APPLYING THE PRACTICES OF THE PMBOK® GUIDE: A BIBLIOGRAPHIC ANALYSIS OF TRENDS, CHALLENGES AND CONTRIBUTIONS TO PROJECT MANAGEMENT
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/fa10202504291601
Mattheus da Cruz Rebello,
Felipe Gabriel Massaro Avejanica,
Orientador: Prof. Me. Alexander Pitta dos Anjos
RESUMO
Este estudo teve como objetivo analisar a aplicação do guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) em diferentes contextos organizacionais, com base em uma seleção de artigos acadêmicos nacionais e internacionais. A metodologia adotada foi uma pesquisa bibliográfica, na qual foram selecionados e categorizados 19 artigos publicados entre 2012 e 2021, os quais abordam diversas temáticas associadas à gestão de projetos, como gerenciamento de riscos, qualidade, maturidade organizacional, lições aprendidas, fluxo do conhecimento, atuação dos Escritórios de Projetos (PMOs) e tendências educacionais na área. Os resultados demonstraram que o PMBOK ® é amplamente utilizado como base para estruturação e controle de projetos em diversas áreas, desde o desenvolvimento de software até o terceiro setor e obras de engenharia civil. As categorias temáticas permitiram observar como diferentes aspectos da gestão de projetos são abordados nas organizações, destacando a importância da adaptação das boas práticas às particularidades de cada ambiente. Além disso, foi possível identificar um crescente interesse na combinação de abordagens tradicionais com metodologias ágeis, como o Scrum, buscando maior flexibilidade e eficiência nos processos. Conclui-se que a aplicação do PMBOK® contribui significativamente para o sucesso dos projetos ao oferecer uma base estruturada e padronizada, promovendo maior controle, comunicação e engajamento das partes interessadas.
PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de projetos; inovação tecnológica; PMBOK.
ABSTRACT
This study aimed to analyze the application of the PMBOK (Project Management Body of Knowledge) guide in different organizational contexts, based on a selection of national and international academic articles. The methodology adopted was a bibliographical survey, in which 19 articles published between 2012 and 2021 were selected and categorized, which address various topics associated with project management, such as risk management, quality, organizational maturity, lessons learned, knowledge flow, the performance of Project Management Offices (PMOs) and educational trends in the area. The results showed that the PMBOK® is widely used as a basis for structuring and controlling projects in various areas, from software development to the third sector and civil engineering works. The thematic categories made it possible to observe how different aspects of project management are approached in organizations, highlighting the importance of adapting good practices to the particularities of each environment. In addition, it was possible to identify a growing interest in combining traditional approaches with agile methodologies such as Scrum, seeking greater flexibility and efficiency in processes. The conclusion is that the application of PMBOK® contributes significantly to the success of projects by providing a structured and standardized basis, promoting greater control, communication and stakeholder engagement.
KEYWORDS: Project management; technological innovation; PMBOK.
INTRODUÇÃO
Organizações e profissionais têm demonstrado crescente interesse em aprimorar o desempenho de suas entregas, adotando técnicas e práticas que contribuam para o fortalecimento de sua capacidade competitiva. Nesse contexto, destacam-se o gerenciamento de projetos e a gestão do conhecimento como abordagens estratégicas capazes de agregar valor aos processos organizacionais.
Diversos estudos de caso indicam que a aplicação consistente, o entendimento profundo e a prática integrada dessas disciplinas envolvem a aplicação de habilidades, ferramentas e técnicas para planejar e implementar atividades que atinjam os objetivos pré-definidos, dentro de um escopo específico, prazo, custo e qualidade resultam em vantagens competitivas significativas, promovendo a melhoria contínua e a geração de resultados sustentáveis (PMI, 2017).
O gerenciamento eficaz de projetos é reconhecido como um fator crítico para o sucesso das organizações, uma vez que permite o alinhamento de recursos com as estratégias e objetivos empresariais, além de fornecer um caminho claro para a execução de tarefas complexas e multifacetadas (Kerzner, 2017).
Uma das pedras angulares no campo do gerenciamento de projetos é a definição de um ciclo de vida do projeto, que inclui fases como iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2017). Cada fase requer a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas distintas, que são detalhadas em guias e padrões internacionais, como o Guia PMBOK® do Project Management Institute.
