LEAN IN PUBLIC UNIVERSITY MANAGEMENT: A CASE STUDY AT NUFIOBRAS/UFRB
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ar10202509212358
Filipe Pereira Paes¹
Fábio André Lora²
Resumo
Este artigo examina a aplicação da filosofia lean na gestão pública universitária, focando no Núcleo de Gestão de Engenharia e Fiscalização de Obras (NUFIOBRAS) da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB). O objetivo é analisar os processos administrativos do setor e sugerir melhorias com base nos princípios do pensamento enxuto. A pesquisa incluiu uma revisão bibliográfica, um levantamento qualiquantitativo e o uso do mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping – VSM) para identificar gargalos, desperdícios e redundâncias em três famílias de processos prioritárias: manutenção, medição e contratação. A metodologia utilizou observação direta, classificação de processos via Curva ABC e análise de tempos de ciclo, estoques e disponibilidade da equipe, permitindo um diagnóstico do estado atual e a criação de estados-futuros mais eficientes. Os resultados mostraram longos tempos de espera e uma baixa proporção de atividades que agregam valor. As intervenções propostas, como a centralização de informações no SIPAC, a padronização de documentos, a digitalização de fluxos, o aumento da disponibilidade das equipes e a integração entre setores, resultaram em reduções significativas no lead time e aumentaram o percentual de valor agregado. Conclui-se que a implementação da filosofia lean no ambiente universitário público é eficaz para otimizar processos, minimizar desperdícios e melhorar a eficiência organizacional, com o suporte de capacitação, engajamento dos servidores e investimentos em ferramentas digitais.
Palavras-chave: Lean. Gestão Pública. Mapeamento do Fluxo de Valor. Eficiência Administrativa.
1 INTRODUÇÃO
A busca por melhorias nos processos de produção são uma constante no setor industrial. Este segmento é o berço para diversos métodos produtivos que revolucionaram as metodologias e relações de trabalho e influenciaram adaptações e mudanças em diversos outros setores produtivos. Diversas metodologias têm sido empregadas para eliminar desperdícios e aumentar a eficiência, dentre as quais se destaca o lean manufacturing, que possui raízes firmemente estabelecidas no Sistema de Produção Toyota (Ohno, 1988).
O Sistema Toyota de Produção (STP), surgiu inicialmente na Toyota Motor Corporation, indústria automobilística japonesa. Trata-se de uma filosofia que revolucionou o processo de produção em todo mundo, adotando conceitos e princípios para aumentar a eficiência da produção pela eliminação consciente e completa dos desperdícios. Para Ohno (1988), criador deste revolucionário sistema, o STP não é simplesmente um sistema produtivo, mas se revela como um sistema gerencial adaptado à atualidade. As ideias propostas por Taiichi Ohno consolidam os princípios fundamentais do lean manufacturing.
Os aperfeiçoamentos e melhorias nas práticas de planejamento, gestão e controle tem se mostrado uma demanda crescente na iniciativa privada, com a finalidade de alcançar melhores resultados com o mínimo investimento. Os princípios estabelecidos e implementados por Ohno nas indústrias Toyota são usados atualmente por pequenas, médias e grandes empresas ao redor do mundo, nos diversos setores da economia global, sempre considerando as suas peculiaridades e, dessa forma, tem apresentado resultados satisfatórios em sua aplicação (Costa, 2020).
É o caso da indústria de manufatura com o lean manufacturing, da construção civil com a lean construction, dos escritórios com o lean office, dos serviços de saúde com o lean healthcare, das empresas com o lean business, das startaps com a lean startap, dentre tantas outras possibilidades. Por exemplo, no lean construction, as equipes de projeto e construção buscam otimizar processos para reduzir custos e prazos, promovendo uma colaboração mais eficiente entre os envolvidos. A implementação de técnicas lean na construção não só melhora a eficiência operacional, mas também valoriza a comunicação entre as partes. De forma semelhante, o lean healthcare investe em práticas que aumentam a eficiência dos serviços de saúde, permitindo um fluxo de trabalho mais ágil e adequado às necessidades dos pacientes. A aplicação de métodos lean nos hospitais resulta em redução de tempos de espera e melhora significativa na experiência do paciente”. Essas adaptações do lean manufacturing demonstram sua versatilidade e capacidade de gerar valor em uma ampla gama de setores, ampliando, assim, os horizontes de sua aplicação e impacto positivo no mercado (Lauri et al., 2021; Aziz, 2019).
Na última década foi possível observar, ainda que timidamente, o desenvolvimento de trabalhos científicos que buscam implementar metodologias baseadas no lean na Administração Pública, como por exemplo os trabalhos de Almeida e Costa (2017), Amaral e Santos (2018), Rocha e Moura (2019) e Silva e Freitas (2020), onde verifica-se que, de modo geral, a filosofia lean na atividade pública busca agregar valor a produtos e serviços, reduzir desperdícios e impactos negativos, além de otimizar processos e procedimentos.
A proposição de melhorias em processos sob a ótica lean visa promover uma inovação de processo, definida pelo Manual de Oslo como um novo ou aprimorado processo de negócios para uma ou mais funções que se diferencia significativamente dos métodos anteriores da empresa. Essa inovação, uma vez implementada, traz características notáveis, incluindo maior eficácia, eficiência de recursos, confiabilidade e resiliência, além de aumentar a acessibilidade, conveniência e usabilidade para todos os envolvidos, internos ou externos à empresa (OECD/Eurostat, 2018).
Em diversas repartições públicas os cidadãos (usuários) têm sofrido com a morosidade no atendimento, serviços mal executados e prestados, excesso de burocracia, informações conflitantes ou errôneas, precariedade das instalações físicas, dentre tantos outros problemas. Os servidores públicos (colaboradores) também experimentam de realidade semelhante, quando as condições de trabalho muitas vezes não são favoráveis, faltando ferramentas adequadas, softwares e equipamentos para o bom desempenho dos serviços, além de programas de capacitação eficientes e práticos. O resultado são equipes desmotivadas, elevados custos administrativos e um maior tempo necessário para o processamento das demandas internas.
Nesse contexto, as metodologias de gestão e os processos inspirados na filosofia do lean manufacturing surgem como alternativas para otimizar a produção, organizar o trabalho e minimizar desperdícios em diferentes setores da Administração Pública, como no caso específico do Núcleo de Gestão de Engenharia e Fiscalização de Obras (NUFIOBRAS) da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB). Assim, este trabalho visa mapear o fluxo de valor dos processos relevantes desse setor, avaliando seu estado atual para identificar oportunidades de intervenção e sugerir melhorias que se adequem ao contexto investigado, com o objetivo de propor estados futuros mais eficientes.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão Pública: conceitos e princípios
A gestão pública pode ser definida como o conjunto de processos, práticas e modelos organizacionais aplicados à administração de políticas e serviços públicos. De acordo com Bresser-Pereira (1998), a gestão pública é o instrumento pelo qual o Estado busca conferir eficácia e eficiência na administração dos recursos e na execução de políticas que promovam o bem-estar social.
Osborne (1995) argumenta que a gestão pública deve adotar práticas gerenciais que incentivem a inovação e a descentralização, permitindo maior autonomia aos gestores e uma atuação mais próxima das demandas da sociedade. Por sua vez, Pollitt e Bouckaert (2011) ressaltam a importância de métodos de avaliação de desempenho e de fiscalização na administração pública para alcançar resultados mensuráveis e a satisfação dos cidadãos.
Os princípios da gestão pública são pilares fundamentais que norteiam as atividades administrativas e a formulação de políticas. Entre os princípios tradicionalmente discutidos, destacam-se os constitucionais (Brasil, 1988), sintetizados na Figura 1.
Figura 1 – Princípios da Administração Pública
Inicialmente, estes princípios foram concebidos com base na ideia de que a administração estatal deveria operar dentro de um quadro normativo rigoroso, assegurando a equidade e a justiça social. Essa perspectiva pode ser associada aos estudos de Weber (1922) e Fayol (1916), que defendiam uma gestão pautada na hierarquia e na formalização dos procedimentos administrativos.
