APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT EM UM RESTAURANTE

Engenharias, Volume 29 - Edição 140/NOV 2024 / 24/11/2024

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ma10202411242044

Ana Carolina Ortega Rojas
Anderson Nogueira Coimbra
Bruno da Silva Bochniak
Caio Soares Martini Garson
Felipe Alves Soares
Professor orientador: Bernardo Goisman

Resumo

Este artigo aborda a aplicação da análise SWOT e da metodologia AHP em um restaurante localizado em uma área comercial de São Paulo, visando aprimorar seu desempenho e a competitividade no setor. A análise SWOT foi utilizada para identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do restaurante, se concentrando em identificar os fatores críticos para o sucesso do restaurante, como o atendimento ao cliente, seleção de fornecedores e, em pesquisas futuras, a definição de possíveis localizações para novas filiais.

A metodologia AHP é utilizada para priorizar e organizar as soluções para problemas críticos, principalmente em decisões estratégicas que envolvem múltiplos critérios. Com o uso de variáveis qualitativas e quantitativas, o AHP desempenhou um papel crucial na otimização do desempenho organizacional, trazendo mais clareza e estrutura para as decisões de gestão. Para a coleta de dados, foram adotados métodos de pesquisa abrangentes, que incluíram pesquisa bibliográfica, entrevistas com os sócios e uma visita ao restaurante. Este estudo demonstra que a combinação da análise SWOT com a metodologia AHP oferece uma abordagem sólida para avaliar tanto o ambiente interno quanto o externo do restaurante. Ao final, são sugeridas estratégias específicas para aprimorar o atendimento e a eficiência operacional, alinhando os recursos e processos do restaurante às demandas do mercado, contribuindo assim para uma gestão mais estratégica e para o fortalecimento do diferencial competitivo no setor.

Palavras-chave: Análise SWOT; AHP; Restaurante.

Abstract

This article addresses the application of SWOT analysis and the AHP methodology in a restaurant located in a commercial area of São Paulo, aiming to improve its performance and competitiveness in the sector. The SWOT analysis was used to identify the restaurant’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats, focusing on identifying critical success factors such as customer service, supplier selection, and, in future research, the identification of potential locations for new branches.

The AHP methodology is used to prioritize and organize solutions to critical problems, particularly in strategic decisions involving multiple criteria. With the use of both qualitative and quantitative variables, AHP played a crucial role in optimizing organizational performance, bringing greater clarity and structure to management decisions. For data collection, comprehensive research methods were adopted, including bibliographic research, interviews with the partners, and a visit to the restaurant. This study demonstrates that the combination of SWOT analysis with the AHP methodology provides a solid approach to assess both the internal and external environment of the restaurant. In conclusion, specific strategies are suggested to improve customer service and operational efficiency, aligning the restaurant’s resources and processes with market demands, thus contributing to more strategic management and strengthening its competitive edge in the sector.

Keywords: SWOT analysis, AHP, restaurant

1. INTRODUÇÃO E JUSTIFICATIVA 

No setor de alimentação, onde a competição é intensa e as preferências dos consumidores estão em constante mudança, a análise SWOT continua sendo uma ferramenta importante para identificar áreas que precisam de melhorias, sendo fundamental para entender os fatores que afetam um restaurante para que ele se adapte e tenha sucesso em um mercado dinâmico. Essa exigência se faz necessária a aplicação de técnicas e ferramentas que apoiem a gestão organizacional, entre elas, o planejamento estratégico destaca-se como um importante aliado para criar e preservar a capacidade competitiva das organizações (ALBANO, Claudio et al, 2015).

A Análise SWOT e o método AHP são ferramentas estratégicas valiosas no processo de tomada de decisão das empresas, especialmente no competitivo setor de restaurantes. A análise SWOT permite identificar e avaliar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças enfrentadas por uma empresa, fornecendo uma visão mais clara sobre onde é necessário agir para melhorar sua competitividade e eficiência. O método AHP (Analytic Hierarchy Process), por sua vez, complementa essa análise ao ajudar a priorizar os problemas e sugerir soluções baseadas em critérios específicos e hierárquicos, oferecendo uma abordagem estruturada para enfrentar desafios e aproveitar as oportunidades. Esse método foi criado por Tomas L. Saaty na década de 70, e se tornou amplamente conhecido e utilizado para auxiliar os gestores na tomada de decisão e resolução de negócios que apresentam problemas com múltiplos critérios, garantindo um alinhamento mais adequado entre as necessidades internas da empresa e as exigências externas do mercado (MARINS; SOUZA; BARROS, 2009).