O Project Management Institute (PMI) é uma organização internacional que se dedica à promoção de padrões e à disseminação do conhecimento em Gerenciamento de Projetos (GP), além de certificar profissionais da área, conhecidos como Project Management Professionals (PMP®). O comprometimento de longo prazo do PMI com a profissionalização da gestão de projetos levou à necessidade de reunir e sistematizar formalmente o conhecimento acumulado na área. Esse esforço resultou na criação do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) em 1987, posteriormente reestruturado e renomeado para A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®) em 1996. Atualmente, o guia encontra-se em sua sétima edição, publicada em 2021.
Com o intuito de compreender como a gestão do conhecimento tem sido abordada no âmbito do gerenciamento de projetos, especialmente com base nas práticas descritas no Guia PMBOK®, propõe-se, neste artigo, uma revisão sistemática da literatura. A investigação está orientada pela seguinte questão de pesquisa: Como e desde quando os trabalhos publicados na Revista de Gestão e Projetos (GeP) têm abordado o tema gestão do conhecimento nas práticas orientadas pelo PMBOK®.
Dessa forma, este artigo discute a integração entre a Gestão do Conhecimento e a aprendizagem em projetos. Na sequência, apresenta-se a relação entre o Guia PMBOK® e os fundamentos da Gestão do conhecimento, seguida da análise e discussão dos artigos selecionados, encerrando-se com as considerações finais extraídas do estudo.
GESTÃO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos, enquanto disciplina estruturada, consolidou-se a partir das práticas organizacionais e de engenharia desenvolvidas no início do século XX. Contudo, é possível argumentar que os fundamentos da gestão de projetos já estavam presentes em civilizações antigas, conforme demonstrado pela execução de grandes empreendimentos, como a construção das pirâmides do Egito e da Grande Muralha da China, os quais exigiram elevados níveis de coordenação e controle (Kerzner, 2017). Ainda que não formalizados segundo os padrões contemporâneos da área, tais projetos incorporavam diversos princípios que atualmente são reconhecidos como essenciais para uma gestão de projetos eficaz.
A gestão de projetos configura-se como um conjunto de ferramentas gerenciais que possibilita às organizações o desenvolvimento de competências, conhecimentos e habilidades individuais voltadas ao controle de atividades não repetitivas, caracterizadas por sua singularidade e complexidade. Essas atividades são conduzidas dentro de parâmetros previamente definidos de tempo, custo e qualidade, com o objetivo de gerar um produto, serviço ou resultado exclusivo (Vargas, 2005; PMI, 2013; PMI, 2019).
Em um contexto marcado por instabilidade e crescente competitividade, as organizações têm sido compelidas a monitorar sistematicamente os setores em que atuam, com o propósito de aprimorar o planejamento, mitigar riscos e maximizar os lucros, sempre tendo como foco a entrega de produtos e serviços com qualidade e dentro dos prazos estabelecidos (Alves, 2009).
Nesse sentido, Vargas (2005) define a gestão de projetos como um conjunto de atividades caracterizadas por uma sequência lógica e bem estruturada de eventos, voltada ao alcance de objetivos específicos dentro de prazos, custos e recursos previamente estabelecidos. Tais atividades demandam a combinação de recursos organizacionais e requerem coordenação eficaz para o controle de prazos, custos e desempenho, uma vez que impactam todos os níveis da organização, assim como as partes interessadas externas, incluindo clientes, fornecedores, parceiros e órgãos governamentais.
O gerenciamento de projetos, portanto, apresenta-se como uma ferramenta estratégica capaz de detectar e controlar custos e prazos, mantendo a competitividade e buscando, inclusive, superar as expectativas dos clientes. Por meio de sua aplicação, as organizações conseguem alcançar maior controle operacional e conquistar a confiança dos clientes, o que se reflete em uma gestão mais eficaz e em um número superior de projetos bem-sucedidos. Como destacam Valle et al. (2007), “a tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as organizações”
Para que a gestão de projetos seja eficaz, é imprescindível a existência de um planejamento estruturado. No contexto de um projeto, o planejamento envolve a tomada de decisões que possibilitam a implementação das ideias propostas. Sem essa etapa inicial, torna-se inviável iniciar o projeto, acompanhar seu desenvolvimento e, posteriormente, avaliar seus resultados. Nesse sentido, a divisão do projeto em fases bem definidas é fundamental, a fim de permitir a definição, medição, análise, aprimoramento e controle de suas etapas, garantindo, assim, a obtenção dos resultados esperados.
