REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/fa10202502220038
Guilherme Cravo Gouvêa Lázaro,
Orientador: Rogério Bailly, MSc
RESUMO
O Brasil ocupava, em 2019, o segundo maior mercado pet do mundo. Dados do Instituto Pet Brasil revelam que, em 2018, existiam 54,2 milhões de cães vivendo em condições de animal de estimação. Ainda segundo o instituto, nesse ano o mercado voltado para animais movimentou R$ 34,4 bilhões, com estimativa de crescimento. Além das relações de afeto e companhia, as redes sociais trouxeram uma possibilidade de fonte de renda através desses animais, por meio de propagandas e patrocínios. Isso nos leva a crer que, com maior exposição, teremos ainda uma crescente nesse pouco e recém explorado mercado. É importante falarmos, porém, que os animais não estão aptos a participar da vida de seu tutor de maneira integral: existem estabelecimentos que não permitem sua entrada, por questões sanitárias ou de risco. Temos, portanto uma situação problema: a tendência de socialização dos animais, sendo ser participativo na rotina humana, esbarrando em locais onde ele não pode entrar. Nesse contexto, surge uma possível solução: um espaço seguro onde deixar o pet onde não for permitida sua entrada.
Palavras-Chave: Cachorro, Pet, Animais, Casinha de cachorro, Gestão de negócios, Plano de negócios, Viabilidade de negócio, Empreendedorismo, Startup.
ABSTRACT
In 2019, Brazil occupied the second largest pet market in the world. Data from the “Instituto Pet Brasil” reveal that in 2018, there were 54.2 million dogs living in pet conditions. Also according to the institute, this year the market focused on animals moved R $ 34.4 billion, with estimated growth for the next years. In addition to the relationships of affection and company, social networks brought a possibility of source of income money through these animals, through advertisements and sponsorships. This leads us to believe that, with greater exposure, we will still have a growing in this little and newly explored market. It is important to say, however, that animals are not able to participate in the life of their “owner” in an integral way: there are establishments that do not allow their entry, for health or risk reasons. We have, therefore, a problem situation: the tendency of socialization of animals, being participative in the human routine, bumping into places where the same can not enter. In this context, a possible solution emerges: a safe space where to leave the pet where its entry is not allowed.
Keywords: Pet, Animals, Doghouse, Business management, Business plan, Business feasibility, Entrepreneurship
1 INTRODUÇÃO
Em 2020 muito se fala sobre empreender. Vivemos em uma realidade de diminuição de empregos formais, baixos salários e crescentes aumentos no custo de vida. Junto a isso, a incerteza a respeito do sistema de previdência social que atinge os jovens.
O ato de empreender, porém, não é recente. Temos relatos de Marco Polo, no século XVIII, desbravando rotas comerciais para a China, que mais tarde ficou conhecido como “Caminho da Seda”. Historicamente não é possível dizer quem foi o primeiro empreendedor, mas certamente foi em uma geração muito anterior a essa.
Segundo Pessoa (2005), existem três tipos de empreendedores: o intra-empreendedor (empreendedor corporativo), o empreendedor startup (criador de novos negócios) e o empreendedor social (cria empreendimento com visões sociais).
Dornelas (2008) listou características de empreendedores de sucesso: visionários, sabem tomar decisões, exploram oportunidades, são determinados e dinâmicos, são bem relacionados, líderes, uma boa rede de contatos, e criam valor para a sociedade.
Em paralelo ao momento de crescente no empreendedorismo, vivemos também uma ascendente no mercado pet, pois esse está cada vez mais incluído na rotina de seu tutor. Como essa realidade é nova na nossa realidade, ainda existem lacunas no que tangem produtos e serviços voltados para as situações problemas que vão emergindo conforme o comportamento humano vem se alterando.
É nesse contexto que o presente trabalho apresentará a viabilidade de negócios de uma startup que consiste na construção e disponibilização de casas de cachorros tecnológicas em locais públicos, de maneira que garanta o bem-estar e segurança do animal enquanto seu tutor faz compras e participa de algum compromisso onde o animal não pode estar presente.
1.1 OBJETIVO
1.1.1 OBJETIVO GERAL
Analisar a viabilidade de um negócio: uma empresa tecnológica que construirá casas de cachorro e as disponibilizará em locais públicos.
1.1.2 OBJETIVO ESPECÍFICO
Para atingir o objetivo geral, iremos:
• Analisar o conceito do negócio;
• Analisar o mercado, os concorrentes e os fornecedores;
• Elaborar o plano operacional;
• Elaborar o plano de marketing;
• Elaborar o plano financeiro.
1.1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Dentro da temática acerca da necessidade explicitada na situação problema, trataremos da análise de viabilidade do negócio inicialmente em todos os bairros da zona sul e na Barra da Tijuca, todos esses no município do Rio de Janeiro – RJ.
1.2 PROBLEMA
O presente trabalho irá abordar como temática central a análise de viabilidade de uma nova empresa, frente a um desafiador cenário macroeconômico que nos mostra um viés de crise. Essa é a situação problema principal do trabalho.
Entretanto, não podemos desconsiderar uma situação problema que motivou essa análise: onde deixar meu animal de estimação quando sua entrada não for permitida ou conveniente?
1.3 JUSTIFICATIVA
Vivemos atualmente um mundo muito competitivo no que que tange novos negócios. Embora estejamos falando de um mercado em franco crescimento, e sem uma solução para o problema diagnosticado, a solução apresentada comtemplará, inicialmente, o público de classe média alta, que usualmente tem a sua disposição uma gama de produtos e serviços de alta qualidade.
O plano de negócios se justifica, portanto, para criar um “norte” durante a fase de criação e expansão do negócio, frente as dificuldades de obtenção de crédito, queda do poder aquisitivo e redução momentânea da circulação de pessoas.
Segundo Castro (1997), os critérios que validam a formação de uma pesquisa são: originalidade, viabilidade e importância.
No quesito viabilidade, a respeito do presente trabalho, não há nenhum impedimento: há amplo acesso às informações e possibilidade de visitas físicas aos locais de interesse, e a questão financeira também não será um problema para realização dessa análise. Sobre a originalidade, o objeto final, que é o negócio em si, atende completamente: não existe uma empresa que realize o proposto aqui. No quesito direto, sobre a análise de viabilidade desse negócio, também temos originalidade, pois esse negócio ainda não foi validado.
