THE ADOPTION OF INFORMATION TECHNOLOGY IN FITNESS CENTERS: CHALLENGES, IMPACTS AND PERSPECTIVES
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/pa10202511201937
Maria Clara Crescenzio1
Renata Mirella Farina2
Fabiana Florian3
Resumo:
A transformação digital tem redefinido a forma como as empresas operam, e a Tecnologia da Informação (TI) tornou-se essencial para a competitividade e a sustentabilidade organizacional. Este estudo analisou as barreiras enfrentadas por empresas do setor de academias na adoção da TI, buscando estratégias para converter essa tecnologia em vantagem competitiva. A pesquisa, de natureza exploratória e baseada em revisão bibliográfica, identificou como principais desafios o alto custo de implementação, a resistência cultural e a falta de capacitação técnica. Verificou-se que o sucesso da transformação digital depende do alinhamento estratégico entre tecnologia e negócio, do investimento em ativos complementares como pessoas, processos e cultura organizacional e da implementação gradual com comprovação do retorno sobre o investimento (ROI). Os resultados indicam que a TI promove eficiência operacional, melhora o relacionamento com o cliente e sustenta a diferenciação competitiva. Além disso, destacam-se as perspectivas do uso da Inteligência Artificial (IA) e do Machine Learning no setor, permitindo a personalização de serviços e a gestão preditiva de recursos. Conclui-se que a adoção eficaz da TI representa um processo contínuo de inovação e aprendizado capaz de transformar o conhecimento organizacional em diferencial competitivo duradouro.
Palavras-chave: Academias; Estratégia Organizacional; Inovação Digital; Inteligência Artificial; Tecnologia da Informação; Vantagem Competitiva.
Abstract:
Digital transformation has redefined the way companies operate, and Information Technology (IT) has become essential for organizational competitiveness and sustainability. This study analyzed the barriers faced by companies in the fitness sector in adopting IT, seeking strategies to turn this technology into a source of competitive advantage. The research, exploratory in nature and based on a bibliographic review, identified high implementation costs, cultural resistance, and lack of technical training as the main challenges. The findings indicate that the success of digital transformation depends on the strategic alignment between technology and business, investment in complementary assets such as people, processes, and organizational culture and gradual implementation with proven Return on Investment (ROI). Results show that IT enhances operational efficiency, strengthens customer relationships, and supports competitive differentiation. Furthermore, the study highlights the potential of Artificial Intelligence (AI) and Machine Learning in the sector, enabling service personalization and predictive resource management. It is concluded that the effective adoption of IT represents a continuous process of innovation and learning capable of transforming organizational knowledge into a lasting competitive advantage.
Keywords: Artificial Intelligence; Competitive Advantage; Digital Innovation; Fitness Centers; Information Technology; Organizational Strategy.
1 INTRODUÇÃO
A adoção da Tecnologia da Informação (TI) consolidou-se como um fator essencial para a sobrevivência e o crescimento das organizações em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo. A digitalização de processos e a automação de tarefas representam caminhos estratégicos para tornar as operações mais ágeis, precisas e eficazes. Contudo, diversas empresas especialmente as de menor porte ainda enfrentam dificuldades significativas em implementar essas tecnologias. Entre os principais obstáculos destacam-se os altos custos de investimento, a resistência cultural à mudança e a carência de capacitação técnica.
Essa resistência, muitas vezes, decorre da ausência de uma cultura voltada para a inovação e de uma mentalidade organizacional conservadora, que limita a percepção dos gestores quanto ao valor estratégico da tecnologia. Nesse contexto, torna-se imprescindível compreender também o papel dos Sistemas de Informação (SI), que atuam de forma integrada à TI para coletar, processar e distribuir dados, estruturando o fluxo informacional e subsidiando decisões mais assertivas e embasadas.
Diante desse cenário, o presente trabalho tem como objetivo principal analisar as barreiras enfrentadas pelas empresas na adoção da Tecnologia da Informação e propor estratégias práticas para superá-las. A pesquisa justifica-se pela constatação de que, no contexto corporativo atual, a TI transcende o papel de mera ferramenta operacional, configurando-se como um elemento indispensável nos níveis operacional, tático e estratégico, capaz de impulsionar a eficiência organizacional e gerar vantagem competitiva sustentável.
A hipótese que orienta esta pesquisa é que, embora a resistência cultural, o custo financeiro e a falta de qualificação técnica representem barreiras relevantes, a adoção de estratégias bem estruturadas de capacitação e integração entre TI e SI permite às empresas superar esses desafios, alcançando maior eficiência operacional e competitividade no mercado.