Conforme Almeida (2005), o planejamento deve contemplar etapas específicas, tais como: definição do objeto e dos objetivos; planejamento das ações e atividades; capacitação da equipe de implementação; planejamento da avaliação; alocação de recursos; e estratégias de disseminação e comunicação. Essas etapas integram o chamado ciclo de vida do projeto, o qual compreende fases sequenciais e interdependentes de desenvolvimento, abrangendo: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e, por fim, o encerramento (Maximiniano, 2002; Vargas, 2005; PMI, 2021).
Com o crescente reconhecimento, por parte das organizações, da relevância do gerenciamento de projetos para o alcance do sucesso empresarial, observou-se um movimento progressivo no sentido de formalizar e padronizar as práticas associadas a essa área. Um marco significativo nesse processo foi a fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e, posteriormente, a publicação do A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®), que se consolidou como um dos principais referenciais normativos e metodológicos no campo da gestão de projetos (PMI, 2017).
GERENCIAMENTO DOS STAKEHOLDERS
A gestão de stakeholders e a comunicação em projetos são aspectos cruciais para o sucesso de qualquer empreendimento. No contexto brasileiro, a literatura oferece uma perspectiva detalhada e adaptada às especificidades culturais e organizacionais do país. Um stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que possa ser afetado pelo projeto ou que possua algum interesse nele. A gestão eficaz destes stakeholders é vital para o sucesso do projeto, pois permite o alinhamento das expectativas e a minimização de conflitos (Vargas, 2005).
A obra gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos destaca a importância de identificar, já nas etapas iniciais do projeto, todos os stakeholders envolvidos, bem como a necessidade de desenvolver um plano de gestão que contemple suas necessidades e expectativas. Nesse contexto, a comunicação eficaz assume papel central, uma vez que é por meio dela que se assegura o alinhamento dos stakeholders aos objetivos do projeto, promovendo o entendimento mútuo e o consenso quanto à forma de condução das atividades (Vargas, 2005).
O guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMBOK) foi criado em 1987, tendo o propósito de discutir e apresentar conhecimentos sobre a gestão de projetos. O Project Management Institute (PMI) considera essa norma como referência básica de gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações.
O PMBOK ® é um guia do PMI, renomado mundialmente no direcionamento do gerente de projetos, definindo normas, técnicas, procedimentos e práticas que desenvolveram através de boas práticas empregues por profissionais que cooperaram para o seu desenvolvimento. A inclusão das partes interessadas no PMBOK® é fundamentada pelo PMI pela função que os stakeholder exercem no gerenciamento de projetos, uma vez que eles podem ser atingidos por uma decisão, prática ou consequência de um processo, podendo estar implicado favoravelmente ou desfavoravelmente com o projeto e influenciar de forma ativa o todo ou parte de seu andamento.
O PMI cita que uma governança com qualidade consiste no desempenho da liderança pelo gerente de projetos mediante o alinhamento do projeto com as expectativas, propósitos e necessidades das partes interessadas. Estão incluídos como partes interessadas os patrocinadores, clientes e usuários, parceiros de negócios, vendedores, grupos organizacionais, gerentes funcionais e outras partes interessadas. O PMI refere-se a partes interessadas como sentido semelhante a Stakeholders.
A mais recente edição do guia, traz uma maior importância para alguns termos e conceitos que já eram amplamente conhecidos e utilizados nas metodologias ágeis, como por exemplo tailoring, foco na entrega de valor e na centralidade do cliente (Garcia, 2022).