Com o passar do tempo, e diante das demandas de modernização do Estado, os princípios da gestão pública passaram por uma evolução significativa. Osborne (2006) e
Denhardt (2011), propuseram uma redefinição dos paradigmas tradicionais, incorporando novos elementos, como a participação cidadã, a flexibilidade e a adaptabilidade organizacional. Tal evolução reflete a necessidade de se adotar práticas mais dinâmicas e democráticas, alinhadas às complexas demandas da sociedade contemporânea. Nesse sentido, o diálogo entre a tradição e a inovação é fundamental para o progresso da administração pública e para a promoção de uma gestão que seja, ao mesmo tempo, rigorosa e responsiva.
O princípio da eficiência ocupa posição central na elaboração e execução de políticas públicas, sendo um dos fundamentos mais discutidos tanto na tradição clássica quanto nas abordagens contemporâneas da administração. Eficiência, em sua concepção básica, refere-se à maximização dos resultados com o uso racional dos recursos disponíveis. Enquanto os estudiosos clássicos, como Taylor (1911) e Fayol (1916), enfatizavam a padronização e a racionalização dos processos como meios para atingir a eficiência, as abordagens modernas têm ampliado esta visão para incluir dimensões qualitativas e participativas.
No contexto administrativo, a eficiência é frequentemente exemplificada por meio de processos de reengenharia e da utilização de tecnologias da informação para aprimorar a prestação de serviços. A eficiência é um componente integrado à governança, onde a obtenção de resultados satisfatórios depende não apenas da redução de custos, mas também da melhoria na qualidade do atendimento ao cidadão. Essa visão mais ampla é essencial para compreender a eficiência como um princípio que articula resultados quantitativos e qualitativos (Osborne, 2006; Denhardt, 2011).
Para Bresser-Pereira (1998), a eficiência na esfera pública exige uma reestruturação não apenas dos procedimentos internos, mas também das relações institucionais entre o Estado e a sociedade, o que aponta para a necessidade de uma abordagem holística para a modernização da gestão pública, enfatizando que a eficiência deve ser entendida não somente em termos financeiros, mas também na capacidade de produzir resultados sociais equitativos.
A discussão sobre a eficiência também envolve a análise dos custos e benefícios das ações governamentais, onde o balanceamento entre investimento e retorno se torna crucial.
Neste contexto, Hood (1991) e Andrews (2002) abordam práticas de gestão orientadas por indicadores e metas, que enfatizam a necessidade de se estabelecer mecanismos de avaliação contínua. A utilização desses instrumentos possibilita a identificação de gargalos, a eliminação de redundâncias e a implementação de correções que otimizem o desempenho institucional, promovendo, assim, um ambiente de melhoria contínua. Dessa forma, a eficiência se apresenta não apenas como um requisito técnico, mas como um imperativo ético e social, em que a administração deve responder de forma eficaz às demandas da população.
Nos últimos anos, a dinâmica da gestão pública tem se intensificado, especialmente em resposta a grandes desafios sociais e econômicos. A incorporação de tecnologias digitais, por exemplo, tem promovido uma revolução na forma como os serviços públicos são oferecidos. A administração pública, cada vez mais, busca se alinhar às práticas de governo aberto, que priorizam a transparência, a participação cidadã e a colaboração intersetorial (Santos, 2021).
Souza e Lima (2020) aponta que a digitalização dos serviços públicos não apenas aprimora a eficiência, mas também pode aumentar a responsabilidade do governo, contribuindo para uma relação mais próxima e confiável entre o Estado e a sociedade. Essa transformação digital deve ser acompanhada de uma capacitação contínua dos servidores públicos, para que possam lidar adequadamente com as novas ferramentas e desafios do ambiente digital (Mendes e Rocha, 2022).
Na perspectiva da sustentabilidade, a gestão pública também é chamada a integrar os princípios de desenvolvimento sustentável em suas práticas. A busca por um serviço público mais sustentável envolve não apenas a preservação ambiental, mas também a promoção da justiça social e da inclusão. As políticas públicas precisam refletir este tripé da sustentabilidade, garantindo que todos os cidadãos tenham acesso equitativo aos recursos e serviços disponíveis (Rios e Carvalho, 2023).
Além disso, a avaliação de políticas se torna um elemento crucial na gestão pública moderna. Conforme apontado por Ferreira e Silva (2021), a implementação de sistemas de monitoramento e avaliação capazes de fornecer dados em tempo real é essencial para a tomada de decisões mais informadas. Essa abordagem permite ajustes nas políticas em andamento, aumentando sua efetividade e relevância para a população. Assim, a gestão pública se transforma em um sistema adaptativo, capaz de responder rapidamente às necessidades sociais.
A gestão pública contemporânea é um campo em evolução que requer inovação e um compromisso com a melhoria contínua. As práticas devem estar alinhadas com os objetivos globais, como os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), criados pela Organização das Nações Unidas (ONU). A adaptabilidade e a proatividade são, assim, qualificadas como competências essenciais para os gestores públicos do século XXI (Almeida, 2023).
2.2 A filosofia lean
A filosofia lean, amplamente reconhecida por promover a eficiência e a eliminação de desperdícios, teve sua origem no Sistema Toyota de Produção (STP), revolucionando os paradigmas de manufatura e gestão em escala global. O lean deve ser visto não somente como uma ferramenta de otimização da produção, mas também como um arcabouço conceitual que influencia a gestão contemporânea, possibilitando a promoção da excelência operacional em variados contextos econômicos. A relevância dos conceitos lean está na capacidade de transformar processos e elevar a competitividade das organizações (Ohno, 1988; Shingo, 1989; Liker, 2004).
O período pós-Segunda Guerra Mundial foi marcado por uma grave crise econômica e uma necessidade imperiosa de reconstrução em inúmeros países, com destaque para o Japão. A devastação resultante do conflito exigiu dos gestores industriais abordagens inovadoras para utilizar recursos escassos e revitalizar os processos produtivos. Nesse cenário, o setor automotivo assumiu um papel central na reconstrução econômica, estimulando a reorganização dos métodos de produção e a busca por eficiência operacional (Ohno, 1988).
A experiência japonesa com escassez de recursos e a necessidade de competir em mercados internacionais estimularam a implementação de práticas que minimizassem desperdícios e maximizassem a utilização dos insumos disponíveis. Assim, as indústrias foram forçadas a repensar os processos tradicionais, buscando respostas adaptáveis e sustentáveis para os desafios emergentes da pós-guerra. Além disso, fatores culturais, como a disciplina e a valorização do trabalho em equipe, contribuíram significativamente para a rápida adoção de métodos inovadores (INTERNAL, 2015).
De acordo com Imai (1997), o ambiente de reconstrução pós-guerra fortaleceu uma mentalidade orientada à melhoria contínua, o que mais tarde seria formalizado como “kaizen”. Esse movimento não apenas colaborou para a sustentabilidade econômica do país, mas também para a criação de uma cultura organizacional enraizada na eficiência e na eliminação de desperdícios (Smith, 1997).
Foi exatamente neste contexto histórico, diante da necessidade de reconstrução econômica, agravada por limitações tecnológicas e financeiras, que se fomentou a identificação de práticas que melhorassem a produtividade sem a necessidade de investimentos maciços em capital fixo, pavimentando o caminho para um modelo de produção enxuto e altamente adaptável, que ficou conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP) (Ohno, 1988; Mizuno, 1998).
O desenvolvimento do pensamento lean dentro do contexto do STP deu-se a partir da identificação e sistematização de princípios fundamentais que buscavam eliminar o desperdício e promover a melhoria contínua. A contribuição de Taiichi Ohno foi particularmente crucial, tendo sido o articulador de diversas práticas e conceitos que passaram a nortear a produção na Toyota. Entre os fundamentos essenciais do STP encontram-se o Just-in-Time (JIT), o jidoka (automação) e o kaizen.
O JIT tem como premissa a produção conforme a demanda, evitando o excesso de produção e gerando um fluxo de materiais e informações que minimiza estoques desnecessários. O jidoka, por sua vez, introduz o conceito de qualidade incorporada ao processo produtivo, permitindo a identificação e correção imediata de falhas (Ohno, 1988; Mizuno, 1998). O kaizen, enquanto filosofia de melhoria contínua, impulsionou uma mudança cultural dentro da organização, incentivando todos os colaboradores a buscar pequenas, mas significativas, inovações nos processos diários (Imai, 1997).