Para atingir os objetivos propostos, este estudo adota uma abordagem exploratória, fundamentada em pesquisa bibliográfica. Foram analisados artigos científicos e estudos de caso que abordam a implementação de TI e SI em diferentes contextos organizacionais. A análise comparativa desses estudos buscou identificar benefícios alcançados, dificuldades enfrentadas e fatores críticos de sucesso, tanto em experiências bem-sucedidas quanto em casos de insucesso. A partir dessas evidências, pretende-se consolidar as melhores práticas e propor recomendações aplicáveis a outras organizações, com foco em academias de ginástica.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Esta seção explora conceitos fundamentais e estudos prévios que embasam a presente pesquisa sobre a adoção da tecnologia da informação nas empresas, seus desafios, impactos e perspectivas.
2.1 Fundamentos da Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação nas Empresas
O conceito de Tecnologia da Informação (TI) vai além das definições associadas ao processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática ou ao conjunto de hardware e software. Ele também incorpora dimensões humanas, gerenciais e organizacionais, conforme destacado por KEEN (1993). ALTER (1992) diferencia TI e Sistemas de Informação (SI), atribuindo à primeira os aspectos essencialmente técnicos, enquanto aos SI relacionam-se os elementos humanos, os fluxos de trabalho e a gestão das informações. Em contrapartida, HENDERSON e VENKATRAMAN (1993) propõem uma visão mais integrada, compreendendo a TI como um campo que abrange tanto os recursos tecnológicos quanto os processos organizacionais.
Nesse contexto, os Sistemas de Informação atuam de forma complementar à TI, sendo responsáveis por coletar, processar, armazenar e distribuir dados dentro das organizações, estruturando o fluxo informacional e fornecendo subsídios para decisões estratégicas baseadas em informações precisas e bem administradas.
A Figura 1 ilustra como a tecnologia pode manifestar-se nas diferentes áreas funcionais de uma empresa.
FIGURA 1 – TECNOLOGIA NAS DIFERENTES ÁREAS FUNCIONAIS DA EMPRESA
Fonte: Adaptado de Krajewski; Ritzman, 1999, citados por Mattos; Guimarães, 2005.
2.2 Desafios na Adoção da Tecnologia da Informação
A adoção da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações, embora traga inúmeros benefícios potenciais, ainda enfrenta barreiras significativas. As empresas têm encontrado dificuldades para alcançar o alinhamento e a sinergia necessários entre seus planejamentos estratégicos e os recursos tecnológicos disponíveis. Essa integração, por sua complexidade, representa um desafio contínuo e frequentemente acarreta altos custos operacionais, uma vez que os investimentos em TI nem sempre resultam no retorno esperado pelos gestores. Parte-se da premissa de que as principais limitações enfrentadas nesse processo estão relacionadas à resistência cultural, aos custos de implementação e à carência de qualificação técnica adequada.
2.2.1 Custos de Implementação e Manutenção
O custo continua sendo um dos principais obstáculos para a adoção de TI. Investir em TI tornou-se praticamente uma obrigação para muitas organizações, e isso tem levado a gastos que, por vezes, são realizados sem planejamento adequado ou sem a devida mensuração de seu impacto organizacional. Em estudo recente da OECD (2025) com micro, pequenas e médias empresas (MPE), foi constatado que os custos de manutenção, como atualizações de software e suporte técnico, são apontados por 40% das empresas como a maior barreira à digitalização, seguidos pelo custo de hardware (32%) e pela falta de tempo para treinamento (39%).
Para o contexto brasileiro, a ABES (Associação Brasileira das Empresas de Software) e a IDC apontam que o mercado de TI no Brasil alcançou US$ 58,6 bilhões em investimentos em 2024, com crescimento de 13,9% sobre 2023 o que demonstra que os recursos estão sendo aplicados, mas também indica o tamanho dos desembolsos para hardware, software e serviços.
No âmbito da América Latina, estudos da YSTATS (2025) indicam que, apesar da adoção de TI estar aumentando, mais de 40% das organizações apontam como barreira principal a falta de expertise técnica e recursos limitados para implementação, o que reforça que o custo tanto direto quanto indireto continua inibindo o avanço tecnológico.
Em resumo, fatores econômicos para a aquisição de TI (incluindo hardware, software e serviços de manutenção) ou para sua atualização permanente são reconhecidos como os principais inibidores da utilização mais ampla da tecnologia nas MPE. A falta de recursos financeiros ou tecnológicos pode dificultar ou mesmo impedir a adoção da TI.
