REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.7653604
Richardsonn Nartan Lima Santos
RICHARDSONN NARTAN LIMA SANTOS
Modelagem de seleção de Recursos Humanos por Método Analítico Hierárquico.
Linha de Pesquisa: Pesquisa Operacional – Sistemas de Informação e Decisão.
Dissertação apresentada ao Programa de Pós- graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal do Amazonas, como parte do requisito para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.
Linha de pesquisa: Pesquisa Operacional – Sistemas de SInformação e Decisão.
Orientador: Prof. Dr, Joaquim Maciel da Costa Craveiro
Banca examinadora: Prof. Dr. Dércio Luiz Reis
Prof. Dr. Joaquim Maciel Craveiro da Costa
Prof. Dr. Mario Salvatierra Junior
MANAUS – AM 2023
AGRADECIMENTOS
Ao longo do processo de construção e aprendizagem de um trabalho como este, é necessário, inevitavelmente, o apoio e incentivo de diversas pessoas e entidades. Assim sendo, gostaria de expressar meus sinceros agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste estudo e, em especial:
Primeiramente aos meus pais que, desde minha juventude, sempre me mostraram que o melhor caminho a se seguir é aquele que agregará na minha Educação. Minha mãe por sempre me puxar para o lado certo da vida e meu pai que é o meu maior exemplo;
À minha irmã que é a minha motivação diária;
À minha noiva, por sempre estar ao meu lado, na melhor e na pior hora e por me apoiar na busca pela realização desse sonho e de outros que virão;
Ao meu orientador, Prof. Joaquim Maciel da Costa Craveiro, segurar minha mão nessa reta final, compartilhando conhecimentos e técnicas de pesquisas;
Aos professores do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção por sempre contribuírem com o máximo de conhecimento possível e imporem os desafios necessários para o meu amadurecimento como pesquisador;
À Universidade Federal do Amazonas, em nome do seu Reitor, Prof. Sylvio Puga, pela oportunidade de estudar, pela segunda vez, nessa renomada instituição de ensino, pesquisa e extensão;
“A tarefa não é tanto ver aquilo que
ninguém viu, mas pensar o que ninguém
ainda pensou sobre aquilo que todo
mundo vê.” (Arthur Schopenhauer)
RESUMO
Nos dias que correm, o planeamento de recursos humanos apresenta-se como um aliado visando promover alternativas de suporte para atender, dentro de um mercado cada vez mais competitivo na qual as empresas nele inseridas estão focadas em um processo incessante de trocas de informação entre si. As organizações são representadas pela entrada e saída de pessoas (promoções internas, demissões, perda de capital intelectual para concorrentes), ocasionando a rotatividade no quadro funcional.
Para alcançar o tão almejado sucesso, as organizações precisam de pessoas certas, na hora certa. Chiavenato (1999, p. 9) é categórico quando aborda que “falar de gestão de pessoas é falar de gente, do componente humano das organizações, de cultura e mentalidade, de inteligência e vitalidade”. Logo, o processo de recrutamento e seleção é um instrumento eficaz dentro da organização, tanto para processos internos como externos, pois garante que as pessoas certas estejam desempenhando o seu papel no lugar onde ela realmente deve estar alocada dentro da organização onde trabalha.
LOPES e col. (2018) atesta que o conhecimento é a maior arma competitiva que as organizações têm em mãos. E que quando essa arma é representada através das competências dos seus funcionários, faz com que se torne um diferencial categórico competitivo no mercado.
Quando aprofunda-se dentro das empresas e aborda-se promoções dentro da própria organização é recorrente a queixa dos gestores e de outras pessoas responsáveis pelo processo em si. Ligado a essas queixas está a decepção e os impactos negativos dentro da instituição. Normalmente, esses impactos estão ligados tanto a perda de tempo ao fazer o processo de seleção não tão eficiente, quanto ao prejuízo financeiro que esse processo malfeito pode trazer. Nessa situação, normalmente são os mesmos: a empresa ao realizar o processo erroneamente e sofre por isso e o próprio promovido que muitas vezes não está pronto para assumir um novo cargo, com mais responsabilidades e mais conhecimentos específicos.
Ainda hoje, mesmo com a quantidade quase ilimitada de informações ao alcance, é evidente que existem organizações que não conseguem acompanhar a evolução do mercado ao seu redor. Esse atraso, quando encontrado no setor de RH, pode ser visto, por exemplo, nas técnicas costumeiras e obsoletas ainda usadas na contratação ou recrutamento interno de colaboradores. Tal atraso pode ocasionar em uma má escolha de um profissional para ocupar um cargo de importância dentro da empresa e consequentemente, causar danos em médio e longo prazo, já que um funcionário mal alocado (mal contratado), pode significar retrabalho em atividades, gerando atrasos em entregas de demandas ou até mesmo, ao depender da função, acarretar menos lucro à empresa.
Sendo assim, o objetivo deste estudo foi apresentar o que é o Método Analítico Hierárquico, utilizando um software de apoio e mostrar a relevância em como esse método pode demonstrar uma escolha racional e imparcial durante um processo de tomada de decisão, propondo um novo meio rápido para a seleção de candidatos a ocupar um cargo de gerência em uma Instituição Financeira nacional (localizada na cidade de Manaus, Amazonas, no ano corrido de 2022) focando nas competências dos candidatos.
Esse modelo de decisão leva em consideração a importância dos critérios escolhidos por quem está à frente da seleção. O resultado da aplicação do MAH foi obtido por meio de uma situação hipotética, levando em consideração quatro candidatos qualificados para o processo. Com esse método, acredita-se que primeiramente a rotatividade dos colaboradores nos cargos irá diminuir, já que o método aplicado é mais eficiente que os habitualmente aplicados, onde, atualmente, dentro a organização, o método de escolha somente baseia-se em dois critérios: tempo no cargo atual e disponibilidade para assumir a vaga.
Além disso, o nível de interesse dos candidatos às vagas apresentadas irá aumentar, já que o índice de comparação entre os concorrentes e seus respectivos critérios serão avaliados de forma mais coerente e eficiente, resultando em uma escolha mais justa.
Palavras-chave: Método Analítico Hierárquico; Tomada de decisão; Alocação de membros; Recursos Humanos;
ABSTRACT
Nowadays, human resources planning presents itself as an ally aiming to promote support alternatives to attend, within an increasingly competitive market in which the companies inserted in it are focused on an incessant process of exchanging information with each other. . Organizations are represented by the entry and exit of people (internal promotions, layoffs, loss of intellectual capital to competitors), causing staff turnover.
To achieve the desired success, organizations need the right people at the right time. Chiavenato (1999, p. 9) is categorical when he addresses that “talking about people management is talking about people, the human component of organizations, culture and mentality, intelligence and vitality”. an effective instrument within the organization, both for internal and external processes, as it ensures that the right people are performing their role in the place where they really should be allocated within the organization where they work.
LOPES et al. (2018) attests that knowledge is the greatest competitive weapon that organizations have at hand. And that when this weapon is represented through the skills of its employees, it becomes a categorical competitive differential in the market.
When one goes deeper into the companies and deals with promotions within the organization itself, complaints from managers and other people responsible for the process itself are recurrent. Linked to these complaints is disappointment and negative impacts within the institution. Normally, these impacts are linked to both the loss of time by making the selection process not so efficient, and the financial damage that this poorly done process can bring. In this situation, they are usually the same: the company, when carrying out the process incorrectly and suffering for it, and the person being promoted, who is often not ready to take on a new position, with more responsibilities and more specific knowledge.
Even today, even with the almost unlimited amount of information at hand, it is clear that there are organizations that cannot keep up with the evolution of the market around them. This delay, when found in the HR sector, can be seen, for example, in the customary and obsolete techniques still used in hiring or internal recruitment of employees. Such a delay can lead to a bad choice of a professional to occupy an important position within the company and, consequently, cause damage in the medium and long term, since a poorly allocated employee (badly hired), can mean rework in activities, generating delays in deliveries of demands or even, depending on the function, bringing less profit to the company.
Therefore, the objective of this study was to present what is the Analytical Hierarchical Method, using a support software and to show the relevance in how this method can demonstrate a rational and impartial choice during a decision-making process, proposing a new fast way for the selection of candidates to occupy a management position in a national Financial Institution (located in the city of Manaus, Amazonas, in the calendar year of 2022) focusing on the competences of the candidates.
This decision model takes into account the importance of the criteria chosen by those in charge of the selection process. The result of the MAH application was obtained through a hypothetical situation, taking into account four qualified candidates for the process. With this method, it is believed that, firstly, the turnover of employees in positions will decrease, since the applied method is more efficient than those usually applied, where, currently, within the organization, the choice method is only based on two criteria : length of time in current position and availability to assume the vacancy.
In addition, the level of interest of candidates for the vacancies presented will increase, since the comparison index between competitors and their respective criteria will be evaluated in a more coherent and efficient way, resulting in a fairer choice.
Keywords: Hierarchical Analytical Method; Decision making; Allocation of members; Human Resources;
1 PROBLEMA DA PESQUISA
O processo de seleção de RH pode ser subsidiado por métodos de apoio em tomada de decisão?
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Realizar o modelamento de processo atual de seleção de RH de uma instituição bancária por meio de MAH (Método Analítico Hierárquico).
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Detectar a forma de gestão e tomada de decisão na escolha de colaboradores que é usada dentro da organização estudada.
- Identificar as principais características do Método Analítico Hierárquico através de pesquisa bibliográfica.
- Demonstrar como a aplicação do Método Analítico Hierárquico pode se tornar um diferencial dentro da organização, em relação a tomada de decisões multicritários que possam aparecer.