Por último, a importância, é justificada pelo alto número de empresas que não conseguem sobreviver se não tiverem um planejamento financeiro e operacional consistentes.
1.4 METODOLOGIA
Os dados apresentados nessa pesquisa servirão para fundamentar decisões estratégicas, financeiras e de gestão. Portanto, devem ser confiáveis desde a fase de coleta.
Esse trabalho contará com entrevista semiestruturada, contando com observação não participante, e pesquisa de documentos.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 EMPREENDEDORISMO
É difícil achar uma definição para o empreendedorismo. A maioria das frases prontas sobre assunto remetem sobre o trabalho árduo, criatividade e coragem. Aqui, vamos tratar o empreendedorismo como um ato inspirador: renunciar a qualquer garantia em troca de realizar uma contribuição para a sociedade – que em pode significar também o sucesso financeiro. Em resumo, não existe uma definição científica sobre empreender.
Organizações tem como objetivo o lucro, e seguramente isso só é possível se determinado negócio responder a uma necessidade coletiva da sociedade. Isso pode ser uma inovação ou não: uma simples melhoria em um serviço, produto, ou nova experiência ao consumidor podem ser determinadores de sucesso de um novo entrante.
A onda empreendedora que se deu desde o início do século XXI terá sido, segundo Jeffry Timmons (1990), mais relevante que a revolução industrial. Dito isso, podemos relacionar a importância dos empreendedores com o desenvolvimento da sociedade, através de soluções inovadoras para problemas novos ou pré-existentes.
Na tabela abaixo elencamos, por ordem cronológica, a contribuição de autores sobre o tema empreendedorismo:
Tabela 1 – Conceitos de empreendedorismo através do tempo
Fonte: Própria (2020)
Figura 1 – Motivos de empreender
Fonte: GEM (2014)
2.2 O POVO BRASILEIRO E O EMPREENDEDORISMO
Existe uma fama a respeito do povo brasileiro, principalmente a respeito de sua criatividade nativa e capacidade de resolver problemas buscando o meio mais fácil: uma das essências do empreendedorismo.
Entretanto, esse relacionamento se estreitou apenas em 1990, quando o SEBRAE foi fundado. Esse recente histórico é um fator prejudicial à cultura empreendedora, pois se trata de um advento recente.
Se pensarmos em ações governamentais, essa onda favorável é mais recente ainda, e se de principalmente com a inclusão do MEI. Felizmente, a internet é mais um forte aliado nessa empreitada, pois ela vem universalizando o conhecimento.
Anualmente, uma parceria entre Babson College e London Business School promove a GEM (Global Entrepreneuship Monitor), que coleta dados analíticos sobre o empreendedorismo. Essa pesquisa mostra o Brasil ocupando os primeiros lugares quando o assunto são novos negócios. Além disso, a pesquisa mostra também que cerca de 1/3 dos Brasileiros tem seu próprio negócio.
Nas figuras abaixo, entendemos um pouco melhor sobre o porte das empresas existentes no Brasil hoje, bem como a regionalização delas:
Figura 2 – Porte das empresas constituídas no Brasil
Fonte: GEM (2014)
Figura 3 – Divisão geográfica das empresas no Brasil
Fonte: GEM (2014)
2.3 BREVE PANORAMA DO MERCADO DE STARTUPS NO BRASIL
Uma startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócios replicável, escalável e rentável (BLANK, 2012). Além disso, obrigatoriamente, uma startup envolve tecnologia em seus negócios.
Regionalizando o conceito e trazendo para a realidade brasileira, ainda temos diversos gargalos que nos impede de despontar como uma verdadeira potência tecnológica de novos negócios. Em primeiro lugar, não temos um ambiente criativo favorável, com o Vale do Silício (EUA).
Segundo o relatório GEM 2014, os fatores limitantes foram: falta de políticas governamentais, facilitação de processos (quebra de burocracia), altas taxas tributárias, falta de mão de obra qualificada, dificuldade de acesso a crédito.
Mesmo com tantas adversidades, já temos 12 startups consideradas unicórnios (empresas avaliadas em mais de US$ 1BI), e mais de 12.700 startups em todo Brasil (ABSTARTUPS).
2.4 PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é uma ferramenta que visa materializar a ideia apresentada no contexto inicial. Ele possibilita, através de algumas metodologias/frameworks, esgotar todas as possibilidades acerca da ideia central do novo negócio, bem como analisar concorrentes, fornecedores, o mercado, fazer projeções financeiras e entender o papel do seu negócio na sociedade. Segundo Lacruz (2006), o plano de negócios pode ser considerado como um documento que tem o objetivo de detalhar todos os passos do negócio: desde a sua abertura. Ainda segundo Lacruz (2006), o plano é um meio de comunicação entre a empresa e os atores externos ao negócio.
Elaborar o plano de negócios não quer dizer que seu negócio será bem-sucedido. Sua função, na verdade, é estudar a viabilidade do negócio – e caso o negócio for viável, direcionar os primeiros passos através de um planejamento eficiente. Nem todas as empresas que deram certo contaram com um plano de negócios, assim como muitas empresas muito organizadas e com planejamentos excelentes deram certo. O que vai mandar sempre vai ser a aceitação do mercado em relação ao negócio.
2.5 A ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
O plano de negócios estabelecido aqui para posterior análise de viabilidade será realizado da seguinte maneira: análise de mercado, plano de marketing, plano operacional, análise ambiental, plano financeiro, construção de cenários, avaliação estratégica e avaliação do plano de negócios.
2.6 O MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS
Todo negócio deve criar e entregar valor (OSTERWALDER, PIGNEUR, 2009). Para facilitar o entendimento dessa premissa, foi criado por Osterwalder o Business Model Canvas, que divide o negócio em 9 blocos:
2.6.1 SEGMENTO DE CLIENTES
Aqui devem ser definidos o grupo de pessoas (pessoas físicas e jurídicas) que utilizarão o serviço proposto. Vamos em um primeiro momento focar nas instituições onde as casas serão alocadas, e estamos tratando, portanto, de empresas (lojas locais).
O cliente-alvo será, então, pequenos e médios empreendimentos de bairro da Zona Sul e Barra da Tijuca (Rio de Janeiro – RJ), que não permitem a entrada de animais, e faça parte da rotina do seu cliente. De maneira resumida, o público-alvo em um primeiro momento são academias, padarias, restaurantes, mini mercados e salões de beleza.