2.2.2 Resistência à Mudança e Fatores Culturais
REZENDE e ABREU (2001) identificaram diversas dificuldades no processo de alinhamento entre o planejamento de Tecnologia da Informação (TI) e o planejamento empresarial. Além dos aspectos técnicos e estruturais, os autores destacam que fatores comportamentais, relacionados aos valores e atitudes dos profissionais envolvidos, exercem influência significativa nesse processo. O alinhamento entre TI e negócio deve ser compreendido como uma atividade permanente e complexa, que depende da integração de múltiplos elementos organizacionais, tecnológicos, sistêmicos, humanos, sociais, culturais e políticos para alcançar resultados eficazes e sustentáveis.
Pode haver resistência interna às mudanças, já que diferentes habilidades se tornam relevantes na qualificação dos indivíduos para as tarefas, levando a um desequilíbrio na estrutura social existente. A manifestação maior ou menor de cada um dos aspectos da cultura implica no grau de aceitação ou resistência dos indivíduos e, consequentemente, da organização, à mudança. Pode ocorrer resistência por parte dos funcionários, motivada pelo temor quanto ao controle e ao monitoramento, conforme relatam LAUDON e LAUDON (1999) e RIBEIRO e SILVA (2001). Pode inclusive haver objeção por medo de serem substituídos o que, de certo modo, não deixa de ter fundamento.
Um bom exemplo disso é a mudança no atendimento de redes de fast food, como McDonald’s, que hoje é majoritariamente feito por meio digital, com o intuito de economizar tempo de espera do cliente.
2.2.3 Falta de Conhecimento Técnico e Capacitação
De acordo com REZENDE e ABREU (2001), a gestão de pessoas desempenha papel fundamental no sucesso organizacional, sendo o fator de Recursos Humanos (RH) determinante para o alinhamento estratégico. Esse alinhamento torna-se mais efetivo quando os colaboradores são valorizados, capacitados, motivados e incluídos nos processos decisórios. Diversos estudos reforçam que a ausência de qualificação profissional representa uma barreira significativa à adoção eficiente da Tecnologia da Informação (TI). Nesse sentido, CRAGG e KING (1993), citados por LUNARDI et al. (2010), apontam a falta de habilidade dos usuários como um dos principais fatores que limitam o uso da tecnologia em pequenas empresas.
ALVES (2013) também destaca a importância do investimento em treinamento e desenvolvimento, questionando a capacidade financeira das organizações para manter seus profissionais atualizados diante das constantes inovações tecnológicas.
A importância desse “ativo complementar” é validada por dados recentes do cenário brasileiro. Estudos realizados pela CNI (2021) já haviam identificado tanto a “falta de conhecimento técnico” como um obstáculo interno, quanto a “falta de trabalhadores qualificados” como uma barreira externa relevante para a implementação de tecnologias digitais. Corroborando essa visão, um estudo empírico de SANTOS e RAPINI (2024) sobre a adoção de tecnologia por empresas brasileiras foi além e demonstrou estatisticamente não só que o treinamento é uma barreira, mas que sua aplicação é um facilitador direto: “O treinamento foi significativo e aumentou a chance de adoção para tecnologias como Nuvem (armazenamento e processamento) e Inteligência Artificial (IA)”.
O estudo de SANTOS e RAPINI (2024) nota que a chance de adoção aumenta ainda mais quando as empresas oferecem todos os treinamentos considerados, reforçando que o investimento em capacitação é um facilitador direto e mensurável da transformação digital.
2.2.4 Segurança, Integração e Planejamento
A inexistência de análises consistentes sobre o retorno dos investimentos em Tecnologia da Informação (TI) explica, em grande parte, o insucesso de diversos projetos nessa área, conforme apontam LUNARDI et al. (2010).
ALVES (2013) ressalta que a adoção da TI envolve também preocupações relacionadas à segurança da informação, sendo indispensável garantir a proteção dos sistemas contra ameaças como vírus e acessos não autorizados. Para que os resultados sejam efetivos, é essencial que o planejamento estratégico organizacional esteja devidamente alinhado ao planejamento tecnológico. Entretanto, conforme observam TURBAN, MCLEAN e WETHERBE (1996), KEARNS e LEDERER (1997) e MEADOR (1997), os modelos teóricos de alinhamento entre negócio e TI enfrentam, na prática, múltiplas dificuldades de implementação, o que representa um desafio significativo para os gestores.