3 FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES
Tendo a pesquisa investigado a aplicação de um método decisório específico que possa assessorar na tomada de decisão dentro de uma empresa a hipótese a ser levantada é que: o atual modo de como é realizada a seleção de pessoas para ocuparem o cargo de gerência é feita da forma mais correta? Existem maneiras que apresentem um resultado mais assertivo?
4 JUSTIFICATIVA
O interesse por esse estudo surge após a percepção de que a escolha sobre quem ocuparia a cadeira de gerência em uma Instituição Financeira ocorria de forma simplificada, quase que de forma natural. Observando-se que a escolha de quem iria sentar na cadeira de gerente nem sempre parecia ser a pessoa mais preparada, a dúvida sobre se tal tomada de decisão estava sendo feita de forma correta manifestou-se.
A partir das provocações alimentadas pelas observações no dia a dia, por debates sustentados entre colegas bancários e relatos de pessoas ligadas ao processo de promoção interno da instituição, o interesse pelo porquê de tal escolha não ser levada de forma mais coerente e eficaz, já que é um cargo importante dentro do plano de carreira da instituição. Nesse lapso entre observações, leituras e estudos sobre gestão de pessoas, RH e tomada de decisão, foi possível encontrar maiores questionamentos a serem respondidos no problema e comentado e analisado a partir dos objetivos específicos.
O estudo sobre o Método em questão merece atenção por parte dos pesquisadores, discentes e docentes pois, no ambiente corporativo sempre chegará a hora na qual será preciso tomar uma importante decisão, baseando-se não somente em um critério, mas sim em vários. E tal decisão vai além da escolha de um colaborador. É uma área de estudo que pode ser aplicada em outros âmbitos, como Engenharia Naval, Espacial, de Produção, Administração, Logística, entre outras.
5 REVISÃO DA LITERATURA
5.1 COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA EXERCER UM CARGO DE GERÊNCIA
Por meio do exercício da liderança, as competências são desenvolvidas como uma habilidade adquirida individualmente ou adquirida ao alcance de todas as pessoas e isso requer pessoas capazes de se doarem ao máximo pela comunicação dentro do ambiente dos liderados. (HUNTER, 2014).
Segundo Vergara apud Knapik (2008), existem três pilares principais para o exercício da liderança: líder, liderados e situação. Onde o líder traz seus próprios traços de caráter, podendo ser formal ou informal. Os liderados, seguindo seus motivos, expectativas, interesses e maturidade. E a situação é o fator determinante para criar um clima psicológico, imprevisível e arriscado. A junção dos aspectos positivos desses três pilares ocasiona no sucesso da empresa. As organizações permitem que as pessoas alcancem, conjuntamente, objetivos que nunca serão alcançados por meio de esforços individuais separados, então as organizações aproveitam a sinergia dos esforços de várias pessoas trabalhando juntas (CHIAVENATO, 2009).
Além disso, de acordo com Eich (2013), verdadeiros líderes sabem como fazer julgamentos éticos em face dos desafios do mundo real, reconhecendo a necessidade de ganhar lealdade e respeito, motivar com paixão, desenvolver relacionamentos positivos, promover comunicação aberta e desenvolver outras habilidades de liderança. Portanto, os líderes não apenas ajudam as empresas em tempos de turbulência, mas também desenvolvem e preparam empresas frágeis para o futuro. Eich (2013) também acredita que um grande líder não é aquele que dá muitas ordens, pelo contrário, ele lidera sua equipe para solucionar qualquer contratempo que possa surgir. O líder mostra-se humilde ao assumir que não é o dono da verdade.
Já Hunter (2014) possui um olhar diferente sobre liderança e defende que ela equivale à autoridade, uma vez que a influência que se exerce é algo pessoal, criado e, portanto, a autoridade prevalece na pessoa e é implementada na prática no processo de liderança. Vale ressaltar que o poder pode ser comprado e vendido, concedido ou retirado, mas o poder não tem semelhança, está relacionado ao que uma pessoa é, com a diferença de que, portanto, o poder pode escapar na primeira oportunidade e, quando o poder está presente, as pessoas se submetem espontaneamente aos processos organizacionais.
É inegável que liderança e força andam lado a lado. Para Vergara (2014), força é a capacidade de influenciar pessoas ou uma equipe. Muitas vezes os líderes abusam da força que possuem sobre seus liderados. Segundo Blanchard (2007), o abuso de poder é uma forma de coagir as pessoas por meio do “status” de um cargo que ocupam em uma organização, sem trazer qualquer retorno positivo com esse abuso.
Ciavenato (2010) enxerga a liderança como um poder pessoal, onde uma pessoa influencia os outros. É uma transação interpessoal, alterando deliberadamente ou tentando provocar comportamentos nos liderados. A influência usada pelo líder e seus seguidores pode ser força ou autoridade. Força significa a influência de uma pessoa sobre as outras na organização, tem o caráter de influenciar e controlar as ações, decisões das pessoas, ou seja, ir contra a vontade de cada pessoa, geralmente exercido por um cargo de alto escalão. A liderança, por outro lado, é um poder legítimo em virtude da posição que ocupa, uma pessoa tem esse poder e é aceito pela sociedade.
Segundo Silva (2004), a liderança é baseada nos cinco tipos de poder necessários para desenvolver uma prática. Ele são:
● Poder de recompensa: capacidade de “dar” algo de valor, um resultado positivo e, assim, influenciar o comportamento dos membros da equipe;
● Poder de coerção: a capacidade de usar meios de punição ou rejeição de resultados para influenciar o comportamento dos líderes;
● Poder da experiência: capacidade de influenciar o comportamento de algumas pessoas por meio do conhecimento ou compreensão de algo específico de quem o possui;
● Poder de referência: capacidade de influenciar o comportamento dos outros através da busca de uma identificação pessoal e positiva por parte de quem admira;
● Poder de autoridade legal: capacidade de exercer influência com base no cargo ou função designada.
Tejong (2006) acredita que para liderar é preciso conviver. E conviver significa criar um relacionamento no qual todos possam participar e se sentir parte integrante da organização, gerando resultados e, acima de tudo, o respeito praticado por ambas as partes. O autor oferece algumas sugestões para desenvolver a relação entre o líder e seus liderados no dia a dia da organização, tais como:
1. Conversa: por ser um fator importante na relação com a conversa, pode estar relacionada não só aos objetivos da organização, mas também ao desejo de compartilhar ideias pessoais e assim buscar saber mais sobre as pessoas;
2. Enfrentar: resolver problemas não resolvidos para resolvê-los, sempre dentro de certos limites, sempre agindo de forma direta para que a situação em questão fique bem clara para o entendimento imediato. Para esclarecer e tomar a decisão certa.
3. Peça desculpas: É improvável que erros sejam cometidos, e deve haver uma desculpa neste ambiente para que o pior não aconteça, ou seja, dispensas, imprevistos e evite criar um clima desfavorável para a equipe. A humildade prevalece nos relacionamentos.
4. Elogio: O reconhecimento é fundamental para que o comprometimento prevaleça, oportunizando gerar motivação, redescobrindo o profissional.
5. Agradecer: significa reconhecer a grandeza conquistada, ajudando as pessoas a se sentirem parte integrante do sucesso alcançado. Esta é a melhor maneira de se comunicar com as pessoas. Sempre agradeço por contribuir para o crescimento profissional ou pessoal.
6. Buscar ajuda: Quando, em momentos convulsivos de dúvida e fraqueza, admitir que precisa de ajuda, significa reconhecer a capacidade do outro, fato que gera muita energia na pessoa, transformando relacionamentos mais fortes.
Empatia também é uma habilidade que um líder adquire, que lhe permite se colocar no lugar do outro em um relacionamento e entender a situação sem fazer julgamentos. E quando se trata de pessoas, há uma variedade de pensamentos e ações que exigem flexibilidade para adaptar a comunicação com cada pessoa conforme necessário. A empatia cria um ambiente no qual as pessoas se sentem bem, sabendo que fazem parte da organização, fortalecendo os relacionamentos, percebendo que o Líder se preocupa com cada uma delas (KHORY, 2015).
Segundo Goleman (2015), a empatia leva em consideração os sentimentos dos liderados, incluindo outros fatores no processo de tomada de decisão. O autor destaca que isso é atualmente muito específico e importante para qualquer organização, destacando três componentes: o número crescente de equipes em formação, o ritmo acelerado da globalização e a necessidade de reter funcionários com talentos-chave.
Para Baichem (2016), a empatia é tão preciosa quanto o elogio, porém, esse segundo deve ser específico e sincero ao revelar algo verdadeiro. O mesmo defende que elogio não deixará ninguém preguiçoso, pelo contrário, a opinião expressa pelo líder motiva o integrante da equipe a fazer ainda mais seu trabalho, aprimorando ainda mais a liderança.
Baichem (2016) também identifica que a autoestima (que está ligada diretamente ao elogio) é como a pessoa se sente, ou seja, o valor que existe em cada pessoa. O autor enfatiza que essa é uma habilidade muito poderosa em suas mãos como líder, cabe a ele decidir se mantém ou fortalece esse sentimento nas pessoas. Ele destaca três fatores importantes para manter a autoestima, como:
1. Concentre-se nos fatos, não na pessoa: sua auto-estima pode ser prejudicada se você ouvir algumas palavras ofensivas. Se você tem um bom funcionário, mas seu comportamento mudou com o tempo, apenas destaque seus pontos fortes e depois converse sobre sua situação atual para que ele pense.
2. Respeitar e apoiar os outros sem rotulá-los: de alguma forma, os rótulos ajudam a aumentar a autoestima dos membros da equipe, pois rótulos transmitem a sensação de que são algo imutável e que as pessoas nunca podem diminuir de posição ou alterar o comportamento
3. Explique as razões fazendo perguntas inteligentes. Identificar o problema com perguntas diretas e honestas ajudará a esclarecer os motivos.
