REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7304825
Caroline Nakayama
Guilherme Yudi Ikeda
Lucas Almeida Monteiro
Roxanny Dubovicki
Victor Pinheiro Sanchez
Orientador:Prof. Dr. Rogério Lobo
Resumo: Estamos inseridos em um mundo de constantes mudanças, onde, para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado é primordial que haja uma excelente gestão de processos e inovação. Projetos inovadores possuem um alto grau de incertezas, portanto metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos tendem a encontrar grandes dificuldades no decorrer do processo de adequação de estratégias e mudança de direção, caso seja identificado como essencial, necessitando de uma metodologia que promova uma flexibilidade frente às problemáticas encontradas. Métodos ágeis de gerenciamento de projetos vêm sendo cada vez mais utilizados em grandes empresas para proporcionar organização, agilidade, fluidez e flexibilidade em processos de desenvolvimento de softwares, em grande maioria, porém são também utilizados em outros segmentos. O objetivo deste estudo é apresentar uma experiência real de implementação da metodologia ágil Scrum em uma área específica de uma instituição financeira multinacional, em momento em que houve um aumento relevante na demanda de clientes externos e, consequentemente, o incremento no número de incidentes, bem como elevação de horas necessárias para realização da atividade final no processo já existente. A adoção do Scrum foi uma alternativa extremamente eficaz para melhorar os resultados e tempo de entrega de atividades, contribuindo assim com a melhoria do departamento e despertando o interesse dos colaboradores em manter uma metodologia ágil inserida nas atividades posteriores da equipe.
Palavras-chave: Metodologia ágil, Scrum, Gestão ágil de projetos, gerenciamento de processos.
Analysis of the Application of Scrum in Project Management.
Abstract: We are inserted in a world of constant change, where for a company to remain competitive in the market, it is essential that there is an excellent management of processes and innovation. Innovative projects have a high degree of uncertainty, so traditional project management methodologies tend to face with great difficulties during the process of adapting strategies and changing direction, if it is identified as necessary, requiring a methodology that promotes flexibility in the face of problems. Agile project management methods have been increasingly used in large companies to provide organization, agility, fluidity and flexibility in software development processes, in most cases, but they are also used in other segments. The objective of this study is to present a real experience of implementing the agile Scrum methodology in a specific sector of a multinational financial company, at a time when there was a relevant increase in the demand from external customers and, consequently, the increase in the number of incidents, as well as increase in hours needed to carry out the final activity in the existing process. The adoption of Scrum was an extremely effective alternative to improve the results and delivery time of activities, thus contributing to the improvement of the department and arousing the interest of employees in maintaining an agile methodology inserted in the team’s subsequent activities.
Keywords: Agile methodology, Scrum, Agile project management, process management.
1. Introdução
Em um mundo de constantes mudanças, está cada vez mais evidente e imprescindível que empresas as quais almejam ter mais marketshare em seu segmento, mantendo a qualidade de seu produto e/ou serviço prestado, buscam ter uma melhor gestão e melhoria de processos internos para se tornarem mais eficientes e competitivas no mercado.
Uma boa gestão de processos e projetos vem de encontro com um conceito que nunca esteve tão presente em todos os segmentos de mercado, inovação. Segundo (Andreassi, 2006), inovação pressupõe certa dose de incerteza, uma vez que os resultados do esforço de criação dificilmente podem ser conhecidos de antemão. Tal incerteza envolve não só a falta de informação sobre a ocorrência de eventos conhecidos, mas principalmente a existência de problemas técnicos e econômicos de solução desconhecida. Além disso, é impossível prever as consequências das ações.
Entre as metodologias de gestão, desenvolvimento e aprimoramento de projetos, está a metodologia de desenvolvimento ágil, no qual, no Brasil, têm gerado grande entusiasmo entre seus usuários e na comunidade acadêmica. Destacam – se, principalmente, os aspectos relacionados às melhorias nos resultados que as empresas de software desejam obter, como o aprimoramento de seus processos internos e de sua estrutura organizacional. (Varaschim, 2009)
Baseado nisto, a metodologia Scrum vem ganhando cada vez mais espaço, pois tem como objetivo acelerar o desenvolvimento de softwares visando uma melhoria contínua do processo. (Varaschim. 2009). É importante ressaltar que o Scrum não se aplica exclusivamente ao desenvolvimento de software, uma vez que sua característica iterativa e incremental permite utilizá-lo no desenvolvimento de qualquer produto ou no gerenciamento de qualquer trabalho. O desenvolvimento iterativo e incremental é uma estratégia de planejamento em que o produto é construído em partes (iterações). Ao término de cada parte, é feito um novo incremento (parte funcional de um produto ou software) até que o desenvolvimento seja completado. (Sbrocco; Macedo, 2012)
Uma grande problemática na maioria das empresas do mundo é se adaptar com o turnover de funcionários e, ao mesmo tempo, mitigar o risco de dispersão de conhecimento durante este processo, visto que diversas vezes a expertise e conhecimentos específicos estão concentrados em pequenos grupos de colaboradores. Portanto o desafio é manter estas informações enraizadas no processo interno da empresa, para que qualquer colaborador que for devidamente treinado seja capaz de dar seguimento ao trabalho de forma eficiente e eficaz.
Contudo, o objetivo deste artigo é analisar a aplicação da metodologia ágil Scrum no departamento de projetos de uma instituição financeira a fim de aprimorar e evitar a dispersão de conhecimento, proveniente do turnover de funcionários, em um processo onde utiliza-se, hoje, planilhas com macros desenvolvidas por colaboradores no qual sempre corroboraram com a melhor automação do setor, porém no momento em que as demandas de clientes externos foram incrementadas, as falhas e inconsistências começaram a surgir de forma mais alarmante.
1.1. Justificativa e Problemática
Nesta seção será apresentada a justificativa e problemática do tema do artigo. Camargo e Ribas (2019) afirmam que uma das barreiras para implantação de metodologias ágeis em organizações é a falta de instruções detalhadas de como fazê-la. Além disso, existe uma variedade de ferramentas.
Neste artigo, o grupo realizará um estudo de caso sobre a utilização da metodologia ágil Scrum propondo esclarecer pontos importantes da utilização desta estrutura de gestão de projetos. O caso que será analisado apresenta a utilização do Scrum para gerir um projeto que visa melhorar processos que utilizam automatização de planilhas e macros em Excel.
Por meio desta análise, será possível enxergar quais e como são utilizadas as ferramentas do Scrum, como por exemplo, o product backlog, o timeboxing e a equipe de projetos. Agora, apresentaremos nossos objetivos, que serão desdobrados entre geral e específicos.
