A CARACTERIZAÇÃO DA COMUNICAÇÃO iNTERNA EM UMA EMPRESA DE EXPORTAÇÃO E IMPORTAÇÃO DE SEMENTES, FILIAL CAMPO NOVO DO PARECIS – MT

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.8367582

Bruna Flávia Reis Diniz¹
Jefferson Davi Ferreira dos Santos²
Adolfo Vicente Araújo³
Tiago Alquaz Matias⁴
Ricardo Marques Macedo⁵
Lea Flores⁶
Denize Mirian da Silva⁷

Resumo

O processo de comunicação é classificado em oito etapas: emissor, codificação, mensagem, canal, receptor, decodificação, ruído e feedback. Essas etapas estão presentes em todas as relações humanas e em diversos âmbitos da sociedade. No cenário empresarial, esse processo é denominado comunicação interna, sendo utilizado como ferramenta para alcançar as metas e objetivos da instituição. Posto isso, o objetivo do trabalho é descrever a percepção sobre a comunicação interna e apresentar as principais características da comunicação na empresa. Para a elaboração desta pesquisa, foi analisado o processo de comunicação dos setores operacional e de faturamento de uma empresa multinacional, cuja filial está situada em Campo Novo do Parecis-MT, por meio de um estudo de caso. A coleta dos dados foi realizada a partir da aplicação de um questionário contendo perguntas fechadas de múltipla escolha. Após a realização dessas etapas, foi observado que tanto os gestores que estão em posição de líderes quanto os trabalhadores se consideram abertos para a comunicação interna, no entanto, o medo de rejeição inibe a contribuição de colaboradores. Estratégias de treinamento, canais eficazes e feedback construtivo são recomendados para promover um ambiente colaborativo e eficiente.

Palavras-chave: Comunicação, Comunicação Interna, Empresas.

1 INTRODUÇÃO

À medida que a globalização e as organizações socioeconômicas crescem, as exigências tendem a ser maiores, e em resposta a isso, surgem as diversas pressões por maior competitividade (Gugelmin et al., 2013). Além disso, cresce o número de organizações de diferentes setores que estão implementando os principais sistemas e modelos de gestão da qualidade.

Assim, a comunicação interna passa a desempenhar um papel importante em todas as organizações, independentemente do tamanho, impactando diretamente o alcance de metas e objetivos empresariais (Pereira et al., 2021). Portanto, ela é essencial para que uma organização possa obter não apenas lucro, mas eficiência nos seus processos (Souza et al., 2020), além disso, uma compreensão alinhada das metas organizacionais é fundamental para o sucesso da equipe (Parandiu; Mendonça e Misunaga, 2015).

Portanto, a comunicação é um processo pelo qual informações, ideias, sentimentos e significados são transmitidos entre indivíduos ou grupos. É a troca de mensagens e o compartilhamento de significados. Se houve uma interpretação e, consequentemente, uma compreensão adequada, de acordo com quem a transmitiu, houve uma comunicação efetiva. Quando isso não ocorre, existe a possibilidade de falhas em diversos outros processos. Deste modo, é de extrema relevância para as empresas a análise, o aperfeiçoamento e a prática da comunicação interna (Souza et al., 2020).

A partir desse contexto, este estudo concentra-se na análise da comunicação interna em uma filial de uma empresa multinacional localizada em Campo Novo do Parecis-MT, com foco nos setores de faturamento e operacional. A relevância dessa investigação reside na necessidade de compreender como a comunicação interna influencia o desempenho desses setores e como as percepções dos colaboradores, especialmente aqueles em cargos de liderança, podem afetar a eficácia da comunicação organizacional.

Assim, este estudo se justifica pela necessidade de desenvolver estudos de casos que analisem a comunicação interna em uma perspectiva prática e aplicada, contribuindo para aprimorar a eficácia da comunicação nas organizações. Contribuindo assim, para a compreensão da comunicação interna em empresas multinacionais, destacando a importância de promover um ambiente aberto à comunicação e ao compartilhamento de ideias entre gestores e equipe, reduzindo falhas e conflitos internos.