Ainda segundo Baichem (2016), a escuta e compaixão geram grandes valores internos. Numa conversa, o líder deve saber o que dizer para não ofender as pessoas, se for um acontecimento trágico, por exemplo. O autor enfatiza que esse contato é necessário para uma liderança forte, podendo surgir diversas situações em que a confiança adquirida por meio desse tipo de relacionamento com o líder é o motor de motivação para aqueles que lideram a organização.
Hunter (2006) possui opinião semelhante à do autor acima citado quando o assunto é escuta. Para ele, a escuta empática é uma habilidade que se desenvolve ao longo da carreira do líder e é uma das formas mais eficazes de interagir com as pessoas quando as pessoas se sentem valorizadas. De acordo com Voitlander et al. (2011), ouvir é ótimo porque os líderes devem ouvir para ter acesso ao conhecimento, às aspirações, à sabedoria e ao respeito de seus subordinados, onde precisam entender suas opiniões e ideias.
Oliveira (2016) oferece alguns conselhos da educadora Joanna de Ângelis para que os líderes aprendam a ser bons ouvintes, por exemplo:
a) Não interrompa quem se expressa, mesmo que o assunto não lhe interesse ou “escape” do que procura.
b) Não demonstre que sabe “tudo” sobre todos os assuntos ou eventos de relevância para os interesses da organização.
c) Não interfira na concretização da ideia da equipe, pois pode haver um caminho diferente daquele que eles pretendiam percorrer.
d) Seja educado, criando um ambiente de apoio para os membros da equipe se expressarem livremente.
e) Que prevaleça a cordialidade e que no momento não haja sentimentos desnecessários no ambiente.
f) No momento, o Líder se comporta com naturalidade, de forma que palavras como “sem problemas” não são pronunciadas, gerando um aspecto negativo nas pessoas, que, portanto, se manifesta no clima organizacional.
g) Procure sempre destacar algo positivo das ideias apresentadas, agradecendo também o fator importante e, se houver comentários críticos que possam ser feitos da melhor forma, usando o bom senso, para que não causem constrangimento ou como algo inútil, tanto para o funcionário, como para a equipe. E que um líder que fala muito acaba não tendo uma visão ao seu redor sobre a opinião de seus liderados, recebendo resultados limitados, mesmo que suas habilidades sejam extremamente altas.
Logo, compreende-se que ser líder também é a capacidade de ouvir as pessoas e criar um modelo de trabalho em uma organização em que a participação de todos é importante. Independente da ideia que surja, ele deve estar atento, interagir e motivar seus liderados a se expressarem de forma natural. Isso estabelece que as resistências às novas ideias devem permanecer fora do ambiente em que atuam, criando um sentido de busca constante pelo “novo”, seja ele tecnologia, processos, enfim, o melhor para os objetivos da organização e também do grupo.
5.2 – ESTILOS DE LIDERANÇA
A liderança é um dos fenômenos organizacionais mais estudados. Liderar significa conquistar as pessoas. E como resultado da conquista, envolvê-las para que coloquem sua mente, coração, criatividade e excelência a serviço de um objetivo, fazendo com que se empenhem ao máximo nessa missão.
Kouzes e Posner (1991) acreditam que a liderança é uma arte e o domínio desta arte da liderança vem com o domínio de si mesmo, ou seja, o desenvolvimento da liderança é um processo de autodesenvolvimento de suas próprias competências. Já para Bass (1990) os líderes se comportam como agentes de mudança, cujos atos afetam outras pessoas mais do que as outras pessoas afetam seus atos.
Segundo Burns (1978), o processo de liderança é caracterizado por líderes estimulando seus liderados para agirem, tendo em vista certos objetivos e metas que representam os valores e as motivações, os desejos, as necessidades, as aspirações e as expectativas, tanto do líder quanto do seguidor.
Kurt Lewin foi um psicólogo importante que deixou uma contribuição de relevância quando o assunto é liderança. Até os dias atuais, seus estudos sobre mudança de hábitos, de liderança e de comunicação são levados em consideração por estudiosos da área. Seu principal objetivo era encontrar soluções operacionais para a formação de líderes e de grupo de liderados. O autor classificou os estilos de liderança em três, que são:
I Liderança autocrática:
Lewin (1939 apud CHIAVENATO, 2005, p. 360), a liderança autocrática é o modelo onde o líder fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de decisão. “. Em suma, o líder é responsável por tomar as decisões e informá-las ao grupo para que se saiba fazer, supervisionando-o de perto. Ele é dominador e pessoal nos elogios e é muito crítico em relação à equipe liderada por. Os indivíduos que estão sob uma liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder e deixa de lado seus liderados.
II Liderança democrática:
Nesse tipo de liderança, o líder se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. Caracteriza-se por ser comunicativo e encoraja a participação dos seus liderados. O grupo participa das tomadas de decisões com a orientação do líder, onde esse tem o papel também em sugerir ideias, definições de problemas e soluções. O clima organizacional de uma equipe liderada por um líder democrático é bom, marcado por satisfação, e uma boa qualidade na produtividade do trabalho.
O autor Burns (1978) demonstra que na liderança democrática “o líder é atuante, consultivo e orientador”. Com relação à equipe, o mesmo autor acrescenta que “há formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais, sendo que o trabalho mostra ritmo suave e seguro e sem alterações mesmo quando o líder se ausenta”. Isso somente corrobora o que foi dito acima: o clima organizacional é positivo quando a liderança é democrática.
III Liderança liberal:
O líder com comportamento liberal tem como característica um comportamento de autoridade para com seus liderados, porém, sempre atribuindo-lhes o poder para tomar decisões. Segundo Maximiano (2000) no estilo liberal, quanto mais o líder delegar decisões para os liderados, mais liberal será seu comportamento. Além disso, o autor defende que ser liberal resulta na decisão de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decisões que são delegadas aos liderados.
Quando a liberdade é dada aos liderados, concomitantemente, a participação do líder se torna mínima. A divisão das tarefas e escolha dos colegas que irão realizá-las fica totalmente a cargo do grupo. Além disso, o líder não avalia o grupo, nem mesmo controla os acontecimentos do que acontece antes, durante e depois das tarefas realizadas. Apenas comenta as atividades, quando questionado. Em adição a isso, Segundo Junqueira (2008), o estilo de liderança liberal também possui características como:
• Autoridade baseada na cooperação voluntária.
• A própria equipe fixa seus interesses.
• A equipe exerce suas funções sem controle ou autoridade
Em síntese, os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam uma maior quantidade de trabalho produzido, já que a presença (e a pressão) é bem mais presente. Já tanto os grupos submetidos à liderança liberal, como os submetidos a liderança democrática costumam apresentar uma melhor qualidade do trabalho, porém com um volume inferior, muito pelo motivo de uma maior liberdade, com um volume menor de controle.
Os estilos de liderança sempre irão variar, a depender do grupo de liderados e da situação onde eles se encontram para grupo e de situação para situação. Caberá ao líder analisar a presente situação, assim como o comportamento dos seus liderados e aplicar a liderança de acordo com a situação presente.
5.3 – MÉTODOS DE CONTROLE ORGANIZACIONAL
Uma organização é um sistema de ação coletiva através do qual são alcançados objetivos mútuos. É necessário que haja um controle do comportamento de seus membros. Para isso, o comportamento dos membros da organização deve ser restrito, direcionado e controlado. O método de controle de comportamento é um elemento necessário do desenho organizacional, e o processo de controle é uma das quatro principais tarefas de gestão (juntamente com planejamento, liderança e organização).
O gestor que, através de sua posição na estrutura organizacional, tem autoridade sobre funcionários subordinados exerce supervisão gerencial sobre seu processo de trabalho, decisões e ações, em especial por meio de contato imediato e comunicação com os colaboradores. O gestor dá instruções ao subordinado sobre como, quando e o que deve ser feito e reage imediatamente se nota desvios de suas instruções. Este método de controle é restritivo e deixa pouco espaço para autonomia.
O controle também pode ser realizado através da comunicação interpessoal direta entre os colaboradores (membros de uma organização). Funcionários que compõem uma equipe coordenam suas atividades e influenciam uns aos outros. Esse mecanismo de controle é muito flexível e permite aos funcionários o mais alto grau de liberdade.
A comunicação interpessoal direta é um método informal de controle, uma vez que o comportamento dos membros da organização é restrito não por algum documento formal, mas pelos outros membros da equipe.
Na organização, o mecanismo de controle implementado é a padronização. A padronização do processo de trabalho permite aos funcionários um grau muito baixo de autonomia ou discrição e é um mecanismo de controle de comportamento muito restritivo. Essa padronização controla a forma como os membros de uma organização fazem seu trabalho, ou seja, realizam cada atividade de trabalho.
A padronização de conhecimentos e habilidades controla o comportamento dos funcionários, padronizando o conhecimento e os padrões éticos por meio da educação e treinamento persistentes. Este mecanismo de controle é utilizado principalmente em trabalhos profissionais; por exemplo, analista econômico, médico, advogado, professor, etc. Proporciona ao profissional muita autonomia, pois apenas determina a entrada no processo de trabalho e não o processo de trabalho em si ou seus efeitos.
Esse método de controle do comportamento dos membros da organização podem ser diferenciados de acordo com dois critérios: o grau de restrição/autonomia que é o método de controle permite aos colaboradores na seleção da forma como trabalham e o grau de personalização/formalização do controle.
Ainda, o controle, seguido da padronização, pode ser dividido em dois tipos: métodos de controle restritivos e não restritivos. Os métodos restritivos deixam os membros de uma organização com pouco espaço para selecionar o método e a forma de trabalho, ocasionando em um baixo grau autonomia e impõe muitas restrições. A padronização de processos e a supervisão direta por gestão são métodos restritivos de controle.