1.2. Objetivos
Nesta seção será apresentado o objetivo do artigo, o qual se concentra em relatar a implantação de métodos ágeis na otimização das entregas através de macros, visando solucionar o reporte de incidentes, planejamento das atividades, na performance dos associados e conciliação dos modelos tradicionais praticados no atual momento pelo setor financeiro.
Tratando-se de imprevisibilidade, as metodologias ágeis se sobressaem em comparação às metodologias tradicionais, apoiando-se na potencialidade da equipe e impulsionando plenamente a criatividade. A adoção destas características contribui consideravelmente já que muitos projetos desde o início estão sujeitos a mudanças e redefinições ao longo de seu desenvolvimento.
O principal estudo deste artigo, além de parametrizar os processos que desenvolverão possibilidades de comparação, é garantir a excelência dos serviços prestados e valorizar os métodos de negócios da instituição através das melhores práticas tecnológicas com o intuito de alcançar resultados significativos a curto e médio prazo. No próximo parágrafo prosseguiremos aprofundando os conhecimentos referentes às metodologias ágeis.
2. Revisão Bibliográfica:
No período do século 90, os métodos ágeis surgiram com objetivo de otimizar os processos de desenvolvimento de softwares (Boehm; Turner, 2004). Sobretudo, foi só em 2001 que um grupo de pessoas que posteriormente seriam denominados como “The agile Alliance” conseguiram afamar esses processos através do Manifesto Ágil que popularmente chamamos de Metodologias ágeis (Jim Highsmith, 2001). Mesmo com a utilização desses métodos de gestão de projetos serem inicialmente voltada para a área de Tecnologia da Informação, é possível a aplicação em diversas áreas. (Gustavsson; Rönnlund, 2013)
As metodologias ágeis vêm se mostrando eficientes e mais flexíveis a cada etapa do projeto mesmo após seu encerramento, o que permite que os donos do projeto tenham liberdade para tomada de decisões. (Gustavsson; Rönnlund, 2013)
Compreende-se que existem várias ferramentas possíveis que ajudam na construção do projeto, de acordo com a necessidade, um exemplo é quando o projeto está em atraso e futuramente a equipe responsável não deseja que isso se repita, ela utilizará o conceito de Time-box, que resumidamente, consiste em determinar prazos em que as atividades devem ser entregues, para evitar atrasos e não cumprimento das tarefas. (Gustavsson; Rönnlund, 2013)
O Scrum, um framework bastante popular na utilização para metodologias ágeis, que permite a equipe responsável pela criação de projetos faça entrega de um produto complexo (Schwaber e Sutherland, 2013). Esse método como já dito anteriormente também foi criado para área de Tecnologia da Informação, porém pode ser utilizado em outros campos de atuação, como alcançar o objetivo de entregas ágeis com qualidade. Rodrigues (2019) apresentou uma pesquisa-ação com o objetivo de validar a utilização de metodologia ágeis para melhora de gerenciamento de projetos em uma indústria brasileira de equipamentos médicos O autor utilizou os resultados obtidos através de um cenário atual da empresa onde uma consultoria já implantaram metodologias ágeis como o Scrum. Toda sua pesquisa foi baseada em dados já extraídos de arquivos como Microsoft Project e quadros Scrum como Trello. Para a análise dos arquivos o autor separou em nove campos descritos a seguir:
⎯ Método usado no projeto: Projeto Ágil, PMBOK, Lean Start-up;
⎯ Identificação do Projeto de Produto;
⎯ Identificação do Gerente de Projetos responsável;
⎯ Descrição da atividade (como encontrada nos arquivos originais);
⎯ Recursos Humanos alocados na atividade;
⎯ Data de Início, Data Fim e Duração da Atividade como planejado;
⎯ Quantidade de reprogramações (devido a outras atividades no caminho crítico);
⎯ Quantidade de reprogramação (devido a atraso na própria atividade);
Data de Início, Data Fim e Duração da Atividade como executado.
Após os resultados obtidos durante os 3 anos de pesquisa realizadas, com o interesse em compreender o comportamento das metodologias ágeis. Por fim, o autor recomenda a utilização das ferramentas e conta que o motivo da aplicação desses métodos mostrarem bons resultados iniciais, refletindo nas equipes e as incentivando a permanecer motivadas. O método Scrum também obteve uma ascendência de equipe em 40%, portanto aprofunda-se que os resultados positivos foram derivados de comportamento humano em reação as mudanças organizacionais feitas, através das metodologias ágeis.
3. Metodologia
Neste tópico serão descritas as ferramentas utilizadas para compor a metodologia do estudo. Primeiro, são apresentados os conceitos teóricos que dão suporte ao estudo de caso, desde a descrição do que é inovação, passando pelo início da história das metodologias ágeis até a especificidade do Scrum.
Após apresentar esses conceitos, é descrita a metodologia de Estudo de Caso como técnica de pesquisa. Em seguida, a metodologia de coleta de dados, dividida entre os instrumentos e métodos com uma breve revisão do referencial teórico das fontes de evidências selecionadas, e por último, o processo de coleta de dados, expondo como as informações presentes no caso foram obtidas para análise.
3.1. Conceitos
Neste subtópico serão apresentados alguns conceitos introdutórios para melhor contextualização da metodologia.
3.1.1. Metodologia Ágil
3.1.1.1. Manifesto Ágil
Em 2001, em busca de uma alternativa ao que foi chamado de processos pesados de desenvolvimento de softwares, um grupo de dezessete especialistas em projetos de software, que se autodenominaram “The Agile Alliance”, criaram o Manifesto Ágil. (HIGHSMITH, 2001) Os mesmos representantes desse grupo já haviam criado frameworks e métodos de gerenciamento de desenvolvimento de produtos, sendo os mais populares: Scrum, Extreme Programming (XP), Crystal, Dynamic Systems Development Method (DSDM), Lean Development, e Feature-Driven Development (FDD). (CAMARGO; RIBAS, 2019)
Abaixo, na Figura 1, são ilustrados os quatro valores que compõem o Manifesto Ágil:
Segundo Highsmith et al. (2001), enquanto existe valor nos itens à direita (processos e ferramentas, documentação abrangente, negociação de contrato e seguir um plano), os itens à esquerda (indivíduos e interações, software em funcionamento, colaboração com o cliente e responder a mudanças) são mais valorizados.
Amaral (2011) escreve que: “O Manifesto Ágil não deixa de ser uma definição de Gerenciamento Ágil de Projetos, na medida em que sugere a necessidade de uma nova abordagem com características diferenciadas. Portanto, o Gerenciamento Ágil é definido como uma nova maneira de se atuar em termos de gerenciamento de projetos.”