Acredita-se que problemas gerados por falhas na comunicação interna da empresa podem estar prejudicando a eficiência operacional e a satisfação do cliente. Isso é agravado por falhas no entendimento sobre a compreensão das metas e processos entre gestores e a equipe, bem como situações em que os colaboradores evitam contribuir com ideias por receio de não serem bem recebidos pela liderança, configurando assim possibilidades de geração de conflitos internos. Sendo assim, questiona-se: Como a comunicação interna influencia o desempenho dos setores de faturamento e operacional em uma filial de uma empresa multinacional?

Para responder à pergunta norteadora deste estudo, foram coletados dados referentes à comunicação interna da empresa. E, para a contextualização do conteúdo teórico abordado, foi realizada uma pesquisa bibliográfica na literatura com abordagem na temática discutida.

Sendo assim, ficou definido como objetivo principal analisar a comunicação interna, com foco nos setores de faturamento e operacional de uma empresa multinacional localizada em Campo Novo do Parecis-MT, que conta com mais de 40 colaboradores. No entanto, o estudo se concentra em um grupo de 27 profissionais, incluindo três líderes, responsáveis por interpretar e transmitir metas e objetivos da direção de maneira clara, minimizando possíveis ruídos e garantindo a compreensão efetiva pela equipe. Isso é crucial para obter feedback positivo nesse processo de comunicação. Reconhecendo a importância central da comunicação, este estudo buscou ainda alcançar os seguintes objetivos específicos: descrever a percepção dos colaboradores sobre a comunicação interna e apresentar as principais características da comunicação na empresa.

Para tanto, esse artigo está estruturado em introdução, fundamentação teórica, procedimentos metodológicos, resultados e considerações finais. Esta primeira apresentou brevemente o tema; em seguida, a fundamentação teórica, apresenta a definição da comunicação interna e como ela é aplicada como estratégia empresarial; posteriormente, é apresentada a metodologia aplicada no trabalho, seguido da análise e discussão dos resultados. E, por fim, as considerações finais que retomam as discussões e verificam se os objetivos foram ou não alcançados.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Basicamente, existe a comunicação verbal e não-verbal. A comunicação verbal é feita através das palavras escritas, faladas e/ou pensadas. Esta forma de comunicação é específica do lado esquerdo do cérebro, nosso lado racional, intelectual, consciente. A comunicação não-verbal é feita através dos sentidos: imagens, sons, cheiros, sabores, toques. Esta forma de comunicação é específica do lado direito do cérebro, nosso lado emocional, criativo e inconsciente. Processos mentais da comunicação envolvem a formação de pensamentos que serão expressos, a escolha das palavras, controle motor da vocalização e o ato de vocalizar. A arte da comunicação é um dos atributos necessários na prática da liderança (Bernardes et al., 2020).

Muitos historiadores, pesquisadores e profissionais da área da comunicação, segundo Serra (2007) estabelecem que a “comunicação” primitiva dos seres humanos era equivalente à dos animais. Contudo, em um dado momento do passado, os seres humanos adquiriram uma nova e única maneira de se relacionar, interagindo uns com os outros através da linguagem verbal e simbólica. Daí em diante, o processo comunicacional evoluiu até os dias atuais, onde a comunicação assumiu um lugar tão central nas nossas sociedades que se tornou corrente a afirmação de que vivemos em plena ‘sociedade da comunicação.

A comunicação desempenha um papel essencial em todos os aspectos das relações humanas, seja no âmbito familiar ou no profissional. No contexto empresarial, a capacidade de se comunicar de maneira eficaz, ou seja, de compreender e ser compreendido, é um elemento fundamental para o desempenho das atividades e, por conseguinte, para o alcance das metas institucionais (Nogueira e Codato, 2019).

Segundo Antunes (2004) a vida organizacional é uma característica importante de nossa sociedade. Do nascimento à morte, o homem tem sua vida intermediada por organizações, que são constituídas por práticas sociais. Estas se realizam pelos processos de comunicação. A maioria das pessoas julga compreender a comunicação porque ela faz parte de seu cotidiano, mas, apesar de sua aparente naturalidade, a comunicação é um processo vital e complexo. Sem comunicação não há organização e não é exagero dizer que também não há nenhuma atividade grupal.