De forma complementar, o conceito de “redução de desperdícios” se fundamenta na identificação dos sete tipos de muda (desperdício) e na posterior eliminação destes. Essa abordagem modular de evolução permite que a melhoria não seja vista como um evento pontual, mas sim como um processo constante de reavaliação e otimização dos métodos produtivos. A aplicação prática desses conceitos exigiu uma reestruturação do ambiente fabril e a implementação de técnicas de gestão visual e padronização dos processos, que permitiram transformar a produção em um sistema quase auto-regulador (Ohno, 1988; Womack; Jones; Roos, 1991).
Os princípios fundamentais do STP e a base do pensamento lean não podem ser dissociados do papel de Taiichi Ohno, que desenvolveu a capacidade de reconhecimento dos potenciais desperdícios ocultos em processos simples. Para Ohno, a eliminação dos desperdícios era uma necessidade estratégica necessária para a sobrevivência das empresas em um ambiente competitivo e de recursos limitados (Ohno, 1988). Assim, o sistema não se constituía apenas de uma série de técnicas, mas de uma mudança paradigmática que integrava cultura, processos e tecnologia.
2.3 O alcance da filosofia lean
A filosofia lean tem revolucionado os paradigmas de gestão e produção ao protestar contra a ineficiência e o desperdício (Ohno, 1988). Embora suas raízes estejam profundamente associadas ao Sistema Toyota de Produção, a disseminação e adaptação dos princípios lean em diferentes contextos demonstram que esse conjunto de práticas e valores transcende o mundo da manufatura (Liker, 2004).
Os princípios fundamentais do lean estão fortemente enraizados na eliminação de desperdícios, na criação de valor e na melhoria contínua (Ohta, 2011). Conforme descrito por Liker (2004), esses princípios podem ser adaptados para atender as demandas específicas de diferentes setores, permitindo uma abordagem transversal que integra diversas áreas do conhecimento. Além disso, práticas como o Just-in-Time (JIT), o kanban e a produção puxada são amplamente citadas na literatura (Womack; Jones, 2003; Rother e Shook, 2009).
A revolução digital tem impulsionado a adaptação dos princípios lean para ambientes caracterizados por dinâmica e complexidade (Ferreira, 2016). Nesta perspectiva, o uso de sistemas de informação e inteligência artificial para monitoramento de processos tornou-se fundamental para a implementação dos conceitos de melhoria contínua (Souza; Martins, 2017). Segundo Almeida (2018), a interseção entre lean e tecnologias emergentes como Internet das Coisas (IoT) e Big Data permite uma abordagem proativa para a gestão de processos, facilitando a tomada de decisões e a antecipação de problemas.
A integração de técnicas lean com metodologias ágeis e digitais tem sido apontada como uma das principais tendências para o futuro (Costa, 2019). Em consonância, estudos de caso em empresas de alta tecnologia demonstram que a combinação de princípios clássicos do lean com o uso de plataformas digitais gera sinergias que potencializam a competitividade (Moreira, 2020). Assim, a filosofia lean revela-se como um paradigma adaptativo capaz de integrar o pensamento analítico e a inovação tecnológica.
A transposição dos conceitos lean para o setor de serviços tornou-se uma área de forte interesse acadêmico e prático. De acordo com Nunes (2015), adaptações no design do fluxo de valor e na eliminação de desperdícios são necessárias para atender às particularidades dos serviços, que possuem intangibilidade e variabilidade intrínsecas.
A implementação do lean em ambientes como call centers, instituições financeiras e empresas de logística propicia ganhos em eficiência e satisfação do cliente (Carvalho; Lima, 2017; Souza, 2018). Tais aplicações envolvem a reestruturação dos processos e a adoção de métodos de gestão visual, resultando em maior agilidade e redução de erros (Almeida; Pereira, 2019).
No contexto tecnológico, a filosofia lean tem contribuído significativamente para a agilidade e eficiência dos processos em ambientes de tecnologia da informação e escritórios. Segundo Costa (2019), a aplicação dos métodos lean na gestão de projetos e na criação de softwares auxilia na eliminação de retrabalhos e na otimização dos recursos humanos e tecnológicos.
Iniciativas lean em ambientes corporativos resultam em melhorias na comunicação interna, na redução de burocracia e na promoção de uma cultura de excelência operacional (Ferreira; Gonçalves, 2018). Áreas administrativas têm se beneficiado da aplicação de técnicas de mapeamento de fluxo de valor, promovendo decisões estratégicas fundamentadas em dados objetivos (Faria, 2020).
A adoção dos princípios lean na construção civil tem ganhado notoriedade ao apresentar soluções práticas para a redução de atrasos e desperdícios durante a execução de projetos (Martins, 2016). A abordagem lean neste setor envolve o planejamento colaborativo e a coordenação integrada das diferentes fases do projeto, conformando uma gestão mais eficiente dos recursos disponíveis (Carvalho et al., 2017).
Conforme apontam Ribeiro e Mendes (2018), a implementação do lean na construção civil proporciona a padronização dos processos construtivos, minimizando riscos e otimizando a qualidade final da obra. Essa transição demanda, contudo, a capacitação dos profissionais envolvidos para que possam adotar a metodologia de forma eficaz.
Em hospitais e unidades de saúde, o lean tem-se mostrado fundamental na reorganização dos fluxos de atendimento e na melhoria da qualidade dos serviços prestados (Holm; Arruda, 2014). O pensamento lean aplicado à administração hospitalar envolve a minimização dos tempos de espera, a otimização do uso de insumos e o aprimoramento da segurança do paciente (Silva; Costa, 2015).
O setor público tem se mostrado um campo fértil para a aplicação da filosofia lean, sobretudo no que tange à melhoria dos processos e à redução da burocracia (Ferreira, 2016). Iniciativas que convergem os princípios lean à administração pública têm como principais objetivos a agilidade no atendimento aos cidadãos e a eliminação de redundâncias na gestão dos recursos públicos (Souza; Martins, 2017). De acordo com Almeida et al. (2020), a implementação de processos lean na esfera pública gera uma transformação significativa na forma de se gerir e prestar serviços, contribuindo para a transparência e a eficiência administrativa.
Além dos setores já mencionados, a filosofia lean encontra aplicação em diversas outras áreas, como o agronegócio, a educação, o setor de varejo, logística, desenvolvimento sustentável e em políticas de inovação. Segundo Gonçalves (2019), a universalidade do lean evidencia sua capacidade de promover a integração entre diferentes processos organizacionais, fomentando a melhoria contínua e a redução de ineficiências em ambientes heterogêneos.
Essas aplicações transversais reforçam a ideia de que o lean não é uma mera ferramenta operacional, mas uma filosofia de gestão que pode ser adaptada a diferentes contextos e desafios. A amplitude e a flexibilidade dessa abordagem justificam o crescente interesse de pesquisadores e profissionais na área, especialmente em um cenário marcado por rápidas transformações econômicas e tecnológicas (Ribeiro; Sousa, 2020).
2.4 Ferramenta lean: mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping – VSM)
O mapeamento do fluxo de valor consiste na análise detalhada de todos os passos necessários para a criação de um produto ou serviço, identificando tanto as atividades que agregam valor quanto aquelas que não contribuem para o objetivo final. Essa ferramenta é fundamental para a identificação de gargalos, redundâncias e desperdícios, proporcionando uma visão holística dos processos e permitindo a implementação de melhorias estruturais (Rother e Shook, 2009; Pennings, 2008).
Ao realizar o mapeamento do fluxo de valor, as organizações podem visualizar de forma integrada o processo produtivo, possibilitando a identificação das etapas que necessitam de intervenção imediata. Em indústrias de manufatura, por exemplo, a utilização desta ferramenta permitiu a redução significativa dos estoques intermediários e a melhoria dos tempos de entrega (Ohno, 1988; Liker, 2004). Além disso, em serviços de saúde, o mapeamento do fluxo de valor possibilitou a otimização do atendimento ao paciente, reduzindo esperas e agilizando exames e tratamentos (Silva, 2014; Garcia; Rodrigues, 2016).