Já os métodos de controle não restritivos que são aqueles que impõem menos restrições ao comportamento dos membros da organização, dando ao grupo uma maior discrição e autonomia e deixando espaço para selecionar a forma de trabalho.
5.4 – A TOMADA DE DECISÃO
A Pesquisa operacional é uma área que pode ser definida como “a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos científicos a problemas que envolvem as operações de um sistema, de modo a proporcionar, aos que controlam o sistema, soluções ótimas para o problema.” (MARÇAL 2007 p. 126 apud BISPAR 2020, GARBIN 2020, SILVA 2020).
É dentro dessa área de Pesquisa Operacional que se encaixa a tomada de decisão estratégica e possíveis ferramentas que auxiliam positivamente a mesma. “O processo de tomada de decisão estratégica compreende inúmeros desafios, tornando-se ainda mais desafiador quando tratado em organizações complexas.” (MARGON e POUBEL, 2016).
Oliva, Setola e Scala (2017) defendem que a tomada de decisão pode ser definida como a arte de fazer escolhas entre as alternativas possíveis com base em seu valor de preferência e que, em sua grande maioria, os critérios associados a cada alternativa apresentada para a solução do problema podem ser desconhecidas ou muitas vezes intangíveis, dificultando a resposta para a tomada de decisão que se espera.
FONTANIVE, CORSO, ZEILMANN E BIASIN (2016) afirmam que em todos os ramos empresariais, em algum momento, será comum encontrar situações em que a escolha entre duas ou mais alternativas para determinada situação é indispensável. E no calor do momento algumas situações que possam parecer um processo de tomada de decisão simples e correto, podem exigir uma análise cuidadosa e criteriosa. Expõem também que poucas empresas têm uma cultura de realizar análises quantitativas e que as mesmas, na maioria das vezes não dispõem dos dados necessários para julgar propostas de forma mais abrangente.
De acordo SOBCZYK, E et al. (2017), cada tomada de decisão acarreta, em sua grande maioria, em efeitos e consequências que são muitas vezes muito complexas. Por causa das consequências, tomar a decisão certa é muito importante para o investidor. A fase em que é feita a escolha na tomada de decisão é um passo muito importante para qualquer instituição, pois através dessa escolha será colhido resultados positivos ou negativos.
Logo, é preciso que quem esteja à frente do processo de tomada de decisão faça isso avaliando as opções, juntamente com as informações disponíveis de forma imparcial e intrínseca, para que assim os resultados possam ser positivos.
Então, buscando uma melhor tomada de decisão e em como fazer isso, pensou-se em uma ferramenta já conhecida chamada de Método Analítico Hierárquico ou Processo de Análise Hierárquica (AHP).
5.5 – ESCOLAS PARALELAS AO MÉTODO ANALÍTICO HIERÁRQUICO E SEUS MÉTODOS
A abordagem de apoio à decisão multi-critérios caracteriza-se por ser um conjunto de métodos destinados a esclarecer o problema, no qual alternativas são avaliadas de acordo com critérios múltiplos e contraditórios, auxiliando pessoas e organizações na tomada de decisões (VINCKE, 1992). Uma abordagem multicritérios não é uma solução perfeita para os problemas, mas entre todas as alternativas possíveis para uma tomada de decisão mais consistente.
Tomadores de decisão e analistas trabalham juntos para listar um conjunto de ações ou alternativas. Segundo Boyssou (1990), atributos ou critérios são os caminhos que norteiam a escolha das alternativas, levando em conta as preferências do tomador de decisão. Essas preferências gerarão um conjunto de regras que permitirão que você escolha uma alternativa entre algumas delas. O conjunto de regras formadas dessa forma é o critério para a decisão.
Se um método de critérios únicos ou múltiplos critérios é utilizado, o sucesso da tomada de decisão depende de como o critério ou a família de critérios foi construído. De acordo com sua definição, um critério é uma ferramenta que permite comparar alternativas do ponto de vista.
Assim, os métodos de apoio à decisão multi-critérios têm um lado científico, mas ao mesmo tempo subjetivo, dando-lhes a oportunidade de acrescentar todas as características consideradas importantes, critérios, alternativas e os próprios tomadores de decisão, a fim de garantir a transparência e a sistematização do processo relacionado aos problemas de tomada de decisão (GOMES et al, 2004).
Esses métodos são classificados por natureza para abordar questões de seleção, classificação, classificação ou descrição. Os métodos de seleção priorizam a melhor escolha entre as alternativas, enquanto aqueles que encomendam a melhor ordem entre as alternativas, os métodos de classificação priorizam uma melhor classificação entre as alternativas de acordo com os critérios e descrições, priorizando melhor a descrição das alternativas para um entendimento mais eficaz.
5.6 – MÉTODOS
Existem vários métodos desenvolvidos para resolver e resolver problemas usando vários critérios. Existem dois grupos representativos de escolas mencionadas na literatura (ALMEIDA e COSTA, 2003; GOMES et al, 2004):
• Escola Americana (Teoria multiatributo): MAUT, AHP, MACBETH, UTA e outras variações se destacam;
• Escola Europeia: Os métodos que se destacam são especialmente os da família ELECTRE e a família PROMETHEE.
A escolha do método depende de diversos fatores que distinguem as características: o problema analisado, o contexto em consideração, a estrutura das preferências do tomador de decisão e o próprio problema (ALMEIDA e COSTA, 2003).
5.7 – MÉTODOS DA ESCOLA AMERICANA
A Escola Americana foi pioneira na aplicação da teoria da utilidade. Alguns historiadores associam suas origens a um trabalho desenvolvido por Bernoulli no século XVIII, onde a essência da teoria da utilidade seria assumir que o valor de um objeto depende de sua utilidade para o indivíduo, não de seu valor monetário. Embora o valor monetário de um item seja único para todos, a utilidade de um item depende dos interesses específicos de uma pessoa.
No entanto, a contribuição de Bernoulli foi esquecida há muito tempo. A base científica formal da teoria da utilidade surgiu apenas em 1944, desenvolvida por Neumann e Morgenstern.
Segundo Parreiras (2006), as questões de tomada de decisão e otimização sempre foram muito entrelaçadas. De fato, de acordo com a teoria da utilidade, os problemas de solução podem ser modelados matematicamente pela maximização de uma função chamada função de utilidade, teoricamente capaz de representar a utilidade de cada alternativa para os tomadores de decisão. Graças a esse recurso, cada alternativa recebe uma nota que permite solicitar todas as alternativas, do melhor para o pior. Portanto, a alternativa preferida, a mais útil é a com maior pontuação.
Assim, os métodos da escola americana são caracterizados pelo fato de ajudarem o tomador de decisão a construir uma função de utilidade de acordo com suas preferências, baseada em uma teoria axiomática que acentua a existência dessa função. A teoria americana nos dá vários métodos que seguem estritamente a essência de sua teoria, entre os quais estão:
I – MAUT:
O método MAUT (Multiple Attribute Utility Theory) inclui na teoria da utilidade a questão de considerar problemas com múltiplos propósitos. Este é o único método que é chamado de teoria, embora às vezes seja usado como um método e não como uma teoria.
De acordo com Gomes et al. (2002) a utilização do método envolve a obtenção de função analítica ou valor de utilidade por avaliação direta levando em conta a estrutura axiomática da teoria, ou seja, avaliar se o tomador de decisão concorda com as condições estabelecidas pela estrutura, obtendo então o valor da utilidade das consequências por meio de um processo de entrevista com base na teoria.
II – AHP:
O Processo Analítico Hierárquico (AHP) é uma metodologia de facilitação de decisões multicritérios proposta pela Saaty no final da década de 1960 que busca resolver problemas de seleção complexos de forma simples.
De acordo com Ribeiro e Costa (1999) este método baseia-se em três princípios do pensamento analítico:
1 – Construir hierarquias (em AHP, o problema é dividido em níveis hierárquicos como uma maneira de encontrar uma melhor compreensão e avaliá-lo);
2 – Definir prioridades (ajustar prioridades neste método baseia-se na capacidade de uma pessoa de perceber a relação entre objetos e situações observáveis, comparando pares, à luz de uma determinada abordagem, critério ou mesmo julgamentos;
3 – Consistência lógica (no AHP, você pode avaliar o modelo de priorização construído em termos de sua consistência).
Esses autores também observam que, ao criar e utilizar um modelo de priorização baseado em AHP, são realizadas as seguintes etapas:
1ª- esclarecimento do foco principal ou objetivo geral esperado para ser alcançado através da classificação; 2ª – identificação de um conjunto de alternativas viáveis para a priorização; 3ª – definição de conjunto de critérios relevantes e construção de uma hierarquia; 4ª – seleção de juízes e determinação de métodos para obtenção de um julgamento uniforme (é nesta fase de ensaios colegiados que a importância de cada critério e a eficácia de cada alternativa são avaliadas à luz dos critérios); 5ª – Generalização dos dados obtidos a partir de decisões judiciais, cálculo da prioridade de cada alternativa em relação à abordagem principal; 6ª – Análise da sequência de julgamentos, identificação de quão consistente é o sistema de classificação na classificação de alternativas viáveis.
Até o momento, o método AHP é um dos métodos mais utilizados no suporte a decisões multi-critérios, fornecendo uma hierarquia visível de critérios que compõem a estrutura da tarefa.
III – MACBET (Medição da Atratividade pelo Método de Evolução Categórica):
Foi desenvolvido por Carlos Bana e Costa e Jean-Claude Vansnick em 1994. Constrói a função do critério do ponto de vista fundamental e determina os parâmetros relacionados às informações, esse método tem seu principal diferencial na interação entre os agentes e o analista de decisão.