Nessa perspectiva, CIBORRA (1997) destaca que a busca por um alinhamento real e sustentável requer não apenas ajustes estruturais, mas também uma mudança cultural dentro das organizações. ALVES (2013) menciona que a rápida evolução tecnológica provoca a obsolescência das tecnologias antes mesmo que elas venham a ser utilizadas em toda a sua potencialidade. DIAS (1998), citado por ALVES (2013), recomenda um planejamento de medidas que gerencie os impactos organizacionais, buscando respeitar o momento da organização, sua história em relação à utilização de tecnologia, recursos disponíveis e conflitos a serem resolvidos.
2.3 Impactos da Adoção da Tecnologia da Informação
A TI, quando bem implementada, pode gerar impactos profundos e positivos nas organizações. LUNARDI et al. (2010) afirmam que o uso efetivo da TI é que pode proporcionar uma série de ganhos às empresas, como o aumento da produtividade, maiores vendas, redução dos custos operacionais, aumento da base de clientes, decisões com maior qualidade, além da diferenciação de produtos e serviços inovadores.
2.3.1 Eficiência Operacional e Produtividade
LAURINDO et al. (2001) destacam que concentrar-se apenas na eficiência das aplicações de Tecnologia da Informação (TI) não é suficiente para compreender os verdadeiros benefícios obtidos com esses investimentos. É fundamental direcionar a atenção também para a sua eficácia, ou seja, para os resultados alcançados em relação às metas e aos objetivos organizacionais. Ser eficaz no uso da TI implica utilizá-la como instrumento de fortalecimento e expansão dos negócios.
Nesse contexto, ALVES (2013) ressalta que a TI tem contribuído para tornar as empresas mais ágeis e eficientes, promovendo melhorias nos processos gerenciais e enriquecendo o funcionamento das organizações por meio da otimização de suas atividades.
O resultado final da utilização da TI nas empresas é o aumento da produtividade e da eficácia organizacional. Executivos percebem que a TI pode ajudar suas organizações a obterem e sustentarem vantagem competitiva pelo aumento da produtividade e lucratividade, conforme HITT e BRYNJOLFSSON (1996) citados por LUNARDI et al. (2010). A adoção de TI para atender às necessidades internas da empresa é o motivo que mais afeta o desempenho organizacional. REZENDE e ABREU (2001) destacam que o alinhamento entre o planejamento de TI e o planejamento de negócios promove o ajuste estratégico das tecnologias como uma ferramenta de gestão empresarial contemplada por conceitos de qualidade, produtividade e efetividade.
2.3.2 Competitividade e Posição no Mercado
REZENDE e ABREU (2001) enfatizam que, diante do cenário competitivo atual, a Tecnologia da Informação (TI) assume um papel estratégico essencial, capaz de agregar valor aos produtos e serviços oferecidos pelas organizações. O uso eficiente da TI, aliado à sua integração com a estratégia corporativa, ultrapassa a noção de simples ferramenta de produtividade, tornando-se, muitas vezes, um elemento determinante para o sucesso organizacional.
Em vista disso, LAURINDO et al. (2001) propõem um modelo teórico que busca evidenciar os fatores que transformam a TI em um instrumento real de competitividade empresarial. Para ALVES (2013), a TI constitui um dos principais pilares do ambiente corporativo, e sua aplicação adequada pode se converter em um diferencial competitivo relevante. De forma complementar, LUNARDI et al. (2010) apontam que a TI é reconhecida como uma necessidade estratégica, capaz de proporcionar vantagem competitiva às empresas que a utilizam de forma eficiente, enquanto representa uma limitação para aquelas que não a adotam. O alinhamento entre os planos estratégicos de TI e os objetivos organizacionais contribui diretamente para o fortalecimento da inteligência competitiva e da capacidade empresarial das organizações.
2.3.3 Inovação e Transformação Organizacional
LAURINDO et al. (2001) observam que a TI evoluiu de um suporte administrativo para um papel estratégico, permitindo que se viabilizem novas estratégias empresariais, como é o caso do e-business. ALVES (2013) afirma que a tecnologia passa a ser, para a sociedade pós- industrial, um modelo mental a ser perseguido e está gerando grandes transformações, determinando um novo perfil de produtos e de serviços. As novas tecnologias estão provocando uma mudança fundamental na natureza do trabalho do homem e na maneira como os negócios são conduzidos. Segundo TAPSCOTT (1997), citado por ALVES (2013), toda estrutura da organização poderá ser modificada.