De acordo com Nogueira e Codato (2019), a comunicação é um processo essencial nas interações sociais, envolvendo pelo menos duas pessoas e visando a transmissão e recepção de mensagens para promover o entendimento mútuo entre os envolvidos.

Nesse contexto, destaca-se a importância da comunicação interna entre os colaboradores de uma empresa. Muitas organizações adotam a comunicação interna como uma ferramenta estratégica, especialmente para cultivar um ambiente de trabalho harmonioso e transformar a comunicação em um suporte eficaz para o alcance das metas e objetivos estabelecidos (Botechia e Higashi, 2021). É fundamental para os gestores reconhecerem a relevância da comunicação, pois quando informações não são comunicadas efetivamente, isso pode resultar em efeitos contraproducentes.

Por sua vez, Almeida (2013, p. 91) destaca que “a comunicação interna é uma área estratégica de desenvolvimento organizacional, tendo efeitos de alinhamento dos públicos internos com a estratégia de comunicação global”. Sendo assim, pode-se dizer que a comunicação está presente na rotina da empresa, unindo os diferentes setores, mas quando há fatores que a tornam confusa, pode afetar o desempenho dos colaboradores, gerando uma baixa produtividade.

Conforme destacado por Souza et al. (2020, p. 297), “a comunicação é muito importante para as organizações, já que um bom funcionamento ou fluidez do negócio depende exclusivamente de uma comunicação assertiva”. Nessa perspectiva, a comunicação “está inclusa na estratégia empresarial como sendo um elemento de organização e evolução do sistema produtivo e de comercialização de produtos” (Tiburcio e Santana, 2014, p. 51).

Para Melo (2016, p. 19), “o processo comunicativo auxilia as empresas a construir ou manter uma boa imagem, contribuindo ainda para o alcance das metas de produção e da qualidade, bem como na conquista de mercados e geração de lucro”. Nesse sentido, busca-se organizações que apresentem flexibilidade, transparência e que sejam inclusivas, reforçando sua conduta de boas práticas e coesão interna, no sentido de promover o progresso humano junto às diferentes partes interessadas.

Ainda nesse sentido, Fumian e Ferreira (2012) identificam quatro funções básicas da comunicação que são aplicáveis em qualquer ambiente, incluindo o empresarial: controle, motivação, expressão emocional e informação. No contexto corporativo, a comunicação deve ser motivada de forma clara e coesa, direcionada adequadamente para que as informações atinjam os destinatários corretos. A comunicação interna desempenha um papel vital na integração da equipe e no fortalecimento do engajamento dos colaboradores.

Desse modo, pode-se afirmar que no ambiente empresarial, todos os colaboradores, independentemente de suas funções, devem ser vistos como participantes essenciais do processo organizacional, e não apenas como trabalhadores. Além disso, os líderes devem reconhecer que os profissionais que não ocupam cargos de liderança desempenham um papel crucial no processo de comunicação, pois contribuem para a construção da imagem da empresa. Portanto, para que a comunicação seja uma ferramenta eficaz dentro da organização, os gestores, em posições de liderança, devem valorizar, reconhecer e estar abertos à comunicação com todos os colaboradores, uma vez que são eles que moldam a reputação da empresa (Rohod, 2021).

Segundo Rocha e Luz (2020) a falta de eficácia na comunicação interna pode resultar em uma série de problemas. Primeiramente, a ineficiência na comunicação pode levar a um ambiente de trabalho cheio de “ruídos”, onde as mensagens não são transmitidas adequadamente, causando mal-entendidos e confusão entre os colaboradores. Esse cenário, por sua vez, tem um impacto direto no clima organizacional, afetando a motivação e o engajamento dos funcionários.

A comunicação interna, por sua vez, refere-se ao fluxo de informações, mensagens e interações que ocorrem dentro de uma organização, envolvendo seus membros e diferentes níveis hierárquicos. Seu propósito fundamental é criar um ambiente de trabalho colaborativo e eficiente, no qual os colaboradores estejam bem informados, engajados e alinhados com os objetivos organizacionais. Para atingir esse objetivo, a comunicação interna deve ser bidirecional, permitindo a troca de informações, a participação ativa dos colaboradores, a recepção de feedback e a promoção de um diálogo aberto (Gugelmin et al., 2013).