2.6.2 PROPOSIÇÃO DE VALOR
A proposta de valor é exatamente o que será oferecido ao cliente. Descreveremos ao nosso cliente alvo, aqui, o motivo dele ter uma parceria conosco.
A entrega de valor da empresa proposta nesse trabalho se dá pela praticidade e socialização do pet. A relação do animal com seu dono vem se tornando cada vez mais intensa e próxima, se misturando muito em vários cenários.
Utilizando nosso produto, portanto, o nosso cliente abrirá suas portas para o público “pet friendly”. Ele aproveitará de oportunidades de compras por impulso, onde o tutor do cachorro deixa de comprar por não ter um local seguro para deixar o animal, e da relação de fidelização, pois ter esse ambiente seguro para o cão do cliente é um diferencial competitivo. Em um cenário aonde a pessoa chega do trabalho e vai passear com o cachorro, o tutor pode já comprar sua janta/lanche sem a necessidade de retornar em casa para deixar o animal.
2.6.3 CANAIS
Após entender o cliente e a proposta de valor, a empresa precisa ter meios eficientes e eficazes de atingi-lo. Não adianta ter um ótimo produto e não mostrar isso, bem como não conseguir entregar a estrutura física após a parceria ser fechada.
Mais do que isso, hoje em dia é preciso se comunicar também com o final user, para ganhar valor de marca. A comunicação estratégica deve ser dividida em duas maneiras: presencial com o cliente (b2b), através de apresentação da empresa e proposta de valor, e online com o usuário final (b2c), para ter confiança e enxergar valor na marca.
2.6.4 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
O relacionamento com os clientes será pessoal e presencial, nos momentos apresentação do produto até o fechamento do negócio. Assuntos de manutenção da casa serão tratados por uma conta comercial de aplicativos de comunicação instantânea.
2.6.5 FLUXO DE RECEITAS
A monetização do serviço será através da cobrança de mensalidade do estabelecimento que está utilizando a casa. Em um segundo momento, passará a ser feita através de uma cobrança direta ao consumidor final (e fixo do estabelecimento).
2.6.6 RECURSOS DE RECEITAS
Tratamos aqui de recursos indispensáveis para a concretização da atividade fim do negócio proposto.
Nesse caso, temos a propriedade intelectual (projeto da casa), conhecimento tecnológico e o recurso financeiro de investimento inicial para a construção das 5 primeiras casas.
2.6.7 ATIVIDADES CHAVES
Vamos descrever aqui as principais funções que nossa empresa terá que desempenhar para cumprir a finalidade proposta no modelo de negócios e entregar o valor que se espera.
Portanto, será a entrega de casas de cachorro seguras e tecnológicas, bem como a manutenção das mesmas e garantia de pleno funcionamento.
2.6.8 PARCERIAS CHAVES
Parceiros chaves são aqueles indispensáveis para o modelo de negócio. Sem eles, não seria possível sequer iniciar a empreitada.
No nosso caso, então, nosso parceiro chave é a empresa que irá produzir a casa de acordo com o projeto.
2.6.9 ESTRUTURA DE CUSTOS
Nesse bloco será elencado todo custo que vai intercorrer nas etapas de projeto, construção, entrega e manutenção das casas, bem como os custos referentes aos processos tecnológicos.
Os custos serão mais bem descritos na etapa do plano financeiro.
Figura 4 – Modelo Canvas
Fonte: Sterwalder e Pigneur (2009)
2.7 PLANO DE MARKETING
O plano de Marketing definirá como a empresa vai alcançar seus objetivos estratégicos. Por essa razão, os dois devem ser feitos de maneira conjunta, e eles devem conversar.
É importante ressaltar que a estratégia da empresa deve sempre ser soberana, cabendo, portanto, ao marketing ter ferramentas para que seja possível alcançar os objetivos traçados.
2.7.1 DEFINIÇÕES
Podemos definir o marketing como a ferramenta para fidelizar clientes atuais, e atrair novos clientes, através da gestão de um bom relacionamento com o público-alvo (Kotler e Armstrong, 2007). Para isso, é preciso ter um nicho bem definido, entendendo bem a proposta de valor da empresa e o público-alvo.
Kotler e Armstrong falam de cinco premissas essenciais que devem ser compreendidas:
1. necessidades e desejos dos clientes;
2. ofertas semelhantes/substitutas presentes no mercado;
3. valor e satisfação para o cliente;
4. o relacionamento empresa x cliente;
5. mercados.
2.7.2 ANÁLISE DE MERCADO
As três vertentes utilizadas para análise de mercado são: consumidores, concorrência e características próprias do mercado (HOMBURG E KROHMER, 2009).
Os consumidores são aqueles que se encaixam no seu público-alvo, definido no Canvas. Não vamos falar somente dos que consomem seu produto, mas de todo seu mercado potencial. Vamos entender também o psicológico desse cliente, o que ele procura e o que pode ser agregado a ele.
Os concorrentes são aqueles que podem, de alguma maneira, interferir no seu negócio através de um produto similar ou substituto. Devem ser analisados os concorrentes presentes, bem como concorrentes futuros, entendendo a barreira de um novo entrante no mercado.
Já na análise específica do mercado, deve ter em mente o tamanho desse mercado, seu crescimento ou encolhimento, poder de compra, e perfil de tendências.
2.7.3 FORÇAS DE PORTER
Segundo Porter (2004), existem cinco forças que dita o grau de competitividade entre empresas, pessoas e mercado. Essas forças são estabelecidas através da análise de fornecedores, comprados, produtos substitutos, e competidores. Ainda segundo Porter (2004), a análise dessas interações entre si pode dizer a respeito do potencial de lucro de um novo negócio, bem como sua sobrevivência no ambiente.
Figura 5 – As cinco forças de Porter
Fonte: Porter (2004)
Ameaça de novos entrantes: essa força analisa a barreira de entrada no segmento analisado, bem como suas consequências (guerra de preços, escassez de matéria prima, e redução de rentabilidade, por exemplo).
Rivalidade entre os concorrentes: prática conhecida em alguns mercados, como fast-foods (McDonalds x Burger King). Consiste em uma competição entre melhores posições no mercado.
Ameaça de produtos substitutos: alto risco de um produto/serviço entrar e bagunçar um mercado já estabilizado.