2.3.4 Tomada de Decisão Estratégica
REZENDE e ABREU (2001) destacam que, em um ambiente de mercado altamente competitivo, as organizações precisam dispor de informações precisas e de conhecimentos adequados para apoiar a gestão e subsidiar decisões estratégicas. Dessa forma, o planejamento estratégico de Tecnologia da Informação (TI) tem a função de estruturar e disponibilizar informações essenciais para orientar as ações, os processos e as decisões corporativas. ALVES (2013) complementa essa visão ao afirmar que a TI contribui para o aprimoramento da comunicação e da tomada de decisão, tornando o fluxo informacional mais ágil, eficiente e preciso, o que potencializa a capacidade de resposta dos gestores diante das demandas organizacionais.
2.4 Estratégias para Superar Barreiras e Facilitar a Adoção de TI
A superação dos desafios relacionados à adoção da Tecnologia da Informação (TI) exige abordagens de caráter estratégico. Um dos conceitos centrais nesse processo é o de alinhamento estratégico entre a TI e os objetivos do negócio, conforme discutido por HENDERSON e VENKATRAMAN (1993). Esse alinhamento, que busca compatibilizar as estratégias empresariais, tecnológicas e estruturais, não ocorre de forma pontual, mas constitui um processo contínuo e dinâmico de adaptação organizacional. Nesse contexto, o modelo proposto por REZENDE e ABREU (2001) explica a integração entre o planejamento de TI e o planejamento corporativo, sustentando-se em quatro dimensões principais: tecnologia da informação (TI), sistemas de informação e do conhecimento (SI), recursos humanos (RH) e contexto organizacional (CO).
Para que os investimentos em TI resultem em benefícios efetivos, LUNARDI et al. (2010) ressaltam a importância de uma estrutura organizacional sólida, composta por profissionais qualificados e devidamente capacitados. É indispensável que a TI esteja em consonância com a estratégia empresarial, abrangendo desde a definição de hardware e software até a reestruturação de processos e a gestão de prazos e recursos. A seleção da tecnologia mais adequada à realidade da organização é apontada por ALVES (2013) como um fator decisivo. Segundo o autor, cabe aos gestores planejar cuidadosamente as tecnologias a serem implementadas, as etapas de implantação e o preparo das equipes envolvidas. Complementarmente, LAURINDO et al. (2001) apresentam uma série de imperativos para a gestão da TI, como o estabelecimento de um alinhamento bidirecional entre áreas, o desenvolvimento de relacionamentos eficientes, a entrega e implementação de novos sistemas, a administração da infraestrutura, o aprimoramento contínuo da equipe e a gestão eficaz das parcerias.
3. DESENVOLVIMENTO
Esta seção visa analisar e sintetizar os achados da literatura revisada para aprofundar a compreensão sobre a adesão da TI nas empresas e propor um direcionamento para futuras implementações, com foco especial no setor de serviços, como o de academias de musculação.
3.1 Síntese dos Obstáculos à Implementação de TI
Conforme a revisão bibliográfica demonstrou, o processo de incorporação de tecnologia é marcado por obstáculos significativos. A discussão sobre custos de implementação e manutenção revela que este é um dos principais impedimentos, um cenário particularmente crítico para micro e pequenas empresas (MPE), que podem perceber a TI como excessivamente complexa e cara. Fatores econômicos para aquisição ou atualização de hardware e software são frequentemente apontados como os principais inibidores do crescimento tecnológico nas MPEs.
Soma-se a isso o que CRAGG e KING (1993), citados por LUNARDI et al. (2010), identificaram como um dos principais inibidores em pequenas empresas: o déficit de habilidade técnica e a insuficiência de treinamento apropriado para os usuários. Em uma academia, onde a principal competência dos colaboradores é a educação física e o atendimento ao cliente, a falta de familiaridade com novos sistemas de gestão de membros (CRM) ou plataformas de agendamento online pode gerar frustração e subutilização da tecnologia. ALVES (2013) questiona se a empresa terá os recursos para qualificar seu quadro de funcionários, ressaltando que a capacitação é indispensável para acompanhar as evoluções tecnológicas.
A este cenário, a literatura mais recente adiciona novos desafios. A obra de BIONI (2021), por exemplo, detalha como a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) no Brasil impõe uma camada adicional de complexidade e custo, exigindo novas estruturas de governança e segurança. De forma semelhante, MCAFEE e BRYNJOLFSSON (2012) argumentam em seu influente artigo que o principal desafio do Big Data é a necessidade de desenvolver novas competências e ferramentas para extrair seu valor estratégico. Por fim, a rápida defasagem tecnológica mencionada por ALVES (2013) exige um planejamento contínuo para que os investimentos não se tornem obsoletos.