Do ponto de vista empresarial, a comunicação, conforme delineado por Gugelmin et al., (2013), pode ser categorizada em três tipos distintos: ascendente, descendente e horizontal. A comunicação descendente ocorre dos níveis hierárquicos superiores para as posições inferiores, visando fornecer informações essenciais aos subordinados para o desempenho de suas atividades (Rego, 1986). A comunicação ascendente, por sua vez, consiste em informações, geralmente sugestões, críticas e apelos, provenientes dos colaboradores e dirigidas à direção da organização. Por último, a comunicação horizontal ocorre principalmente entre setores e, frequentemente, assume um caráter informal, o que a torna conhecida como comunicação lateral (Curvello, 2012).

Considerando esses diferentes tipos de comunicação, é importante observar que, dos 27 colaboradores pesquisados neste estudo, três deles estão envolvidos em todos os três tipos de comunicação, refletindo uma complexa rede de interações comunicativas no contexto empresarial. Essa diversidade de canais de comunicação pode não apenas aprimorar a eficácia da comunicação interna, mas também contribuir para o bem-estar dos colaboradores, permitindo que sejam ouvidos e que compartilhem ideias, sugestões e opiniões, independentemente de sua posição hierárquica.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A pesquisa empregou uma metodologia de estudo de caso, conforme preconizada por Yin(2014) e Gil (2002) proporcionando uma análise dos setores de faturamento e operacional da filial em uma filial multinacional localizada em Campo Novo do Parecis-MT, que atua no Brasil desde 1977, quando iniciou seus negócios na cidade de São Miguel do Iguaçu, no estado do Paraná. Em 1979, a empresa deu início às operações no estado do Mato Grosso com a compra de uma fazenda no município de Itiquira.

A filial selecionada tem como principal atividade o ramo de Commodities, que envolve a compra e venda de grãos por meio de escritórios e representações comerciais. Essa área também é responsável pela exportação e importação de insumos agrícolas. Entretanto, o foco principal do presente estudo foi direcionado aos setores de faturamento e operacional. Primeiramente, por fazerem parte da equipe desses dois setores; em segundo lugar, por desempenharem funções cruciais relacionadas ao processamento de pedidos, faturamento, gestão de estoque, logística e distribuição. É válido salientar que essas áreas trabalham em conjunto para garantir a eficiência operacional e a satisfação do cliente.

O estudo se caracteriza como uma pesquisa qualitativa que, segundo Proetti (2018, p. 2), é uma abordagem que busca compreender e interpretar os fenômenos estudados, considerando os aspectos subjetivos e a complexidade dos contextos em que ocorrem.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário contendo perguntas fechadas de múltipla escolha, sendo posteriormente analisadas e tabuladas por meio de gráficos, construídos pelo Microsoft Excel (2023). As questões do questionário foram desenvolvidas de forma a abordar aspectos-chave da comunicação interna, incluindo a compreensão das metas e processos, a disposição para comunicação entre colaboradores e gestores, e a recepção das ideias e relatos pelos superiores e colegas de trabalho. Além disso, o questionário considerou a posição hierárquica dos participantes, distinguindo entre colaboradores em cargos de liderança e aqueles em posições não gerenciais.

Para a fundamentação teórica da pesquisa, foi utilizada a pesquisa bibliográfica que, segundo Sousa, Oliveira e Alves (2021, p. 2), “tem a finalidade de aprimoramento e atualização do conhecimento, através de uma investigação científica de obras já publicadas”. Desse modo, foram utilizados artigos com recorte temporal de 2018 a 2023, além de livros com abordagem em comunicação interna no setor empresarial.

As bases de dados para a busca dos artigos foram a Scientific Electronic Library Online (SCIELO) e plataforma CAPES, utilizando as palavras-chaves: Comunicação interna, Empresas, Ruídos na comunicação organizacional. Todos os termos foram combinados entre si por meio do operador booleano AND.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

É importante mencionar que nessa filial, somando o quantitativo de profissionais dos setores abordados, há um total de 27 colaboradores. No setor de faturamento, há oito colaboradores, enquanto no setor operacional, há 19, conforme pode ser visualizado no quadro 1. Desse modo, o questionário foi aplicado a todos os colaboradores desses setores; entretanto, somente 24 pessoas responderam, sendo sete do setor de faturamento e 17 do setor operacional, destas três estão na posição de gestor, sendo uma do faturamento e duas do setor operacional.