Trata-se de uma abordagem da tomada de decisão sobre vários critérios que trata apenas de julgamentos qualitativos sobre diferenças de valor para ajudar um indivíduo ou grupo a quantificar opções de atratividade relativa. Portanto, mede o grau de preferência do tomador de decisão sobre o conjunto de alternativas e, portanto, permite inconsistências nos julgamentos de valor, permitindo a revisão. Logo, sua maior vantagem é a interatividade (FERNANDES, 1996).
IV – UTA:
Segundo Rossoni e Meireles (2011), o método UTA foi proposto pelos pesquisadores Jacquet-Lagreze e Siscos em 1982. A vantagem deste método é que ele permite avaliar as funções de utilidade aditiva não linear de cada critério presente na análise e criar o valor total de todas as alternativas.
Para implementar esse método, é necessário que o tomador de decisão forneça um subconjunto das consultas ou um conjunto de alternativas com base em suas preferências, além da matriz de avaliação (matriz que inclui avaliações de alternativas aos critérios). Para aplicar o método, assume-se as bases axiomáticas da teoria da utilidade multi-atributo.
Segundo Gómez et.al (2002), o método UTA utiliza um modelo matemático representado por um problema de programação linear que, além das restrições, leva em conta as restrições das variáveis não negativas, a monotonia das funções de utilidade e duas restrições de normalização.
Pode-se ver que os métodos descritos acima são baseados na essência da escola americana, que é o uso da função de utilidade no processo de apoio à decisão de vários critérios.
5.8 – MÉTODOS DE MELHORIA (ESCOLA FRANCESA)
Segundo Parreiras (2006), a origem do termo “escola francesa” vem do fato de que o conceito de super classificação e os primeiros métodos de uso foram desenvolvidos por pesquisadores franceses. Hoje, no entanto, a pesquisa sobre a tomada de decisões de acordo com essa linha de pensamento não se limita à França. Importantes comparações surgiram na Europa Ocidental, especialmente na Bélgica.
De acordo com Gomes et al. (2004) todos os métodos desenvolvidos na Europa foram chamados de Escola Francesa de Apoio à Divisão com Múltiplos Critérios, e esses métodos permitem o desenvolvimento de um modelo mais flexível do problema, evitando a obrigação de comparar todas as alternativas associadas ao problema, o que permite ao analista não criar uma estrutura hierárquica de critérios.
Segundo Parreiras (2006), os métodos de tomada de decisão da escola francesa são caracterizados por duas etapas. No primeiro caso, são feitas diferenças de significado entre cada alternativa. Na segunda etapa, essas relações são exploradas utilizando um conjunto de diretrizes destinadas a classificar alternativas do melhor para o pior, classificar alternativas em categorias predefinidas ou obter uma alternativa melhor. As escolas de língua francesa são:
A. – ELECTRE: (Eliminação et Choix Traduisant la Réalité):
Vem da sigla francesa “Tradução da Realidade por Eliminação e Escolha”, que produz índices de concordância e discordância para determinar as relações de dominância entre alternativas e sua categorização. (FULOP, 2005).
Baseia-se na superação das relações para tomar uma decisão que, embora não seja uma solução ideal, pode ser considerada satisfatória e pode obter. É considerada uma “família” pois possui derivativos como ELECTRE I, II, III IV, IS e ELECTRE TRI.
Trata-se de uma família cujos componentes baseiam-se em três conceitos fundamentais: concordância, discordância e valores-limite utilizando um intervalo de escala nas relações cambiais em comparação com pares de alternativas. (GONÇALVES, 2001).
B – PROMETHEE:
Um método de organização de classificação de preferência para avaliações de enriquecimento, onde visa fornecer aos tomadores de decisão uma melhor compreensão e compreensão da metodologia de apoio à decisão com a qual participarão (GARTNER, 2001).
O método funciona na construção de relações de enfrentamento baseadas em valores, incluindo conceitos e parâmetros que têm alguma interpretação física ou que seja facilmente compreendida pelo tomador de decisão.
Segundo Gonçalves (2001), essa abordagem faz uso extensivo do conceito de falso critério, pois constrói o grau de enfrentamento entre cada par de ações, ordenada levando em conta a diferença de pontuações que essas ações têm para cada atributo.
Existem várias versões de PROMETHEE. No PROMETHEE I, por exemplo, é obtida uma pré-percepção parcial, e no PROMETHEE II uma pré-percepcão completa pode ser obtida levando em conta os fluxos líquidos de cada alternativa. Outras variantes do método analisam situações de tomada de decisão mais complexas, em particular problemas com o componente estocástico. Assim, estão sendo desenvolvidas versões de PROMETHEE III, PROMETHEE IV e PROMETHEE V. (FLAMENT, 1999).
Em particular, a escola francesa é um conjunto de métodos baseados em sua essência, que faz uma distinção entre as duas principais escolas para apoiar uma solução multi-critérios, uma das quais enfatiza seu ponto essencial de função de utilidade, e a outra, a função de exceder critérios.
5.9 – MÉTODO ANALÍTICO HIERÁRQUICO OU PROCESSO ANALÍTICO HIERÁRQUICO (AHP)
A análise de decisão multicritério cria uma padronização para efetivar o processo decisório com o objetivo de encontrar a melhor alternativa. Tal processo é normalmente dividido em algumas etapas que abrangem desde identificar o problema inicial até a fase de encontrar a melhor alternativa. Estes estágios têm o intuito de organizar o problema e apresentá-lo diante do gestor, servindo como ferramenta facilitadora na tomada de decisão, além de ajudar a explicitar os diferentes pontos de vista entre os outros participantes na tomada de decisão.
O Método Analítico Hierárquico é uma ferramenta usada para auxílio na tomada de decisão multicritério, onde ele utiliza modelagens matemáticas na aplicação de medições em pares para chegar a uma escolha consistente e qualificada.
Esse método surgiu na década de 1970, criado pelo matemático e professor Thomas L. Saaty e hoje, tal método é usado em diferentes áreas na sociedade, entre elas: Administração, Arquitetura, Educação, Engenharia, Finanças, Marketing, Tomada de Decisão, Comunicação e Resolução de Conflitos.
FONTANIVE, CORSO, ZEILMANN E BIASIN (2016) apresentam que a ideia central do Método Analítico Hierárquico é o desmembramento do problema a ser resolvido através de critérios de um sistema comparado por pares. Por meio da avaliação da relevância de cada item a ser analisado, determina-se uma classificação em níveis de importância.
Conforme Zhou, Dong, Zhang e Gao (2018) “Devido à sua simplicidade matemática e flexibilidade, o AHP tem sido um instrumento de decisão favorito para investigação em muitos campos”.
Os problemas em que são utilizados o AHP tendem a apresentar a forma de uma questão central que possuem várias escolhas que por sua vez, serão julgadas utilizando vários critérios diferentes. Em relação a esses diferentes critérios, o AHP é útil para determinar o peso que cada critério deve ter quando chegar a hora da tomada de decisão. (HIGGINS e BENAROY, 2020).
Yumoto (2017) levanta que através do método de apoio à decisão com processo de hierarquia analítico (AHP), cada critério de avaliação é avaliado para o objetivo, e cada alternativa é avaliada para cada critério de avaliação. Tal método recomenda alternativas ao utilizador de acordo com o grau de peso total que é calculado a partir destes dois tipos de avaliação de valores.
A principal característica do AHP é que ele estrutura qualquer problema de uma forma hierárquica, mesmo que esse problema a ser resolvido seja complexo. O método decompõe o problema de forma multi-pessoal, multi-período ou multicritério, levando em consideração ou não, características subjetivas. (PETRUNI et al., 2017).
Resumidamente, o AHP trabalha em torno da criação e manipulação de uma matriz matemática de comparação par a par. Uma matriz de comparação par a par permite um utilizador para comparar a importância relativa de um critério em relação a outro, seja esse critério palpável ou não, subjetivo ou não.
HIGGINS e BENAROY (2020) esclarecem que uma matriz de comparação deve ser sujeita a revisão e verificação por pares. Por estas razões, o AHP pode ser um ponto de partida útil durante a concepção preliminar de um projeto de sistema. Pode sugerir que uma determinada direção é mais apropriada quando se inicia um projeto. Pode também mostrar que uma escolha ideal é mais aparente do que se pensava anteriormente, poupando tempo e recursos preciosos.
Quanto mais informação para formação de critérios para a resolução do problema estiverem disponíveis, maior as diferenças nas matrizes entre os pesos e as escolhas. Com isso aumenta-se, paralelamente, a probabilidade de uma tomada de decisão mais concisa.
Saaty (2008) revela que para tomar uma decisão estratégica de uma forma clara e organizada para gerar hierarquia, é preciso dividir a decisão em algumas etapas mostradas a seguir:
1 – Definir o problema central a ser discutido e determinar o tipo de conhecimento para solucioná-lo.
2 – Estruturar a hierarquia para a tomada de decisão a partir do topo (objetivo principal), depois os objetivos “secundários”, até ao nível mais baixo para poder realizar as futuras comparações.
3 – Construir um conjunto de matrizes de comparação de pares, através das informações colhidas na etapa 2.
4 – Calcular as prioridades a serem resolvidas ou escolhidas, obtidas a partir das comparações das matriz.
6 METODOLOGIA
Para fazer a aplicação do MAH, o projeto em questão será desenvolvido a partir do método qualitativo. Utilizando como técnica a pesquisa bibliográfica.
Segundo (CRISTIANE 2014; EVÈNCIO et al, 2019) na pesquisa qualitativa não há forma numérica, são informações baseadas na presença ou ausência de alguma qualidade ou atributo. É aqui onde o pesquisador utiliza-se de um modo natural para discorrer sobre uma situação observada.
