APPLICATION OF THE AHP METHOD FOR DECISION MAKING IN A RESTAURANT
REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10171546
Isaias Feitoza Rodrigues; Gabriela de Oliveira Santos; Vanessa Fernandez Poma; Vitor Mateus dos Santos Oliveira; Vitória Emy Giotoku; Orientador: Bernardo Goisman.
Resumo: Este artigo enfoca o Analytic Hierarchy Process (AHP) como um método multicritério fundamental para abordar problemas complexos e aprimorar o desempenho organizacional de uma restaurante de comida japonesa, a partir do uso de variáveis qualitativas e quantitativas. Além disso, este estudo incorporou a análise SWOT como uma ferramenta complementar para auxiliar na identificação das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, orientando as decisões estratégicas da organização e escolha dos fatores críticos de sucesso: seleção de fornecedores, desempenho dos garçons e escolha de localização para novas filiais. O AHP desempenhou um papel central na otimização do desempenho e na ajuda da tomada de decisão, com ênfase nos critérios contribuindo para promover a transparência e a estruturação nas decisões de gestão. Os métodos da pesquisa envolveram uma abordagem abrangente, incluindo pesquisa bibliográfica, entrevistas com os sócios do negócio e uma visita ao local do restaurante. Assim, esse estudo demonstra que o uso combinado do AHP e da análise SWOT fornece uma estrutura sólida para avaliar o ambiente interno e externo da empresa. Essas abordagens irão permitir que os gestores tomem decisões embasadas em informações e alinhem estrategicamente os recursos e as operações do restaurante.
Palavras-chave: AHP, análise SWOT, Fatores críticos.
Abstract: This article focuses on the Analytic Hierarchy Process (AHP) as a fundamental multicriteria method for approaching complex problems and improving the organizational performance of a Japanese food restaurant, using qualitative and quantitative variables. Furthermore, this study incorporated SWOT analysis as a complementary tool to assist in identifying strengths, weaknesses, opportunities and threats, guiding the organization’s strategic decisions and choice of critical success factors: supplier selection, waiter performance and choice of location for new branches. AHP played a central role in optimizing performance and aiding decision-making, with an emphasis on criteria contributing to promoting transparency and structuring in management decisions. The research methods involved a comprehensive approach, including literature research, interviews with business partners and a visit to the restaurant site. Thus, this study demonstrates that the combined use of AHP and SWOT analysis provides a solid framework for evaluating a company’s internal and external environment. These approaches will allow managers to make informed decisions and strategically align restaurant resources and operations.
Keywords: AHP, SWOT analysis, Critical factors.
1. Introdução
Os gestores necessitam, cotidianamente, tomar decisões. Tem-se, então, como necessário, um processo racional de tomada de decisão, que permite alinhar todos os objetivos da organização, nos planos estratégico, tático e operacional. (MAÇÃES ,2018)
Para que tais decisões sejam tomadas, os gestores devem ter um entendimento da organização, de suas fraquezas e de suas forças, entendendo também o ambiente externo. (MAÇÃES ,2018)
Alguns dos problemas cotidianos do gestor envolvem escolhas de alternativas baseadas em critérios. Nestes problemas, os gestores devem escolher, com base num conjunto de fatores com graus de importância distintos, uma entre diversas alternativas. (GOMES, 2019)
Nestes casos, tais processos consistem em descrever o problema, avaliar os fatores relevantes envolvidos com este, saber pesar a importância de cada fator na solução do problema e, em função dos fatores relativos e importância destes, avaliar cada uma das propostas. (GOMES, 2019)
O processo para a tomada de decisão consiste na identificação do problema e analisar em base as possíveis alternativas de solução (MAÇÃES ,2018). Uma possível solução envolve a tomada de decisão usando método multicritério.
A tomada de decisão ligada ao método multicritério agrega uma importância significativa no processo de tomada de decisão. Isto ocorre na medida em que se permite a abordagem de problemas considerados complexos, e também fornece uma clareza e transparência melhorando o desempenho organizacional (MARINS; SOUZA; BARROS, 2009).
Os métodos multicritérios estruturam problemas que utilizam variáveis qualitativas e quantitativas, assim como trabalham com múltiplos objetivos. Além disso, buscam tratar as preferências dos decisores frente a diversas alternativas. Os modelos multicritério buscam estruturar e sistematizar problemas que tratam de preferências conflitantes (NETO; MARQUES, 2020).
O processo hierárquico de análise da AHP (Analytic Hierarchy Process), esse método permite ajudar na tomada de decisões, que atua para reestruturar partes da organização (YU ,2011).
1.1 Justificativa
Esse trabalho, feito para um restaurante, analisa os ambientes externo e interno, foca em alguns pontos levantados pela análise SWOT para auxiliar nas tomadas de decisão.