O objetivo desta pesquisa é desenvolver estratégias eficazes para o restaurante, utilizando a análise SWOT e o método AHP como ferramentas essenciais na tomada de decisão. Com a análise SWOT, foram identificadas áreas para aprimoramento, além das principais ameaças e oportunidades externas que impactam o restaurante. O método AHP foi utilizado para priorizar as soluções para os problemas detectados, levando em consideração critérios específicos e hierárquicos. A coleta de dados incluiu a análise das vendas dos produtos do cardápio por meio da curva ABC, além da elaboração de estratégias para ajustar o cardápio com base no desempenho das vendas. O estudo visa melhorar a competitividade, sustentabilidade e o crescimento do restaurante, fornecendo uma visão estruturada para enfrentar desafios e explorar oportunidades no mercado de alimentação.

2. REFERENCIAL TEÓRICO – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Planejamento estratégico e Matriz SWOT 

Nas organizações, qualquer execução deve ser precedida de planejamento. Planejar significa decidir e se programar em função do que foi decidido. De modo amplo, podemos dizer que o planejamento pode ser dividido nas fases estratégica, tática e operacional.

O planejamento estratégico trata de decisões e posicionamentos que a organização adotará no longo prazo. No planejamento estratégico se decide, com base em ferramentas, tais como a análise SWOT, o que se deve fazer.   

O planejamento estratégico é essencial para todas as organizações, independentemente do tamanho ou setor, funcionando como um mapa dentro da empresa, direcionando-a para seus objetivos de longo prazo, definindo sua posição atual, metas futuras, visão, e como alcançá-las.

A análise SWOT ou análise FOFA é uma ferramenta de gestão estratégica amplamente utilizada para avaliar a situação da empresa e propor uma adequação das competências, capacidades e habilidades, assim, identificando um cenário que possa existir riscos para gerir e oportunidades para aproveitar (Albano, Claudio, 2015). 

  A análise é dividida em categorias, listando as oportunidades e ameaças no ambiente externo bem como as forças e fragilidades no ambiente interno.

  Forças (Strengths): são os recursos internos e capacidades que a organização possui, ou seja, um diferencial positivo, e que lhe confere vantagem competitiva. Isso pode incluir coisas, tais como, uma marca forte, equipe talentosa, tecnologia avançada, boa reputação, entre outros. Identificar e maximizar essas forças é essencial para impulsionar o sucesso e a vantagem competitiva da organização. 

  Fraquezas (Weaknesses): são aspectos internos que limitam a organização. Isso pode incluir falta de recursos financeiros, falhas nos processos, falta de habilidades ou atendimento ineficiente. Reconhecer e abordar essas fraquezas é fundamental para melhorar o desempenho e a eficiência da organização. 

 Oportunidades (Opportunities): são fatores externos ao ambiente da organização que podem ser explorados para benefício da mesma, contribuindo para que a empresa possa avançar. Isso pode incluir mudanças no mercado, avanços tecnológicos, lacunas no mercado, entre outros. Identificar e aproveitar essas oportunidades pode levar a um crescimento significativo e a novas possibilidades para a organização. 

 Ameaças (Threats): são fatores externos que representam desafios ou riscos, ou seja, podem prejudicar a organização. Isso pode incluir concorrentes fortes, problemas com fornecedores, mudanças na legislação, flutuações econômicas, entre outros. Reconhecer e mitigar essas ameaças é crucial para proteger a organização e garantir sua sustentabilidade a longo prazo. 

Uma vez que a análise SWOT tenha sido realizada, as organizações podem usar as informações obtidas para desenvolver estratégias que capitalizam suas forças e oportunidades, enquanto enfrentam suas fraquezas e ameaças. Quando falamos em ameaças, é necessário mencionar fatores como alterações na regulamentação, mudanças nos hábitos, produtos substitutos, entrada de novos concorrentes, entre outros (CHIAVENATO e SAPIRO, 2009). Essas estratégias podem orientar o planejamento e a tomada de decisões em todas as áreas da organização, ajudando-a a alcançar seus objetivos de maneira mais eficaz e eficiente, apesar de contar com algumas limitações, como a subjetividade dos julgamentos colhidos no processo.  A figura 1 mostra a estrutura da análise SWOT.

2.2 MÉTODO AHP

A assertividade nas tomadas de decisões de um gestor é importante para garantir operações eficientes, qualidade consistente nos serviços e satisfação dos clientes. Por diversas vezes um decisor pode se deparar com situações em que é necessário a análise de diversos fatores para uma tomada de decisão, para isso, se faz necessário a utilização de uma metodologia para chegar a uma conclusão.

A metodologia de Apoio à Decisão Multicritério (ADM) compreende um conjunto variado de técnicas e métodos para ajudar na tomada de decisões em situações com uma grande variedade de critérios envolvidos (EDUARDO et al, 2009). Em contraste com abordagens tradicionais, a metodologia multicritério destaca-se por levar em consideração os valores qualitativos dos tomadores de decisão nos modelos utilizados, permitindo uma análise mais abrangente e personalizada de acordo com as preferências de cada especialista. Assim, visa encontrar uma solução para objetivos conflitantes, buscando sempre alcançar o melhor resultado possível (ZELENY, 1982).