Quadro 1 – Resposta dos colaboradores que estão em posição de líderes.

COLABORADORES EM POSIÇÃO DE LÍDERES
CHEFE	Q2	Q4	Q5	Q6	Q7	Q8	Q9	Q10	Q11	Q12
Fat.¹	NÃO	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	NÃO	SIM	SIM
Op.²	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	NÃO	SIM	NÃO	NÃO	SIM
Op.²	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	SIM	NÃO	NÃO	NÃO

Fonte: Elaborado pela autora, 2023.
Fat.¹=Faturamento
Op.²= Operacional

A partir da análise das respostas, é possível destacar que o chefe do setor de faturamento acredita não ser bem compreendido por sua equipe, assim como relata não ter sido bem recebido por seu superior. Em contrapartida, os chefes do setor operacional não encontram essas dificuldades. Quanto aos chefes operacionais, um deles acredita que a relação com seu superior não precisa melhorar, o que o diferencia dos demais chefes. Já o outro chefe desse mesmo setor evidencia que sempre é bem recebido por sua equipe, o que também difere dos demais que informam que já houve situações em que não foram bem recebidos pela equipe.

Sobre os demais colaboradores da filial destacou-se um equilíbrio de respostas nas questões dez, onze, doze, as quais abordam a receptividade da equipe e dos gestores. Diante da décima questão, 14 pessoas relataram que já deixaram de apresentar ideias ou relatar ocorridos por medo de não serem bem recebidos por seus superiores.

A décima primeira questão pontua se já houve momentos que não foram bem recebidos pelo superior, diante disso seis pessoas responderam que isso já ocorreu, a décima segunda questão sinaliza a mesma ideia, porém sobre a equipe de trabalho, nesse item, dez pessoas informaram que já aconteceu de não serem bem recebidos pela equipe de trabalho. No gráfico 1 é possível visualizar a porcentagem das respostas por questão.

Gráfico 1 – Resposta dos colaboradores que não estão em posição de líderes.

Fonte: Elaborado pela autora, 2023.

Diante do gráfico, é possível observar que todos os 24 colaboradores se consideram dispostos a se comunicar sobre os assuntos da empresa. No entanto, 8,3% afirmaram não ter uma boa relação com a equipe, enquanto 100% afirmaram ter boa comunicação com os gestores.

Pode-se constatar também que a maioria dos colaboradores, independentemente de ocupar cargos de liderança ou não, se considera aberta à comunicação interna. Isso é um indicativo positivo, demonstrando uma cultura organizacional que valoriza o diálogo e a troca de informações (Bernardes et al., 2020).

Em relação aos setores estudados nesta pesquisa, faturamento e operacional, destaca-se que no faturamento, conforme gráfico 2, todos os participantes possuem boa comunicação com seu gestor, o que representa 87,5% da equipe, uma vez que 12,5% não participaram da pesquisa. Nesse aspecto, 62,5% afirmaram que a relação com seu superior precisa melhorar; entretanto, esse mesmo percentual informou que nunca ocorreu de não serem bem recebidos pelo gestor. Salienta-se que as questões 10, 11 e 12, tanto para os cargos de líderes quanto para os demais profissionais, não apresentam uniformidade nas respostas, destacando que apenas 25% da equipe afirmou que nunca deixou de apresentar ideias ao seu gestor por medo de não ser bem recebido.

Gráfico 2 – Resposta dos colaboradores que não estão em posição de líderes do setor de faturamento.

Fonte: Elaborado pela autora, 2023.

Embora 62,5% tenham afirmado que, por medo de não serem bem recebidos pela líderes, apenas 25% afirmaram não terem sido bem recebidos por seu superior, e 37,5% também relataram que não foram bem recebidos pela equipe de trabalho. Isso destaca a importância de uma comunicação eficaz em todos os níveis hierárquicos para promover um ambiente de trabalho saudável, conforme verificado também na literatura pesquisada (Araujo et al., 2020).