De acordo com Nogueira (2010) e como visto anteriormente, existem diferentes escolas que se debruçam a tratar sobre os problemas com características de multicritério. A diferença entre elas pode ser analisada, tanto na abordagem do problema e na modelagem do mesmo, como nos fundamentos teóricos. E isso pode ser visto, por exemplo, na interação criada entre o analista e o decisor ou através da criação de um modelo de preferências através da construção de uma relação binária.
A escolha do método específico (MAH), deu-se principalmente pelo fato do mesmo levar em consideração nas suas análises, tanto aspectos objetivos, como aspectos subjetivos. Além disso, o fato da liberdade que o método dá para atribuir pesos às particularidades a serem observadas é outro ponto que favorece a escolha do mesmo. Isso faz com que, por exemplo, dois atributos totalmente distintos, como “Habilidade em lidar com pessoas” versus “Rapidez na tomada de decisão” possam ser comparados e escolhido qual seria o mais importante para determinada decisão.
O objetivo do estudo é mapear o modo de escolha de um colaborador de um cargo interno, para em seguida poder aplicar o Método Analítico Hierárquico para realizar a escolha mais assertiva, assim, criando um modelo de apoio auxiliando na tomada de decisão na seleção de colaboradores. Para isso, é preciso estruturar uma hierarquia com os atributos de cada participante ao cargo, criando assim o modelo de decisão no final.
O Método Analítico Hierárquico (MAH) desenvolvido por Saaty (1980), resumidamente, expressa uma série de passos na qual todas as especificações propostas serão organizadas em uma matriz e avaliadas em comparações par a par com o objetivo de determinar a importância de cada alternativa apresentada. É importante salientar que tais critérios de escolha para aplicação no método serão estipulados pelas pessoas envolvidas no processo de tomada de decisão.
O uso de um procedimento técnico de escolha com base na análise multicritério (MAH) é essencial na busca da solução do problema proposto, já que ele contempla uma quantidade significativa de fatores a serem levados em consideração.
Em suma, o MAH segue os seguintes passos:
1. Elaboração do problema de forma hierárquica, mostrando os dados essenciais e os relacionamentos entre critérios e alternativas;
2. Estruturar os critérios e alternativas em matrizes para a realização da comparação par a par;
3. Efetuar a comparação das alternativas de modo consistente, usando o conhecimento e opiniões sobre o assunto proposto. Além de encaixar tal comparação à escala numérica elaborada por Saaty (1980);
4. Realizar o cálculo dos pesos das alternativas e dos critérios dentro da hierarquia estabelecida;
5. Calcular a relação de consistência sobre os critérios apresentados para distinguir se o julgamento feito pelo tomador de decisão é coerente e não levará a uma decisão equivocada;
6. Resumir os resultados e montar a escala final de valores com as alternativas dispostas em ordem de preferência.
A aplicação do processo de tomada de decisão será feita utilizando o Software Expert Choice, software esse criado pelo mesmo criador do método em estudo. Tal ferramenta é um software, reconhecido mundialmente há 30 anos por suas análises multicriteriais.
O uso do mesmo tem a importância de facilitar na organização de informações e aumentar o nível de precisão dentro do estudo. Logo, torna-se um instrumento indispensável para chegar na precisão do resultado esperado. É importante salientar que, mesmo focando o uso de um software na obtenção dos resultados desse trabalho, existem muitos outros modelos disponíveis como alternativa ao uso do Expert Choice. A existência de alguns métodos alternativos ao AHP faz com o que o leque de opções ao uso de outros softwares seja maior.
Como mostrado anteriormente, o próprio método em si (AHP), pode ser substituído e aplicado por outros métodos como o PROMETHEE, onde a escolha de cada método vai depender de quem está aplicando o estudo e em qual objetivo pretende alcançar. Alguns métodos possuem softwares desenvolvidos para eles, com o objetivo de auxiliar na celeridade na obtenção dos resultados esperados, como é o caso do software Decision Lab criado para ser utilizado na aplicação da família do método PROMETHEE. No Caso do Método Analítico Hierárquico, existem alguns softwares desenvolvidos em paralelo ao mais conhecido que será utilizado neste trabalho.
O software XLSTAT é um exemplo desses softwares opcionais o Expert Choice. Ele é um software estatístico e foi criado pela empresa Addinsoft. Possui mais de 220 recursos estatísticos, além de conseguir espelhar gráficos dos resultados obtidos dentro do programa Excel. É avaliado como uma boa alternativa ao Expert Choice por ser mais acessível e conseguir demonstrar um bom desempenho dentro das análises estatísticas.
Outro exemplo de software como opção ao Expert Choice é o Minitab. Esse, assim como o XLSAT, também é um software estatístico para análise de dados. O que o difere do último citado é que o Minitab possui plataforma própria, onde apresenta nela os resultados obtidos, além de apresentar uma Árvore de Classificação e Regressão (sistema onde mostra mais de um possível resultado para uma variável estudada). Além dessas características, o Minitab fornece dentro do próprio software um treinamento para uso dele, algo pouco encontrado em outros.
Uma terceira alternativa que surge também ao Expert Choice no uso de análise de multicritério é o Qlik Sense. Ele permite a criação de planos de visualizações (dashboards) de forma simples e intuitiva. Além de fornecer a exploração dos dados que estão dentro desses dashboards. Por ser um software sem muita complexidade, o uso dele acaba sendo intuitivo, o que agrada muitos usuários. Se distancia um pouco dos softwares apresentados por não possuir uma característica tão marcante na área de estatística, mas ainda assim, exerce funções dessa área.
7 APLICAÇÃO DA MODELAGEM DENTRO DO SOFTWARE EXPER CHOICE
Para aplicação dentro do software, é preciso primeiramente traçar duas premissas:
1: definir quantos itens (candidatos) serão analisados. No trabalho, foram escolhidos três candidatos com nomes fictícios (TOM, DUCK e HARRY).
2: definir quais características serão levadas em consideração para nortear os parâmetros de avaliação. Nesse caso, as características foram: habilidade para lidar com pessoas, ética profissional, liderança, rapidez na tomada de decisão, organização e disciplina, rapidez para responder demandas e conhecimentos específicos.
Premissas definidas, agora chega o momento de utilizar o software. O passo a passo de como os dados são colocados seguem nas imagens a seguir:
Figura 1- criando o arquivo
Figura 2 – nomeando o arquivo
Figura 3- definindo a descrição do objetivo
Figura 4 – utiliza-se CTRL+H para adicionar node (nó)
Figura 5- nomear os nodes
Figura 6 – clicar no node para adicionar os candidatos
Figura 7- Adicionar os candidatos no nome da característica a ser considerada
Figura 8- 8. Adicionar aos demais, com os nomes exatamente iguais
Figura 9 – Clicar no node principal
Figura 10 – Clicar na tela de pesos e definir
Figura 11 – Definir os pesos e calcular
Figura 12 – Clicar em cada node e definir as vantagens e desvantagens relacionadas a cada candidato
Figura 13 – Definir as matrizes de prioridades de cada candidato
Figura 14 – Fazer isso para todos os nodes
Figura 15 – Clique na aba -sensitivity-graphs-
Figura 16 – Sensitivity-graph-2D
Figura 17 – Sensitivity-graph-dynamic
Figura 18 – Sensitivity-graph-gradient
Figura 19 – Sensitivity-graph-head_to_head-tom and duck
Figura 20 – Sensitivity-graph-head_to_head-tom and harry
Figura 21- Sensitivity-graph-performance
8 RESULTADO APÓS A APLICAÇÃO DO EXPERT CHOICE
O problema levantado no início do trabalho girava em torno se o processo de seleção interno do RH poderia ser apoiado por métodos de tomada de decisão multicritério. E após o uso do software Expert Choice, utilizando o AHP, chega-se à conclusão que sim, é possível fazer essa utilização.
O modelo utilizando a metodologia AHP aplicada no software Expert Choice foi satisfatório, uma vez que, o resultado obtido pelo teste demonstrou de forma incisiva e lógica, qual seria o melhor candidato a uma vaga de gerência dentro de uma instituição financeira. Isso mostra uma evolução ao ser comparado com o modelo atual, onde o mesmo segue apenas critérios de tempo no cargo atual e disponibilidade para uma nova vaga, sem levar em consideração critérios mais exigentes como os demonstrados na simulação.
Saaty (2008) mostra que para que o uso do AHP seja efetivo, é preciso dividir dentro de quatro etapas:
• Primeiramente a pré-definição do problema central: a escolha para a ocupação de uma vaga para gerente dentre três candidatos. Além disso, definir as características interpessoais que seriam avaliadas entre eles, como demonstrado na figura 6;
• Em seguida, estruturar a hierarquia que será utilizada dentro do método e consequentemente dentro do software, como visto na figura 11.
• A terceira etapa Saaty (2008) diz que é o momento de construir e comparar as matrizes pares com as informações que foram trazidas até o momento, como apontado na figura 12
• E por último, demonstrar os resultados obtidos através das comparações, como está demonstrado a partir da figura 16 até a figura 21.
Com todos os passos definidos e colocados dentro do Experto Choice, é possível chegar ao resultado que a melhor escolha para ocupar o cargo de gerente dentro de uma instituição financeira seria o candidato Tom.
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerando a importância das metodologias de apoio à decisão para as organizações, verifica-se a grande versatilidade e flexibilidade do Método Analítico Hierárquico. Mesmo levando em consideração uma desvantagem quanto ao seu uso, já que o software onde ele foi aplicado, hoje é de difícil acesso pois ele é pago e só pode ser usado com licença.
Ainda assim, o AHP pode representar um diferencial competitivo frente à concorrência de outros métodos, além de estimular a interação de diversas áreas envolvidas na estratégia para a busca do problema em questão, o que torna o modelo desenvolvido muito mais sólido e completo.