Entre as abordagens para auxiliar na tomada de decisão multicritério, destacam-se a Escola Americana e a Escola Francesa. Na Escola Americana, os principais métodos são a Teoria da Utilidade Multiatributo (MAUT) e o Método de Análise Hierárquica (AHP). Já na Escola Francesa, os mais populares são os métodos ELECTRE e PROMETHEE (GOMES et al., 2009). Para este estudo, optou-se pela abordagem da Escola Americana, mais especificamente o Método de Análise Hierárquica (AHP).

O método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi desenvolvido pelo matemático Thomas L. Saaty na década de 70. Segundo (EDUARDO et al, 2009), o AHP é uma metodologia de Auxílio Multicritério à Decisão (AMD) que visa auxiliar na escolha de alternativas através de diferentes critérios e subcritérios, tanto qualitativos quanto quantitativos.

Para melhor entendimento, o método AHP será mostrado através de um exemplo prático simulando a compra de um celular.

A explicação será dividida em 4 etapas:

  • Estruturação hierárquica 
  • Preenchimento da matriz
  • Cálculo de pesos
  • Análise de consistência

2.2.1 A estruturação hierárquica

A compreensão e organização do problema são etapas fundamentais para tomar uma decisão de maneira eficaz. O método AHP consiste em dividir o problema em diferentes níveis hierárquicos, sendo o objetivo principal localizado no topo. De acordo com Saaty (1980), após a escolha dos fatores, eles são dispostos em uma organização hierárquica partindo do objetivo principal para os critérios, subcritérios e alternativas dispostos em diferentes níveis. No caso estudado, os subcritérios e as alternativas não serão utilizados, o exemplo em questão abordará somente critérios.

A figura 2 mostra a organização hierárquica, partindo de um objetivo até seus critérios.

A figura 3 mostra como fica a organização hierárquica no caso exemplificado. Neste caso o objetivo da decisão é a escolha de um celular e os critérios escolhidos são bateria, câmera e memória.

2.2.2 Preenchimento da matriz

Após a estruturação da hierarquia e definição dos critérios a serem analisados inicia-se o estágio de comparação par a par dos critérios.

Para desenvolver a comparação par a par, faz-se o uso de uma escala numérica que demonstra o peso dos elementos em relação aos outros, levando-se em conta o critério ou propriedade ao qual são comparados (SAATY, 2008).

A Tabela 1 apresenta a escala numérica de comparação de Saaty (2010).

Os pesos definidos pelos tomadores de decisão, fazendo uso da escala de valores, são representados em uma matriz. Aguiar; Salomon (2007) comenta que o decisor define o grau de importância entre os fatores comparados, estabelecendo as prioridades. Esta comparação entre os fatores é realizada através de matriz de comparação ou de decisão. Tal tabela, preenchida pelo decisor, é subjetiva. 

No caso do exemplo, a Tabela 2 apresenta a matriz que compara os três pares de decisões citados anteriormente.

Neste caso é possível observar que o valor de 5 atribuído ao elemento “Câmera – Bateria” indica que o critério câmera é fortemente preferível ao critério bateria. Da mesma maneira, a relação entre o critério “memória-bateria” demonstra que a memória é moderadamente menos importante que a bateria. Por último no critério “Memória-Câmera” nota-se a preferência um pouco mais que forte por câmera.

Para a conclusão da matriz leva-se em consideração que as entradas diagonais valem 1, por serem o mesmo critério. A matriz completa está representada na Tabela 3.

A quantidade necessária de comparações para a construção da matriz é definida pela eq.(1), onde n é a quantidade de critérios: (GOMES, 2006).

Segundo Saaty, na forma geral, a matriz de comparação gera relações recíprocas. A matriz de decisão possui o formato mostrado na figura 4.

O preenchimento da matriz segue a escala numérica de comparações da tabela 1

2.2.3 Cálculo de pesos

Após a matriz completa, a próxima etapa é o cálculo da soma dos pesos, que é dividido nas seguintes etapas:

  1. Calcular a soma de todos os pesos de cada coluna da matriz 
  2. Para cada coluna, normalizar o valor de cada elemento em relação a sua soma
  3. Fazer a média aritmética por linha, para chegar ao valor dos pesos de cada critério. 

O primeiro passo é fazer a soma por coluna, como mostrado na tabela 4.

A partir das colunas somadas, seguiu-se para a etapa de normalização dos pesos. Para isso, cada peso é dividido pela soma da sua coluna, como mostrado na tabela 5.

Após a normalização, é possível calcular o peso de cada critério. Para isso é calculado a média aritmética por linha. Por exemplo, no critério bateria o cálculo seria eq.(2):

A tabela 6 apresenta o peso de cada critério:

Após essa etapa temos um ranking dos critérios, é possível observar que o critério câmera é o mais importante (representando um pouco mais de 70%), seguido por bateria (20%) e por último a memória (9%).