O PMBOK® oferece um conjunto abrangente de práticas, processos e terminologias que se tornaram a base para a profissionalização do gerenciamento de projetos. A 7ª edição (2021) rompe com a estrutura tradicional de processos e áreas de conhecimento, passando a adotar uma abordagem mais orientada por princípios e domínios de desempenho. De acordo com Garcia (2022), nesta nova edição houve uma mudança em sua estrutura que deixou de tomar processos como base, e passou a tomar princípios, que são representados em 8 domínios de desempenho, que podem ser usados tanto em projetos ágeis quanto em projetos preditivos (em cascata)
Quadro 1. PMBOK® – 12 Princípios + 8 Domínios
| Domínio | O que envolve |
| 1. Stakeholders | Engajamento das partes interessadas |
| 2. Equipe | Liderança, cultura, desempenho |
| 3. Abordagem e Ciclo de Vida | Escolha entre métodos preditivos, ágeis ou híbridos |
| 4. Planejamento | Estratégias e escopo |
| 5. Trabalho do Projeto | Execução e gestão dos recursos |
| 6. Entregas | Controle de qualidade e foco em valor |
| 7. Medição e Desempenho | Indicadores, métricas e análise de performance |
| 8. Incerteza (Riscos) | Identificação, resposta e aprendizado contínuo |
Em vez de processos prescritivos, a nova edição propõe 12 princípios de gerenciamento de projetos, como liderança colaborativa, engajamento das partes interessadas, adaptabilidade e entrega de valor. Além disso, os oito domínios de desempenho como equipes, ciclo de vida e desenvolvimento, planejamento, navegação por incertezas, partes interessadas, entre outros orientam a atuação do gerente de projetos em contextos diversos e dinâmicos (PMI, 2021).
Com o intuito de se adequar às novas demandas do mercado e às práticas contemporâneas de gestão, o Guia PMBOK® passou a ser estruturado em duas seções distintas: (1) o Padrão de Gerenciamento de Projetos; e (2) o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. A primeira seção apresenta os termos e conceitos fundamentais da gestão de projetos, constituindo o conhecimento essencial que todo profissional da área, ou que pretenda nela atuar, deve dominar. Essa parte contempla aspectos relacionados à entrega de valor, incluindo as funções vinculadas aos projetos, o ambiente no qual serão executados e uma nova abordagem que integra o gerenciamento de produtos à gestão de portfólios, programas e projetos (Figura 1).
Figura 1. Áreas de conhecimento da 7ª Edição do PMBOK® (2021)
Por fim, são apresentados os princípios do gerenciamento de projetos, com o objetivo de orientar o comportamento das pessoas envolvidas nos projetos. Os princípios são complementares ao conteúdo do código de ética e conduta profissional apresentados nas edições anteriores.
A segunda parte do Guia PMBOK® apresenta uma descrição concisa da nova estrutura, com ênfase nos domínios de desempenho, no tailoring (adaptação), e na aplicação de modelos, métodos e artefatos. São delineados oito domínios de desempenho fundamentais para a gestão de projetos: partes interessadas, equipe, abordagem de desenvolvimento e ciclo de vida, planejamento, trabalho do projeto, entrega, medição e incerteza. A seção dedicada ao tailoring aborda as técnicas e os critérios que devem ser considerados para a definição do ciclo de vida mais apropriado ao projeto, bem como suas respectivas fases, além da escolha da abordagem de desenvolvimento mais adequada ao contexto específico da iniciativa.
Na seção sobre modelos, métodos e artefatos, são descritos em alto nível os modelos mais usados. Há também conteúdo extra apresentado como apêndices sobre os autores e revisores que ajudaram a desenvolver a nova versão, assim como seus patrocinadores. Além disso, também são apresentados novos conceitos sobre o escritório de gerenciamento de projetos, produtos e uma visão sobre como foi realizada a pesquisa que resultou nessa versão atualizada (PMI, 2021).
MATERIAL E MÉTODOS
Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, de abordagem qualitativa, cujo objetivo é investigar de que forma a gestão do conhecimento vem sendo aplicada nas práticas de gerenciamento de projetos, com base nas diretrizes do guia PMBOK®. A fim de alcançar esse objetivo, foi realizada uma revisão sistemática da literatura científica, estruturada a partir de um processo rigoroso de identificação, seleção e análise de publicações relevantes relacionadas ao tema proposto.
A coleta dos dados foi realizada por meio da base da Revista de Gestão e Projetos (GeP), periódico científico especializado em gerenciamento de projetos, com acesso disponível por meio do Portal de Periódicos da CAPES e pelo site oficial da revista. A busca foi realizada utilizando-se a palavra-chave “PMBOK”, abrangendo publicações indexadas até o período da última edição.