No setor operacional, conforme gráfico 3, 17 colaboradores responderam e, a partir dessas respostas, foi possível observar que 15,8% dos colaboradores afirmaram não compreender as metas, 10,6% não responderam e os demais afirmam entender os processos e os resultados solicitados. Em relação à possibilidade de melhorar a comunicação com o superior, 31,5% dos que responderam acreditam não haver necessidade de melhorar essa comunicação; todavia, 47,6% afirmaram já terem deixado de apresentar ideias por medo de não serem bem recebidos pelos seus superiores. Vale ressaltar que somente uma pessoa afirmou nunca ter sido mal-recebida por sua equipe de trabalho.

Gráfico 3 – Resposta dos colaboradores que não estão em posição de líderes do setor operacional.

Fonte: Elaborado pela autora, 2023.

Analisando as respostas do funcionário em posição de líderes em relação às respostas dos demais colaboradores, é possível observar que a líderes se sente não compreendida acerca das metas, processos e resultados solicitados à sua equipe, o que não corrobora com as respostas da equipe, pois mais da metade, 73,7%, afirmaram compreendê-la bem. Logo, é possível perceber que há um conflito entre as percepções.

Diante da boa recepção da posição de líderes, ambos corroboram com essa realidade. Ainda assim, há colaboradores que acreditam que a relação entre eles precisa melhorar. É importante destacar que, ainda que haja uma boa relação entre os níveis hierárquicos, 47,6% dos colaboradores que responderam a entrevista afirmaram que, em algumas situações, têm medo de apresentar suas ideias ao superior. Nesse contexto, com 10,6% de colaboradores que não responderam, é possível dizer que mais da metade da equipe apresenta receio da comunicação com a líderes.

A partir da correlação das respostas dos colaboradores em posição de líderes do setor operacional e dos colaboradores que não estão nessa posição, é possível evidenciar que há correspondências entre determinadas respostas, como o superior se considerar aberto para comunicação com a equipe, e a equipe ratificar essa resposta na questão cinco, assim como na questão seis, na qual 100% dos que responderam afirmaram ter uma boa comunicação com seu superior, enquanto 10,6% não respondeu.

Todavia, ainda que corroborem com a boa receptividade do superior, 57,9% afirmaram que a relação entre eles poderia melhorar. Além disso, mesmo na perspectiva da boa receptividade, 21% evidenciaram que já foram mal-recebidos pelo superior quando buscaram comunicação sobre determinado assunto. Acerca de todos os colaboradores como membros de uma única equipe, mais da metade dos colaboradores que responderam às perguntas afirmaram que nem sempre foram bem recebidos pela equipe.

Os achados encontrados nesse estudo de caso têm implicações importantes para a gestão da filial, destacando a importância de promover um ambiente em que todos os colaboradores se sintam incentivados e confiantes para contribuir com ideias e compartilhar informações. O líder precisa expressar-se bem, comunicar-se com clareza e de forma convincente e segura as ideias, propostas, metas e a filosofia da organização aos liderados (Nascimento e Silva, 2021).

A comunicação tem o poder de influenciar ou alterar o comportamento das pessoas e só há duas maneiras disso ocorrer: ou pela força física ou pelo poder da comunicação. Embora primar pela eficácia da comunicação seja responsabilidade de todos os níveis, é entre chefes e subordinados que residem os maiores problemas (Schutz et al., 2018).

Para promover um ambiente de trabalho mais colaborativo e eficiente, a empresa pode adotar diversas estratégias. Inicialmente, é essencial oferecer treinamentos em habilidades de comunicação para todos os funcionários, com foco na promoção da escuta ativa, expressão clara de ideias e gestão de conflitos (Caldas e Andrade, 2020).

A sustentação de um determinado interesse, no entanto, depende da capacidade que o indivíduo possui de fazer coalizões (união) e arrebanhar o maior número de pessoas possíveis. Com forças politicamente organizadas ao redor de um líder que tenha dentro da organização, fica montado o quadro que suscita (promove) a luta por interesses. Porém, a dificuldade de se trabalhar esse tipo de conflito reside no fato de que eles, em geral, são obscuros, ou seja, não se enxerga claramente qual o objetivo dos grupos, quais seus interesses e suas bases ideológicas (Pereira et al., 2021).