2.2.4 Análise de consistência

Segundo Aguiar; Salomon (2007), é preciso analisar a coerência dos julgamentos feitos para cada um dos critérios. Para tanto, é usado um indicador da consistência das comparações, CR (Consistency Ratio), ou seja, razão consistência conforme a eq. 3

Para que uma matriz possa ser considerada consistente, a razão consistência (CR) deve ser menor que 0,1 (SAATY, 2008).

No AHP, a razão consistência é obtida através da comparação entre o índice de consistência (IC) da matriz com os nossos pesos, com o índice de consistência de uma matriz do tipo aleatória (RI). A eq. (3) apresenta o cálculo da razão e consistência dos julgamentos.

Saaty (2012) fornece o valor calculado do RI para matrizes de diferentes tamanhos, mostrados abaixo na tabela 7.

No caso em questão, a ordem da matriz é 3, portanto o número utilizado para o RI é 0,58.
Já o índice de consistência (IC) é determinado a partir da seguinte equação (4)

Nesta fórmula λmax representa o maior autovalor associado a matriz de comparação e n representa o número total de critérios, ou seja, o tamanho da matriz;

Para encontrar o λmax é necessário calcular o vetor peso, que é obtido através de quatro etapas:

  • Preencher matriz
  • Calcular a soma de todos os elementos de cada coluna da matriz
  • Normalizar o valor de cada elemento de uma coluna em relação a sua soma
  • Calcular o peso de cada fator pela média aritmética dos elementos da respectiva linha

Primeiro, foi criada a tabela 8. Tal tabela é montada juntando os pesos encontrados na tabela 6, com os critérios da tabela 3. 

A partir disso, foram usados os pesos destinados a cada coluna em todos os termos da coluna. A tabela 9 mostra os resultados de cada operação.

A partir disso, é possível calcular o vetor peso fazendo a soma das linhas, como demonstrado na tabela 10.

Uma vez feito o cálculo do vetor peso, calcula-se o λmax. Para isso é necessário dividir o vetor peso da tabela 10 pelo peso apresentado na tabela 6. O cálculo desta divisão é mostrado na tabela 11.

O λmax vale a média aritmética entre os λ calculados 3,096.

Em função dos dados obtidos, pode ser aplicada a eq (4). No nosso caso, IC vale 0.048. Para este valor de IC, pode ser aplicada a eq (3) e chega-se a CR valendo 0,08. Como tal valor é inferior a 0,1, o preenchimento da matriz é consistente. Como o preenchimento da matriz é consistente, os fatores recebem, então, pesos válidos.   

2.3 CURVA ABC

A Curva ABC é um método utilizado para administração de estoques que auxilia gestores na tomada de decisão, criado por Vilfredo Pareto que teve sua formação em matemática e física no ano de 1867 e posteriormente veio a se tornar engenheiro e economista. No ano de 1897 Pareto desenvolveu o método a partir de um estudo sobre a distribuição de renda, concluindo que aproximadamente 20% da população detinha 80% das riquezas e a maioria da população, ou seja, em torno de 80% restantes possuíam a menor parcela. (POZO 2015).

  Segundo DIAS (2023), a curva ABC possibilita classificar os itens que requerem atenção e tratamento adequado conforme uma hierarquia, porém a escada ABC é subjetiva e pode ser adaptada se desejado. Após terem os dados levantados e definir a classificação ABC é realizado a gestão pela importância relativa conforme a identificação dos itens, que é determinada na descrição a seguir:  

Classe A:  Relação de itens que devem ter atenção prioritária pela gestão  

Classe B: Itens com prioridade de atenção intermediária   

Classe C: Relação de itens menos importantes e que requer pouca atenção por parte da gestão. 

  A curva ABC pode ser aplicada para analisar diferentes aspectos, como as quantidades em estoque, os valores dos itens armazenados, espaço ocupado no estoque, lucratividade dos produtos, entre outros. Os percentuais que determinam cada classe são subjetivos e podem variar conforme a necessidade. 

A figura a seguir mostra a aplicação da curva ABC de forma sugestiva, em que o eixo das abscissas representa os percentuais em quantidade de produtos e o eixo das ordenadas representa os percentuais em valores financeiros. Os dados apresentados indicam que 20% dos produtos correspondem a 80% do valor financeiro, 30% dos itens correspondem a 15% do valor financeiro, e 50% dos itens correspondem a 5% do valor financeiro.

Fonte: https://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_343_1757_40284.pdf – Acesso em 03/06/2024

A tabela 12 apresenta a sugestão de percentuais acumulados de vendas, destacando que a Classe A representa 70% do total acumulado, a Classe B corresponde a 20%, e a Classe C, apenas 10%. O critério com cada percentual auxilia na tomada de decisões e na definição de prioridades.