Poder de barganha dos fornecedores: analisa a força que o fornecedor tem em cima do seu produto. É muito relevante se for um produto muito diferenciado ou com alto valor agregado.
Poder de barganha dos clientes: quanto mais forte forem seus clientes, maior a força que eles vão exercer em cima do seu negócio.
2.7.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
A definição da estratégia de marketing anda em conjunto com os objetivos estratégicos macros da empresa. Nesse conceito, é preciso uma definição clara a respeito da missão da empresa. O ponto primordial de uma organização é sua missão (DRUCKER, 2001).
As estratégias de marketing vão além da definição de missão, visão e valores. O entendimento dos 7Ps são primordiais para promover o “ataque” adequado ao segmento alvo da empresa. Embora sejam mais conhecidos os 4Ps do marketing, o marketing de serviço tem mais sinergia com os 7Ps (LOVELOCK; WIRTZ, 2006).
Produto: é o que a sua empresa oferece, essencialmente.
Preço: consiste no entendimento dos custos envolvidos na produção, e a validação do preço com o que é oferecido no mercado e a sensibilidade de saber o que seu público-alvo está disposto a pagar pelo Produto.
Praça: define como será a entrega do produto: via física, digital ou híbrida.
Promoção: como a empresa irá se posicionar no que diz respeito a comunicação com o seu target. Meio de comunicação, linguagem, empatia e persuasão são meios que devem ser analisados para formar uma promoção correta do produto aos clientes e clientes em potencial.
Evidência Física (Physical Enviroment): como está disposta fisicamente sua marca (comunicação visual).
Pessoas: trata sobre a iteração das pessoas da empresa com terceiros (clientes e prestadores).
Processo: o passo a passo para manter a operação de maneira similar, independente de quem execute qualquer tarefa. Os processos devem ser bem elaborados para garantir a qualidade da entrega, mas não pode se tornar algo muito burocrático para não atrapalhar novos negócios.
Figura 6 – Os 7 Ps do marketing
Fonte: LOVELOCK; WIRTZ (2006)
2.8 ANÁLISE AMBIENTAL
Para entender o cenário onde um novo negócio será inserido, existe uma metodologia que analisa separadamente alguns fatores macro ambientais.
A realização de um exercício mental e de pesquisas sobre o assunto inserido nos contextos abaixo trarão uma visão abrangente do negócio em seu ambiente, e não do negócio de maneira isolada. Para isso, utilizaremos a metodologia PEST, que é um acrônimo para análises políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.
2.9 PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro irá servir como base para definição do modelo de receitas do negócio, onde será discutida as maneiras que serão utilizadas para rentabilização dele.
A startup em questão é um modelo de negócios altamente replicável e escalável, portanto em um momento futuro, se confirmando a viabilidade do negócio, será preciso uma análise de valuation.
No momento “0”, entretanto, não vamos nos ater aos conceitos de breakeven, return of investment e payback. A razão de não validarmos a empresa por esses indicadores é que as empresas tecnológicas demoram muito tempo para alcançar uma rentabilidade positiva.
Medir o sucesso financeiro da uma startup precisa, necessariamente, avaliar o valor de marca atual da empresa. Grandes sucessos como Amazon, Twitter, Facebook e outros unicórnios gigantes foram deficitárias por mais de 10 anos. Algumas empresas avaliadas em bilhões nunca se mostraram rentáveis.
2.9.1 CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
É humanamente impossível prever o futuro, entretanto existem algumas ferramentas que nos ajudam a tentar entender as tendências macroeconômicas.
Para ilustrar, podemos falar que não se espera uma alta no consumo de combustíveis fósseis para os próximos anos. Essa é uma tendência que há seguindo o curso da modernização de fontes energéticas. Entretanto, pode acontecer de encontrarem uma enorme reserva de petróleo e as demandas por esses combustíveis irão aumentar, pois o preço se reduzirá seguindo a lei de oferta x demanda.
A metodologia utilizada para construção no cenário será puramente qualitativa, exposta de maneira argumentativa.
2.9.2 BREAKEVEN
O termo “ponto de equilíbrio”, ou breakeven, representa o momento em que um negócio se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2006). Para se achar esse momento, devemos separar os custos em fixos e variáveis.
Para encontrar os custos variáveis, de maneira simplista, devemos entender quais são os custos que variam proporcionalmente ao número de vendas.
Já os custos fixos, por sua vez, são aqueles que não mudam se você vender mais ou menos unidades. Entretanto, embora essa seja uma definição “by the book”, é importante ter em mente que quanto maior o número de vendas, mais diluído fica o custo fixo, aumentando a margem individual.
O breakeven é calculado da seguinte maneira:
Onde:
Q = número de unidades vendidas
CF = custo fixo
P = preço
CV = custo variável
Figura 7 – Representação do ponto de equilíbrio
Fonte: Gitman (2004)
2.9.3 ROI
Dentre os indicadores financeiros, o retorno sobre o investimento mostra justamente o retorno que um investimento oferece (GITMAN, 2004).
O ROI consiste na razão entre o lucro obtido em relação a um investimento:
2.9.4 PAYBACK
Por sua vez, o payback nos traz o prazo de retorno de um investimento. Esse indicador mostra exatamente em quanto tempo o retorno do investimento inicial é retornado através da seguinte fórmula:
3 A EXECUÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
A intenção de aplicar os princípios de análises de negócio é, primariamente, validar a ideia proposta. Isso é feito através de uma série de frameworks que são aplicados de maneira prática no universo em que o negócio está inserido.
Esse plano não está feito com a intenção de atrair investidores seriais, e sim realmente fundamentar as ideias principais, estratégias de marketing e gestão, consolidar a missão, visão, valores e entender através de análises qualitativas o ambiente competitivo onde a empresa estará inserida.
Tudo isso, no final, será utilizado para o parecer a respeito da viabilidade do negócio, bem como, caso positivo, os passos iniciais.
Como estamos tratando de uma empresa de tecnologia, esse plano de negócios não deve se tornar um “norte” e ser seguido a todo custo. O propósito de uma startup é ter agilidade nas mudanças, pilotando seu negócio conforme forem surgindo novas oportunidades de negócios.
A Amazon já foi uma livraria física, livraria online, varejo online, marketplace, servidor, agente logístico, streaming e inteligência artificial. Tão importante quanto ter uma ideia inovadora, é se manter inovador: seja através de um novo serviço ou de uma nova abordagem.