Para cada ponto definido, serão detalhadas formas de avaliação segundo o AHP.
Para tanto, propõe-se:
a) Fazer um diagnóstico estratégico do restaurante, a partir de entrevistas. Pretende-se levantar pontos fortes e fracos e ameaças e oportunidades.
b) Uma vez feita a análise SWOT, levantar pontos relevantes e criar os fatores críticos, e os critérios para tomada de decisão nestes pontos relevantes.
c) Passar questionários sobre cada ponto relevante e quantificar a importância de cada critério na análise de cada ponto relevante;
d) Validar os questionários;
e) Definir pesos relativos de cada critério na análise de cada ponto relevante;
f) Oferecer maior qualidade no processo decisório a partir do consenso em relação à comparação dos critérios.
2 Revisão Bibliográfica
2.1 Análise SWOT
A análise SWOT (S, de strengths ou forças; W, de weaknesses ou fraquezas; O, de opportunities ou oportunidades e T, de threats ou ameaças) é uma ferramenta utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente), sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão (DAYCHOUW, 2007).
O esquema da análise SWOT, ou também conhecida como FOFA, pode ser observado na figura 1.
De acordo com Fraporti e Santos (2018), esta matriz é usada para pontuar os pontos fortes e fracos de uma organização, que posteriormente, irá elencar as ameaças com os pontos fracos e as oportunidades com os pontos fortes.
Para Albano et al (2015), destaca-se que no desenvolvimento de uma organização, é necessário ter uma boa gerência de seus riscos, possuir o conhecimento de suas carências e aproveitar os pontos fortes do negócio frente às oportunidades que estão disponíveis no mercado.
Segundo Fraporti e Santos (2018), cada item da análise SWOT pode ser definido da seguinte forma:
a) Fraquezas: É tudo que poderia melhorar a organização se caso não existisse, por exemplo, falta de qualidade nos produtos/ serviços, funcionários mal capacitados, clientes que não voltam para o estabelecimento etc.
b) Forças: Tudo que a organização tem de melhor, por exemplo, funcionários capacitados, recursos financeiros, métodos efetivos de marketing etc.
c) Oportunidades: São todos aspectos que podem agregar valor e receita para a empresa, onde normalmente é resultado das forças que a organização apresenta, como expandir um produto, investir em grandes potenciais no mercado, surgimento de novos clientes etc.
d) Ameaças: São todos os aspectos que podem resultar em algum prejuízo para a empresa, que seja financeiramente ou de imagem, que por muitas vezes são decorrentes das fraquezas, por exemplo, concorrentes, queda de clientes etc.
2.2 Método AHP
O AHP é um dos principais modelos matemáticos aplicados no apoio à teoria de decisão e através dele, constrói-se uma hierarquia lógica de critérios e suas matrizes comparativas, onde os resultados de prioridade são apresentados e as possíveis inconsistências são verificadas. Desta forma, o método auxilia na determinação da decisão correta, além de permitir justificar a escolha de forma consistente e coerente (SANTOS; CRUZ, 2013).
O método Analytic Hierarchy Process (AHP) é definido por Saaty (1990), como:
A quebra de uma situação complexa, não estruturada, em suas partes componentes; arrumam-se essas partes, ou variáveis em ordem hierárquica; designam-se valores numéricos e julgamentos subjetivos denotando a importância relativa de cada variável; e sintetizam-se os julgamentos para determinar quais variáveis têm a mais alta prioridade e deveriam ser trabalhadas para influenciar o resultado da situação.
O Analytic Hierarchy Process (AHP), ou Processo de Análise Hierárquica, é uma metodologia de tomada de decisões multicritério desenvolvida por Thomas L. Saaty na década de 1970 mais usado no mundo Belderrain e Costa (2009) e cada vez mais difundido devido sua abordagem considerada simples, conforme Jerônimo, Melo e Aquino (2016), Ribeiro e Alves (2016) e Bueno (2017).
Esta abordagem oferece uma estrutura sistemática para lidar com problemas complexos de decisão em várias áreas, incluindo gestão, engenharia, economia, e muitas outras, pois o mesmo faz uso de princípios de decomposição, julgamentos comparativos e síntese, permitindo, até a hierarquização de opiniões intangíveis possibilitando que sejam operacionalizadas através de atributos numéricos envolvendo a avaliação de múltiplos critérios e alternativas que são adequação, facilidade de uso e validação dos resultados (SAATY; VARGAS, 2001).
No AHP, as decisões são decompostas em uma hierarquia de critérios e alternativas, tornando o processo de tomada de decisão mais estruturado e transparente. Essa hierarquia é composta por diversos níveis (COSTA, 2002).
a) Nível de Objetivo: O nível superior, onde o objetivo geral da tomada de decisão é definido;
b) Nível de Critérios: Este nível contém os critérios que são relevantes para avaliar as alternativas em relação ao objetivo;
c) Nível de Alternativas: Neste nível, as alternativas disponíveis são listadas e comparadas com base nos critérios estabelecidos.