Para garantir a relevância e qualidade das fontes selecionadas, foram adotados os seguintes critérios de inclusão: (i) artigos que mencionassem ou utilizassem explicitamente o guia PMBOK® em suas abordagens; (ii) publicações que discutissem aspectos da gestão do conhecimento no contexto do gerenciamento de projetos; e (iii) artigos com texto completo disponível e acessível para leitura e análise.
Por outro lado, foram excluídos da amostra: (i) trabalhos duplicados; (ii) artigos que apenas citassem superficialmente o PMBOK® sem desenvolver a temática; e (iii) publicações sem relação com práticas de gestão do conhecimento ou sem foco em gerenciamento de projetos.
Após a triagem inicial e aplicação dos critérios mencionados, foram selecionados 19 artigos que atenderam plenamente aos requisitos estabelecidos. Os artigos selecionados foram submetidos a uma análise qualitativa de conteúdo, com leitura interpretativa e categorização temática. As categorias identificadas na análise foram: fluxo do conhecimento, gerenciamento de riscos, gestão da qualidade, lições aprendidas, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos, escritório de gerenciamento de projetos (PMO), educação e tendências em gerenciamento de projeto e multitemáticos.
A análise permitiu identificar padrões, abordagens, desafios e contribuições no uso da gestão do conhecimento em projetos guiados pelo PMBOK®, permitindo compreender como essas duas áreas do conhecimento vêm sendo integradas na literatura científica recente e quais lacunas ainda persistem.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para verificar o que está sendo produzido sobre gestão do conhecimento voltado para a literatura do PMBOK®, foi realizada pesquisa da palavra chave “PMBOK®”, em todos os campos dos artigos, nas bases de dados da Revista de Gestão e Projetos (GeP), e por meio do Portal de Periódicos da CAPES. Como esta contemplou os artigos daquela, foi utilizada a base de dados ScienceDirect para a conclusão da pesquisa, com o auxílio do software Mendeley e com planilha eletrônica para sistematização das informações. Estas palavras chaves foram pesquisadas nas publicações da Revista de Gestão e Projetos (GeP) que, por sua vez, está no volume 16.
Foram encontrados 22 artigos, os quais tiveram seus resumos lidos para verificar se tratam de relacionar gestão do conhecimento com práticas do PMBOK® ou se apenas tangenciam os temas, não acrescentando significativamente o entendimento sobre este binômio. Foram considerados 19 artigos aptos para leitura e avaliação, no intuito de descrever como os autores estão tratando o tema gestão do conhecimento nas práticas do PMBOK®.
Os resultados foram dispostos em tabelas, buscando a relação entre os termos e verificando lacunas para pesquisas futuras. Como critérios de escolha, os artigos foram avaliados quanto ao uso de autores referência em gestão do conhecimento, como conhecimento tácito, conhecimento explícito, e também a profundidade da discussão. A partir daí os artigos tiveram suas informações dispostas em tabela para melhor avaliação e caracterização (Tabela 1).
Tabela 1. Lista de artigos separados para a análise
| Autor | Título | Ano | |
| 1 | David Ferreira Bomfin, Paula Cristine de Ávila Nunes, Flávio Hastenreiter | Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK: Desafios para os Gestores | 2012 |
| 2 | Ezequias Batista Pinto, Alexandre Meira Vasconcelos, Álvaro Guillermo Rojas Lezana | Abordagens do PMBOK e CMMI sobre o Sucesso dos Projetos de Softwares | 2014 |
| 3 | Rui Manuel da Silva Gomes | Contributions of the PMBok to the Project Management of an ERP System Implementation | 2013 |