Fonte: https://abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STP_195_103_25263.pdf – Acesso em 10/06//2024

Segundo POZO (2015), para a construção da Curva ABC é necessário seguir alguns passos, que estão descritos a seguir adaptados para aplicação do método em termos de quantidades e valores. 

  1. Primeiramente reúnem-se os itens do problema a ser resolvido, com suas quantidades e preços unitários;  
  2. Em seguida calcula-se o preço total de cada item, multiplicando sua quantidade pelo seu valor unitário;  
  3. O terceiro passo é ordenar os itens de maneira decrescente a partir do preço total de cada um. A tabela deve conter as colunas de item, nome do produto, preço unitário e preço total;    
  4. Adiciona-se, posteriormente, uma coluna que mostra o percentual de cada item em relação ao valor total do estoque. Com o cálculo do valor total do estoque, calcula-se o percentual de cada item;  
  5. E por fim uma nova coluna é adicionada com o percentual acumulado. Tal coluna é utilizada para classificação ABC contendo para cada item a soma de todos os percentuais até o item em questão. 

3. METODOLOGIA

No presente artigo adotou-se os seguintes passos para a aplicação da análise SWOT em um restaurante:

Foram feitas pesquisas em 2 frentes:

Análise SWOT e método AHP:

  • Pesquisa qualitativa: Realização de entrevista com o decisor do restaurante para avaliar pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.
  • Determinação dos pontos fracos: que serão tratados para a elaboração de propostas de melhoria.
  • Definição de critérios para avaliação: Estabelecimento de critérios específicos para avaliar cada ponto fraco identificado.
  • Avaliação da relevância dos critérios: Uso de questionários e da metodologia AHP para definir a relevância dos critérios em relação a cada um dos pontos fracos tratados.
  • Atribuição de pesos aos critérios: Definição dos pesos de cada critério para a avaliação dos pontos fracos.

Curva ABC:

  • Levantamento quantitativo de vendas: Coleta de dados de vendas de pratos e bebidas durante o período de maio de 2023 até maio de 2024, dados mensais.
  • Análise da Curva ABC: Construção de curvas ABC separadas para vendas de pratos e bebidas.
  • Proposta de estratégias: Elaboração de estratégias específicas para produtos classificados como “C” na curva ABC, tanto para pratos quanto para bebidas.

4. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi realizado em um bar/restaurante de grande porte, situado em uma área comercial localizada na cidade de São Paulo – SP. Sua estrutura organizacional é composta por garçons, cozinheiros, gerentes e o proprietário. O restaurante foi inaugurado em setembro de 2020 e atende de segunda e terça das 11:00 às 23:00h e de quarta a sábado das 11:00 à 00:00h. Sem operação nos domingos.

O restaurante oferece o sistema de rodízio ou à La Carte. Possui um cardápio com variedade de pratos, dentre eles: saladas, carnes, massas e aperitivo, dentre outras opções. Contando com uma grande variedade de bebidas como: vinhos, doses, cervejas, sucos, drinks clássicos e exclusivos, etc.

Os pratos envolvem 9 grupos. No total há 92 pratos.
As bebidas envolvem 8 grupos. No total há 147 bebidas

Desde a sua inauguração o estabelecimento conta com um cardápio totalmente digital, que pode ser acessado escaneando o código QR encontrado em todas as mesas do bar.

O ambiente é caracterizado por um espaço amplo e sofisticado, contendo mesas com cadeiras, sofás arredondados, televisores e um  projetor com tela retrátil, além de uma grande estante de bebidas atrás do bar. No andar de cima, geralmente utilizado para eventos, possui televisores e mesas com cadeiras.

4.1       Aplicação da Análise SWOT

O estudo de caso foi realizado em um restaurante que está localizado em uma área movimentada da cidade, onde oferece uma variedade de pratos. Após um período de estabilidade, os gerentes decidiram realizar o diagnóstico da análise SWOT, para identificar oportunidades de melhoria e potencializar o desempenho do negócio. Os apontamentos estão descritos na figura 6.

O trabalho, a partir da aplicação da análise SWOT será focado em 2 dos pontos internos negativos:

  • Atendimento: Avaliar o garçom – Um atendimento ao cliente insatisfatório pode levar à perda de clientes e má reputação. Isso pode se manifestar em longos tempos de espera, falta de empatia dos funcionários ou a incapacidade de resolver problemas. Tendo como impacto a diminuição da fidelização de clientes, aumento de reclamações e avaliações negativas.
  • Falta de avaliação contínua dos fornecedores – Não realizar uma avaliação contínua dos fornecedores pode resultar em problemas de qualidade nos insumos ou em atrasos na entrega, impactando diretamente na operação do restaurante. Tendo como impacto a inconsistência na qualidade dos produtos oferecidos, aumento de custos devido a necessidade de substituição de fornecedores, e a dificuldade em manter uma boa relação com clientes devido a problemas na oferta.