Conforme Bornia e Wernke (2001), a estruturação em níveis hierárquicos permite aos tomadores de decisão realizar comparações de pares para determinar a importância relativa dos critérios e a adequação das alternativas. Essas comparações são registradas em uma matriz de comparação de pares.
2.2.1 Preencher a matriz
A primeira etapa do AHP é a matriz de comparação dois a dois de acordo com Saaty (2005), onde os decisores comparam a importância relativa dos critérios e alternativas. As comparações são feitas usando uma escala de julgamento que varia de, geralmente, 1 a 9.
A Tabela 1 ilustra a escala comumente empregada para comparar pares e avaliar preferências no AHP.
Essas comparações desempenham um papel essencial na definição da importância relativa dos critérios. Atribui-se a cada critério um peso, indicando até que ponto um critério está disposto a ser sacrificado em prol do aprimoramento do outro, com o objetivo de alcançar a escolha da melhor alternativa, conforme explicado por Vieira (2006).
Após a determinação das prioridades relativas, os valores da escala de comparação são então incorporados em matrizes.
Exemplo: A Tabela 2 apresenta uma matriz que compara os três pares de decisões relacionadas ao problema.
O valor de 1/5 atribuído ao elemento “Critério 2 – Critério 1” indica que critério 1 é preferível ao critério 2. Da mesma maneira, a relação entre critério 3 e critério 1 demonstra que critério 3 tem uma importância pequena, mas superior ao critério 1, e critério 3 tem importância extremamente maior que o critério 2.
A conclusão da matriz leva em consideração duas observações fundamentais. Inicialmente, as entradas diagonais valem 1. A matriz completa está apresentada na Tabela 3
O tomador de decisão precisa realizar um total n comparações, eq. (1): (GOMES, 2006).
n(n-1)/ 2 (1)
onde:
- n = números de elementos comparados
Conforme mencionado por Saaty (1991), a matriz de comparação gera relações recíprocas, eq.(2). Essas comparações são registradas em uma matriz eq.(3):
aij=1/aji (2)
onde:
- i, j = linha, coluna = 1, 2, …, n;
- aij = critério
Para cada julgamento registrado na posição de linha i e coluna j, representado por aij, há um valor correspondente de 1/aij na posição recíproca, ou seja, na posição de linha j e coluna i.
Considerando que as posições dos elementos de linha e coluna i e j variam de 1 a n, os elementos aij seguem as seguintes regras:
Regra 1: Se aij = α, então aji = 1/α, onde α é o valor numérico do julgamento com base na escala de Saaty (1991), com a condição de que α≠0. Portanto essa matriz é recíproca positiva, e temos aji = 1/aij.
Regra 2: Os elementos da diagonal valem 1 conforme a eq.(3).
2.2.2 Calcular os pesos
Colin (2017) trata o AHP de uma forma prática.
O processo de cálculo dos pesos envolve 4 passos: a) Preencher a matriz
a) Calcular a soma de todos os elementos de cada coluna da matriz
b) Normalizar o valor de cada elemento de uma coluna em relação a sua soma
d) Calcular o peso de cada fator pela média aritmética dos elementos da respectiva linha
Uma vez preenchida a matriz, parte-se para o cálculo do peso de cada critério.
A tabela 4 mostra um exemplo.
Nesta são comparados 3 fatores distintos, 2 a 2, relativos a um bem de consumo.
Uma vez montada a matriz, são calculadas as somas de cada coluna.
A tabela 5 mostra o cálculo.
Uma vez calculadas as somas de cada coluna, cada item de cada coluna é normalizado (cada elemento é dividido pela soma resultante da coluna de cada critério) em relação à soma da coluna.
A tabela 6 mostra o cálculo.
Após o processo de normalização, prossegue-se calculando os pesos de cada fator que são obtidos através do cálculo da média aritmética da linha do respectivo fator. No caso em questão, o fator beleza tem peso 0,106, o fator durabilidade tem peso 0,261 e o fator preço tem peso 0,633.
A tabela 7 mostra o cálculo.
2.2.3 Validar os questionários e avaliar a consistência
A etapa seguinte envolve o cálculo da Razão de Consistência (RC), que segundo Costa (2002), permite avaliar a inconsistência da matriz de julgamentos.
De acordo com Saaty (2000), a condição para a consistência dos julgamentos é que RC ≤ 0,1, caso contrário, a matriz não se mostra confiável. No entanto, se RC > 0,1, é recomendável que o analista reavalie suas comparações de pares na matriz A, procurando obter mais informações, sendo mais coerente e cuidadoso ao estabelecer as preferências, entre outros fatores, já que isso indica que as comparações estão inconsistentes.