Com essa premissa de ser um documento participativo, e não consultivo, analisaremos aqui o momento atual do mercado, com as ideias atuais acerca do negócio. Para entender a necessidade dos clientes fora aplicado um questionário, mas na prática podem surgir novas demandas, e essa será sempre a razão número 1 dessa empresa existir: atender a demanda dos clientes.
Na mesma pesquisa fora definido o público-alvo da empresa, definir a missão e a visão. Os valores também serão apresentados, e esses serão inegociáveis.
Justamente pela possibilidade constante de mudança, esse plano de negócio não apresentará o grau de profundidade que seria preciso em um negócio tradicional, como uma consultoria, por exemplo. Entendo que faz parte do processo de formação de uma startup ter bastante espaço para seguir de forma constante o conceito introduzido por Eric Ries em “lean startup”: measure – build – learn (medir – agir – aprender, em uma tradução livre).
3.1 QUESTIONÁRIO
Foi aplicado um questionário para 30 entrevistados, distribuído de maneira online para o público-alvo.
O questionário era formado por 8 perguntas fechadas, a respeito de praça, preço e confiabilidade no produto.
4 A EMPRESA
A empresa Dog Stay é uma startup com o propósito de solucionar um problema do cotidiano dos donos de animais. Ela foi concebida em um momento de mudança e muita incerteza. De fato, podemos afirmar que as pessoas estão mais conectadas com os animais, pois esse cenário acompanha a implementação de importantes leis protetivas aos animais, o IPO da empresa Petz em cifras milionárias e os números de varejo do segmento pet.
O nome é uma alusão ao propósito simplista da startup: promover um local seguro para cães.
Com o crescente mercado pet no Brasil, existe espaço para aproveitar esse momento. Todos somos testemunhas, apenas de maneira ilustrativa, de como existe cada vez mais a introdução de animais em lojas de shoppings.
A empresa contará com um único produto, que funcionará da seguinte maneira: o tutor do cão irá para um lugar onde não é permitida sua entrada. Na porta do estabelecimento, ele encontrará uma casa de cachorro em estrutura metálica minimalista, com instruções claras adesivadas em sua superfície frontal. O primeiro passo é apontar o celular para o QR CODE, que redirecionará para um site contendo as instruções. Nesse site, o usuário irá cadastrar seu número de celular e então a porta irá abrir automaticamente, através de uma integração com um Arduino.
Esse mesmo sistema irá garantir que a casa só será aberta novamente pelo mesmo usuário que a abriu a primeira vez, e terá uma chave de segurança dentro da loja para alguma emergência.
Para explicar melhor a empresa, vamos enumerar os atores que serão abordados nesse capítulo: a estrutura física da casa (logística – desde construção até a distribuição), integração tecnológica, e o modelo de negócios (monetização).
4.1 A CASA
A estrutura física do projeto é relativamente desafiadora, pois precisa ter um material resistente, com boa mobilidade, e um custo baixo. É importante ressaltar, já de início, que por conceito, as startups são baseadas em ciclos de validação e melhoria.
Quando falamos de validação da casa, pensamos em duas vertentes: a estrutura ser segura, funcional e confortável para o animal, e, também, ser “instagramável”: a casa tem que ter um design convidativo para que a imagem seja divulgada através de redes sociais e chame atenção ao ser vista, nesse sentido.
Nesse parágrafo, portanto, vamos ilustrar a primeira versão dessa estrutura física. A casa será construída em aço e acrílico, sendo predominante branca. O desenho da casa está ilustrado abaixo:
Figura 8 – Vista frontal
Fonte: Própria (2020)
Legenda: 1: porta de entrada. 2: instruções de utilização; 3: espaço para logotipo
A porta de entrada será de material acrílico transparente, com duas aberturas para refrigeração externa. Não há necessidade de muita abertura, pois a casa é refrigerada através de ar-condicionado. Através da porta transparente, será possível ter também dentro da casa paredes decorativas e “instagrameáveis”.
O piso será de estrado plástico, visto que com eventuais urinas do “hóspede”, qualquer outro piso poderá causar mau cheiro no ambiente. Mesmo com esse piso, há a necessidade da instalação do local próximo a um ralo, pois na parte traseira da casa há um dreno ligado a uma mangueira plástica, para facilitar a lavagem.
Na figura 8, onde vemos a “coluna” onde estão os pontos 2 e 3, haverá a instalação de um mini ar-condicionado e um no break, para climatizar o ambiente e sanar um possível problema de superaquecimento nocivo ao animal.
A construção será feita em uma empresa com expertise na construção de vending machines, e a distribuição das casas nos pontos através de caminhonetes a partir dessa fábrica, na Baixada Fluminense.
A primeira tiragem da casa, com essa construção, será de 5 exemplares. Elas são validadas por 4 meses até uma segunda tiragem, de maneira que possa ser possível incluir melhorias no projeto.
4.2 A TECNOLOGIA
Por definição, uma startup exige um produto tecnológico, e esse é o diferencial da Dog Stay. O projeto será totalmente automatizado, e o usuário final terá controle de abertura da porta, contagem de tempo, e observação da temperatura interna através do celular.
A primeira versão não contará com um aplicativo. O mecanismo de funcionamento será através da leitura de um QR CODE (no quadro 2 da imagem 3), que irá redirecionar para um site. Nesse site, você fará login (integrado às redes sociais), e será possível acionar a abertura da porta, verificar a temperatura e tempo de exposição do cachorro na casa. Nessa versão não haverá monetização através do usuário final.
Após a validação do site, será feito um aplicativo robusto: esse contará, além das funcionalidades do site, com geolocalização para encontrar as casas, pagamento através do aplicativo por tempo de utilização.
5 MODELO DE NEGÓCIOS
O modelo de negócios seguirá o Business Model Canvas, pois assim teremos de maneira visual os 9 blocos propostos pelo modelo de maneira explícita abaixo:
5.1 SEGMENTO DE CLIENTES
Os clientes alvo da Dog Stay são lojistas, donos de pequenos e médios empreendimentos, localizados em bairros de alto poder aquisitivo, onde o tempo médio do seu cliente seja entre 30 a 90 minutos.