Para melhor compreensão do conceito de Metodologia Ágil, é importante entendermos sobre o termo “agilidade”. Na época atual, as habilidades de criar e inovar são consideradas fundamentais para que empresas se mantenham competitivas. A busca por essas habilidades transformou o desejo de mudança em uma regra. Além disso, as palavras “ágil” e “agilidade” têm se tornado um objetivo comum entre gestores, estrategistas e executivos de gestão de projetos. (CONFORTO; REBENTISCH; AMARAL, 2014)
Segundo Highsmith (2012), um dos participantes da Agile Alliance, “Agilidade é a habilidade de criar e responder às mudanças para lucrar em um ambiente turbulento de negócios”.
Camargo e Ribas (2019) ainda escrevem que: “Ágil, em outras palavras, é a habilidade de entregar valor aos clientes, em um ambiente dinâmico, com incerteza, volatilidade, mudanças e adaptação constante.”.
O termo “métodos ágeis” tem sido reconhecido como uma abordagem flexível para o desenvolvimento de produtos. (CONFORTO et al. 2014)
Com isso, Cordeiro (2014) identifica que: “Dados os princípios e características das metodologias ágeis, sua aplicação é voltada à busca da satisfação do usuário (contratante), com flexibilidade para incorporação de mudanças nos requisitos ao longo do desenvolvimento, menor número de defeitos em função da prática constante de testes e validação junto ao cliente, tempos de desenvolvimento mais curtos com entregas frequentes e incrementais.
Para empresas que buscam melhoria constante e estar progredindo dentro do ramo de atuação é necessário manter sua organização alinhada com o pilar Gestão de Processos e negócios. Segundo Padovan Jubileu Andrea (2008) “Os processos de negócios podem representar operações repetitivas da empresa, que normalmente são estruturadas (exemplo: gestão financeira e gestão de produção)”.
3.1.2. Inovação
3.1.2.1. De onde vem a inovação?
Para Bezerra (2011), o ser humano sempre buscará e terá relação com a inovação, pois a constante mudança em bilhões de anos nos fez chegar aonde estamos hoje, nos fez ser o que somos hoje.
Amaral (2011) coloca que: “Nas últimas décadas a inovação deixou de ser sinônimo de avanços em produto. A criatividade e atitude inventiva podem estar em processos de fabricação, distribuição e modelos de negócio e serviços revolucionários.”
O OCDE (2002) indica que o processo de globalização fez com que empresas de diversos países se empenhassem em buscar diferenciais competitivos para garantir uma liderança no mercado e com isso as atividades de inovação e consequentemente de Pesquisa e Desenvolvimento ganharam espaço. E não apenas no setor empresarial pode se ter ganhos, mas também no governo e na academia.
3.1.2.2. A importância da inovação nas organizações
Segundo Carvalho et al. (2011), para que uma empresa se mantenha competitiva no mercado atual, independentemente de seu porte ou segmento, é importante que sua cultura esteja fortemente alinhada com o conceito da transformação de ideias em produtos, serviços ou processos inovadores de forma rápida e eficiente.
Dessa forma, uma empresa competitiva é uma empresa inovadora, e ser inovadora não significa apenas abrir novos mercados, mas também trazer novas formas de suprir demandas de mercados já existentes e consolidados. Ao mesmo tempo que, por vivermos em um ambiente de constante mudanças, a demanda por novos produtos exista e seja relevante, a inovação em processos é uma estratégia importante já que pode gerar vantagens produtivas e aumentar a qualidade do produto ou serviço final. (TIDD; BESSANT, 2015)
3.1.3. Scrum
Originalmente, o termo Scrum aparece no jogo de rúgbi como um modo de designar a união do time para a formação inicial do jogo. Os professores Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (1986) realizaram pesquisas que, mais tarde, contribuíram para que Ken Schwaber e Jeff Sutherland na década de 1990 difundissem e expandissem o termo Scrum como um método de gerenciamento.
As equipes que atuam com a metodologia Scrum são definidas por Rodrigues (2019) como “mais autônomas e flexíveis, multifuncionais e com um objetivo transcendente, isto é, elas sabiam direcionar para onde estavam indo, não sendo travadas por escopo fechado, visões comerciais dúbias e restrições irreais.”
Tratando-se de melhoria contínua, MasaakiImai, precursor desta metodologia e juntamente com a abordagem de Sutherland (2014), é possível concluir que os trabalhos de Deming, considerado o pai da qualidade, favoreceram o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção. A partir disto, observa-se que a abordagem Scrum, como modo de controlar processos, se aplica por meio de ações empíricas.
Em Sutherland (2019), são expostas quatro condutas que indicam o caminho de boas práticas qualitativas, sendo elas:
⎯ Hesitação é a morte. Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!
⎯ Procure respostas. Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram. Grandes equipes são multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente.
⎯ Não adivinhe. Planeje (Plan — P), Faça (Do — D), Verifique ( Check — C), Aja ( Act — A):planeje o que vai fazer. Faça. Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.
⎯ Shu Ha Ri. Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado, as decisões são tomadas de forma quase inconsciente.
E ainda baseado no Scrum, são atribuídas ao grupo três funções, sendo elas: Development Team, que executa as tarefas da lista de pendências; o Scrum Master, que auxilia a equipe a encontrar melhores formas de performar e por fim o Product Owner, que decide que trabalho deve ser executado.
3.2. Metodologia de Estudo de Caso
Nesta seção será descrito sobre a metodologia estudo de caso no qual foi a base para estruturar a presente pesquisa aplicada, visto que, como método de pesquisa, é usado em diversas instituições como forma de contribuir ao nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, sociais e organizacionais. Seja qual for o campo de interesse, a necessidade diferenciada da pesquisa de estudo de caso surge do desejo de entender fenômenos sociais complexos. (Yin, 2015)
A metodologia de estudo de caso é um procedimento de pesquisa sobre uma temática que irá permitir um amplo e acurado conhecimento, ele também pode ser utilizado por autores quando eles se encontram em condições que precisam solucionar questões de “como” e “por quê?” ou estão analisando um caso sem nenhum ou pouco controle em ambientes comportamentais (Yin, 2015).
Ao se deparar com uma problemática, a pesquisa de caso pode ser abordada de duas maneiras:
Pesquisa quantitativa: este tipo de abordagem tem o embasamento em dados numéricos e estatísticos a fim de quantificar informações para classificá-las e analisá-las. Utiliza-se de técnicas estatísticas para mensurar os dados, como por exemplo, média, moda e porcentagem (Prodanov; Freitas 2013).