A eq.(4) mostra o cálculo da Razão de Consistência dos julgamentos (RC).
RC = IC / IR (4)
Nesta:
- RC = Razão de consistência da matriz;
- IC = Índice de consistência da matriz
- IR= Índice de Consistência Randômico obtido a partir de uma matriz recíproca de ordem n, com elementos não-negativos gerados aleatoriamente. (TREVIZANO; FREITAS, 2005).
O IR corresponde ao número de fatores estudados e é retirado da Tabela 8.
Para calcular a Razão de Consistência (RC) é necessário obter-se o Índice de Consistência (IC), que segundo Costa (2002) permite avaliar o grau de inconsistência da matriz de julgamentos pareados.
A eq.(5) mostra o cálculo do índice de consistência.
Para calcular esse resultado, é necessário primeiro obter-se o vetor peso, observado na tabela 9, em que são obtidos pela multiplicação de cada critério da coluna da matriz pelo peso já calculado anteriormente. Conforme a tabela 10.
Uma vez calculado o vetor peso, calcula-se o λmax, que representa o maior autovalor da matriz A. Que é obtido pela divisão do vetor peso pelo peso, seguido da divisão da soma total dos resultados pela quantidade de critérios (que nesse caso foram três). Conforme a tabela 11.
Com o cálculo de λmax, pode-se calcular IC pela eq. (6)
IC = ( 3,038 – 3) / ( 3 – 1) = 0,019 (6)
Com o cálculo de IC, calcula-se RC pela eq. (7)
RC = 0,019 / 0,58 = 0,033 < 0,1 (7)
Dado o valor do RC, os pesos calculados na tabela 9 podem ser usados.
Portanto o preenchimento é aceito e os pesos calculados podem ser usados.
2.2.4 Fatores críticos de sucesso
Para que um estabelecimento, projeto ou negócio seja considerado bem-sucedido, deve ser realizado dentro das expectativas de custo, tempo, qualidade, satisfação do cliente e manter a equipe motivada durante todo o processo (FONTANILLAS; CRUZ; FERREIRA, 2013).
Conforme Martuchelli e Goldman (2018), relata que a ideia de identificar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), é focar nos fatores que realmente irão estabelecer o sucesso da organização, por meio de um sistema de informações efetivo.
Segundo Quintella, Lemos e Leitão (2009), os FCS tratam-se de um método empírico, que por sua vez está introduzido na hierarquia das ferramentas de gestão, onde sua interpretação é um julgamento subjetivo que requer a necessidade de reflexão, logo, não existem fórmulas definidas que auxiliem os gestores a encontrá-los.
Os fatores críticos de sucesso são entendidos como atividades chaves, que obtêm resultados favoráveis para os gestores alcançarem seus objetivos (QUINTELLA; LEMOS; LEITÃO, 2009). Portanto, de acordo com Fontanillas, Cruz e Ferreira (2013), o FCS tem como características definidas, condições ou variáveis, devidamente gerenciadas e mantidas, que possam afetar significativamente a competitividade do estabelecimento.
Os FCS são existentes, não sendo criados, portanto devem ser identificados nos diferentes níveis da organização. Estão fortemente relacionados com os objetivos estratégicos e a missão do negócio. Para a identificação dos possíveis fatores críticos de sucesso, as missões e metas precisam ser estudadas para determinar quais as áreas devem ser mais consideradas (HAERY; GHORBANI; FARAHMAND, 2014, p.169).
De acordo com Maganhoto (2012), os FCS auxiliam os indivíduos de um estabelecimento a priorizar os itens com maior importância e a estabelecer e atingir os objetivos que sejam pertinentes com os objetivos globais da própria empresa.
Para Costa (2002), ressalta que os fatores chaves podem estar exatamente em um ponto fraco da organização, ou até mesmo um ponto que não seja percebido de modo externo como um fator relevante para o mercado.
Vale enfatizar, que para o sucesso de uma empresa, é de suma importância o monitoramento contínuo para prever situações inusitadas, ou também visto como ameaças. Onde, por meio do monitoramento, o estabelecimento pode desenvolver ações estratégicas apropriadas em tempo real, ou seja, significa que a gerência deve estar constantemente voltada nos ambientes interno e externo (COLAUTO et al, 2006).
Conforme Russell e Taylor III (2011), o planejamento de qualquer empreendimento necessita do estudo da localização. Há uma importância decisiva deste fator para o desempenho futuro da empresa.
Já para Rufca (2004), diz que um dos fatores que influenciam o desempenho da empresa seria a seleção de fornecedores, visto que está diretamente relacionado com a qualidade do produto e o custo da empresa.
