oitava_etapa/gestao_recursos _2012.pdf. Acesso em 11/03/2018.

7 APÊNDICES

APÊNDICE A – Produção diária de estacas.

DATA	DIA	PRODUÇÃO
23/03/2017	DIA 1	14
24/03/2017	DIA 2	22
27/03/2017	DIA 3	29
28/03/2017	DIA 4	24
29/03/2017	DIA 5	29
30/03/2017	DIA 6	47
31/03/2017	DIA 7	50
01/04/2017	DIA 8	21
03/04/2017	DIA 9	35
04/04/2017	DIA 10	54
05/04/2017	DIA 11	37
06/04/2017	DIA 12	47
07/04/2017	DIA 13	49
08/04/2017	DIA 14	37
10/04/2017	DIA 15	54
11/04/2017	DIA 16	52
12/04/2017	DIA 17	49
13/04/2017	DIA 18	59
15/04/2017	DIA 19	43
17/04/2017	DIA 20	31
18/04/2017	DIA 21	57
19/04/2017	DIA 22	21
20/04/2017	DIA 23	56
22/04/2017	DIA 24	39
24/04/2017	DIA 25	45
25/04/2017	DIA 26	47
26/04/2017	DIA 27	51
27/04/2017	DIA 28	19
02/05/2017	DIA 29	45
03/05/2017	DIA 30	59
04/05/2017	DIA 31	52
05/05/2017	DIA 32	64
06/05/2017	DIA 33	42
08/05/2017	DIA 34	56
09/05/2017	DIA 35	51
10/05/2017	DIA 36	52
11/05/2017	DIA 37	57
12/05/2017	DIA 38	47
13/05/2017	DIA 39	15
15/05/2017	DIA 40	65
16/05/2017	DIA 41	14
17/05/2017	DIA 42	54
18/05/2017	DIA 43	42
19/05/2017	DIA 44	61
20/05/2017	DIA 45	35
22/05/2017	DIA 46	54
23/05/2017	DIA 47	20
24/05/2017	DIA 48	34
25/05/2017	DIA 49	13
26/05/2017	DIA 50	45
29/05/2017	DIA 51	34
30/05/2017	DIA 52	18