3.2 Síntese das Repercussões da Adoção de TI
Quando os desafios são superados, a implementação de TI gera impactos profundos e positivos. Para avaliar esses impactos, é crucial distinguir os conceitos de eficiência e eficácia. Em uma academia, um sistema pode ser eficiente ao automatizar o processo de check-in, mas ele se torna eficaz quando os dados coletados são usados para otimizar a distribuição de aulas, melhorando a experiência do membro e contribuindo para sua retenção.
A Figura 2 ilustra essa distinção, em que a eficiência representa o bom funcionamento interno da tecnologia, enquanto a eficácia mede o alinhamento dos resultados da tecnologia com os objetivos e metas da empresa.
FIGURA 2 – ESTÁGIOS DA EVOLUÇÃO DA INFORMÁTICA, SEGUNDO NOLAN
Fonte: Adaptado de Nolan (1979) e Fernandes e Kugler (1990).
Nessa perspectiva, o papel da TI evolui de um mero suporte para um pilar estratégico, como observado por LAURINDO et al. (2001), que destacam seu potencial para alavancar o negócio e viabilizar novos modelos, a exemplo do e-business. A tecnologia, como defende TAPSCOTT (1997), transforma a maneira como os negócios são conduzidos e pode alterar toda a estrutura organizacional. A melhoria no processo decisório, também mencionada por ALVES (2013), ocorre porque a TI qualifica o fluxo de dados, fornecendo informações rápidas e precisas à gestão. Modernamente, essa capacidade de usar dados se traduz no que LEMON e VERHOEF (2016) definem como uma gestão sofisticada da Experiência do Cliente (CX), utilizando informações para personalizar a jornada do consumidor e construir lealdade.
Para ilustrar essas repercussões de maneira estruturada, LAUDON e LAUDON (2014) definem seis objetivos estratégicos de negócios que orientam os investimentos em TI e que podem ser aplicados ao contexto das academias. O primeiro é a excelência operacional, na qual a automação de cobranças, controle de acesso e agendamento de aulas libera os colaboradores para se dedicarem ao atendimento ao cliente. O segundo é a criação de novos produtos, serviços e modelos de negócio, como aplicativos próprios e aulas virtuais, aspectos que se tornaram essenciais para a continuidade do setor durante o período pandêmico.
O terceiro objetivo é a intimidade com o cliente, alcançada por meio de sistemas de Customer Relationship Management (CRM), que registram preferências e histórico dos alunos. A interação digital, por meio de aplicativos e mídias sociais, é um fator crucial para a fidelização, pois promove um senso de comunidade e acompanhamento contínuo. O quarto objetivo refere- se à melhoria na tomada de decisão, possibilitada pelo uso de ferramentas de Business Intelligence (BI), que permitem aos gestores tomar decisões mais assertivas, baseadas em dados em tempo real, especialmente nas áreas de marketing e alocação de recursos.
O quinto objetivo é a vantagem competitiva, obtida pela integração dos pontos anteriores. Conforme TORRES, BARBOSA e VILELA (2020), as organizações diferenciam-se pelo conhecimento que detêm e pela capacidade de aprender e aplicá-lo. Por fim, o sexto objetivo diz respeito à sobrevivência. Em um mercado em que os concorrentes já utilizam tecnologias digitais, a adoção da TI deixa de ser um diferencial e passa a ser uma exigência. Nesse sentido, MORGATO e PIMENTA (2023) afirmam que “tal investimento não é mais uma opção, tornou- se essencial para a obtenção de resultados assertivos”, destacando o uso de softwares para avaliação física e sistemas de acompanhamento de performance como elementos fundamentais para atrair e manter clientes.
3.3 Estratégias para uma Implementação Bem-Sucedida no Setor de Academias
Superar as barreiras à adoção da TI exige uma abordagem que integre tecnologia, pessoas e processos.
3.3.1 Alinhamento Estratégico
A premissa central é que o Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) deve estar em total sinergia com o Planejamento Estratégico Empresarial (PEE), como defendido por REZENDE e ABREU (2001). A decisão de automatizar não deve ser um fim em si mesma, mas uma resposta a um objetivo de negócio claro. Nesse contexto, observa-se uma interdependência crescente entre os objetivos e processos de negócio de uma empresa e os sistemas de informação que os suportam.