Segundo Pinheiro, Leite e Oliveira (2008), relata que para manter um cliente em um restaurante, é fundamental a qualidade do serviço, como a qualidade do atendimento e a qualidade da refeição, assim trazendo novos clientes por meio da divulgação dos clientes satisfeitos, criando um círculo virtuoso.
3. Metodologia
O presente artigo foi um estudo de caso realizado em um restaurante de culinária japonesa. Quanto à abordagem, a pesquisa tem caráter quali-quantitativo na coleta e tratamento dos dados na análise das ferramentas SWOT e AHP.
Para obter a coleta de dados sobre o estudo de caso, foram feitas entrevistas e visitas no estabelecimento com o acompanhamento dos sócios do restaurante. Através da análise das informações obtidas, permitiu identificar os principais pontos que demandam atenção e definir os critérios para cada um dos fatores críticos estabelecidos. A partir disso, foram aplicadas ferramentas visando auxiliar na profissionalização do processo de gestão com intuito de melhorar a tomada de decisão dos sócios.
Foram realizadas pesquisas bibliográficas com o intuito de fundamentar a pesquisa e levantar dados para definir os critérios para aplicação da ferramenta AHP. Essas pesquisas foram feitas em livros e artigos científicos de diversas bases de informações, e foram muito relevantes para determinar os métodos e embasamento teórico a serem utilizados.
Para a aplicação do método AHP, foi necessário definir quais os critérios capazes de satisfazer os requisitos da organização através de pesquisa bibliográfica e análise da ferramenta SWOT. Foram levantados os problemas mais importantes que estavam relacionados com os fatores críticos: escolha fornecedores, desempenho do garçom e localização de novas filiais. Para cada um desses fatores críticos, foram selecionados 5 critérios relevantes.
De acordo com os critérios definidos, e de forma coerente com a postura estratégica resultante do planejamento estratégico, foram propostas medidas a fim de melhorar o desempenho da empresa.
4. Estudo de caso
4.1 A empresa
O estudo de caso foi realizado em um restaurante de culinária japonesa de pequeno porte, situado na área localizada na cidade de Santo André – SP. Sua estrutura organizacional é composta pelos proprietários e funcionários. O restaurante foi inaugurado em junho de 2009 e atende de segunda a sexta das 12:00 às 15:00h e depois das 18:30 às 23:00h. E nos finais de semana, abre 12:00 até as 23:00h.
O restaurante oferece o sistema de rodízio ou à La Carte. Possui um cardápio com variedade de pratos, dentre eles: sushis, sashimis, temakis, tempurás, teppans, yakissoba dentre outras opções.
A estrutura organizacional do restaurante é observada na figura 2.
4.2 Análise SWOT aplicada à empresa
Para realizar o diagnóstico do restaurante, optou-se em utilizar uma ferramenta de planejamento estratégico, Análise SWOT, pois auxilia na identificação de fatores internos e externos com o intuito de ponderar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, que podem influenciar na tomada de decisões estratégicas.
Para conduzir essa análise de forma abrangente e embasada, recorreu-se a uma variedade de fontes de informação. Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica detalhada, buscando referências e estudos relacionados ao setor de restaurantes de comida japonesa. Isso proporcionou uma base sólida de conhecimento sobre as tendências, desafios e melhores práticas nesse nicho de mercado, permitindo assim selecionar fatores críticos que serão utilizados no AHP.
Além disso, conduziu-se entrevistas com os sócios do restaurante. Essas conversas foram essenciais para obter insights valiosos sobre a visão dos sócios, metas estratégicas, e perceber diretamente as perspectivas internas e externas do negócio. Através das entrevistas, obteve-se informações sobre os processos operacionais, gestão de recursos humanos e marketing.
Para complementar a pesquisa, também se realizou uma visita ao local. Essa visita permitiu observar in loco o ambiente, a qualidade do atendimento, a qualidade da comida, variedade do cardápio, limpeza do ambiente e o design de todo espaço, a experiência do cliente e outros aspectos operacionais que são difíceis de captar apenas por meio de documentos ou entrevistas.
Dessa forma, elaborou-se uma análise SWOT do restaurante observado na figura 3.
A seguir estão as definições de cada fatores internos e externos:
Forças
- Site é o formato mais convencional para quem quer conhecer a história e os serviços do restaurante.
- Rede social, permite a interação entre a empresa e clientes, de forma mais atrativa usando o marketing, que atrai diversos tipos de consumidores e novos clientes, facilitando no engajamento.
- Variedade de cardápio, no menu do restaurante possui o serviço de rodízio permitindo uma melhor experiência para quem é primeira vez ou gosta da comida japonesa, além de possuir diversos pratos a disponibilização do consumidor.