De maneira simplista, os empreendimentos alvos serão academias, salões de beleza, barbeiros, mercados, mercearias, farmácias e padarias. Esses são lugares em que o dono poderá deixar seu animal com tranquilidade enquanto realiza as atividades necessárias no estabelecimento.
É importante entender, entretanto, o perfil do usuário final: esse será o tutor um cachorro ou mais, que o incluem em suas atividades diárias. Nesse perfil se incluem homens e mulheres, entre 16 a 60 anos, de classe média alta.
5.2 PROPOSTA DE VALOR
A Dog Stay oferece um lugar seguro e climatizado para animais enquanto seus donos estão ocupados em locais onde o acesso do animal não é permitido. O valor é entregue através da automatização da casa, que terá adesivada em si um QR CODE que redirecionará o usuário ao seu site.
A proposta vem acompanhando a forte tendência do mercado pet e, também, de conveniência.
5.3 CANAIS
Os principais canais serão as redes sociais como comunicação com os clientes, uma vez que esse meio é capaz de gerar um engajamento e reciprocidade na relação cliente x marca. O canal de distribuição do produto será através de veículos locados, e o canal de vendas será presencial, com assistência via aplicativos.
5.4 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
O relacionamento será, embora virtual, de maneira mais pessoa possível. A intenção da marca é criar um engajamento com o público-alvo e sentimento de conexão além da relação empresa x cliente.
Já com os estabelecimentos onde serão colocadas as casas, será uma relação mais próxima a formalidade, com relacionamento presencial e um suporte em canal virtual.
5.5 FLUXO DE RECEITAS
O projeto proposto contemplará duas etapas para trazer rentabilidade. Em um momento inicial, será cobrado um valor fixo por vezes em que a casa for utilizada. Esse valor será apenas uma taxa de manutenção, ainda não visando lucro ou capital para reinvestimento.
Em uma segunda etapa, quando atingir uma validação do mercado, será desenvolvido um aplicativo robusto, que terá integrações para efetuar pagamentos. Com o aplicativo em funcionamento, a monetização passará a ser por minutagem direto do usuário final, e um valor fixo do lojista onde a casa será alocada.
5.6 RECURSOS CHAVES
O principal recurso será a estrutura física, ou seja, a própria casa. Evidentemente também existem as ferramentas de comunicação, que serão essenciais, e transporte da casa.
5.7 ATIVIDADES CHAVES
Constante prospecção de novos clientes, higienização periódica da casa, manutenção das aplicações (site e posteriormente aplicativo), e alocação estratégica das casas.
5.8 PARCERIAS CHAVES
Os parceiros essenciais nessa empreitada serão os comerciantes/empresários, pois esses cederão o lugar físico para instalação da casa. Além dele, a empresa que vai construir o equipamento é um parceiro essencial.
5.9 ESTRUTURA DE CUSTOS
Os custos envolvidos serão: desenvolvimento da estrutura física, contratação de um designer para tornar a casa “instagramável”, programação do site e automação da porta.
Em um segundo momento, a construção de um aplicativo mais robusto com interfaces de pagamento, monitoramento de temperatura, geolocalização e temporizador.
5.10 REPRESENTAÇÃO DENTRO DO MODELO CANVAS
Figura 9 – Modelo Canvas aplicado a Dog Stay
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2009)
6 PLANO DE MARKETING
Nas análises a seguir, vamos entender as características do mercado, dos clientes e possíveis concorrentes. Também vamos saber qual é o cliente que desejamos atender, construindo um buyer persona.
6.1 ANÁLISE DO MERCADO
O mercado pet é um mercado em plena ascensão, e dentre esse mercado, o nicho de cachorros é o mais consolidado. Segundo a ABINPET, os brasileiros gastam mais de 15 bilhões anualmente com produtos e serviços nesse mercado animal. Além disso, o IBGE estima que há mais de 139 milhões de animais de estimação no país.
Falando em escala global, o Brasil ocupa atualmente o segundo maior mercado animal do mundo, com cerca de 5% de share.
No atual contexto, vamos utilizar o IPO da rede Petz como parâmetro para entender o tamanho do mercado. As vendas da empresa aumentaram 36,6% no primeiro semestre de 2020 frente ao mesmo período de 2019 (alavancadas também pela pandemia). As ofertas iniciais de ações movimentaram R$ 3,03 BI. Por si só, esses números já mostram a relevância do mercado em território nacional.
De maneira geral, o mercado pet possui 4 vertentes já definidas:
• Pet food (alimentação);
• Pet care (cuidados gerais);
• Pet vet (serviços de saúde);
• Pet serv (conveniência em geral).
O negócio proposto se enquadra no segmento de pet serv, onde justamente há um mais espaço para projetos inovadores. Portanto, o mercado em que o negócio está inserido é um mercado altamente capaz de absorver novas demandas de produtos e serviços inovadores, desde que remedeiem uma dor que o consumidor em potencial sinta em sua rotina.
6.1.1 AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Vamos analisar as forças de Porter (2004) inseridas no contexto do mercado que a Dog Stay deseja explorar:
6.1.1.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Não existe um concorrente fundamentado oferecendo um serviço similar ao da Dog Stay. Nesse sentido, vamos fazer uma alusão à estratégia do oceano azul (W. CHAN KIM; RENEÉ MAUBORGNE, 2005).
A proposta única de valor explora um mercado ainda “virgem”: não há competição no mercado, o que deixa essa força nula: não há rivalidade entre os concorrentes.
6.1.1.2 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES
Embora estejamos falando de um produto não essencial, seu baixo custo não permite muito espaço para negociação dos clientes. É claro que os produtos supérfluos sofrem de maneira diretamente proporcional a queda de poder de compra em uma região, mas, mesmo assim essa é uma força leve/moderada.
Se analisarmos o poder dos parceiros lojistas, entretanto, vemos que eles têm uma força maior. Um produto inovador precisa vencer uma barreira de preconceito, pois a ideia ainda não está validada no mercado. Por esse motivo, esse parceiro terá forte poder de barganha do produto.
6.1.1.3 PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
A construção da casa é feita através de materiais simples e facilmente encontrados no mercado. Existem muitas ofertas de fornecedores para realizar a construção dela.
Para a automação, seguimos da mesma maneira: trata-se de uma automação que não envolve muita complexidade, e, portanto, não apresenta também muita dificuldade de encontrar fornecedores.