Aplicação Prática: Se o objetivo estratégico da academia (PEE) é “aumentar a taxa de retenção de clientes em 20%”, o plano estratégico da tecnologia da informação (PETI) deve focar em tecnologias que apoiem essa meta, como um aplicativo que promova o engajamento, em vez de um sistema focado apenas em custos administrativos.
3.3.2 Investimentos em Ativos Complementares
LAUDON e LAUDON (2014) argumentam que os investimentos em TI, por si sós, não garantem bons retornos. É necessário investir em ativos complementares, como novos processos de negócio, uma cultura organizacional de apoio e treinamento contínuo.
Aplicação Prática: Ao implementar um novo CRM, a academia deve redesenhar o processo de atendimento, treinar a equipe para usar os dados de forma proativa (como contatar alunos ausentes) e criar incentivos para a adoção da nova ferramenta.
3.3.3 Foco na Gestão do Conhecimento e Cultura Colaborativa
O sucesso da implementação depende da capacidade da organização de criar e compartilhar conhecimento. É preciso estimular um ambiente em que os colaboradores se sintam incentivados a trocar experiências sobre as novas ferramentas
Aplicação Prática: Criar uma comunidade interna onde instrutores possam compartilhar dicas sobre o novo aplicativo, criando tutoriais e relatando resultados. Isso converte o conhecimento tácito em explícito e acelera a aprendizagem organizacional.
3.3.4 Planejamento Financeiro e Implementação Gradual
Aplicação Prática: Iniciar com um projeto-piloto em uma das unidades. Testar os sistemas em um ambiente controlado permite coletar feedback, ajustar processos e comprovar o retorno sobre o investimento (ROI) antes de expandir para toda a rede, minimizando riscos.
3.4 Perspectivas Futuras: Inteligência Artificial e Novas Tecnologias
Olhando para o futuro, a simples automação será apenas a base. A transformação no setor de academias virá da aplicação de tecnologias emergentes para extrair valor do grande volume de dados (Big Data) gerado diariamente. Ferramentas de Business Intelligence, como os dashboards digitais descritos por LAUDON e LAUDON (2014), permitem transformar esses dados em informações estratégicas.
Neste cenário, a introdução de técnicas de Inteligência Artificial (IA) e Machine Learning representa a evolução da TI de uma ferramenta de automação para um motor de inteligência organizacional. No contexto de uma rede de academias, a IA pode ser aplicada para transformar dados em ações estratégicas, focando em três áreas principais:
3.4.1 Hiperpersonalização com IA
A hiperpersonalização vai além da customização básica de um plano de treino. Utilizando algoritmos de machine learning, o sistema pode analisar continuamente uma vasta gama de dados de cada aluno — frequência, tipos de aulas frequentadas, cargas e repetições registradas no aplicativo.
Com base nessa análise, a plataforma de IA pode funcionar como um Sistema Especialista que captura o conhecimento de treinadores experientes e o aplica em escala. Na prática, isso significa que o sistema pode identificar que um aluno encontra-se estagnado em um exercício e sugerir automaticamente uma variação, ou perceber que ele tem mais energia nas manhãs de terça-feira e recomendar uma aula mais intensa nesse horário.
O resultado é uma experiência única e adaptativa que aumenta drasticamente a percepção de valor do serviço, fortalecendo a “intimidade com o cliente” um dos objetivos estratégicos definidos por LAUDON e LAUDON (2014), e, consequentemente, a sua fidelização.
3.4.2 Otimização da Gestão de Recursos
A gestão eficiente de uma rede de academias envolve decisões complexas sobre alocação de pessoal, horários de aulas e manutenção de equipamentos. A IA pode otimizar esses processos por meio da análise preditiva, utilizando dados históricos para prever demandas futuras.
Ao analisar dados de check-in e agendamentos, os algoritmos podem prever com alta precisão os horários de pico de cada unidade, sugerindo a escala de instrutores de forma mais inteligente. Essa abordagem se assemelha ao Raciocínio Baseado em Casos (Case-Based Reasoning), onde o sistema aprende com situações passadas para resolver problemas atuais.
Além disso, a IA pode monitorar o uso de cada equipamento e prever quando a manutenção será necessária, evitando quebras. O impacto direto é o aumento da excelência operacional, com a redução de custos e a garantia de que os recursos da academia estão alinhados à demanda dos clientes.
3.4.3 Retenção Preditiva de Clientes
A evasão de clientes (Churn) é um dos maiores desafios do setor. Modelos de machine learning são eficazes para criar sistemas de retenção preditiva. O processo envolve alimentar um algoritmo com o histórico de Big Data de milhares de alunos.