O mapeamento do fluxo de valor se destaca como uma ferramenta estratégica, adaptável a diversos contextos e fundamental para a efetivação de uma cultura de melhoria contínua, se apresentando como um instrumento de diagnóstico e gestão, capaz de identificar e corrigir falhas em ambientes complexos (Mendenhall, 2011; Freitas, 2018; Slack; Chamberlain; Bommarall, 2010).
Um mapa de fluxo de valor deve incluir diversos elementos essenciais, destacando-se os indicadores de desempenho e os símbolos gráficos que representam o fluxo dos processos. O mapeamento do fluxo de valor não apenas ilustra o processo atual, mas também serve como base para a identificação de oportunidades de melhoria, proporcionando um caminho claro para a implementação de iniciativas de lean em toda a organização. De acordo com Rother e Shook (2009), entre os componentes fundamentais estão:
a) Fluxo de Materiais: representa o movimento físico dos produtos ou componentes ao longo do processo produtivo, possibilitando a identificação dos caminhos críticos que suportam a cadeia de valor (Rother e Shook, 2009);
b) Fluxo de informações: indica a forma como as informações circulam entre as etapas, permitindo que os operadores obtenham dados em tempo real que suportem as decisões de melhoria contínua (Rother e Shook, 2009);
c) Tempo de ciclo: define o tempo necessário para a execução de uma atividade ou etapa específica no processo. Esse indicador é fundamental para reconhecer gargalos e obter um panorama detalhado da eficiência operacional (Rother e Shook, 2009;
d) Lead Time: é o tempo total decorrido desde o início do processo até a entrega do produto ou serviço ao cliente. Ao mapear o lead time, é possível identificar atrasos e agilizar a resposta às demandas do mercado (Rother e Shook, 2009).
e) Percentual de valor agregado: refere-se à proporção do tempo total do processo que efetivamente contribui para a transformação ou melhoria do produto ou serviço. As atividades que não agregam valor são passíveis de eliminação ou redução, aumentando a eficiência do fluxo (Rother e Shook, 2009).
2.5 A filosofia lean aplicada à gestão pública no Brasil
A crescente demanda por eficiência, transparência e consequente aprimoramento dos serviços públicos no Brasil tem impulsionado a busca por modelos de gestão inovadores. Nesse cenário, a filosofia lean, originada no ambiente industrial, mas adaptada com sucesso a diversos setores, desponta como um paradigma promissor para a administração pública.
De acordo com Silva (2015), a administração pública brasileira necessita urgentemente de métodos inovadores que permitam a otimização dos serviços prestados à população. Nesse sentido, o lean, originalmente desenvolvido para a melhoria contínua e eliminação de desperdícios em ambientes industriais (Ohno, 1988), se apresenta como um paradigma adaptável ao contexto governamental.
Segundo Lacerda (2017), o lean na administração pública deve ser entendido não apenas como um conjunto de técnicas, mas como uma filosofia que permeia a cultura organizacional.
A mudança de paradigma passa pela reavaliação dos processos internos, pela capacitação dos servidores e pela incorporação de práticas que favoreçam a melhoria contínua. Freitas (2016) destaca que a adoção do lean no setor público pode reduzir burocracias e promover maior flexibilidade nas organizações, tornando-as mais adaptáveis e reativas às demandas sociais.
Dentre os princípios fundamentais do lean destacam-se a identificação do valor, a eliminação de desperdícios, o fluxo contínuo, o sistema puxado e a busca pela perfeição. Esses princípios, quando adaptados à administração pública, propiciam a melhoria do fluxo de trabalho dos órgãos governamentais e a promoção de uma cultura organizacional voltada à inovação e à eficiência (Nascimento, 2018).
De acordo com Santos (2019), ferramentas como o mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping), o 5S e o kaizen apresentam potencial para transformar os serviços públicos, reduzindo custos e otimizando a utilização dos recursos humanos e materiais. Neste contexto, o mapeamento dos processos administrativos torna-se uma etapa crucial para identificar redundâncias e gargalos que comprometem a eficiência dos serviços prestados à população.
Historicamente, o modelo lean teve sua introdução teórica no Brasil na década de 1990, com a disseminação dos conceitos através de iniciativas do setor privado (Gomes, 2005). A efetiva aplicação na administração pública ganhou impulso apenas a partir de 2010, quando reformas administrativas e a crescente pressão por eficiência elevaram a necessidade de métodos inovadores e, ao incluir práticas lean, os órgãos públicos conseguiram uma reestruturação significativa em seus fluxos de trabalho, refletindo em ganhos de produtividade e na melhoria da qualidade dos serviços prestados (Oliveira, 2014; Andrade, 2017).
A evolução histórica da aplicação lean na administração pública brasileira pode ser dividida em três fases principais: a fase inicial de experimentação, a fase de consolidação e a fase de expansão. Na fase inicial, órgãos públicos pioneiros implementaram projetos piloto com resultados promissores, embora limitados a escopos regionais. A fase de consolidação foi marcada por uma maior sistematização dos processos e pela disponibilização de diretrizes e capacitações voltadas para o lean. Por fim, a fase de expansão envolve a difusão do modelo para diferentes esferas governamentais, evidenciando a crescente aceitação e disseminação dos conceitos lean como forma de modernizar a gestão pública (Ferreira, 2018).
Para Carvalho (2019), a metodologia lean pode ser empregada de forma transversal, proporcionando a identificação de gargalos e a implementação de medidas eficazes para a eliminação de desperdícios, realocação de recursos e aprimoramento da qualidade dos serviços prestados à população.
A implementação do lean na administração pública brasileira, apesar de seu potencial transformador, enfrenta desafios significativos. Para Barros (2016), a mudança de paradigma que o lean propõe requer um profundo repensar dos processos e das estruturas organizacionais, de modo que tanto gestores quanto servidores precisam adotar uma postura proativa diante das inovações.
A resistência cultural constitui um dos principais entraves à implementação eficaz do lean. Em muitos casos, a tradição administrativa e a inércia institucional impedem a adoção de práticas de melhoria contínua. A transformação organizacional envolve não apenas a introdução de novas ferramentas, mas a reeducação e o engajamento de todos os atores envolvidos, o que demanda tempo e investimentos em treinamento (Rodrigues, 2017). É nesse contexto que Silva (2015) enfatiza a importância da mudança cultural e da capacitação dos servidores para a introdução de métodos inovadores.
3 METODOLOGIA
O delineamento da pesquisa foi estruturado para abranger as seguintes etapas: a) revisão bibliográfica; b) levantamento qualiquantitativo; c) mapeamento do fluxo de valor em processos relevantes do NUFIOBRAS; e d) identificação de oportunidades de melhorias, além da reconfiguração do mapeamento do fluxo de valor para estados futuros desejáveis.
No desenvolvimento da revisão bibliográfica, a temática foi abordada dentro de um modelo estrutural que prioriza a apresentação dos dados e conceitos de maneira decrescente em termos de abrangência e especificidade, conhecido como pirâmide invertida. Segundo Pereira (2017), a técnica consiste em iniciar pelo panorama geral, avançando para pontos mais específicos e detalhados, o que garante a clareza na exposição do referencial teórico e dos métodos empregados. De acordo com Martins (2019), a estrutura invertida facilita a identificação dos vínculos entre a base teórica e a análise metodológica, promovendo uma leitura fluida e lógica do projeto científico. Nesse contexto, a revisão da bibliográfica fornece o embasamento teórico necessário à compreensão dos principais conceitos relativos à Gestão Pública e a filosofia lean, desde sua origem no Sistema Toyota de Produção até seu alcance nos mais variados campos de aplicação, subsidiando o alcance do objetivo geral proposto nesta pesquisa.
A presente pesquisa adota uma abordagem metodológica qualiquantitativa, fundamentada na articulação entre procedimentos de natureza qualitativa e quantitativa. O caráter qualitativo se expressa por meio da observação direta do ambiente institucional, possibilitando a compreensão aprofundada das dinâmicas, fluxos de trabalho e particularidades inerentes ao Núcleo de Gestão de Engenharia e Fiscalização de Obras (NUFIOBRAS). Essa estratégia permitiu identificar nuances do contexto organizacional que dificilmente seriam captadas apenas por métodos quantitativos.