Pesquisa qualitativa: “considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números.” (Prodanov; Freitas 2013).
Portanto com a utilização deste método de pesquisa é possível compreender a maneira em que os dados estão estruturados sem uma análise estatística. Neste tipo de abordagem a pesquisa possui um ambiente específico como fonte de dados. De acordo com (Prodanov; Freitas, 2013) “as questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulação intencional do pesquisador”, sendo que o uso deste método se difere da pesquisa quantitativa pelo fato de não utilizar métodos de análises numéricas e estatísticas para resolução de uma problemática.
Prodanov Freitas 2013, p. 71) diz: “Assim, o tipo de abordagem utilizada na pesquisa dependerá dos interesses do autor (pesquisador) e do tipo de estudo que ele desenvolverá. É importante acrescentar que essas duas abordagens estão interligadas e complementam-se.”
Um estudo de caso não se restringe somente à utilização de um dos dois métodos, pois o que define a escolha entre qualitativo e quantitativo é a modalidade do projeto a ser aplicado, podendo assim unificar ambas de acordo com o interesse do pesquisador. (Yin, 2015)
Projetos de pesquisa são baseados, em seu estágio inicial, na coleta de dados empíricos relacionados à temática escolhida, no qual são levantadas questões relevantes a serem discutidas e analisadas para que posteriormente cheguem a respostas pertinentes. Neste projeto é definida uma sequência lógica interligando os dados coletados (questões) com as análises realizadas e finalizando com as respectivas conclusões (respostas).
O estudo de caso não exige um roteiro, mas é possível definir passos que não exigem uma ordem exata de prosseguir, mas que ajudam em seu delineamento, conforme o Quadro 1 apresenta abaixo:
Quadro 1 – Estruturação para iniciar um estudo de caso
Fonte: adaptado de Gil (2021)
Além dos tópicos acima, (Gil, 2021 p. 128) sugere que para um estudo de caso ter uma maior credibilidade, recomenda-se que siga algumas precauções:
− Verificar a representatividade dos participantes da pesquisa. É importante garantir que os participantes sejam apropriados para proporcionar informações relevantes;
− Verificar a veracidade dos dados. A qualidade dos dados tem a ver com os informantes selecionados. Dados obtidos de informantes confiáveis, e que fornecem as informações com satisfação, tendem a ser mais ricos e, consequentemente, conduzir a melhores resultados. A qualidade dos dados tem interferência direta das circunstâncias em que foram coletados, dados provenientes de observações tendem a ser mais confiáveis do que oriundos de relatos;
– Analisar os efeitos da presença do pesquisador. A presença do pesquisador, por não fazer parte do grupo estudado, pode ocasionar comportamentos que não são habituais dos processos, consequentemente interferindo na veracidade dos dados coletados. “Para minimizar essa influência, é preciso um rigoroso planejamento da coleta de dados. Mas é necessário também que sua possível influência seja reconsiderada no momento da análise e interpretação”; (Gil, 2021, p. 128)
– Fazer a comparação entre uma ou mais fontes. O pesquisador deve fazer uma triangulação das informações coletadas com base em pesquisas distintas, a fim de garantir que os dados estejam compatíveis entre si;
– Obter feedback dos participantes pesquisados. Os participantes por estarem presentes diariamente nas atividades, possuem a maior capacidade de avaliar se os dados coletados são realmente compatíveis com a realidade;
– “Obter avaliação externa. Uma importante estratégia para confirmação dos resultados consiste em sua análise por outros pesquisadores.” (Gil, 2021, p. 128)
O estudo de caso com sua flexibilidade pode ser utilizado em pesquisas explicativas, descritivas e exploratórias, porém é importante destacar que há algumas limitações, como a falta de rigor metodológico e dificuldade de generalização. (Yin, 2015)
3.3. Metodologia de Procedimento
A técnica de pesquisa utilizada neste artigo é a observação direta intensiva, que, segundo Lakatos & Marconi (1992), “[…] utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar”. A observação direta intensiva é caracterizada como um método que possibilita ao observador ter acesso e manusear números não-sensíveis em um cenário real, ou seja, que não expõe informações relevantes de clientes.
Baseado nos conceitos de uma pesquisa qualitativa, Creswell (2007), descreve:
[…] A pesquisa qualitativa é fundamentalmente interpretativa. Isso significa que o pesquisador faz uma interpretação dos dados. Isso inclui o desenvolvimento da descrição de uma pessoa ou de um cenário, análise de dados para identificar temas ou categorias e, finalmente, fazer uma interpretação ou tirar conclusões sobre seu significado, pessoal e teoricamente, mencionando as lições aprendidas e oferecendo mais perguntas a serem feitas. (CRESWELL, 2007, p. 186).
Neste contexto, tivemos os dados coletados por um dos integrantes do grupo, a pesquisa utilizou detalhamentos da realidade observada, com o objetivo de alcançar os impactos benéficos ao grupo pesquisado.
Todos os dados referentes ao prazo de execução dos processos, atrasos, assimilação dos steakeholders, reuniões foram destinadas para aprofundamento do tema e para diagnosticar a situação problema, objetivando os testes de hipóteses, elaborando um plano específico para organizar, registrando as informações, deixando explícito as constatações e direcionando todas as soluções.
Boyer e Swink (2008) formalizam que um estudo de gestão operacional é uma ciência social e a pesquisa específica desse estudo deve analisar os processos empresariais com o objetivo de compreendê-los e exatamente por este motivo, este artigo demonstra os resultados animadores.
Tratando-se de um ambiente financeiro, como dito anteriormente, todos os processos e suas subatividades devem assegurar que não haja nenhuma vulnerabilidade em relação aos dados. Embora grande parte das atividades ocorra através de planilhas, esses procedimentos realizados manualmente aumentam significativamente os riscos de imprecisões. Como forma de minimizar o manuseio dos dados e com isto atenuar a probabilidade de gerar resultados errôneos, em algumas situações, tinha-se como solução a implantação de Macros, mais complexas, e da programação VBA. Baseado nestas ações e na imperícia, novos problemas foram identificados conforme citado na justificativa e a partir disto, no presente estudo, divulgou-se a aplicação das técnicas que descreveram todas as etapas pelas quais a pesquisa passou e comprovou a eficiência do projeto.