| 4 | Rodrigo Otávio Ferreira Sapucahy, Franciane Freitas Silveira, Roberto Sbragia | A Remodelagem do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Relacionando as Técnicas de Gerenciamento de Projetos do PMBoK e as Técnicas de Desenvolvimento de Produtos do Modelo Stage-Gate | 2013 |
| 5 | Bilmar Angelis de Almeida Ferreira, Jane de Oliveira Rabelo de Almeida, Paulo Roberto Corrêa Leão, Núbia Ponte Gonçalves Silva | Gestão de Riscos em Projetos: Uma Análise Comparativa da Norma ISO 31000 e o Guia PMBOK®, 2012. | 2013 |
| 6 | Edson Coutinho da Silva, Leandro Alvarez Lovato | Framework Scrum: Eficiência em Projetos de Software | 2016 |
| 7 | Letícia Marques Vargas | Gerenciamento Ágil de Projetos em Desenvolvimento de Software: Um Estudo Comparativo sobre a Aplicabilidade do Scrum em Conjunto com PMBOK e/ou PRINCE2 | 2016 |
| 8 | Antonio de Souza Silva Júnior, Camila Tayná Santos | A Gestão de Cronograma em Empresas de Engenharia Civil: Um Estudo sobre os Fatores Determinantes | 2015 |
| 9 | Luana Ferreira dos Santos, Anna Claudia dos Santos NOBRE, Tamiris Cristhina Resende da Silva, Anatalia Saraiva Martins Ramos | Análise de stakeholders na Gestão de Projetos Sociais | 2019 |
| 10 | Elcio Gomes Pereira Martins, João Souza Neto | Mensuração do Engajamento das Partes Interessadas em Projeto na Visão do Gerente de Projeto e das Próprias Partes Interessadas | 2017 |
| 11 | Mauro Maia Laruccia, Plínio Célio Ignez, Gilmar Jonas Deghi, Mamerto Granja Garcia | Gerenciamento de Projetos em Pesquisa e Desenvolvimento | 2012 |
| 12 | Danilo Cavalcante de Vasconcelos, Ana Maria Cavalcante de Vasconcelos | A Maturidade em Gerenciamento de Projetos Logísticos Aplicada a uma Indústria Automotiva Cearense | 2012 |
| 13 | Douglas Paulesky Juliani, Jordan Paulesky Juliani, Janine da Silva Alves Bello, João Artur de Souza | Modelo para Construção de Base de Conhecimentos sobre Projetos Suportado por Ferramentas Colaborativas | 2012 |
| 14 | Joao Paulo Nogueira de Oliveira | Avaliação do Nível de Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Setor de Engenharia de Projetos de um Estaleiro de Grande Porte no Nordeste Brasileiro | 2014 |
| 15 | Luiza Hermeto Coutinho Campos | Gestão de Custos em Projetos da Secretaria de Defesa Social de Minas Gerais | 2014 |
| 16 | Renata Silveira Meneses, Leonel Gois Lima Oliveira, Terezinha de Jesus Mendes Vasconcelos | O Gerenciamento de Projetos em um Tribunal de Justiça: Análise dos Prazos dos Projetos Estratégicos 2010-2014 | 2016 |
| 17 | Miriam Christi Oishi Nemoto, Danilo Albuquerque Silva, Luis Hernan Contreras Pinochet | Avaliação de aplicações das boas práticas na gestão de projetos sociais para instituições do terceiro setor | 2018 |
| 18 | Letícia Maria Heineck Andriani, Ariel Orlei Michaloski, Jair de Oliveira | Gestão de projetos e a abordagem prática na empresa brasileira de infraestrutura Aeroportuária | 2021 |
| 19 | Raíza Fernandes Aragão, Danielle Evelyn de Carvalho | Gestão de projetos no terceiro setor angolano: uma análise para 6 ONGS | 2021 |
Os artigos então foram agrupados em categorias, as quais serão detalhadas nas seções a seguir (Tabela 2).
Tabela 2. Lista de categorias para os artigos selecionados para análise.
| Classe | Quant. | Artigos |
| Fluxo do Conhecimento | 2 | 13 – 18 |
| Gerenciamento de riscos | 1 | 5 |
| Gestão da qualidade | 2 | 4- 15 |
| Lições aprendidas | 2 | 10 – 17 |
| Maturidade organizacional em gerenciamento de projetos | 3 | 14 – 12 – 16 |
| Escritório de projetos | 3 | 1- 3 – 11 |
| Educação e tendências em gerenciamento de projetos | 4 | 2 – 6 – 7 – 19 |
| Multitemáticos | 2 | 8 – 9 |
Uma vez que os artigos analisados já foram devidamente apresentados e categorizados, será visto agora a análise dos aspectos mais relevantes encontrados na pesquisa.