A partir da análise dos resultados apresentados foram formuladas as seguintes conclusões:
a) o objetivo da pesquisa foi atingido, já que foi possível verificar que a utilização da técnica de tomada de decisão conhecida como Método Analítico Hierárquico contribuiu e foi efetiva para que o resultado na escolha da opção mais coerente dentre os três candidatos para a vaga de um gerente fosse realizada baseada em uma escolha lógica e não corriqueira e somente baseado em tempo e disponibilidade de vaga, como é realizado o método atual.
b) a utilização da técnica MAH permite obter resultados mais coerentes do que aqueles obtidos sem o emprego dela, já que o MAH prevê, dentro das características disponíveis a serem hierarquizadas, pesos e a definição de prioridade entre elas faz com que o resultado se torne, estatisticamente, mais preciso.
c) O atual método para promoção utilizado pela instituição financeira não emprega qualquer tipo de parâmetro entre os candidatos para a vaga, como já falado anteriormente, somente o tempo no atual cargo e a disponibilidade de uma vaga são os quesitos levados em consideração hoje. Isso faz com que características intrínsecas e importantes sejam deixadas de lado, possivelmente, acelerar o processo de preenchimento dessa vaga.. O MAH, juntamente com o uso do software Expert Choice, mostra que se a preocupação for a rapidez, o método supre essa necessidade, além de incrementar de forma mais precisa e racional, tendo em conta a análise de individualidades.
Por fim, o método mostra ser mais preparado para o auxílio da instituição na escolha de um colaborador para o cargo de gerência. Não somente isso, o método, devido a sua versatilidade como mostrada no corpo deste trabalho, também se torna apto para ser utilizado em outros departamentos dentro da instituição, como por exemplo, no departamento de infraestrutura (na escolha de uma localidade para a abertura de uma nova agência) ou no departamento de cartões (decidir entre opções de cartões quais podem ter algum tipo de vantagem e assim ser o carro-chefe de alguma campanha).
10 ELEGIBILIDADE DE SELEÇÃO DE ESTUDOS
Garcia (2014), defende que a revisão sistemática é um processo de pesquisa refinada e sintetizada da literatura, a partir de uma pergunta de pesquisa pré-definida e que por meio dela pode-se buscar, identificar, avaliar e selecionar informações de estudos que possuam alguma semelhança em relação aos critérios pré-estabelecidos.
Quando se inicia uma revisão sistemática, ferramentas são utilizadas para gerar um protocolo de pesquisa. Isso tem como objetivo o agrupamento mais eficiente de trabalhos que se assemelham ao tema do que irá ser abordado.
Para chegar a tal objetivo do trabalho apresentado, foi necessária a minimização e separação de estudos que sejam próximos do propósito inicial para que assim, de maneira eficiente, se possa encontrar trabalhos mais confiáveis e que possam ser usados no estudo a ser realizado, sempre utilizando de ideias apresentadas por Kitchenham (2004).
Na revisão sistemática aplicada, foram considerados estudos que apresentassem informações não repetitivas sobre o Método Analítico Hierárquico e como esse método pode auxiliar na tomada de decisão estratégica.
Estudos que utilizam o Método Analítico Hierárquico na seleção de um novo colaborador tiveram prioridade no protocolo de pesquisa. Porém, trabalhos que pudessem fazer referência a outros temas específicos, mas também abordando a aplicação do método, tornaram-se elegíveis para que assim pudesse enriquecer o artigo que será produzido.
A revisão iniciou-se com artigos revisados por pares e limitou-se primeiramente aos estudos publicados no idioma inglês. Como alternativa de acessar mais estudos que pudessem enriquecer a pesquisa, posteriormente também se fez necessário a busca por trabalhos no idioma português. Além disso, procurou entender como o tema principal fora discutido nos últimos seis anos. Logo, os protocolos de pesquisa limitaram-se em estudos publicados a partir de 2016 até 2022.
11 ESTRATÉGIAS DE BUSCA
A principal base de pesquisa utilizada no protocolo foi o Portal de Periódico CAPES. Porém, outros portais de hospedagem também foram utilizados, como o Scielo (Scientific Eletronic Library), a Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP e a Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Também foi utilizado, somente para pesquisa inicial, a plataforma do Google Acadêmico.
Assim sendo, foram criadas combinações de palavras-chaves com sinônimos, usando conectivos de adição em inglês (AND) e de exclusão (NOT) para a garantia de que as pesquisas mostrassem informações necessárias para o estudo.
Logo, foram criadas quatro Strings e são elas:
A. “Analytic Hierarchy Process”
B. “Analytic Hierarchy Process” AND “Decision Support”.
C. “Analytic Hierarchy Process” AND “Decision Support” NOT “Decision Making”.
D. “Analytic Hierarchy Process” AND “Decision Support” NOT “Decision Making”+ filtragem por tópicos: “Risk Assessment”, “Business”, “Analytic Hierarchy Process”, “Engineering”.
No processo de busca de informações, as strings foram utilizadas separadamente na realização das pesquisas em cada base de dados consultada. As buscas foram realizadas no período de 20/03/2021 e 22/03/2022. Os resultados de cada pesquisa foram agrupados e demonstrados na tabela 1.
Tabela 1: total de pesquisa das strings.
Além desse protocolo, utilizou-se também uma segunda pesquisa direcionada, com o objetivo de captar mais assuntos que elucidassem ainda mais sobre o MAH. Tal protocolo secundário também tomou como base as mesmas fontes de pesquisa do primeiro, porém, utilizando palavras-chaves diferentes. O protocolo secundário utilizado é apresentado dessas quatro strings:
A. “Analytic Hierarchy Process”
B. “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources”.
C. “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources” AND “Decision Making”.
D. “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources” NOT “Decision Support”+ filtragem por tópicos: “Management”, “Business”, “Decision Making”.
No processo de busca de informações desse segundo protocolo de pesquisa, as strings também foram utilizadas separadamente na realização das pesquisas em cada base de dados consultada, assim como no primeiro. As buscas foram realizadas no período de 20/03/2021 e 22/03/2022. Os resultados de cada pesquisa foram agrupados e demonstrados na tabela 2.
Tabela 2.: total de strings do segundo protocolo de pesquisa.
12 PROCESSO DE SELEÇÃO DE PUBLICAÇÕES
Inicialmente, as publicações foram selecionadas de acordo com as pesquisas mostradas na Tabela 1 e Tabela 2. Após essa etapa, o filtro dessas publicações passou a ser feito com base na leitura inicial dos títulos dos trabalhos, buscando correlação com as strings buscadas.
O segundo passo partiu da leitura dos abstracts dos trabalhos selecionados. Assim foi possível identificar quais publicações realmente poderiam contribuir para o trabalho que viria a ser produzido. Essa é uma etapa importante, pois através dessa breve leitura pode-se excluir aqueles artigos que, por mais que apresentem alguma semelhança no título, no decorrer do trabalho foge do que se espera para uma contribuição com o tema a ser debatido
O terceiro passo do processo de seleção é a leitura integral dos trabalhos que foram filtrados na segunda etapa. Assim sendo, somente trabalhos que realmente apresentaram conexão com o tema e que mostraram que poderiam contribuir na literatura a ser trabalhada foram selecionados.
13 ANÁLISE QUALITATIVA E QUANTITATIVA DAS PUBLICAÇÕES
O resultado final da pesquisa para estudar o tema “Modelagem de seleção de Recurso Humanos por Método Analítico Hierárquico.” resultou em 70 (setenta) publicações, após aplicação de todos os critérios para filtragem apresentados nos tópicos anteriores.
| AUTORES | ÁREA | PAÍSES | ANO DE PUBLICAÇÃO |
| Beyzanur Cayir Ervural Ramazan Evren Dursun Delen | Energia renovável | Turquia | 2018 |
| Hilma NilssonEva-Maria Nordström Karin Öhman | Planejamento Florestal | Suécia | 2016 |
| Masaki Yumoto | Engenharia Eletrônica | Japão | 2017 |
| Gabriele Oliva Roberto Setola Antonio Scala | Engenharia | Itália | 2017 |
| Byeong Seok Ahn | Negócios e Economia | Coreia do Sul | 2016 |
| Qiuxiang ZhouYucheng DongHengjie ZhangYuan Gao | Negócios | China | 2017 |
| Alberto PetruniEvanthia GiagloglouEwan DouglasJie GengMaria Chiara LevaMicaela Demicheli | Engenharia | Sérvia, Irlanda e Itália | 2017 |
| Gerçek BudakXin ChenSerdar CelikBerk Ozturk | Energia Sustentável | Estados Unidos | 2019 |
| Eugeniusz SobczykaJerzy KickiaWiktoria SobczykMarek Szuwarzyński | Política de Recursos | Polônia | 2017 |
| Fauzia JabeenKhalid MehmoodMehrunnisa Mehrunnisa | Negócios e Administração | Emirados Árabes Unidos | 2020 |
| Ilesanmi DaniyanKhumbulani MpofuB. RamatsetseTao Peng | Produção e Manufatura | África do Sul | 2020 |
| Michael HigginsHaym Benaroya | Engenharia Aeroespacial | Estados Unidos | 2020 |
| Mohamed Omran AlShamsiMian M Ajmal | Business | Emirados Árabes Unidos | 2019 |
| Matloub HussainMehmood Khan Mian AjmalKarim Sajjad Sheikh Amiruddin Ahamat | Health Care Industry | Emirados Árabes Unidos | 2020 |
| David E. Guest | Recursos humanos | Inglaterra | 2017 |
| Vladimir RistanovicDinko PrimoracGoran Kozina | Risco bancário | Croácia | 2021 |
| Jingjie WangWei BaiYongbin LiuGopal Chaudhary Gopal Chaudhar | Comunicação e Recursos Humanos | Estados Unidos | 2021 |
| Hsu-Lin Chen Yi-Chung HuMing-Yen Lee Ghi-Feng Yen | Governança Corporativa | Suíça | 2021 |
| Fawzeia Abdulla Al MarzooqiMatloub Hussain | Gestão de ativos | Inglaterra | 2020 |
| Jawwad Abdul Kareem Abdul Ibrahim AbuNaffa | Tomada de decisão | Inglaterra | 2022 |
| Lukáš Jurík Natália Horňáková Eva Šantavá Dagmar Cagáňová Jozef Sablik | Análise de Decisão | Estados Unidos | 2020 |
| Razi Fakhrur Mohd MisranNadirah Eida Roslin, Nurhayati Mohd Nur | Business | 2020 | Suiça |
| G.S.Sureshchandar | Análise de Decisão | Inglaterra | 2022 |
Tabela.1: análise dos dados dos artigos
A nacionalidade das publicações não é uma unanimidade. É possível encontrar produções em todas as partes do mundo, em quase todos os continentes. Porém, dos 23 (três) artigos selecionados, apenas 06 (seis) deles são do ano de 2017. No total, 78 (setenta e oito) autores participaram dos 23 (vinte e três) estudos selecionados. Essa seleção será tomada como base para o aprofundamento da elaboração da futura dissertação.