4.2 Avaliação do garçom pelo método AHP

Para a avaliação do garçom, foi feita uma entrevista com o responsável pelo restaurante. O objetivo foi analisar os pontos importantes e o grau de importância de cada ponto.

Avaliação de pontos importantes na análise do atendimento feito pelo garçom:

  • Conhecimento do cardápio: o critério influencia diretamente na decisão mais segura do cliente sobre o prato a ser escolhido, proporcionando um atendimento personalizado e evitando pedidos de troca de pedidos posteriores.
  • Agilidade: se refere a eficiência no atendimento ao cliente por parte do garçom, desde o início do pedido até a entrega final do mesmo, sempre mantendo a educação.
  • Cordialidade: capacidade do garçom em atender os clientes com simpatia e paciência, mantendo a calma e educação independente da situação. Transparece o respeito e profissionalismo que o estabelecimento possui.
  • Limpeza pessoal: refere à higiene pessoal dos atendentes, com foco nos garçons que são justamente os funcionários com mais contato com o cliente. Uma boa apresentação transmite uma boa imagem sobre o estabelecimento como um todo (MARINHO; AMATO; NETO, 2014); (GARCEZ et al., 2000).

Com base nos critérios importantes, partiu-se para a aplicação do método AHP com o objetivo de avaliar o grau de importância de cada critério:

Foi feita uma entrevista com a gerente do restaurante para determinar as importâncias relativas entre cada par de critérios em relação aos critérios.

A tabela 13 mostra as importâncias relativas em relação aos pares. Para preencher tal tabela, foi usada a Tabela 1 como referência, Saaty.

É possível observar que o critério agilidade do atendimento tem uma importância um pouco mais que moderada em relação ao critério conhecimento do cardápio. Assim como, limpeza pessoal foi definida com uma importância fraca em relação a cordialidade.

A partir da tabela inicial fornecida pelo tomador de decisão, tabela 13, foi aplicado todo o método AHP para uma análise mais profunda. A tabela 14 mostra o segundo passo do método, que é a soma das colunas. Foi acrescentada uma última linha. Cada elemento na linha final corresponde a soma de todos os dados da respectiva coluna.

Após a etapa, os elementos de cada coluna foram divididos pela respectiva soma da sua coluna. O resultado é apresentado na tabela 15.

Em seguida, foi feita uma média aritmética por linha para se definir o peso de cada critério em relação à análise de um garçom. Foi, então, acrescentada uma coluna à direita apresentando tais pesos, como mostrado na tabela 16.

É possível observar que o critério limpeza pessoal tem um peso de 40%, o critério agilidade tem um peso de 31%, cordialidade 18% e conhecimento do cardápio 10% aproximadamente.

Uma vez definidos os pesos de cada critério, partiu-se para a verificação de consistência da matriz inicial, mostrada na tabela 13.

A tabela 17 mostra a tabela 13 com a adição dos pesos na última linha, pesos retirados da tabela 16.

Com isso, cada critério foi multiplicado pelo seu peso respectivo e os resultados são expostos na tabela 18.

Com as multiplicações feitas, foi calculado o vetor peso de cada critério, fazendo a soma por linha. Para isso, foi adicionado uma coluna à direita mostrando o vetor pesos, vide tabela 19.

Após esta etapa, calculou-se o λ, fazendo a divisão entre vetor peso encontrado na tabela 19 e o peso encontrado na tabela 16, como mostrado na tabela 20.

A partir da tabela 20, foi calculado a média dos λ, chegando a um λmax de 4,097.
Aplicando o valor do λmax na eq. 4, chegamos a um valor do índice de consistência de 0,032 conforme a eq.(5)

Como o valor do CR é inferior a 0,1, o preenchimento da matriz é considerado consistente, sendo assim, os fatores recebem, então, pesos válidos.   

Para o item “avaliação do garçom”, foram definidos, então, os critérios envolvidos na análise bem como os seus pesos relativos de cada critério.

De acordo com critérios estabelecidos pela gerência, mostrou-se evidente que o fator limpeza pessoal é o mais crucial na designação dos garçons, seguido pelos critérios agilidade, cordialidade e conhecimento de cardápio. Por ser um local frequentado por pessoas requintadas, a limpeza dos uniformes é um requisito considerado pela clientela na escolha de um restaurante. Por isso, este fator deve ser priorizado no momento da seleção e orientação dos garçons.

4.3 Avaliação do fornecedor pelo método AHP

Para a avaliação do fornecedor, foi feita uma entrevista com o responsável pelo restaurante. O objetivo foi analisar os pontos importantes e o grau de importância de cada ponto.