No que diz respeito ao fluxo do conhecimento, foi possível observar que autores como Juliani et al. (2012) e Andriani et al. (2021) destacam a importância da construção e compartilhamento de conhecimento como fator estratégico para o sucesso dos projetos. As ferramentas colaborativas e a aplicação prática de conceitos do PMBOK® em ambientes complexos reforçam a necessidade de sistematizar o aprendizado organizacional.
Quanto ao gerenciamento de riscos, a comparação entre o guia PMBOK® e a norma ISO 31000, conforme discutido por Ferreira et al. (2013), evidencia a complementaridade entre os modelos, bem como a importância da estruturação dos processos de identificação, análise e monitoramento de riscos.
Na gestão da qualidade, os trabalhos apontam a necessidade de integrar o gerenciamento de projetos com práticas de desenvolvimento de produtos e controle de custos. A relação entre PMBOK® e o modelo Stage-Gate, apresentada por Sapucahy et al. (2013), e a aplicação em ambientes governamentais (Campos, 2014), demonstram como as boas práticas podem ser adaptadas a diferentes realidades.
As lições aprendidas aparecem como um elemento de destaque para a melhoria contínua na gestão de projetos. Os estudos de Martins e Neto (2017) e Nemoto et al. (2018) revelam que o engajamento dos stakeholders e a institucionalização do aprendizado contribuem para maior maturidade e eficácia nas futuras iniciativas.
Falando em maturidade organizacional, os artigos de Oliveira (2014), Vasconcelos et al. (2012) e Meneses et al. (2016) destacam a relação direta entre a maturidade e o desempenho dos projetos. As avaliações realizadas indicam a importância de metodologias consolidadas para diagnóstico e evolução das capacidades institucionais.
No âmbito do escritório de projetos (PMO), foram identificadas contribuições que destacam o papel estratégico desses núcleos. Trabalhos como os de Bomfin et al. (2012) e Gomes (2013) reforçam o valor dos PMO’s na padronização de processos, gestão do portfólio e suporte aos gestores.
Por fim, em relação à educação e tendências em gerenciamento de projetos, observou-se o crescente interesse pela integração entre abordagens tradicionais (como o PMBOK®) e métodos ágeis. Vargas (2016) e Lovato (2016) ressaltam os benefícios do Scrum em ambientes dinâmicos, enquanto Aragão e Carvalho (2021) abordam o uso do PMBOK® no contexto do terceiro setor em Angola, ampliando a visão sobre a aplicabilidade global do modelo.
CONCLUSÃO
Ao analisar as diversas facetas do gerenciamento de projetos, fica evidente a importância dessa disciplina no contexto atual, especialmente no Brasil, um país de vasta diversidade cultural e desafios únicos. Através deste estudo, torna-se claro que o gerenciamento eficaz de projetos não é apenas uma questão de aplicar metodologias e ferramentas; é também sobre entender e adaptar-se ao contexto em que o projeto está inserido.
A análise dos artigos científicos relacionados ao uso do guia PMBOK® evidenciou a ampla aplicabilidade da metodologia em diferentes setores e contextos organizacionais. Os estudos demonstraram que o PMBOK®, enquanto referência consolidada em gerenciamento de projetos, tem se mostrado uma base eficaz para a estruturação, padronização e controle de projetos nas mais diversas áreas, desde engenharia e tecnologia até o terceiro setor.
Entre os principais achados, destacam-se a importância do fluxo de conhecimento e das lições aprendidas como mecanismos de evolução contínua e aprimoramento da maturidade organizacional. O gerenciamento de riscos e a gestão da qualidade também foram destacados como áreas críticas para o sucesso dos projetos, sendo frequentemente adaptadas conforme a complexidade e especificidade de cada ambiente.
O fortalecimento de estruturas como os Escritórios de Projetos (PMOs) e a busca pela profissionalização da gestão por meio da educação e de metodologias híbridas, que combinam o PMBOK® com abordagens ágeis como o Scrum, refletem uma tendência clara de evolução e adaptação da gestão de projetos às demandas contemporâneas.
Assim, os resultados revelam não apenas o impacto positivo da adoção das práticas recomendadas pelo PMBOK®, mas também a necessidade de contextualização e flexibilidade no seu uso. A maturidade em gerenciamento de projetos, quando aliada ao conhecimento técnico e à gestão de stakeholders, se destaca como um diferencial competitivo nas organizações analisadas.
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