O levantamento qualitativo por meio da observação direta se trata de uma estratégia de coleta de dados que privilegia a compreensão aprofundada dos fenômenos no ambiente analisado. Essa abordagem possibilita ao pesquisador a captura de informações em seu ambiente natural, permitindo a identificação de nuances e comportamentos que seriam negligenciados por métodos puramente quantitativos.
Essa metodologia, amplamente utilizada em pesquisas de caráter qualitativo, enfatiza a importância da interação entre o pesquisador e o objeto de estudo. A observação direta não apenas fornece dados ricos e contextualizados, mas também possibilita a identificação de categorias temáticas predefinidas que emergem durante o processo de análise (Lakatos e Marconi, 2003).
Paralelamente, os dados obtidos foram submetidos a tratamento quantitativo, envolvendo a classificação, mensuração e análise estatística dos processos observados. Foram empregados indicadores como tempos de ciclo, estoques intermediários e estimativas de disponibilidade da equipe, além da aplicação da Curva ABC para definição das famílias de processos mais representativas. Assim, a combinação de técnicas qualitativas e quantitativas conferiu à pesquisa maior robustez analítica, assegurando tanto a interpretação contextualizada das práticas institucionais quanto a mensuração objetiva dos fenômenos investigados.
O levantamento teve duração de 12 meses, entre 1º de janeiro de 2024 e 1º de janeiro de 2025. Nesse período, foram acompanhados os fluxos de processos eletrônicos do NUFIOBRAS, a partir do Sistema Integrado de Gestão de Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC). O objetivo da observação foi identificar qual tipo de processo apresentou maior recorrência no núcleo durante o intervalo analisado.
Os processos foram classificados por famílias, conforme descrição do assunto detalhado disponível no SIPAC. No período analisado, foram verificadas dez famílias de processos característicos demandados ao NUFIOBRAS, os quais são: a) Manutenção; b) Medição; c) Contratação d) Projeto; e) Estorno; f) Aditivo; g) Garantia; h) Penalidade; i) Auditoria; j) Reajuste. A Tabela 1 apresenta, de forma resumida, a organização dos dados coletados.
Tabela 1 – Tipos de famílias de processos demandados ao NUFIOBRAS no período de 1º de janeiro de 2024 a 1º de janeiro de 2025
| FAMÍLIA DE PROCESSO | QUANTIDADE VERIFICADA NO PERÍODO (UND) | PERCENTUAL REPRESENTATIVO (%) |
| MANUTENÇÃO | 77 | 54,61% |
| MEDIÇÃO | 24 | 17,02% |
| CONTRATAÇÃO | 18 | 12,77% |
| PROJETO | 7 | 4,96% |
| ESTORNO | 6 | 4,26% |
| ADITIVO | 3 | 2,13% |
| GARANTIA | 2 | 1,42% |
| PENALIDADE | 2 | 1,42% |
| AUDITORIA | 1 | 0,71% |
| REAJUSTE | 1 | 0,71% |
| TOTAL | 141 | 100,00% |
Em seguida, para definição dos processos objetos de estudo nesta pesquisa, se utilizou da técnica da curva ABC, também conhecida como Análise de Pareto ou regra 80/20, que se apoia no conceito de que uma pequena parcela de itens (geralmente a classe A) representa a maior parte do valor ou do volume operacional. Em contrapartida, os itens das classes B e C, respectivamente, possuem importância e impactos operacionais moderados e reduzidos. Essa segmentação permite que gestores possam direcionar esforços para a melhor administração dos produtos críticos, proporcionando ganhos em eficiência e redução de custos (Furtado, 2021; Fernandes e Pena, 2023). A Figura 02 mostra a Curva ABC para as famílias de processos observados no período de estudo no NUFIOBRAS.
A análise realizada por meio da Curva ABC evidenciou que os processos de manutenção, medição e contratação foram classificados na Classe A, a qual corresponde ao intervalo acumulado de até 80% da representatividade. As três famílias de processos mais representativas foram qualificadas de modo a subsidiar a construção do VSM. Para isso, primeiramente se identificou as atividades ou etapas necessárias para a execução de cada processo analisado. Em seguida, se verificou a disponibilidade da equipe de colaboradores do NUFIOBRAS para realização das atribuições do núcleo.
Para isso, foi observado o Plano Gerencial do NUFIOBRAS para o ano de 2024, disponível no Sistema Eletrônico do Programa de Gestão e Desempenho – POLARE (em: https://pgd.ufrb.edu.br/polare/planos-gerenciais/view/23). Nesse plano gerencial, as atribuições do NUFIOBRAS são agrupadas em quatro grupos, sendo eles: (G1) Fiscalização de obras e serviços de engenharia; (G2) Elaboração de estudos, relatórios técnicos e especificações de serviços de engenharia civil; (G3) Assistência na elaboração de projetos de obras e serviços de engenharia; (G4) Apoio técnico para acionamento de garantia de obras e serviços de engenharia. Através da observação do tempo dedicado para realização de cada atribuição durante o período da análise, foi possível estimar o percentual de disponibilidade dispensada pela equipe de colaboradores a cada um desses grupos de atribuições do NUFIOBRAS. A Tabela 2 mostra a estimativa da disponibilidade para cada um dos grupos de atribuições do núcleo.
Tabela 2 – Estimativa da disponibilidade para grupos de atribuições do NUFIOBRAS
| GRUPO | DESCRIÇÃO | DISPONIBILIDADE ESTIMADA (%) |
| G1 | Fiscalização de obras e serviços de engenharia; | 50% |
| G2 | Elaboração de estudos, relatórios técnicos e especificações de serviços de engenharia civil; | 30% |
| G3 | Assistência na elaboração de projetos de obras e serviços de engenharia; | 15% |
| G4 | Apoio técnico para acionamento de garantia de obras e serviços de engenharia. | 5% |
O tempo médio para realização de cada uma dessas atividades foi verificado através da observação direta do fluxo executivo de cada demanda, durante o período de análise. Esse tempo foi considerado como o tempo de ciclo (Tc). Por fim, para cada uma das famílias de processos analisadas nessa pesquisa, ao longo do período do levantamento, foram verificadas as quantidades médias de processos eletrônicos no SIPAC que ficam à espera de ações nas etapas subsequentes. Essa informação foi considerada como a quantidade de resultados da etapa imediatamente anterior que fica aguardando ações da etapa subsequente e se refere ao processo parado em algum ponto do fluxo produtivo, o que representa o estoque (I). Os dados coletados no levantamento qualiquantitativo, incluindo os tempos de ciclo (Tc) e o estoque (I), foram sintetizados na Tabela 3, onde estão agrupadas as informações levantadas para cada uma das famílias de processos avaliadas nesta pesquisa.
Como técnica de mapeamento de processos, o desenvolvimento desta pesquisa adotou o mapeamento de fluxo de valor (VSM), por tratar-se de uma metodologia que consiste na análise detalhada de todos os passos necessários para a criação de um produto ou serviço, identificando tanto as atividades que agregam valor quanto aquelas que não contribuem para o objetivo final, sendo uma ferramenta fundamental para a identificação de gargalos, redundâncias e desperdícios, proporcionando uma visão holística dos processos e permitindo a implementação de melhorias estruturais, conforme abordado anteriormente no referencial teórico deste trabalho.
Uma vez definidas as famílias de processos objetos do VSM identificou-se o cliente e o fornecedor. O cliente, que neste trabalho foi chamado de demandante, é o agente primário solicitante da demanda, que no caso da UFRB pode ser um centro de ensino, um núcleo específico, um laboratório, outro ator institucional ou mesmo uma empresa contratada. Também foi identificado o fornecedor, que é aquele ator que encaminha a demanda ao NUFIOBRAS e fornece as informações iniciais para atendimento desta demanda. No caso específico do NUFIOBRAS esse ator poderá ser o canteiro de obras, a Secretaria Administrativa da CIMAM (SECAD), a Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN), dentre outros, a depender do tipo de processo analisado.
Na sequência, as etapas do processo para cada uma das famílias mapeadas foram identificadas. Primeiramente, foram identificados a primeira e a última etapa do processo, sendo a primeira aquela dá início a transformação da demanda recebida e a última aquela correspondente à entrega do resultado do processamento da demanda ao solicitante. Em seguida, foram identificados os processos intermediários, que são etapas necessárias a transformação da demanda em resultado.