O caso se tornou paradigmático ao ter documentado cada função automatizada, ter mapeado todas as entregas obtidas em qualquer período anterior ao presente, ter apresentado o percentual conclusivo das atividades em progresso, em comprovar a redução considerável da quantidade de incidentes relacionadas às Macros em comparação ao Q1/2021 e Q2/2021 (conforme dados extraídos em Setembro de 2021) e por fim, com base no histórico das métricas, ter atribuído a demanda a ser priorizada nos próximos slots de atividades.
Para demonstrar os ganhos e benefícios, criou-se uma tabela que resume todas as modificações realizadas e os resultados obtidos, conforme exemplo abaixo:
Tabela 1 – Demonstrativo de ganhos e benefícios por planilha e seus processos
Esses fatores, através das melhores práticas tecnológicas, determinaram resultados significativos que fizeram o projeto ser renovado e mantido até o momento.
3.4. Instrumentos e Métodos para Coleta de Dados
A utilização de mais de uma fonte de evidência é um princípio da coleta de dados. E para que a investigação do estudo de caso não seja prejudicada, a preparação para a coleta de dados precisa ser bem realizada. (YIN, 2015)
Para o estudo do caso, foi realizada uma revisão sobre as fontes de evidências que poderiam ser utilizadas pelo grupo. As seis fontes de evidência comumente utilizadas para pesquisa de estudo de caso são: documentação, registros em arquivos, entrevistas, observações diretas, observação participante e artefatos físicos. (YIN, 2015)
O Quadro 2 destaca pontos fortes e fracos das seis fontes de evidência que foram citadas acima. Ela foi utilizada como guia para tomada de decisão sobre quais poderiam ser utilizadas.
Quadro 2 – Pontos fortes e pontos fracos das fontes de evidência
Dentre as seis fontes citadas, quatro foram selecionadas considerando seus pontos fortes, pontos fracos e sua relevância em relação ao método de pesquisa. São elas: documentação, registros em arquivo, entrevistas e observações diretas.
A seguir, serão discutidas as fontes de evidência selecionadas com uma breve revisão da literatura.
3.4.1. Documentação
Segundo Yin (2015) “para a pesquisa de estudo de caso, o uso mais importante dos documentos é para corroborar e aumentar a evidência de outras fontes.”
Conforme mostrado no Quadro 2, um dos pontos fortes da documentação é que ela é exata, ou seja, ela possui detalhes exatos de eventos. Isso é relevante para esclarecer a justificativa do estudo e demonstrar os resultados.
Documentos que podem ser utilizados são, por exemplo: correspondência, relatórios de eventos, documentos administrativos e estudos formais. (YIN, 2015)
3.4.2. Registros em Arquivo
Registros em arquivo, assim como a documentação, possuem referências e detalhes exatos sobre um evento. Eles são precisos e servem de base para a análise quantitativa da pesquisa.
Conforme Yin (2015) “para alguns estudos de caso, os registros podem ser tão importantes que se tornam objeto de recuperação extensa e de análise quantitativa”.
3.4.3. Entrevistas
A entrevista pode ser uma fonte de informação que enriquece o estudo de caso. De acordo com Yin (2015) “uma das fontes mais importantes de informação para o estudo de caso é a entrevista”.
Para o caso que estudamos, um dos pontos fracos das entrevistas, que é a parcialidade devido às questões mal articuladas, pode ser mitigado, já que o propósito da entrevista em nosso estudo é quantitativo, e não qualitativo. Essa parcialidade, que é apresentada no Quadro 2, pode ser reduzida com a utilização de perguntas objetivas sobre dados específicos de produção, como por exemplo o número de horas trabalhadas.
3.4.4. Observações Diretas
Em casos que os objetos e eventos estudados não tenham sido meramente históricos e, sendo necessário que o estudo ocorra no contexto de mundo real do caso, alguns processos relevantes estarão disponíveis para a observação. Essas observações que podem ser realizadas servem como fonte de evidência. (YIN, 2015)
As observações diretas em conjuntos com as entrevistas podem oferecer uma visão mais clara sobre o contexto do caso.
3.5. Coleta de dados
As evidências coletadas seguiram a seguinte ordenação lógica:
3.5.1. Documentação
Após a escolha do tema para o artigo aqui redigido iniciou-se uma trajetória de pesquisas bibliográficas relacionadas ao tema do estudo de caso. Uma série de livros de renomados autores e teses foram consultados para entendimento de quais aspectos seriam necessários ter enfoque para o correto direcionamento das pesquisas.
Com o correto direcionamento, deu-se início à pesquisa de artefatos existentes dentro da empresa para compor a documentação do caso em si. Dentre esses artefatos estão:
⎯ Minutas de reuniões: nas quais estavam expostas a necessidade de uma iniciativa para tratar os pontos críticos e os benefícios;
⎯ Índices e Gráficos: apresentando dados concretos que confirmavam a criticidade e urgência de uma iniciativa;
⎯ Atas de Comitês: nas quais estava claro o impacto das consequências geradas pela falta de uma ação.
Com posse desses itens foi possível montar toda a documentação.
3.5.2. Registros em Arquivos
Com o início do projeto, diferentes tipos de registros foram coletados para monitorar sua saúde, verificar e reportar seus resultados.
Para cada índice e gráfico coletado na documentação foi feito um acompanhamento dos dados relacionados para garantir que os números estavam caminhando na direção desejada. Essas coletas foram registradas e apresentadas para que ficassem comprovadas a eficiência e qualidade do projeto.
Durante toda a execução também foi realizada a documentação técnica e funcional do que estava sendo desenvolvido para futuras consultas em registros formalizados e oficiais.
A análise dos registros realizados pôde comprovar não somente que os dados estavam caminhando conforme o planejado, mas também que o projeto estava gerando ganhos significativos à empresa.
3.5.3. Entrevistas
Ao longo da execução foram realizadas, de forma sistêmica e periódica, entrevistas com os principais impactados para coletar feedbacks e validar os registros feitos. Essas entrevistas corroboraram com a ideia de que o resultado buscado estava sendo alcançado.
Além da garantia de que os dados estavam corretos, as entrevistas mostraram o nível de satisfação geral em relação à iniciativa e sua condução, e pôde gerar também diretrizes para melhorias quando necessárias.
Durante as entrevistas foram feitas perguntas sobre o andamento do projeto e os resultados entregues, como: “Quais foram os benefícios ganhos após as entregas?”, “Houve ganho de tempo? Se sim, quanto tempo você ganhou por processo?”, “Podemos afirmar que o processo ficou mais seguro?”.
As entrevistas foram feitas até a finalização do projeto com diferentes níveis hierárquicos com a intenção de obter uma imagem completa do cenário impactado. Dessa forma foi possível obter a confirmação da eficácia de forma democrática.