Por último, e em consonância com os fornecedores anteriores, as gráficas que farão a adesivação da casa estão em grande número. O fator relevante para escolha dos fornecedores serão a qualidade e preço.
Levando em conta a análise dos principais fornecedores, vamos considerar essa força muito baixa.
6.1.1.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRAVES
Mesmo com previsão de registro de patente da casa, o problema que essa startup se dispõe a resolver não coloca muitas dificuldades em soluções alternativas. Novos modelos de casas e aplicativos podem ser explorados.
Levando em conta a facilidade de promover um produto semelhante, e o baixo custo inicial do projeto, a ameaça de novos entrantes é uma força alta.
6.1.1.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Ao explorar um nicho outrora inexplorado, certamente você foi o primeiro a detectar uma dor – e essa é a etapa mais difícil. Encontrar soluções de problemas reais é uma tarefa inerente ao empreendedor, que deve ser criativo e realista.
Embora a solução abordada como objeto desse trabalho pareça ser a mais inerente ao problema, sempre existe uma alternativa que pode ser viabilizada por outro empreendedor. Portanto, vamos classificar essa força como média.
6.1.1.6 RESUMO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
No quadro abaixo, portanto, vamos destacar as forças que apresentam risco ao negócio:
Figura 10 – As cinco forças de Porter aplicadas ao negócio
Fonte: Própria (2020)
6.2 DEFINIÇÃO DO CLIENTE
Vamos tratar nesse item sobre a definição do usuário final – aquele de deixará seu pet na nossa casa. Entretanto, a empresa contará com dois clientes principais: o parceiro lojista e esse final user.
Entendendo o contexto da entrega de valor da Dog Stay, o cliente que queremos atingir é a pessoa que tem seu animal como um parceiro, o trata com respeito e o quer presente em suas atribuições do dia a dia.
6.2.1 CARACTERÍSTICAS E DORES DOS CLIENTES
Trataremos aqui de características mais profundas do cliente em potencial, que servirá como base para direcionar ações de publicidade e feedbacks:
Idade: esse quesito não é um fator muito limitante. Vamos considerar um piso que seja uma idade suficiente para realizar tarefas diárias com o cachorro e resolver essas coisas sozinho, e, portanto, seria de 16 anos. O teto de idade, por sua vez, é uma idade que seja confortável para utilização de tecnologias integradas. Por essa razão, trataremos como nosso público como entre 16 a 60 anos.
Poder aquisitivo: por ser um serviço supérfluo, e a localização esperada ser em locais de alto valor por m², estamos mirando na classe média alta.
6.3 MISSÃO, VISÃO, VALORES E SONHO GRANDE
A missão da Dog Stay é proporcionar conforto e segurança ao pet e seu tutor, de maneira acessível e conveniente, tentando incluir ainda mais o animal na rotina humana.
A nossa visão, por sua vez, é ter 40 casas funcionais no RJ, com NPS acima de 9 (métrica que avalia a qualidade do serviço) e iniciar a operação em São Paulo em um período de 24 meses após a instalação da primeira casa.
Os valores são: tratar animais como seres sencientes, sentimento de dono, paixão por resultados e agilidade em decisões.
Parafraseando Jorge Paulo Lemman, essa empresa tem um sonho grande: se tornar uma startup com abrangência nacional que conseguiu incluir ainda mais os pets na vida de seus tutores, compartilhando momentos e trazendo mais praticidade para as pessoas.
6.4 O MARKETING MIX
6.4.1 PRODUTO
Após todas as hipóteses levantadas no campo das ideias e rascunhos ao elaborar o plano de negócios, chegou-se a um conceito de como seria o produto a ser entregue.
Esse consiste em uma casa de aço, com porta em acrílico, com uma abertura automatizada através de um Arduino. A casa possui um design propício para compartilhamento em redes sociais, e instruções adesivadas na sua face frontal.
6.4.2 PREÇO
Para validação do negócio, será cobrado uma taxa inicial de R$ 4,00 por utilização da casa.
Com o negócio validado, sanando os problemas que aparecerão nos momentos iniciais, a monetização será mais agressiva e de fato vai ter o propósito de gerar renda:
Tabela 2 – Valores
Fonte: Própria (2020)
6.4.3 PRAÇA
O serviço estará localizado no município do Rio de Janeiro – RJ, nos bairros da Zona Sul e Barra da Tijuca.
6.4.4 EVIDÊNCIA FÍSICA
Uma casa chamativa, com frases/design que chame atenção do usuário e ele sinta vontade de compartilhar em suas redes sociais.
6.4.5 PESSOAS
Inicialmente, a empresa contará somente com o fundador: esse a administrará até a segunda etapa (onde haverá mudança na modalidade de cobrança e instalação do aplicativo).
6.4.6 PROCESSO
O processo consistirá em apontar o celular para um QR Code adesivado na face frontal da casa, e se cadastrar no site. O segundo passo será colocar o animal dentro da casa e fechar a porta. Para a retirada do animal, basta seguir os mesmos passos.
A essência do serviço a ser prestado é ser simples, intuitivo e ágil.
6.4.7 PROMOÇÃO
As promoções se dividirão em orgânicas e alavancadas, sendo as duas através de redes sociais. Com a elaboração do design propício a compartilhamento, espera-se um crescimento orgânico que acompanhe o aumento de utilização: na taxa de 0,25 (a cada quatro pessoas que registrem seu animal dentro da casa, uma será um novo usuário do serviço).
7 ANÁLISE AMBIENTAL
Considerar a análise ambiental ao propor um novo negócio é garantir, ainda mais, o pleno entendimento do mercado em que a empresa proposta será protagonista. Para isso, utilizaremos a metodologia que avalia de maneira separada as tendências e analisa o cenário atual.
7.1 POLÍTICA
Estamos vivendo um momento de extremas mudanças políticas acerca do tratamento dos animais, e de maneira geral, de leis protetivas ao meio ambiente e natureza.
Esse é um cenário positivo, uma vez que o assunto entra em pauta positivamente junto a proposta de valor da Dog Stay. Para exemplificar, podemos falar do projeto de lei já aprovada pelo senado que fala sobre a alteração do animal para se tornar um sujeito de direitos, e não mais um animal. O artigo 82 do código civil já especifica que os animais não são considerados bens imóveis.
7.2 ECONÔMICA
Aprofundamos um pouco mais na análise mercadológica, porém é um cenário favorável, indo na direção do crescimento do mercado pet.