Em seguida foram inseridas as informações elementares para construção do VSM. A primeira é o Tempo de Ciclo (Tc), que é o tempo necessário para a execução de uma atividade ou etapa específica no processo. A segunda é a Disponibilidade (D), que uma taxa representativa do percentual de disponibilidade diária do colaborador para realização da etapa do processo.
Se passou então a realizar a montagem dos “estoques”, que se refere a todo material ou produto parado em algum ponto do processo produtivo. Nesse momento foram atribuídas as quantidades dos estoques (I), referente a quantidade de resultados da etapa imediatamente anterior que fica aguardando ações da etapa subsequente.
Em seguida foi identificado o fluxo de informação. Nessa etapa se analisou o caminho da informação para cada família de processo, desde a solicitação inicial por parte do demandante até a informação final do resultado após o processamento interno no NUFIOBRAS.
Por fim, foram calculados o lead time e o percentual de valor agregado para cada uma das famílias de processos analisadas. O lead time é o tempo total decorrido desde o início do processo até a entrega do resultado ao demandante, e é calculado pela soma de todos os tempos do processo de produção, considerando o estoque e a disponibilidade para a produção. O percentual de valor agregado é à proporção do tempo total do processo que efetivamente contribui para a transformação ou melhoria do produto ou serviço, sendo calculado pela razão do somatório dos tempos de ciclos e o lead time. A Figura 3 ilustra as etapas metodológicas utilizadas para construção do VSM.
Figura 3 – Etapas metodológicas para construção do VSM
O resultado do Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) é um diagnóstico visual e quantitativo do processo, que evidencia o fluxo de materiais e informações, mostrando como a demanda percorre desde o cliente (demandante) até a entrega final. Este mapa do estado atual apresenta as etapas do processo – inicial, intermediárias e fim – identificando atividades que agregam valor e as que não agregam. O diagnóstico do estado atual através do VSM gera uma visão sistêmica do processo, permitindo identificar gargalos, desperdícios e oportunidades de melhoria.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
O Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM) dos processos do NUFIOBRAS, desenvolvido no âmbito desta pesquisa, teve como finalidade proporcionar uma representação gráfica do estado atual da produção referente às famílias de processos selecionadas. A partir dessa representação, tornou-se possível identificar oportunidades de aprimoramento por meio da análise crítica do mapeamento.
4.1 Família de processos de manutenção
Com base nos dados sintetizados na Tabela 3 apresentada anteriormente e na observação dos fluxos de informações durante o período de análise e levantamento de dados, foi construído o Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) para a família de processos de manutenção. A Figura 4 mostra o mapeamento do fluxo de valor para a família de processos de manutenção, no seu estado atual.
Figura 4 – VSM para família de processos de manutenção – Estado atual
O mapeamento de fluxo de valor apresentado refere-se ao processo de requisição de serviços de manutenção no âmbito do NUFIOBRAS. O diagrama evidencia as etapas, os tempos de ciclo (Tc), os percentuais de disponibilidade da equipe (D), o lead time (tempo de atravessamento) total do fluxo e o percentual de valor agregado para o processo. A análise revelou um lead time de 93 dias, dos quais apenas 13,98% estão efetivamente associados a atividades produtivas, o que caracteriza uma predominância de etapas burocráticas, longos períodos de espera e baixo aproveitamento do trabalho direto.
Entre as constatações mais relevantes, destaca-se a discrepância entre o tempo total do processo e o tempo efetivo das atividades. Embora etapas como delegação, visita técnica, elaboração de relatório e despacho demandem, em conjunto, cerca de 13 dias de trabalho, o fluxo é marcado por extensos períodos de espera. O principal gargalo é observado na visita técnica, que acumula 67 dias de atraso. Apesar de seu tempo de ciclo ser de apenas 10 dias, a baixa disponibilidade da equipe responsável, estimada em 30%, limita a capacidade de resposta às demandas. Essa condição evidencia que o problema central não reside apenas na duração intrínseca das atividades, mas também na insuficiência de recursos humanos e técnicos disponíveis para sua execução.
Outro ponto de análise refere-se à multiplicidade de meios de requisição utilizados, como SIPAC e e-mail. Essa fragmentação dos canais gera riscos de retrabalho, falhas de comunicação e falta de rastreabilidade. A inexistência de uma integração plena entre sistemas compromete a fluidez do processo e reforça a dependência de controles manuais e da tramitação documental. Em consequência, há um descompasso entre a necessidade do demandante e a capacidade de resposta da unidade gestora, ampliando o lead time global.
Diante desse cenário, algumas melhorias podem ser propostas com base nos princípios da filosofia lean. A primeira refere-se à necessidade de aumentar a disponibilidade das equipes técnicas, seja por meio da redistribuição de cargas de trabalho, da contratação de apoio terceirizado ou da definição de cronogramas periódicos de visitas técnicas. Em paralelo, a implementação de uma triagem prévia de demandas por grau de prioridade direcionaria as capacidades da equipe às demandas prioritárias. Outro ponto crucial seria a unificação dos sistemas de registro e acompanhamento, eliminando a duplicidade de canais e centralizando o fluxo preferencialmente no SIPAC. A simplificação de etapas administrativas também se mostra necessária, especialmente pela possibilidade de consolidar atividades de delegação e despacho, reduzindo redundâncias.
Por fim, a padronização e a digitalização dos relatórios técnicos, bem como a utilização de ferramentas de gestão visual para acompanhamento em tempo real, configuram medidas que poderiam aumentar o percentual de valor agregado e diminuir significativamente o lead time. Essas melhorias visam não apenas otimizar o fluxo operacional, mas também aproximar a instituição de uma lógica mais eficiente de gestão de serviços públicos. Assim, a análise do VSM do estado atual revela a necessidade de intervenções estruturais que promovam maior agilidade, redução de desperdícios e alinhamento com os princípios da filosofia lean.
Uma vez observadas as oportunidades de melhorias no processo, é possível simular mapeamentos do fluxo de valor para estados futuros desejáveis. A Figura 5 ilustra o mapeamento para a família de processos de manutenção, para um estado futuro.
Figura 5 – VSM para família de processos de manutenção – Estado futuro
A análise do mapeamento do fluxo de valor permitiu identificar gargalos e desperdícios no processo de requisição de serviços, fornecendo subsídios para a proposição de melhorias. O VSM do estado atual revelou um lead time de 93 dias, dos quais apenas 13,98% representavam atividades que agregavam valor ao produto final. Observou-se que a maior parte do tempo era consumida por esperas entre as etapas, principalmente antes da realização da visita técnica, que concentrava 67 dias de inatividade.
Com base nesse diagnóstico, foram implementadas intervenções voltadas à redução de tempos de espera, melhoria da disponibilidade de recursos e padronização do fluxo de comunicação. A principal modificação consistiu na otimização da etapa de visita técnica, elevando sua disponibilidade de 30% para 60%, o que reduziu significativamente o tempo de espera associado e permitiu a redução do estoque nesta fase do processamento. Além disso, o processo de requisição foi centralizado no sistema SIPAC, eliminando a dependência de e-mails e reduzindo o risco de falhas de comunicação e retrabalho.
No VSM do estado futuro, essas mudanças resultaram em uma redução de 53,80% no lead time, que passou a ser de 43 dias. Consequentemente, o percentual de valor agregado aumentou para 30,23%, representando um ganho de mais de 100% em relação ao cenário inicial. Essa evolução demonstra que o processo se tornou mais enxuto, com fluxo mais contínuo e menor acúmulo de filas entre as etapas.
Os resultados evidenciam que as intervenções propostas tendem a promover ganhos de eficiência e eficácia no processo, proporcionando maior agilidade na entrega de serviços ao demandante e contribuindo para a melhoria da qualidade percebida. Em termos de gestão, o redesenho do fluxo representa um avanço significativo rumo à filosofia de produção enxuta, na medida em que reduz desperdícios, aumenta a confiabilidade das entregas e potencializa o uso de recursos organizacionais.
4.2 Família de processos de medição
A segunda família de processos de maior relevância dentro do NUFIOBRAS são os processos referentes às medições de obras e serviços de engenharia. Com base nos dados sintetizados na Tabela 3 apresentada anteriormente e na observação dos fluxos de informações durante o período de análise e levantamento de dados, foi construído o Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) para a família de processos de medição. A Figura 6 mostra o mapeamento do fluxo de valor para essa família de processos, no seu estado atual.