3.5.4. Observação Direta
Por se tratar de um caso real onde diferentes indivíduos tiveram seus processos impactados, foi possível observar as mudanças em diferentes aspectos e níveis hierárquicos.
Para os que estavam ligados diretamente com os processos impactados, notou-se ganhos operacionais, incluindo maior segurança no processo e ganho de tempo.
Numa visão mais macro foi possível notar a melhoria na fluidez entre os processos impactados pela iniciativa, e principalmente, comparar com processos não envolvidos no projeto. Os processos “antigos”, em comparação com os “atuais” apresentavam deficiências que ficaram muito evidentes após essa comparação.
O que também já se apresentava nos registros pôde ser confirmado, já que foi observado queda nos números de queixas, abertura de chamados e pedidos de correções dos processos que passaram pelo projeto.
4. Resultados e Discussão
Neste tópico serão apresentados informações e dados do estudo de caso.
4.1. Descrição do Caso
O estudo de caso aqui analisado se trata da aplicação de Metodologia Ágil com Scrum dentro de um projeto de manutenção e melhorias em planilhas nas quais foram criadas macros utilizadas em processos sensíveis de uma instituição financeira.
A principal motivação do projeto foi o alto índice de incidentes operacionais gerados pelo excesso de processos performados de forma manual, somado ao aumento do volume de processamentos dentro das planilhas.
O objetivo do projeto não se limitou apenas a reduzir ou eliminar o número de incidentes operacionais ligados a macros, mas também foi capaz de mitigar os riscos operacionais automatizando processos e padronizando parâmetros, antes nunca estabelecidos.
Por se tratar de um projeto, a aplicação e as atividades têm tempo determinado, funcionando através de um contrato de prestação de serviços terceirizados.
O time do projeto é composto por um PMO (Project Management Officer), um Scrum Master, um desenvolvedor de macros e um tester/QA, que contam com o apoio dos usuários das macros que trazem e detalham as demandas.
As manutenção e melhorias de cada planilha, a serem tratadas de acordo com uma ordem de prioridade pré-estabelecida, são listadas, desenvolvidas e testadas com tempo determinado.
O desenvolvimento, testes e implantação são gerenciados pelo Scrum Master e PMO.
Após a atuação nas planilhas, elas passam a ficar sob governança do time do projeto, portanto o acompanhamento em produção e manutenções residuais são tratadas pelo próprio time.
4.2. Justificativa do Caso
Neste tópico será apresentado o contexto no qual o caso foi desenvolvido. O estudo em questão aborda a implementação da metodologia ágil com Scrum Master em uma área operacional dentro de uma instituição financeira, que executa processos em planilhas obsoletas. Essa iniciativa foi coordenada por uma equipe de projetos de dentro da organização.
Com intuito de agilizar os processos eram criadas, pelos próprios usuários das áreas operacionais, Macros (glossário) sem padronização e documentação formal que ficavam sem governança quando o criador se desligava do time em que estava. Devido a essa situação houve o surgimento de um cenário com volume considerável de macros bloqueadas com senha desconhecida, sem profissional responsável que prestasse manutenção e fizesse adaptações necessárias. Além disso, a área de tecnologia se eximiu da responsabilidade de prestar manutenção, pois não identificavam essa tarefa em seu escopo de trabalho.
Essas macros sem manutenção começaram a gerar um número significativo de incidentes, os quais foram observados e reportados dentro do Comitê de Risco Operacional da organização, conforme mostra a Figura 2 a seguir:
Figura 2 – Painel de incidentes operacionais
do caso
Outro fator que contribuiu para o aumento de incidentes foi a entrada de um novo cliente com uma grande demanda que sobrecarregou os processamentos nas planilhas, que já apresentavam falhas quando performadas com o volume usual.
Considerando então a criticidade do cenário apresentado, que com o passar do tempo também gerou impacto para clientes, foi proposta a iniciativa de um projeto visando a prestação de manutenções e melhorias nessas macros através da metodologia ágil com o framework Scrum contratando uma empresa terceirizada.
4.3. Aplicação da Metodologia Ágil com Scrum Master
A metodologia ágil se destaca das tradicionais devido a sua característica de adaptação e flexibilidade em ambientes de constante mudanças, e foi por esse motivo que se optou por aplicá-la na situação aqui analisada.
4.4. Equipe
4.4.1. Scrum Master
O Scrum Master é o líder desenvolvedor responsável por garantir que todo o trabalho siga as corretas diretrizes do conceito Scrum e assegurar os papéis e responsabilidades de cada membro do time, realizando também a intermediação entre os stakeholders do projeto e coordenando o desenvolvimento das atividades dentro dos prazos.
Mas diferentemente de um gestor que apenas distribui papéis, estipula e monitora prazos, o Scrum Master deve desenvolver um papel de facilitador para seu time, trabalhando em conjunto com a equipe e buscando derrubar possíveis barreiras estruturais, por isso seu papel na comunicação é fundamental.
No caso aqui estudado o Scrum Master foi responsável por fazer o entendimento das demandas com os usuários das planilhas, distribuir as atividades à equipe de macro especialistas e, após finalizada a demanda, formalizar a entrega para uso em produção.
Durante todo o desenvolvimento, ele trabalhou próximo à equipe, estimulando constantemente o autogerenciamento dos membros do time e facilitando o caminho e comunicação para a fluidez das atividades.
Mesmo após as entregas, houve ocasiões em que foi necessário seu acionamento para correções residuais e, novamente, ele teve de tomar decisões estratégicas, se organizar e organizar a equipe para atender o pedido com qualidade sem deixar que isso afetasse outros prazos nem sobrecarregasse a equipe.
4.4.2. Equipe Scrum
A Equipe Scrum é composta pelos membros sob coordenação do Scrum Master e são responsáveis pela construção da demanda e garantir que as entregas tenham qualidade técnica.
O time do caso analisado era composto por um desenvolvedor de macros e um tester Q/A.
Após a distribuição das atividades, o desenvolvedor era responsável pela construção ou manutenção na macro solicitada pelo usuário da planilha, ele foi o principal responsável pela construção técnica de todas as entregas. E o tester Q/A realizava os testes dos itens desenvolvidos e produzia a documentação do que foi realizado e testado.
É também papel do desenvolvedor assegurar a fluidez das atividades, portanto para que o cronograma estabelecido não seja impactado, espera-se que no momento da identificação de alguma barreira durante seu trabalho, haja a comunicação com o Scrum Master.
Durante o trabalho na primeira planilha do projeto, o desenvolvedor notou que o acionamento de uma macro necessitava da abertura de uma query (macro de consulta em banco de dados) a qual ninguém do time possuía acesso, foi necessário reportar ao Scrum Master para que o ponto pudesse ser levado à coordenação do projeto e solucionado.