Abaixo, segue a tabela 3 que revela outros artigos para apoio que foram selecionados em outras base de dados, além da CAPES:
| AUTORES | ÁREAS | PAÍSES | ANO DE PUBLICAÇÃO |
| Fernanda Eirado Souza; Raquel Maia Forte Marinho; Camila Arlotta;Ramon Baptista Narcizo; Rodolfo Cardoso; | Engenharia de Produção | Brasil | 2020 |
| Lidia Felix Vieira Lamanaka;Layla Crist Lima;Marcelo Tsuguio Okano; Celi Langhi; | Engenharia de Produção | Brasil | 2019 |
| João Gilberto Mendes dos Reis;Oduvaldo Vendrametto;Irenilza de Alencar Naas;Lucio Tadeu Costabile;Sivanilza Teixeira Machado; | Engenharia de Produção | Brasil | 2016 |
| Iuri Rafael Destro; Sandra Rolim Ensslin;Carlos Manoel Taboada Rodriguez; | Engenharia de Produção | Brasil | 2020 |
| Rodrigo Carlo Toloi; Marley Nunes Vituri Toloi;João Gilberto Mendes dos Reis; Audiene Correia dos Santos Rabelo;Juliana Joyce Pereira Barbosa; | Engenharia de Produção | Brasil | 2020 |
| Iza Albuquerque Solon Debora Paulino Ferreira da SilvaSérgio José Barbosa Elias; | Engenharia de Produção | Brasil | 2019 |
| Camila Geisler Bispar; Fernanda Gobbi de Boer Garbin;Maurício Randolfo Flores da Silva | Engenharia de Produção | Brasil | 2019 |
| Jeferson Margon;Lucas Poubel | Administração | Brasil | 2016 |
| João Gilberto Mendes dos Reis; Oduvaldo Vendrametto; Irenilza de Alencar Naas;Lucio Tadeu Costabile; Sivanilza Teixeira Machado | Economia | Brasil | 2016 |
| Fernanda Fontanive; Leandro Luís Corso;Rodrigo Panosso Zeilmann; Rodrigo Nappi Blasin | Gestão, Educação e Ciências Sociais | Venezuela | 2016 |
Tabela.2: análise dos artigos de apoio de outros bancos de dados.
Na busca em aumentar a base bibliográfica para enriquecer o estudo, também foi utilizado uma segunda ferramenta de pesquisa: o VOSviewer. Essa ferramenta de pesquisa é basicamente um software com a capacidade de trabalhar e elencar conjuntos com elevados números de dados e apresentar uma elevada gama de opções para análise.
Além de elencar uma gama de estudos disponíveis, ela permite que seja feita a criação de redes para interligação de alguns filtros disponíveis, como correlação de autores, citações e países onde mais ocorreram.
Então, buscou-se uma forma de pesquisa alternativa: usar somente a base SCOPUS, juntamente com um conjunto de strings e após isso fazer a filtragem do resultado de trabalhos obtidos pela ferramenta VOSviewer. O objetivo dessa escolha é mapear de uma forma diferente os trabalhos apresentados e aumentar o leque de estudos disponíveis para serem usados como base. Com isso, usou-se as seguintes strings:
A – “Analytic Hierarchy Process”
B – “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources”.
C – “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources” AND “Decision Making”.
D – “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources” NOT “Decision Support”
As strings demonstradas foram filtradas pelos últimos 04 anos (2019-2022) e também filtradas pelos temas “Business”, “Engineering”, “Decision Sciences”, “Economics”, e “Social Sciences”. Com isso, exibe-se o resultado a seguir:
Tabela.3: resultados encontrados com as strings na base SCOPUS
Após a aplicação das strings pesquisadas na base SCOPUS dentro do software VOSviewer, tem-se os gráficos a seguir:
Gráfico.1: Países onde ocorrem o maior número de citações.
Gráfico.2: países com mais citações representados pela densidade.
Gráfico.3: a interligação entre as palavras-chaves.
Gráfico.4: a interligação das palavras-chaves e o ano de suas citações.
Após o uso das ferramentas de busca dentro das bases de pesquisa utilizadas até o momento, é possível concluir que quando as strings são bem montadas tentando abranger o máximo de estudos relacionados ao tema desejado, obtém-se um resultado útil de trabalhos.
Obviamente que a quantidade de artigos disponíveis irá sempre variar de acordo com o tema que se procura, porém, mesmo quando é feita a busca por temas pouco estudados ainda sim é possível encontrar trabalhos que estejam relacionados.
Mesmo que encontre-se poucos estudos relacionados com o tema que deseja-se abordar, é possível utilizar outros artigos que estejam correlacionados para que esses possam auxiliar, mesmo que minimamente, na base bibliográfica, enriquecendo um pouco mais o que se pretende apresentar.
Por exemplo, é comum utilizar o MAH em várias áreas dentro da sociedade, porém, a utilização dele relacionado a área de Recursos Humanos é algo que, especificamente, a base de estudos disponível ainda é um pouco escassa. Nada que seja um impeditivo, já que, como falado anteriormente, encontram-se vários artigos interligados que somarão na produção do estudo que se deseja apresentar.
Por exemplo, nos gráficos 1 e 2 pode-se observar países onde houveram um elevado número de citações. É possível analisar que China, Índia e Turquia são os que se destacam. Porém, ao fazer a análise de parte dos artigos desses países foi possível constatar que em sua maioria abordam o uso do MAH, porém, em outra áreas como, por exemplo, ciências sociais (Multi-criteria analysis of social isolation barriers amid COVID-19 using fuzzy AHP), Meio-ambiente (Multicriteria decision making model of wastewater reuse: A stakeholders perspective in the context of India), Sustentabilidade (Urban sustainability assessment framework development: The ranking and weighting of sustainability indicators using analytic hierarchy process) e Industria 4.0 (Identifying and prioritizing impediments of industry 4.0 to sustainable digital manufacturing: A mixed method approach).
É importante lembrar que por mais que esses trabalhos não estejam totalmente relacionados com o que desejamos buscar para o estudo que pretende-se apresentar, eles ainda assim contribuem no conhecimento e no aumento da nossa base bibliográfica. Por outro lado, também foi possivel encontrar trabalhos que estivesse com uma ligação mais direta com o que estamos buscando, como no caso “A fuzzy analytic hierarchy process model for customers bank selection decision in the Kingdom of Bahrain” e “Applying Analytic Hierarchy Process (AHP) to choose a human factors technique: Choosing the suitable Human Reliability Analysis technique for the automotive industry.”.
Logo, a boa formação das strings tornam-se essenciais na busca dos estudos já que a filtragem do que se deseja pesquisar começa por elas. Exemplificadamente, ao utilizar a string “Analytic Hierarchy Process” AND “Human Resources” NOT “Decision Support” juntamente com os filtros “Business”, “Engineering”, “Decision Sciences”, “Economics”, e “Social Sciences” conseguiu-se chegar a alguns trabalhos onde o MAH foi utilizado de forma direta em casos relacionados a Recursos humanos, inclusive dois estudos especificamente relacionados dentro do uso em uma instituição bancária e vários outros relacionados à escolha escolha de um colaborador. Todos esses estudos estavam foram encontrados dentro da string D, da tabela 3 apresentada anteriormente.
Além da combinação das strings, ferramentas como o VOSviewer fazem o refinamento do que foi filtrado e a enumeração dos trabalhos selecionados. Esse tipo de ferramenta auxilia na chegada de conclusões, como por exemplo, as combinações das palavras chaves “Multicriteria” e “Decision-making” foram mais citadas entre os anos de 2021 e 2022, como pode-se observar no gráfico 3., mostrando anteriormente. E que as mesmas palavras chaves possuem uma ligação moderada com a palavra-chave “Managers”, como mostrado no gráfico 2.
É através desse tipo de leitura que se reforça e deixa claro o que foi falado no início: não há malefícios utilizando essas combinações para pesquisa. Uma boa formação de strings juntamente com o uso de ferramentas como o VOSviewer somente tem a enriquecer a busca pelo tema que se deseja pesquisar.
14 CRONOGRAMA
Seguidamente a apresentação do objetivo do estudo, mapeamento e a apresentação dos passos iniciais, a expectativa é que o mesmo seja concluído o mais breve possível.
Com parte da base bibliográfica já levantada e escolhida, espera-se que o próximo passo seja a modelagem para a construção da matriz do MAH, com o auxílio do software Expert Choice, objetivando a obtenção dos dados para que, no final, se possa analisar os resultados apresentados e expressar as conclusões.
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