Figura 6 – VSM para família de processos de medição – Estado atual
O Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) referente à família de processos de medição evidencia um tempo total de atravessamento (lead time) de 65 dias, com percentual de valor agregado de apenas 23,08%. Esses indicadores revelam a existência de gargalos e desperdícios significativos ao longo do fluxo, especialmente relacionados a tempos de espera prolongados e a atividades com baixa eficiência operacional. Nesse sentido, a análise do processo possibilita a identificação de melhorias que podem ser implementadas para elevar o desempenho e a efetividade do serviço.
Um dos principais pontos críticos observados refere-se aos tempos de espera excessivos entre etapas, notadamente na análise preliminar (30 dias) e na verificação in loco (10 dias). Tais intervalos sugerem a necessidade de mecanismos de priorização de solicitações e de adoção de prazos internos mais enxutos. Estratégias como a padronização de procedimentos por meio de checklists e a utilização de instrumentos de acompanhamento sistemático podem contribuir para a redução desses atrasos, conferindo maior fluidez ao processo.
Outro aspecto relevante refere-se à utilização de diferentes canais de comunicação, como e-mails e encaminhamentos via sistema institucional (SIPAC). A dependência de trâmites manuais e dispersos aumenta o risco de retrabalho e retarda a tramitação dos documentos. A implementação de uma plataforma integrada de gestão de obras, que conecte diretamente a CIMAM, a SECAD e a contratada, poderia eliminar redundâncias e acelerar os fluxos de informação, além de fortalecer a rastreabilidade das demandas.
Observa-se, ainda, que a análise preliminar e a análise final consomem conjuntamente oito dias de tempo de ciclo, o que denota espaço para melhorias por meio da padronização de critérios e da automatização parcial das verificações. A criação de modelos pré-definidos para os documentos apresentados no processo de medição e, consequentemente, de análise, com parâmetros objetivos e checklists digitais, tende a reduzir a subjetividade e a agilizar a tomada de decisão, promovendo maior uniformidade no tratamento das solicitações.
Adicionalmente, merece destaque o fato do processo apresentar disponibilidade (D) de apenas 50%, devido as muitas outras atribuições assumidas pelo NUFIOBRAS. Essa sobrecarga de atribuições promove uma limitação, que compromete a capacidade de atendimento das múltiplas demandas em tempo hábil. Entre as alternativas possíveis estão a redistribuição de atividades entre servidores, o fortalecimento do quadro de colaborados do núcleo e, quando necessário, a contratação de apoio técnico especializado. Por fim, recomendase a adoção de indicadores de desempenho, de modo a permitir o monitoramento contínuo do processo, a identificação de gargalos e a implementação de ações corretivas de forma proativa.
Assim, a análise do VSM para família de processos de medição em seu estado atual permite constatar que a maior parte do tempo total do processo não agrega valor diretamente ao serviço demandado, o que justifica a proposição de medidas voltadas à redução dos tempos de espera, à integração dos sistemas, à padronização das análises, ao aumento da disponibilidade da equipe e ao monitoramento por indicadores. Essas melhorias, quando implementadas, contribuem para um processo mais eficiente, transparente e alinhado aos princípios da gestão enxuta.
Diante das oportunidades de melhorias observadas para o processo foi elaborado o mapeamento do fluxo de valor para um estado futuro desejável, considerando a adoção de sistema integrado de gestão de obras para melhorias no fluxo de informação e a criação de modelos pré-definidos para os documentos apresentados no processo de medição e análises, o que confere otimização dos estoques (I) e consequentemente redução dos tempos de espera. A Figura 7 ilustra o VSM para a família de processos de medição, para um estado futuro.
Figura 7 – VSM para família de processos de medição – Estado futuro
A análise comparativa entre o estado atual e o estado futuro da família de processos de medição evidencia transformações relevantes decorrentes da implementação de melhorias fundamentadas nos princípios lean. No estado atual, o processo apresenta um lead time total de 65 dias e um percentual de valor agregado de apenas 23,08%, demonstrando que grande parte do tempo é consumida em atividades que não contribuem diretamente para a geração de valor.
Com a implementação das melhorias propostas, observa-se no estado futuro uma redução do lead time para 35 dias, representando uma diminuição de 46,15% em relação ao cenário inicial. O percentual de valor agregado elevou-se para 42,86%, revelando uma significativa ampliação da proporção de tempo efetivamente produtivo no processo. Esses avanços são atribuídos, principalmente, à integração dos sistemas de gestão de obras, que substitui os trâmites manuais e fragmentados por um fluxo digital e unificado, assegurando maior rastreabilidade, agilidade e confiabilidade às informações.
A eliminação de tempos de espera em etapas críticas, como no recebimento e no encaminhamento, também se destaca como um resultado expressivo. Ainda que os tempos de ciclo das análises (preliminar e final) e da verificação in loco tenham permanecido inalterados, a reestruturação do fluxo reduziu consideravelmente os desperdícios associados à comunicação e ao trâmite documental. Tal resultado reforça a importância da digitalização e da padronização como estratégias capazes de promover ganhos substanciais sem demandar, necessariamente, alterações significativas na carga de trabalho das equipes.
Cabe ressaltar, entretanto, que a disponibilidade da equipe (D = 50%) manteve-se inalterada nos dois cenários, configurando um limite estrutural ao desempenho do processo. Apesar disso, no estado futuro, os impactos dessa restrição foram mitigados pela melhoria do fluxo e pela eliminação de atividades de baixo valor agregado. Esse resultado indica que, embora a reorganização e a integração sistêmica tenham sido eficazes, avanços adicionais dependerão de estratégias voltadas ao aumento da capacidade operacional da equipe, seja por redistribuição de atribuições e tarefas ou reforço de recursos humanos e tecnológicos.
A comparação entre o estado atual e o estado futuro demonstra que as melhorias implementadas produziram ganhos concretos em termos de tempo, valor agregado e fluidez do processo. O novo desenho aproxima-se de um modelo alinhado aos princípios da filosofia lean, ao reduzir desperdícios e aumentar a transparência e a previsibilidade das etapas. Contudo, a persistência de limitações relacionadas à disponibilidade da equipe evidencia que a sustentabilidade dos resultados e a busca por níveis mais elevados de desempenho requerem ações adicionais de gestão de recursos e de desenvolvimento organizacional.
4.3 Família de processos de contratação
A terceira família de processos analisada dentro do NUFIOBRAS foram os processos referentes às contratações de obras e serviços de engenharia. Com base nos dados sintetizados na Tabela 3 apresentada anteriormente e na observação dos fluxos de informações durante o período de análise e levantamento de dados, foi construído o Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM) para a família de processos de contratação. A Figura 8 mostra o mapeamento do fluxo de valor para essa família de processos, no seu estado atual.
Figura 8 – VSM para família de processos de contratação – Estado atual
A análise do mapeamento de fluxo de valor (VSM) da família de processos de contratação evidencia um conjunto expressivo de ineficiências operacionais, as quais comprometem a efetividade do fluxo e ampliam o tempo total de execução. O lead time observado é de 144 dias, enquanto o percentual de valor agregado corresponde a apenas 25,75%, o que denota a predominância de atividades de espera e de trâmites burocráticos em detrimento das etapas que de fato contribuem para a entrega final do processo. Essa configuração revela a necessidade de intervenções voltadas à racionalização e à integração das atividades administrativas.
Um dos principais problemas identificados refere-se ao excesso de encaminhamentos entre setores distintos, realizados por diferentes meios, como e-mail e o sistema institucional (SIPAC). Essa multiplicidade de canais de comunicação não apenas aumenta o risco de retrabalho e extravio de informações, mas também gera redundância de registros e acentua a morosidade dos trâmites. Além disso, constatam-se tempos de espera significativamente superior aos tempos de ciclo das atividades. O período de 100 dias entre o recebimento da demanda e a elaboração do Estudo Técnico Preliminar (ETP), por exemplo, é indicativo de um gargalo estrutural no fluxo. Essa condição é reflexo da necessidade de informações de setores externos ao NUFIOBRAS, como por exemplo do núcleo de arquitetura (NUARQ), núcleo de orçamento (NUORCE), Pró-Reitoria de Administração (PROAD), da unidade beneficiada pela contratação, dentre outros.