Houve também ocasiões em que o usuário da planilha acionou o time para solicitar um ajuste posterior à entrega, o que é comum de ocorrer. Foi então necessário que o tester fosse alocado para fazer a análise e diagnóstico do ponto solicitado, seguindo a coordenação do líder.
Durante cada desenvolvimento o tester Q/A formalizava todo o procedimento através de uma documentação formal e padrão descrevendo quais formam
4.4.3. Product Owner
O Product Owner (P.O.) é o responsável por estabelecer o escopo de todo o trabalho do que será construído pela equipe. Ele deve ser capaz também de definir a meta do que é solicitado, comunicar os itens prioritários e as etapas, garantir que os itens do escopo sejam transparentes, visíveis e compreensíveis, e ter disponibilidade para a equipe.
Para garantir que o projeto seja concluído com sucesso, é necessário que haja seu acompanhamento durante todo o desenvolvimento no qual ele dará diretrizes e feedbacks à equipe para aperfeiçoar as entregas.
No exemplo aqui demonstrado o P.O. é representado pelo usuário principal da planilha. Ele inicialmente teve de detalhar a demanda ao time que, ao iniciar os desenvolvimentos, se deparou com diversas dúvidas relacionadas aos processos da planilha. Essas dúvidas só poderiam ser sanadas pelo usuário, sendo assim, para que o trabalho pudesse fluir, foi necessária a participação contínua do P.O.
Conforme os itens listados foram sendo entregues para uso em produção, o P.O. retornava com validações das entregas e feedbacks. Muitas vezes havia apontamentos de ajustes remanescentes que foram encaixados para ser corrigidos, testados e entregues novamente ao P.O.
4.5. Eventos e Time Boxing
4.5.1. Sprint e Sprint Backlog
As Sprints são períodos pré-definidos, que duram normalmente de duas a quatro semanas, nos quais são alocados os trabalhos a serem realizados pela equipe que, ao final da Sprint, deverá fazer a entrega desses itens com valor agregado.
O planejamento de cada Sprint deve ser feito pelo Scrum Master, se baseando na ordem de prioridade estabelecida pelo P.O., sendo que cada item a ser desenvolvido deverá passar por um ciclo até ser entregue.
Esses itens alocados dentro da Sprint formam o Sprint Backlog, que basicamente são todos os itens que serão desenvolvidos dentro de um Sprint.
No caso selecionado para estudo, as Sprints tinham duração de duas semanas cada, e os itens alocados dentro delas, passavam pelo seguinte ciclo:
⎯ Entendimento: Conversa de detalhamento da demanda entre o P.O. e o Scrum Master para entendimento do que se esperava que fosse entregue;
⎯ Desenvolvimento: Trabalho da equipe no desenvolvimento em si de cada item;
⎯ Testes: Testes da equipe para garantir o correto funcionamento do item desenvolvido; ⎯ Entrega: Entrega final do item concluído e testado para o usuário final da planilha (PO).
Figura 3 – Exemplo de planejamento de uma Sprint
Um dos eventos existentes dentro das Sprints é a reunião diária, ou daily, que geralmente ocorre entre o Scrum Master e a equipe Scrum para validações das atividades que foram feitas no dia da reunião e planejamentos dos desenvolvimentos do próximo dia. Nas dailys do estudo de caso, o único diferencial era que o PMO (Project Management Officer) participava para validar as atividades, se inteirar do andamento do projeto e definir qualquer tipo de ponto passível de escalação.
Figura 4 – Calendário ilustrando os eventos ao longo de mês
Ao fim de cada Sprint do projeto eram realizadas, apenas entre Scrum Master e PMO, as Sprint Reviews para revisão da Sprint finalizada, feedbacks do que foi entregue e apresentação do planejamento da próxima Sprint.
Figura 5 – Ciclo da Sprint
Para ilustrar os conceitos e exemplos apresentados, a seguinte imagem apresenta a quantidade de itens desenvolvidos por Sprint dentro do projeto, do início até o fim. SS
Figura 6 – Gráfico de Quantidade de itens por Sprint
4.5.2. Product Backlog
O Product Backlog se trata de uma lista com os itens da demanda criada pelo Product Owner para servir como base de entendimento ao Scrum Master, que irá repassar a demanda ao time Scrum. Os itens listados devem conter a descrição detalhada de cada item da demanda, bem como seu product owner, área owner, título e descrição de cada item, prioridade e expectativa de prazo.
A tabela abaixo ilustra o layout usado no Product Backlog criado pelo usuário da planilha que recebeu manutenção/melhoria no estudo de caso analisado:
4.6. Conclusão da Análise
Após a análise dos dados disponíveis e sua conexão com pontos importantes do framework Scrum e da metodologia ágil, neste tópico serão apresentados os resultados do projeto estudado e o impacto do Scrum no processo.
Conforme citado no tópico 4.2, o caso estudado teve como motivação o aumento do número de incidentes relacionados a macro dentro da organização. Essa constatação pode ser realizada a partir da figura 2, um gráfico que apresenta a alta do número de incidências. A seguir, será apresentado o gráfico que exibe o resultado do projeto estudado, onde podese observar a diminuição do número de incidentes do primeiro trimestre de 2021 até o segundo trimestre de 2022.
Figura 7 – Painel de Incidentes Operacionais 2020 a 2022
Fonte – Coletado pelo autor com base nos registros de arquivos do caso
A partir da análise da Figura 7, tendo em vista que o número de incidentes diminuiu aproximadamente 63% no período citado acima, é possível afirmar que o objetivo inicial da organização com esse projeto, que foi mitigar o número de incidentes relacionados a macro, foi cumprido. Além disso, com a assistência dos métodos de registro e interação de equipes propostos pelo Scrum, foram obtidos os números de FTE (full-time equivalent), que em tradução livre significa equivalência do tempo integral, um indicador que compara as horas trabalhadas com o total da jornada de trabalho para chegar no tempo de produtividade mensal do colaborador. Abaixo será apresentada uma figura que ilustra como o registro das informações foi realizado durante o caso. Para cada item que foi criado ou alterado para otimizar o processo das planilhas, uma linha era preenchida com as seguintes informações: quem solicitou esse serviço, a área da organização em que o serviço está sendo realizado, o item que foi criado ou alterado, a descrição do procedimento e, após testes, quais foram os ganhos obtidos. Esses ganhos, mostrados no canto direito da figura, que ilustra a última coluna da planilha, eram descritos a partir de entrevistas realizadas com cada usuário do processo que foi otimizado.