O sistema aprende a identificar os padrões de comportamento que frequentemente antecedem um cancelamento, como a diminuição da frequência ou a falta de interação com o aplicativo. Uma vez treinado, o sistema monitora a base de clientes e, ao detectar um aluno com comportamento de risco, pode acionar uma ação proativa, como um alerta para que um instrutor faça um contato pessoal.
Essa capacidade de prever e agir antes que o cliente decida sair é uma forma avançada de BI que transforma a gestão do conhecimento em um diferencial competitivo direto. Isso permite que a organização use o que “sabe” sobre seus clientes para maximizar seus resultados, alinhando-se à ideia de TORRES, BARBOSA e VILELA (2020) de que as empresas se diferenciam pela forma como conseguem aprender e usar seu conhecimento.
4. CONCLUSÃO
No ambiente de negócios contemporâneo, caracterizado por transformações aceleradas e crescente competitividade, a Tecnologia da Informação (TI) consolidou-se como um pilar estratégico essencial para a sobrevivência, o crescimento e a diferenciação das organizações especialmente no setor de academias, que vem se modernizando rapidamente para atender a um público cada vez mais exigente e conectado.
Este trabalho teve como objetivo analisar as barreiras enfrentadas pelas empresas na adoção da TI e propor estratégias capazes de transformar essas ferramentas em uma fonte sólida de vantagem competitiva. A pesquisa confirmou que os principais desafios ainda residem no alto custo de implementação, na resistência cultural à mudança e na insuficiência de capacitação técnica, além de aspectos comportamentais, como o medo dos funcionários em relação ao controle e à possível substituição por sistemas automatizados.
Contudo, demonstrou-se que tais obstáculos podem ser superados por meio de uma gestão estratégica da tecnologia, na qual a TI deixa de ser vista como um centro de custo e passa a ser reconhecida como um ativo de negócio e instrumento de inovação. As repercussões de uma adoção bem-sucedida refletem diretamente nos objetivos estratégicos de negócios, como a Excelência Operacional promovida pela automação e digitalização dos processos , a Intimidade com o Cliente e a Melhoria da Tomada de Decisão possibilitadas pelo uso de Sistemas de Informação (SI) e ferramentas de Business Intelligence (BI) , além da consolidação de uma vantagem competitiva sustentável e da própria sobrevivência organizacional em mercados voláteis.
As estratégias mais eficazes para o sucesso da implementação envolvem o Alinhamento Estratégico entre o Planejamento Empresarial e o Planejamento de TI, o investimento em Ativos Complementares como pessoas e processos, por meio da capacitação contínua e da valorização da cultura colaborativa e a implementação gradual, iniciando-se com projetos- piloto que permitam comprovar o Retorno sobre o Investimento (ROI) e reduzir resistências internas. Ademais, observa-se o papel crescente das redes sociais e da colaboração digital como ativos estratégicos para o engajamento de clientes e parceiros, reforçando a importância da integração entre tecnologia e relacionamento humano.
No horizonte, o uso de Inteligência Artificial (IA) e Machine Learning surge como a nova fronteira da inovação no setor de serviços, possibilitando a hiperpersonalização do atendimento, a otimização preditiva da gestão de recursos e a retenção preditiva de clientes por meio da previsão de evasão.
Este trabalho contribui ao consolidar a literatura sobre TI e SI em um modelo conceitual, prático e com potencial de aplicação para empresas de pequeno porte, com destaque para o setor de academias, oferecendo diretrizes que unem teoria e prática na busca por maior competitividade e eficiência. Embora limitado pelo método de revisão bibliográfica, o estudo abre caminhos para futuras pesquisas empíricas aptas a aplicar e validar os modelos e estratégias aqui propostos em estudos de caso múltiplos, permitindo mensurar o impacto real da IA e da Gestão do Conhecimento na fidelização, na eficiência operacional e na consolidação da TI como o verdadeiro diferencial competitivo na era digital.
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1Graduando do Curso de Sistemas de Informação Maria Clara Crescenzio da Universidade de Araraquara – UNIARA. Araraquara-SP. E-mail: mccrescenzio@uniara.edu.br
2Orientador: Docente do curso de Sistemas de Informação Renata Mirella Farina da Universidade de Araraquara – UNIARA. Araraquara-SP. E-mail: rmfarina@uniara.edu.br
3Coorientador: Docente do curso de Sistemas de Informação Fabiana Florian da Universidade de Araraquara – UNIARA. Araraquara-SP. E-mail: fflorian@uniara.edu.br