Avaliação de pontos importantes na análise do atendimento feito pelo garçom:

  • Preço: esse critério considera o custo do fornecedor, onde é preciso avaliar o preço do serviço e matéria prima. Envolve muito no faturamento de gastos da empresa e no preço final do produto.
  • Pontualidade: neste critério, é considerado o compromisso de entrega, respeito no tempo de entrega estimado ao cliente, sempre apresentando uma proporcionalidade de estoque.
  • Qualidade: se refere na obtenção de matéria prima de qualidade, é essencial para a escolha de fornecedores, impactando diretamente na qualidade do produto final.
  • Proximidade: o prazo de entrega das mercadorias pode ser influenciado pela localização do fornecedor. Quando há vários pontos de carregamento, a proximidade geográfica pode permitir a consolidação de fretes e reduzir os custos de transporte.

Aplicação do método AHP para avaliar o grau de importância de cada ponto:

A partir de uma entrevista com a gerência do restaurante, os critérios foram comparados par a par, de acordo com a tabela 1, no intuito de definir o grau de importância.

A tabela 21 apresenta as comparações feitas

Nesta matriz é possível observar que o critério qualidade é moderadamente mais importante que o critério preço, assim como, o critério proximidade é moderadamente menos importante que o preço.

A partir da tabela 21 fornecida pelo tomador de decisão, foi aplicado todo o método AHP para uma análise mais profunda. A tabela 22 apresenta o segundo passo do método, que é a soma das colunas.

A tabela 23 apresenta o resultado da divisão de cada elemento pela soma da sua respectiva coluna.

A tabela 24 mostra o resultado da média aritmética feita por linha, definindo o peso de cada critério em relação à escolha de um fornecedor.

Analisando a tabela 24, é possível observar que o critério qualidade tem um peso de 48%, o critério pontualidade tem um peso de 24%, preço 18% e proximidade 9% aproximadamente.

Para verificação da consistência da matriz inicial, utiliza-se a tabela 25 formada a partir da adição de uma linha com os pesos da tabela 24 na tabela 21.

A tabela 26 mostra o resultado da multiplicação dos critérios pelos seus pesos respectivos.

Após esta etapa, foi calculado o vetor peso de cada critério. A tabela 27 apresenta os resultados na última coluna.

A partir do vetor peso, calculou-se o λ. A tabela 28 é formada juntando o vetor peso da tabela 27 com o peso da tabela 24 e o cálculo do λ.

Para encontrar o λmax , calculou-se a média dos λ, chegando a um λmax de 4,108.

Aplicando o valor do λmax na eq. 4, chegou-se a um valor do índice de consistência de 0,036 conforme a eq (7)

Com o cálculo do IC, o valor é aplicado na eq. 3, para calcular a razão consistência (RC) conforme a eq (8)

Como o valor do CR é inferior a 0,1, o preenchimento da matriz é considerado consistente, sendo assim, os fatores recebem, então, pesos válidos.   

Para o item “avaliação do fornecedor”, foram definidos, então, os critérios envolvidos na análise bem como os seus pesos relativos de cada critério.

De acordo com critérios estabelecidos pela gerência, mostrou-se evidente que o fator qualidade é o mais crucial na escolha dos fornecedores, seguido pelos critérios pontualidade, preço e proximidade. Entende-se que pelo fato do público alvo ser de alta renda a qualidade dos alimentos é de extrema importância, pois os clientes priorizam um alimento fresco e de excelência. Por isso, este fator deve ser priorizado na hora da escolha de um novo fornecedor.

4.4 Uso da curva ABC para avaliação de cardápio

 Com o objetivo de analisar o cardápio do restaurante em estudo, foram levantados os dados com dois conjuntos de itens disponíveis, sendo eles o de pratos em geral, contendo as categorias: executivo, exclusivo, entrada, salada, acompanhamento, risoto, massa, lanche e feijoada; e bebidas em geral, contendo as categorias: bebida, cerveja, suco natural, drink clássico, drink exclusivo, dose, uísque e coquetel sem álcool. Em seguida aplicou-se as curvas ABC para cada conjunto de dados, considerando as quantidades de vendas por unidade. Ao todo foram analisados 92 pratos e identificado o percentual de 70% das vendas correspondendo a 24% dos produtos fornecidos e, 70% das vendas de bebidas sendo apenas 8% de mercadorias fornecidas, conforme descrito na tabela 29.

A tabela 29 a seguir mostra o percentual total da quantidade de pratos de cada classe e a proporção de vendas

Como observado na tabela 29, foi constatado um percentual de 53% dos pratos disponíveis com apenas 10% do total de vendas, corroborando a situação crítica.

A tabela 30 mostra o percentual total da quantidade de bebidas de cada classe e a proporção de vendas

Como observado na tabela 30, foi constatado um percentual de 76% das bebidas disponíveis com apenas 10% do total de vendas, corroborando a situação crítica. 

4.4.1 Estratégias para remover e promover pratos

A partir dos resultados da aplicação da curva ABC aos conjuntos de dados, foram propostas algumas estratégias para os itens com baixo número de vendas situados na classificação C. As estratégias são de promoção e remoção e foram criadas com divisões para sugerir ações mais adequadas à necessidade apresentada e os desafios do restaurante.