A administração de conflitos consiste na escolha e consecução das estratégias mais adequadas para se lidar com cada situação ou conjuntura considerada prejudicial e nefasta. Mas, sobretudo, administrar conflitos é chegar a um acordo final que seja satisfatório para as partes envolvidas onde os dois lados foram ouvidos e respeitados (Caldas e Andrade, 2020).

Além disso, a criação de canais de comunicação eficazes é fundamental, possibilitando que os colaboradores se sintam à vontade para compartilhar ideias e preocupações, incluindo a realização de reuniões regulares de equipe, a disponibilização de caixas de sugestões e a criação de canais digitais para esse fim. A cultura de feedback construtivo também deve ser incentivada, com gestores e líderes dando o exemplo ao oferecerem feedback de forma objetiva e positiva.

Para fortalecer ainda mais a comunicação interna, é importante fomentar a confiança no ambiente de trabalho. Isso implica em ouvir atentamente as preocupações dos funcionários, reconhecer suas contribuições e manter a transparência nas decisões organizacionais (Malvestiti et al., 2021). Por fim, a realização de pesquisas periódicas de clima organizacional se mostra relevante, pois auxilia no monitoramento da eficácia das iniciativas de melhoria da comunicação e na identificação de áreas que necessitam de atenção (Nascimento e Silva, 2021).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A comunicação desempenha um papel essencial em todas as esferas da vida, incluindo o ambiente empresarial. Ela é fundamental para o alcance das metas e objetivos de qualquer empresa, independentemente do seu tamanho. A comunicação interna entre os colaboradores de diferentes hierarquias é de extrema importância para o bom desempenho da empresa, sendo essencial que esses profissionais adotem uma postura aberta e positiva em relação ao diálogo com a equipe e com seus líderes.

Além disso, a comunicação interna não se limita apenas à troca de informações, mas também envolve a criação de um ambiente de trabalho colaborativo e eficiente. Quando os colaboradores se sentem bem-informados, engajados e alinhados com os objetivos da empresa, a produtividade e a satisfação no trabalho tendem a aumentar. Isso, por sua vez, reflete positivamente nos resultados organizacionais.

Com base nos resultados desta pesquisa, pode-se afirmar que a filial da multinacional localizada em Campo Novo do Parecis-MT possui uma comunicação interna eficaz nos setores operacional e de faturamento, com poucos casos de problemas na receptividade da comunicação. Além disso, os gestores e profissionais em posição de liderança afirmam estar sempre dispostos a se comunicar com suas equipes, o que é corroborado pelas respostas dos demais colaboradores.

Atendendo ao objetivo desse estudo, pode-se concluir que embora haja uma disposição geral para a comunicação interna na filial, existem desafios a serem superados. A desigualdade nas percepções das metas e objetivos, juntamente com o receio de contribuir com ideias, destaca a necessidade de melhorias na transparência e na abertura na comunicação. Além disso, a avaliação das relações entre gestores e suas equipes sugere que há espaço para aprimoramentos na comunicação interpessoal.

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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014.

¹Graduada em Processos Gerenciais
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT) -Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, S/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: brunaflavih@gmail.com
Tel: (65)3382-6200

²Mestre em Contabilidade com Ênfase no Setor Público
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT) -Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, S/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: jefferson.davi@ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200

³Mestre em Engenharia Agrícola com Ênfase em Agricultura de Precisão
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT) -Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, S/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: adolfo.vicente@colaborador.ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200

⁴Mestre em Educação com Ênfase em Políticas Públicas e Gestão Educacional
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT)-Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, s/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: tiago.matias@ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200

⁵Doutor em Estudos Literários
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT)-Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, s/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: ricardo.marques@ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200

⁶Mestra em Educação Agrícola
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT)-Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, s/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: lea.flores@ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200

⁷Doutora em Economia
Instituição: Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Mato Grosso (IFMT)-Campus Campo Novo do Parecis
Endereço: Rodovia MT-235, Km 12, s/n, Zona Rural, CEP: 78360-000
E-mail: denize.silva@colaborador.ifmt.edu.br
Tel: (65)3382-6200