- Localização, o local tem facilidade de se encontrar, é próximo ao metrô e terminal de ônibus.
- Promoção é uma prática atrativa para fidelizar clientes e chamar a atenção de consumidores através de publicações nas redes sociais e no site.
- Aplicativos de delivery, esse formato permite que consumidores peçam o serviço (façam o pedido) em sua casa, que o restaurante irá levar a comida de acordo com o pedido solicitado, até na residência do cliente.
- A boa limpeza no local, antes do funcionamento do restaurante o local é higienizado, para logo abrir, ou quando o cliente sai da mesa após consumo, as mesas são higienizadas para a entrada de novos clientes.
- O ambiente é climatizado, no restaurante permite a ventilação e a circulação de ar mais confortável para os trabalhadores é principalmente no conforto dos clientes.
Fraquezas
- Mesa sem smart call ou chamada inteligente, permite que cliente solicite a chamada de um garçom, sem ter que levantar a mão ou fazendo gestos que possam incomodar outros clientes.
- Garçons, no decorrer do pedido no rodízio, os garçons esquecem os pedidos, podendo ocorrer mais de uma vez. Assim como há falta de atenção dos garçons
- Cardápio, além de haver diversos pratos, no cardápio não foram vistas opções para clientes vegetarianos
Oportunidades
- Abrir uma nova filial, é uma possibilidade de abrir uma nova filial, já que possui potencial de crescimento. Além de atrair novos clientes de outras regiões.
- Parceria com estacionamento, essa implementação proporciona segurança e uma maior satisfação aos clientes.
- Expandir a área externa do restaurante, também é uma ótima oportunidade para atrair mais clientes
Ameaças
- Instabilidade no fornecimento, essa ameaça pode dificultar na falta de qualidade do produto e pelo atraso de entrega pelos fornecedores.
- Falta da matéria prima, pode causar escassez na no serviço do restaurante, afetando a produção do produto.
- Aumento de concorrentes, seria uma desvantagem podendo afetar o valor do produto.
Nesse contexto, a análise SWOT oferece uma visão holística das operações do restaurante, permitindo que os gestores tomem decisões informadas que podem ser aplicadas para avaliar a viabilidade de suas ações nos seguintes fatores: na seleção de fornecedores, na abertura de novas filiais e no treinamento e escolha de garçons.
4.3 AHP aplicado à empresa
No contexto da empresa de comida japonesa, a aplicação do AHP foi fundamental para otimizar o desempenho e a satisfação dos clientes. Dessa forma elaborou-se etapas de como escolher e analisar os critérios mais relevantes no âmbito de alguns dos fatores críticos: escolha de fornecedores, desempenhos dos garçons e localização para abertura de novas filiais.
Para aplicar o AHP a esses fatores, precisou-se estabelecer uma estrutura hierárquica que inclui os fatores críticos e seus critérios relevantes. Em seguida, atribuiu-se pesos relativos a cada critério com base na opinião dos sócios do restaurante.
Uma vez que a estrutura hierárquica esteja estabelecida e os pesos atribuídos, pode-se realizar as análises comparativas necessárias para determinar a importância relativa de cada critério na tomada de decisões estratégicas. Essas análises nos ajudarão a identificar áreas em que melhorias ou investimentos são mais necessários, contribuindo para aprimorar a qualidade de nossos serviços e maximizar a satisfação dos clientes.
4.3.1 Filial
Com base numa entrevista com os sócios, foram definidos e mostrados, na figura 4, os seguintes critérios a serem ponderados na escolha da localização de novas filiais:
A seguir estão as definições de cada critério:
- Acessibilidade: Conforme Love (1972), as lojas têm a oportunidade de atrair clientes que estão a caminho de outros destinos a facilidade de acesso a partir da via, sua localização em áreas com grande movimento de pedestres ou em regiões comerciais e de entretenimento, a disponibilidade de vagas de estacionamento e até mesmo a velocidade do tráfego na via em frente ao estabelecimento;
- Competidores: Conforme Love (1972), são outros estabelecimentos que atuam no mesmo nicho e comercializam produtos ou serviços similares da empresa;
- Custo de Aluguel: Este critério visa identificar o custo com o estabelecimento, visto que os preços de pontos comerciais possuem alta variabilidade de acordo com a característica do imóvel, o fluxo de consumidores e a sua posição. O aluguel é estabelecido como um custo fixo, que retrata um dos custos mais significativos. Portanto quanto maior o custo fixo, maior são as chances do encerramento das atividades se caso haver a diminuição do faturamento.