Através das entrevistas e dos registros que foram realizados, foi possível obter números importantes sobre os resultados do projeto para além da diminuição do número de incidentes. Na figura abaixo, que representa um gráfico com informações compiladas a partir de registros em arquivos, pode-se observar o ganho de tempo de trabalho em planilhas que passaram pelo processo de manutenção ou criação de automatizações.
Figura 8 – Gráfico de Ganho de Tempo por Planilha
Fonte – Dados coletados pelo autor com base nos registros de arquivos do caso
A figura 8 apresenta gráficos que mostram, nas barras azuis, o tempo em horas de utilização que era registrado antes da manutenção nas planilhas e, nas barras laranjas, o tempo em horas que foi registrado após a manutenção das planilhas.
Essa diferença entre o tempo de utilização pré e pós projeto, nos permite discutir sobre o conceito de FTE, que foi citado acima como uma abreviação de full time equivalente, que indica a correspondência do valor de horas que foram economizadas após o projeto em relação ao tempo integral de um trabalhador.
Para realizar o cálculo de FTE primeiro é preciso notar o tempo total, em horas, de um trabalhador durante o mês. Supondo que o funcionário trabalhe oito horas por dia, cinco dias por semana e quatro semanas por mês, nós temos um total de 160 horas de trabalho por mês (HM). Em seguida, é realizado o cálculo de horas por mês que foram economizadas (HE) para o trabalhador na utilização de cada planilha, onde utilizaremos o exemplo da planilha 1 mostrada na figura acima. A planilha 1 registrada uma utilização média de 63 horas por mês. Após o projeto, seu tempo de utilização médio diminuiu para 14 horas, ou seja, houve uma diminuição de 49 horas (HE) de utilização média da planilha 1 por mês.
Sabendo as quantidades de horas totais que são trabalhadas em um mês (HM) e de horas que foram economizadas (HE) na utilização da planilha, o cálculo de FTE é representado pelas horas da atividade, que neste caso é 49, dividido pelo número de horas totais, sendo 160 horas:
FTE = HE/HM (I)
Onde, HE é a quantidade de horas economizadas por mês e HM é a quantidade de horas trabalhadas por mês.
Realizando o cálculo detalhado acima, a conclusão é que apenas em uma planilha a empresa obteve um ganho de 0,31 FTE, o que significa que o projeto gerou um resultado de 30% de horas economizadas por um funcionário por mês.
Além do exemplo da planilha 1, também são exibidos na figura x outros dois exemplos, chamados de planilha 2 e planilha 3, que apresentam resultados de economia de 0,14 e 0,01 FTE respectivamente.
A partir destes registros, a empresa pode concluir que o projeto obteve um resultado satisfatório.
5. Considerações Finais
A partir do desenvolvimento deste estudo de caso, podemos perceber que a utilização da metodologia ágil com framework Scrum não beneficia somente projetos de desenvolvimento de software, mas também processos de melhoria de atividades de diferentes áreas. Nota-se que quando é montada uma equipe comprometida e com conhecimento sobre a metodologia Scrum é possível obter grandes resultados de uma forma ágil e flexível, proporcionando assim uma maior satisfação com das equipes e clientes, aumentando a produtividade, melhorando a comunicação e realizando entregas frequentes de valor e transparência, portanto, evidencia que os benefícios do Scrum vão muito além de projeto para entregas no prazo, pois corrobora com a melhoria continua das atividades em geral.
No decorrer deste trabalho, a principal barreira encontrada para realizar as pesquisas do estudo de caso e, principalmente, para o referencial teórico, foi a escassez de conteúdos que relacionavam o Scrum a projetos inerentes ao desenvolvimento de software.
Este artigo nos permitiu analisar a maneira como foi implementada a metodologia e os resultados obtidos em um departamento de uma instituição financeira que estava passando por problemas com o crescimento do número de incidentes nas atividades auxiliadas por macros desenvolvidas por colaboradores que já não atuam mais na empresa.
Nos quesitos de agilidade e qualidade, a implementação do método Scrum foi satisfatória na avaliação da equipe, pois notou-se uma melhora significativa dos resultados em apenas um trimestre, onde no Q1/2021 a empresa teve um número de incidentes superior a 20 e apenas 3 meses depois, com o novo processo e ferramentas desenvolvidas a partir do Scrum, obtevese uma diminuição de aproximadamente 63% dos incidentes.
Em comparação com o cenário anterior a implementação, houve automatização e padronização nas planilhas e nos procedimentos que também contribui para a mitigação de risco operacional, além de facilitar o processo de transferência de conhecimento para novos colaboradores. Processos automatizados requerem pouca interação manual, ou seja, há uma maior segurança no trabalho e menos tempo é dedicado exclusivamente para executar as atividades. Os processos, antes heterogêneos e com alto risco operacional, agora automatizados, padronizados e formalizados, serviram de exemplo para construir um modelo de trabalho mais seguro, rápido e de fácil aprendizagem.
A forma como o projeto foi conduzido pelo time Scrum demandou das pessoas envolvidas uma mudança de mentalidade sobre a forma como trabalhavam, o fato de terem que dedicar tempo para explicar as demandas, realizar testes, acionar o time em caso de ajustes, tudo isso teve de ser conciliado com a rotina. Houve uma fase de adaptação, pois notou-se no início certa resistência para essas mudanças, porém com conforme as entregas eram feitas, os ganhos ficavam evidentes e o fluxo de trabalho ficava mais claro para os envolvidos, o processo ganhou fluidez e a eficiência da metodologia foi reconhecida.
De todos os ganhos apresentados, o que melhor quantifica a eficiência após a implementação da metodologia é o ganho de FTE, se somarmos o total das planilhas apresentadas no gráfico 8 temos 0,46 FTE. Isso significa que houve ganho de 46% de tempo para os processos performados nessas planilhas, tempo esse que agora poderá ser dedicado a outras atividades. Portanto conclui-se que, apesar de existirem barreiras que requerem tempo de adaptação e mudança de mentalidade independentemente do setor que se deseja aplicar a metodologia ágil Scrum, ainda assim sua implementação é válida pois trará ganhos em diversos aspectos. A partir dos conteúdos que foram estudados no decorrer deste trabalho, não foi possível encontrar um padrão de implementação, ou seja, diretrizes claras e padronizadas para a aplicação do framework Scrum em projetos que não sejam relativos ao desenvolvimento de software. Como recomendação para trabalhos futuros, há a possibilidade de aprofundar esse estudo partindo da padronização do processo de implementação do Scrum.
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