7.3 SOCIAL
O aspecto social do empreendimento se justifica nas crescentes participações que existem nos últimos anos dos animais nas rotinas humanas. Já vemos animais em shoppings, por exemplo.
A integração humana x animal é muito valiosa para a proposta de valor da Dog Stay.
7.4 TECNOLÓGICA
Estamos vivendo a era da informação, onde tecnologias são descobertas e exploradas o tempo inteiro. Portanto, é preciso estar sempre ligado no que o mercado está oferecendo e tornar viável para o negócio.
Na concepção atual, serão utilizadas integrações de automações, soluções de pagamentos digitais, e geolocalização.
8 PLANO FINANCEIRO
8.1 AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE
Como definição, startups são negócios de alto crescimento e mudanças ágeis de estratégia e segmentação. As análises financeiras serão, portanto, curtas (avaliação dos 5 primeiros meses, considerando a primeira instalação em maio/2020).
A viabilidade do projeto será avaliada através da análise de fluxo de caixa, e não de um indicador pré-definido, como em um negócio padrão (payback, TIR, etc.). Certamente esse negócio tem um viés de retorno financeiro, porém seu sucesso não deve ser medido em lucro líquido.
As startups demandam muito reinvestimento, pois são negócios de escala. Esse, por exemplo, tem um baixíssimo custo na relação unidade x funcionários. Isso quer dizer que existe investimento inicial relativamente alto, porém com um baixo custo variável.
Para isso, entretanto, será necessária uma modelagem financeira, onde devem ser contabilizados os investimentos, custos fixos, variáveis, margem de lucro e previsão de demanda.
8.2 A CONSTRUÇÃO DA ANÁLISE FINANCEIRA
A construção da análise financeira é primordial para encontrar a estimativa dos indicadores desejados para realizar as análises. Como se trata de uma previsão, serão construídos 3 cenários: pessimista, realista e otimista.
8.2.1 INVESTIMENTOS
O projeto contará com um investimento inicial de baixo custo:
Quadro 1 – Relação de investimentos físicos
Fonte: Própria (2020)
8.2.2 CUSTOS FIXOS
Os únicos custos fixos identificados, enquanto a empresa ainda estiver em sua fase de validação, é a depreciação das cinco casas iniciais e a manutenção do servidor para hospedar o website. Esse valor será de aproximadamente R$130,00.
8.2.3 CUSTOS VARIÁVEIS
Os custos variáveis não são aplicáveis nesse caso, pois não são produzidos mais produtos de acordo com a utilização. Vamos considerar nesse tópico as despesas operacionais:
Quadro 2 – Custos variáveis
Fonte: Própria (2020)
8.2.4 PREVISÃO DE DEMANDA
A construção da previsão de demanda será nos 3 cenários indicados.
8.2.4.1 CENÁRIO REALISTA
Previsão de demanda:
Quadro 3 – Previsão de demanda diária no cenário realista
Fonte Própria (2020)
Projeções financeiras:
Quadro 4 – Receitas e fluxo de demandas no cenário realista
Fonte: Própria (2020)
8.2.4.2 CENÁRIO OTIMISTA
Previsão de demanda:
Quadro 5 – Previsão de demanda diária no cenário otimista
Fonte: Própria (2020)
Projeções financeiras:
Quadro 6 – Receitas e fluxo de demandas no cenário otimista
Fonte: Própria (2020)
8.2.4.3 CENÁRIO PESSIMISTA
Previsão de demanda:
Quadro 7 – Previsão de demanda diária no cenário pessimista
Fonte: Própria (2020)
Projeções financeiras:
Quadro 8 – Receitas e fluxo de demandas no cenário pessimista
Fonte: Própria (2020)
8.2.5 FLUXO DE CAIXA
8.2.5.1 CENÁRIO REALISTA
Quadro 9 – Fluxo de caixa no cenário realista
Fonte: Própria (2020)
8.2.5.2 CENÁRIO OTIMISTA
Quadro 10 – Fluxo de caixa no cenário otimista
Fonte: Própria (2020)
8.2.5.3 CENÁRIO PESSIMISTA
Quadro 11 – Fluxo de caixa no cenário pessimista
Fonte: Própria (2020)
9 CONCLUSÃO
O modelo de plano de negócios apresentado aqui teve o objetivo de analisar a viabilidade de uma startup que visa sanar uma dor presente em tutores de cães, que não possuem uma referência de lugar onde podem deixar o animal quando precisam ir a algum estabelecimento onde sua entrada não é permitida.
Trata-se de um negócio que busca, como já dito, um retorno financeiro. Porém, mais do que isso, essa empresa busca também revolucionar a maneira de como o animal é presente na vida humana, pois com a Dog Stay não haveria praticamente nenhum lugar onde você não pode levar seu cão.
Para chegar às conclusões desejadas, não podemos simplesmente fazer uma análise quantitativa financeira, pois startups são negócios diferentes de negócios tradicionais: aqui escalabilidade é levada em conta no valuation da empresa. Para ilustrar, com um piloto funcional de 5 casas, pode-se pleitear um investimento alto em troca de sociedade da empresa – e essa relação valor de investimento x % da empresa será o valor de mercado dela.
Nesse sentido, nesse plano de negócios foram analisados exaustivamente fatores operacionais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, estratégias de comunicação do negócio, possibilidades de monetização, análise de stakeholders, entre outros.
Esse trabalho analisou todas as esferas que influenciam um novo negócio inseridos no contexto e mercado em que a Dog Stay estará inserida. Através dessas análises, portanto, concluímos que a empresa é lucrativa mesmo em um cenário pessimista. Entretanto, esse lucro é relativo à quantidade de casas instaladas, que tem um relativo alto valor de construção.
Como a empresa escala de maneira diretamente proporcional a quantidade de casas que estão em funcionamento, podemos afirmar que o negócio proposto é viável. Mas para se tornar altamente lucrativo, será necessário um valor de investimento maior do que o proposto e um tempo de análise maior.
Reiterando o que foi dito no campo das análises financeiras, talvez essa empresa não apresente um lucro líquido nos próximos 5 ou 7 anos: e isso não quer dizer que ela não é rentável. O capital empregado em novas casas trará maior rentabilidade para a empresa, e é como as startups costumam executar seus negócios.
Portanto, vamos considerar esse negócio como viável e com altíssimo potencial de crescimento.
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