- Mercado: Conforme Love (1972), esse critério considera a segmentação do mercado com base na capacidade financeira da população, a viabilidade econômica da área atendida pelo restaurante e a importância crucial da localização para o sucesso financeiro do estabelecimento;
- Visibilidade: As vendas são influenciadas pelo tamanho da fachada da loja e a estrutura interna do estabelecimento;
As tabelas 12, 13 e 14 mostram as respostas, de 3 sócios, quanto às importâncias relativas dos critérios definidos para a avaliação de filiais.
Sócio 1 :
A tabela 15, mostra a validação das respostas de cada um dos 3 sócios quanto ao item filiais.
O sócio 3 forneceu respostas consistentes, com um valor de Razão de Consistência (RC) igual a 0,043, ou seja, menor que 0,1. Isso indica que suas avaliações são confiáveis e os pesos atribuídos por esse sócio podem ser considerados para a tomada de decisões relacionadas à abertura de novas filiais.
No entanto, os sócios 1 e 2, forneceram respostas inconsistentes, com valores de RC igual a 0,121 e 0,265, ou seja, superiores a 0,1. Isso indica que suas avaliações não são confiáveis, os pesos atribuídos por esses sócios não são aceitos para a tomada de decisões.
Portanto, no cenário em questão, a confiabilidade da análise AHP para a escolha de garçons depende somente das respostas consistentes do sócio 3. A empresa pode tomar decisões informadas com base nas contribuições confiáveis desse sócio 3 e buscar maneiras de abordar as inconsistências nas respostas dos sócios 1 e 2, se necessário reavaliando suas preferências, obter mais informações ou ser mais coerente ao estabelecer as prioridades.
4.3.2 Fornecedores
Com base numa entrevista com os sócios, foram definidos e mostrados, na figura 5, os critérios a serem ponderados na escolha de fornecedores:
A seguir estão as definições de cada critério:
- Confiabilidade: Neste critério, o termo confiabilidade é usado com o significado de manter o compromisso de entrega, respeitar o tempo de entrega estimado ao cliente, sempre apresentar uma proporcionalidade de estoque (NETO; BRITO, 2016).
- Custo: Neste critério custo do fornecedor é preciso avaliar o preço do serviço, envolve muito no faturamento de gastos da empresa e no preço final do produto (POZO, 2019).
- Localização: Neste critério, a distância entre fontes de suprimentos e comprador influencia o tempo necessário para obter as mercadorias. Quando existem diversos pontos de carregamento, sua proximidade geográfica pode atuar nas oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição dos custos de transportes (POZO, 2019).
- Qualidade do produto: Nesse critério se refere ao obter a matéria prima de qualidade com boas condições nos produtos, é essencial para a avaliação dos fornecedores, para ter o melhor benefício para os clientes (POZO, 2019).
- Velocidade: Neste critério indica o tempo do processo da realização do pedido até a entrega, também envolve o tempo de resposta da empresa em relação a problemas com a mercadoria (NETO; BRITO, 2016); (SLACK, 2002).
As tabelas 16,17 e 18 mostram as respostas, de 3 sócios, quanto às importâncias relativas dos critérios definidos para a avaliação dos fornecedores. Sócio 1:
A tabela 19, mostra a validação das respostas de cada um dos 3 sócios quanto ao item fornecedor.
O sócio 1 forneceu respostas consistentes, com um valor de Razão de Consistência (RC) igual a 0,089, ou seja, menor que 0,1. Isso indica que suas avaliações são confiáveis e os pesos atribuídos por esse sócio podem ser considerados para a tomada de decisões relacionadas à escolha dos fornecedores.
No entanto, os sócios 2 e 3, forneceram respostas inconsistentes, com valores de RC igual a 0,270 e 0,338, ou seja, superiores a 0,1. Isso indica que suas avaliações não são confiáveis, os pesos atribuídos por esses sócios não são aceitos para a tomada de decisões.
Portanto, no cenário em questão, a confiabilidade da análise AHP para a escolha de fornecedores, depende somente das respostas consistentes do sócio 1. A empresa pode tomar decisões informadas com base nas contribuições confiáveis desse sócio 1 e buscar maneiras de abordar as inconsistências nas respostas dos sócios 2 e 3, se necessário reavaliando suas preferências, obter mais informações ou ser mais coerente ao estabelecer as prioridades.
4.3.3 Garçons
Com base numa entrevista com os sócios, f
oram definidos e mostrados, na figura 6 os seguintes critérios a serem ponderados na escolha de garçom:
A seguir estão as definições de cada critério:
- Domínio do cardápio: Essa competência é essencial para garantir uma experiência positiva aos clientes e para o bom funcionamento do estabelecimento, possibilitando um atendimento eficiente e personalizado e sanando as dúvidas e fornecendo informações precisas;
- Higiene dos atendentes: Nesse critério sobre a higiene dos atendentes, se refere à higiene pessoal dos funcionários, principalmente aos garçons, que são os que mais tempo têm contato direto com o cliente. São os atendentes que representam o restaurante, portanto, a importância sobre a higiene pessoal e manter uma imagem (ex. cabelo arrumado, unhas limpas e outros cuidados) representável, colabora na qualidade de serviço no restaurante (MARINHO; AMATO; NETO, 2014); (GARCEZ et al., 2000); (GONÇALVES; BELDERRAIN; FREITAS, 2011); (BARROS, 2013); (BRAGA; PEREIRA; JÚNIOR, 2014).