A fragmentação da comunicação entre os setores envolvidos diretamente (SECAD, CIMAM e PROPLAN), bem como com os setores externos envolvidos indiretamente (NUARQ, NUORCE, PROAD, unidade beneficiada, dentre outros), se configura como ponto crítico. Cada unidade atua de maneira relativamente isolada, sem um fluxo colaborativo plenamente integrado, o que contribui para a ocorrência de atrasos e inconsistências na tramitação dos processos. Soma-se a isso a ausência de padronização de prazos e responsabilidades, visto que a disponibilidade da equipe do NUFIOBRAS para execução das tarefas (D = 15%) se mantém constante em todas as etapas, sem conexão clara com a demanda efetiva e a complexidade de cada atividade.
Diante desse cenário, algumas melhorias se mostram pertinentes. Em primeiro lugar, recomenda-se a digitalização e automação integral dos fluxos de encaminhamento, de modo a unificar os registros em uma plataforma única, com rastreamento em tempo real das requisições, como por exemplo o SIPAC. Também se destaca a necessidade de redução dos tempos de espera, a partir da definição de prazos máximos para execução, do monitoramento ativo de indicadores de desempenho e, principalmente, da elaboração colaborativa entre os envolvidos na execução das demandas. Ademais, a padronização de documentos e formulários para etapas como o ETP, o Termo de Referência (TR) e o mapa de riscos pode contribuir para a diminuição de inconsistências e retrabalhos, aumentando a celeridade do processo.
Por fim, a integração efetiva entre os setores, associada a ações de capacitação das equipes e o aumento da disponibilidade operacional, representa uma estratégia fundamental para a elevação do percentual de valor agregado. Nesse sentido, a implantação de painéis de gestão visual, que permitam o acompanhamento em tempo real do andamento das tarefas, emerge como instrumento de governança capaz de sustentar a melhoria contínua. A combinação dessas iniciativas tende a promover uma redução significativa do lead time e a ampliação da eficiência global do processo analisado.
Assim, foi possível elaborar o mapeamento do fluxo de valor (VSM) para um estado futuro, considerando um fluxo de informações mais eficiente, através de sistema integrado, como o SIPAC, bem como trazendo a participação de uma equipe colaborativa, de modo a garantir as informações necessárias no momento adequado, eliminando-se o estoque (I) antes da tarefa fundamental de elaboração do Estudo Técnico Preliminar (ETP), conferindo fluidez ao processo. A Figura 9 ilustra o VSM para a família de processos de contratação, para um estado futuro.
Figura 9 – VSM para família de processos de contratação – Estado futuro
A comparação entre o estado atual e o estado futuro do mapeamento de fluxo de valor (VSM) da família de processos de contratação evidencia avanços significativos em termos de eficiência e integração organizacional. No cenário inicial, o processo apresentava um lead time de 144 dias e um percentual de valor agregado de apenas 25,75%, revelando forte predominância de esperas e trâmites burocráticos. Com a implementação das melhorias propostas, observa-se uma redução expressiva do lead time para 44 dias e um aumento substancial do percentual de valor agregado, que atinge 84,73%. Esses resultados indicam que a reestruturação do fluxo produziu ganhos concretos de eficiência e de efetividade no atendimento das demandas.
O principal fator que explica essa melhoria é a formação de uma equipe colaborativa, integrada diretamente ao fluxo e responsável por articular a participação de setores externos ao NUFIOBRAS. No estado atual, a comunicação fragmentada entre unidades internas (SECAD, CIMAM, PROPLAN) e externas (NUARQ, NUORCE, PROAD, unidades demandantes) representava um gargalo estrutural, resultando em esperas prolongadas, como o intervalo de 100 dias antes da elaboração do Estudo Técnico Preliminar (ETP). Já no estado futuro, a utilização do SIPAC como canal único de tramitação e a institucionalização da colaboração intersetorial reduziram substancialmente essas ineficiências, eliminando a redundância de registros e mitigando o risco de perda de informações.
Além disso, a padronização dos procedimentos e a definição de pontos claros de responsabilidade tornam o fluxo mais previsível e controlável. Enquanto no estado atual a disponibilidade da equipe (D = 15%) se mantinha desconectada da real demanda de trabalho, no novo cenário essa limitação é compensada pela atuação conjunta das unidades, que passam a compartilhar informações de forma tempestiva. Com isso, o tempo de ciclo (TC) das atividades permanece equivalente ao observado anteriormente, mas a redução das esperas promove um encurtamento expressivo do tempo total do processo.
Outro aspecto relevante é a adoção de práticas de gestão visual e monitoramento de desempenho através do SIPAC, que possibilitam maior transparência na tramitação das requisições. Essa medida contribui não apenas para o cumprimento dos prazos estabelecidos, mas também para a criação de uma cultura organizacional voltada à melhoria contínua. Nesse sentido, a comparação entre os dois estados do VSM evidencia a transição de um modelo baseado em fluxos fragmentados e burocráticos para um sistema mais integrado, colaborativo e digitalizado.
Por fim, é importante ressaltar que, embora os resultados obtidos no estado futuro demonstrem avanços significativos, sua consolidação depende de fatores como a adesão plena dos setores envolvidos, a manutenção do uso adequado das ferramentas digitais e a continuidade das ações de capacitação. A efetividade dessas mudanças, portanto, deve ser acompanhada por meio de indicadores de desempenho, a fim de assegurar que os ganhos de eficiência se sustentem ao longo do tempo. Assim, a análise comparativa permite concluir que as melhorias propostas têm potencial para transformar substancialmente a gestão das contratações, aproximando o processo dos princípios de eficiência, transparência e valor agregado que orientam a administração pública contemporânea.
5 CONCLUSÕES
A pesquisa realizada possibilitou a análise da aplicação da filosofia lean na gestão pública universitária, tendo como foco o Núcleo de Gestão de Engenharia e Fiscalização de Obras (NUFIOBRAS) da UFRB. Através do mapeamento do fluxo de valor (VSM), foram identificados gargalos, desperdícios e redundâncias nos processos mais críticos do núcleo – manutenção, medição e contratação – permitindo a proposição de melhorias alinhadas aos preceitos do pensamento enxuto.
Os resultados indicam que, no cenário atual, os processos enfrentam longos tempos de espera e uma baixa proporção de atividades que realmente agregam valor, comprometendo a eficiência e a capacidade de resposta às demandas institucionais. Em contrapartida, as propostas para os estados futuros mostraram reduções significativas no lead time, um aumento no percentual de valor agregado e uma maior integração entre as etapas, resultando em fluxos mais ágeis, transparentes e eficazes.
É importante ressaltar a relevância da centralização das informações em sistemas integrados, como o SIPAC, a padronização de documentos e procedimentos, além da ampliação da disponibilidade da equipe técnica. Essas iniciativas são cruciais para a eliminação de retrabalhos, a redução dos tempos de espera e para a criação de um ambiente propício à melhoria contínua.
Conclui-se, portanto, que a filosofia lean, quando aplicada à gestão pública universitária, possui um grande potencial para otimizar processos, diminuir desperdícios e alinhar melhor os recursos institucionais às necessidades dos demandantes. No entanto, a eficácia e a sustentabilidade dessas melhorias dependem do envolvimento dos servidores, da implementação de práticas colaborativas entre os diferentes setores e da continuidade de investimentos em capacitação e digitalização.
Além disso, recomenda-se que futuras pesquisas investiguem a aplicação do lean em outros núcleos e setores da administração universitária, com o intuito de expandir o conhecimento sobre sua eficácia e promover um modelo de gestão pública mais eficiente, transparente e focado na geração de valor.
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¹Discente do programa de Mestrado Profissional em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para a Inovação (PROFNIT) da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB) Campus CETENS em Feira de Santana – BA. e-mail: filipe.paes@ufrb.edu.br
²Docente do programa de Mestrado Profissional em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para a Inovação (PROFNIT) da Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB) Campus CETENS em Feira de Santana – BA. Doutor em Engenharia de Minas, Metalúrgica e de Materiais (UFRGS). e-mail: fabio.lora@ufrb.edu.br