Estratégia 01: Remoção dos pratos com pouca saída, contendo ingredientes exclusivos para seu preparo. Com isso ingredientes perecíveis de pouca rotatividade deixariam de ser comprados.

Estratégia 02: Remoção de pratos similares e com pouca saída. Há pratos no cardápio que contém o mesmo produto em diferentes porções, isso causa uma variação no número de vendas. Neste caso, mantém-se o prato que possui maior quantidade vendida e remove o outro.

Estratégia 03: Promoção de pratos com pouca demanda e com boa margem de lucro. Fazendo o uso dos monitores presentes no estabelecimento para a promoção dos pratos.

Estratégia 04: Promoção de produtos com potencial de maiores vendas quando analisado o perfil do cliente. Um determinado prato seria disposto na aba “Destaques” do cardápio digital.

Estratégia 05: Promoção de pratos utilizando descontos, sendo ofertados pelo garçom logo no começo do atendimento, com foco em porções e entradas.

Estratégia 06: Promoção de pratos exclusivos do restaurante em redes sociais, com boas chances de alcance do público entusiasta da gastronomia.

A aplicação das estratégias leva em conta uma entrevista com o responsável pela definição do cardápio.

Quantidade de pratos que se encaixam nas estratégias de remoção:

Estratégia 01: 1 prato classificado.
Estratégia 02: 6 pratos classificados

Quantidade de pratos que se encaixam nas estratégias de promoção:

Estratégia 03: 5 pratos classificados
Estratégia 04: 17 pratos classificados
Estratégia 05: 13 pratos
Estratégia 06: 05 pratos

4.4.2 Critérios para remover e promover bebidas:

A partir dos resultados da aplicação da curva ABC aos conjuntos de dados, foram propostas duas estratégias para todos os itens com baixo número de vendas e situados na classificação C. As estratégias são de promoção e remoção e foram criadas com divisões para sugerir ações mais adequadas à necessidade apresentada e os desafios do restaurante.

Estratégia 01: Remoção de bebidas que contenha um produto similar à outra bebida que tenha um número maior de vendas.

Estratégia 02: Remoção de bebidas com baixa demanda e sem uso em outros drinks.

Estratégia 03: Promoção de bebidas utilizando a técnica de desconto na segunda unidade para incentivo de vendas.

Estratégia 04: Promoção de drinks exclusivos e combos “somente entre bebidas” com baixa demanda. A promoção deve ficar divulgada no monitor e ser oferecida pelo garçom durante o atendimento.

Estratégia 05: Promoção de bebidas em horário “happy hour” e finais de semanas com destaque em banners na calçada do restaurante.

Quantidade de bebidas que se encaixam nas estratégias de remoção:

Estratégia 01: 1 bebida classificada

Estratégia 02: 17 bebidas classificadas

Quantidade de bebidas que se encaixam nas estratégias de promoção:

Estratégia 03: 37 bebidas classificadas

Estratégia 04: 12 bebidas classificadas

Estratégia 05: 23 bebidas classificadas

Além das estratégias e divisões descritas, foi identificado oportunidade de combinar 16 bebidas da categoria sucos naturais e 12 pratos da categoria entrada e conhecido popularmente como porções, sendo proposto a divulgação como combos no monitor interno do estabelecimento. 

Por fim, será incentivado pesquisas de sugestões e satisfação dos clientes

5. Considerações finais

O estudo evidencia a importância de ferramentas estratégicas, como a análise SWOT e a metodologia AHP, na gestão de restaurantes. Ao integrar essas abordagens, o restaurante conseguirá identificar e priorizar pontos de melhoria cruciais para a sua operação, promovendo um ambiente de trabalho mais estruturado e um serviço de qualidade superior. A implementação das estratégias propostas poderá aumentar a fidelização de clientes, reduzir reclamações e fortalecer a reputação do estabelecimento. Esse modelo de análise pode ser aplicado em outras empresas do setor alimentício, auxiliando gestores a adaptar suas operações frente aos desafios e oportunidades de um mercado dinâmico.

A análise SWOT permitiu identificar com precisão as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio, destacando dois fatores críticos para o sucesso operacional: a escolha de fornecedores e o desempenho dos garçons.

A seleção dos critérios para avaliação desses fatores críticos é estratégica, e o uso do método AHP mostrou-se essencial para uma tomada de decisão criteriosa e fundamentada. O AHP permite que alternativas sejam avaliadas com base em múltiplos critérios, proporcionando maior transparência e precisão nas escolhas. Para o fator avaliação dos garçons foram considerados critérios como limpeza pessoal, conhecimento do cardápio, cordialidade e agilidade, todos essenciais para garantir um atendimento de qualidade. Já para o fator “seleção de fornecedores”, os critérios incluem qualidade, preço, proximidade e pontualidade, aspectos cruciais para manter a qualidade dos ingredientes e produtos.

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