- Prestativo: Neste critério de avaliação, considera-se a importância da circulação constante do garçom entre as mesas, a agilidade do garçom em atender os clientes, prontidão em receber pedidos, fornecer informações e atender às solicitações, capacidade do garçom de demonstrar gentileza, educação e simpatia;
- Proativo: Neste critério, envolve a capacidade de tomar a iniciativa, melhorar o ambiente, surpreender positivamente os clientes e soluções de problemas;
- Trabalhar em equipe: o trabalho em equipe promove a eficiência operacional, a comunicação eficaz, um ambiente de trabalho saudável, o compartilhamento de conhecimento e, acima de tudo, a satisfação dos clientes. Os garçons precisam cooperar com a cozinha para garantir que os pratos sejam preparados de acordo com as especificações dos clientes.
As tabelas 20,21 e 22 mostram as respostas, de 3 sócios, quanto às importâncias relativas dos critérios definidos para a avaliação dos garçons.
A tabela 23, mostra a validação das respostas de cada um dos 3 sócios quanto ao item garçons.
O sócio 1 forneceu respostas consistentes, com um valor de Razão de Consistência (RC) igual a 0,099, ou seja, menor que 0,1. Isso indica que suas avaliações são confiáveis e os pesos atribuídos por esse sócio podem ser considerados para a tomada de decisões relacionadas à escolha dos garçons.
No entanto, os sócios 2 e 3, forneceram respostas inconsistentes, com valores de RC igual a 0,291 e 0,285, ou seja, superiores a 0,1. Isso indica que suas avaliações não são confiáveis, os pesos atribuídos por esses sócios não são aceitos para a tomada de decisões.
Portanto, no cenário em questão, a confiabilidade da análise AHP para a escolha de garçons depende somente das respostas consistentes do sócio 1. A empresa pode tomar decisões informadas com base nas contribuições confiáveis desse sócio 1 e buscar maneiras de abordar as inconsistências nas respostas dos sócios 2 e 3, se necessário reavaliando suas preferências, obter mais informações ou ser mais coerente ao estabelecer as prioridades.
5. Considerações Finais
A análise SWOT revelou-se uma ferramenta vital na compreensão abrangente do cenário em que o restaurante de comida japonesa opera. Ao identificar minuciosamente as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, esta metodologia proporcionou a seleção de alguns dos fatores críticos (localização para abrir novas filiais, escolha de fornecedores e desempenho dos garçons) que serão utilizados no AHP.
A decisão de quais critérios utilizar, na avaliação de cada um dos fatores críticos, é estratégica. Nesse contexto, o uso do Analytic Hierarchy Process (AHP) se mostra fundamental, quando a tomada de decisão que envolve a escolha entre várias alternativas, cada uma delas com múltiplos critérios a serem considerados. Essa abordagem proporciona maior transparência e eficácia na seleção Saaty (1980) permitindo que os sócios tomem decisões estratégicas fundamentadas.
A escolha do fator crítico de garçons é adequado e vital para proporcionar um excelente atendimento ao cliente. Diversos critérios como: higiene dos atendentes, domínio do cardápio, prestativo, proativo e trabalho em equipe entram em consideração (GARCEZ et al., 2000); (GONÇALVES; BELDERRAIN; FREITAS, 2011); (BARROS, 2013); (BRAGA; PEREIRA; JÚNIOR, 2014).
A escolha do fator crítico fornecedores é essencial para garantir a qualidade dos ingredientes e produtos utilizados no restaurante. Critérios como qualidade do produto, custo, velocidade, localização, flexibilidade e confiabilidade devem ser ponderados (SLACK; LEWIS, 2009); (SLACK,2002); (SLACK et al. , 2002).
O AHP tem sido aplicado com sucesso em processos de seleção de fornecedores, ajudando as empresas a identificarem e priorizar os aspectos mais críticos na escolha de parceiros de negócios.
A escolha do fator crítico de expandir para novas filiais é um marco importante na estratégia de crescimento de um restaurante. Critérios como: acessibilidade, mercado, competidores, Love (1972), custos de aluguel e visibilidade devem ser ponderados.
De acordo com Saaty (2008), o AHP tem sido amplamente utilizado na gestão de expansão de negócios, auxiliando na identificação das melhores oportunidades de crescimento.
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