APLICAÇÃO DA METODOLOGIA ÁGIL NA GESTÃO DE MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS MÉDICOS, UM ESTUDO DE CASO

Engenharias, Volume 27 - Edição 128/NOV 2023 / 18/11/2023

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10155030

Alisson Coelho Alves1, Felipe Metzger Barbosa2, Guilherme Henrique De Oliveira Da Silva3, Gustavo Camargo Simões4, Murilo Porto Dos Santos5, Me. Alexandre Iartelli6

RESUMO

Este artigo científico visa apresentar um estudo de caso envolvendo a aplicação da ferramenta scrum em uma empresa de manutenção de equipamentos médicos terceirizada dentro de uma instituição hospitalar, além da apresentação do estudo de caso será contextualizado a Engenharia Clínica que é o ramo da Engenharia que busca garantir a segurança, eficácia e desempenho confiável de equipamentos médicos utilizados em ambientes clínicos, assim como a Engenharia de Produção que é ramo da engenharia que se concentra na concepção, melhoria e implementação de sistemas integrados de pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia. O objetivo principal da Engenharia de Produção é otimizar processos e sistemas para melhorar a eficiência, qualidade e desempenho em uma variedade de setores, incluindo manufatura, serviços, saúde, transporte, entre outros e dentro desse contexto apresentar a ferramenta Scrum, que foi adotada no estudo de caso. Os resultados da adoção da ferramenta foram extremamente satisfatórios e ela será mantida no local do estudo, pois apenas com a mudança dos processos foi possível aumentar significativamente os resultados obtidos com o mesmo número de recursos humanos.

Palavras-chave: Engenharia de Produção, Engenharia Clínica, Metodologias Ágeis, Eficiência, Recursos Humanos, Scrum.

ABSTRACT

This scientific article aims to present a case study involving the application of the Scrum framework in an outsourced medical equipment maintenance company within a hospital institution. In addition to detailing the case study, the article contextualizes Clinical Engineering, a branch of Engineering that seeks to ensure the safety, efficacy, and reliable performance of medical equipment used in clinical settings, as well as Production Engineering, a branch that focuses on the design, improvement, and implementation of integrated systems involving people, materials, information, equipment, and energy. The primary goal of Production Engineering is to optimize processes and systems to enhance efficiency, quality, and performance across various sectors, including manufacturing, services, healthcare, transportation, among others. Within this context, the article highlights the introduction of the Scrum framework in the case study, revealing highly satisfactory results. The implementation of this tool led to a notable increase in outcomes, without an increase in the number of human resources. Consequently, the Scrum framework will be retained in the study location, demonstrating its positive impact on processes and outcomes in the medical equipment maintenance company.

Keywords: Production Engineering, Clinical Engineering, Agile Methodology, Efficiency, Human Resources, Scrum.

1 INTRODUÇÃO

1.1 ENGENHARIA CLÍNICA E MODELOS DE GESTÃO 

A engenharia clínica, inserida em uma instituição hospitalar, desempenha um papel crucial no suporte às áreas assistenciais, como unidades de internação intensiva, centro cirúrgico, centro obstétrico, centro de diagnóstico por imagem, entre outras, na gestão do parque tecnológico de equipamentos médico-hospitalares. Isso abrange diversas responsabilidades, incluindo aquisição, atualização e descarte de tecnologias. Além disso, envolve a elaboração e implementação de cronogramas para manutenções planejadas, determinando suas periodicidades adequadas, bem como a execução de manutenções corretivas conforme necessário. Também é necessário manter um controle rigoroso das tecnovigilâncias associadas aos equipamentos do parque e constantemente buscar oportunidades para redução de custos, sempre alinhando essas ações com a eficiência dos processos implementados.

Quando se trata da implementação de um sistema de manutenção para equipamentos médico-hospitalares, é importante considerar não apenas a importância do serviço, mas também a sua gestão apropriada. Não se restringe a simples consertos, mas envolve a compreensão da relevância desses dispositivos nos procedimentos clínicos e no apoio a tais procedimentos. É vital conhecer o histórico de cada dispositivo dentro do contexto da instituição de saúde, incluindo sua categoria, expectativa de vida útil, potencial obsolescência, características construtivas e possibilidade de substituição durante a manutenção. Todos esses aspectos enriquecem o processo de manutenção, visando a assegurar a segurança e qualidade dos resultados, minimizando riscos aos pacientes (CALIL, 2002).

O responsável por esse setor deve desenvolver um sistema de gestão de serviços com base no conhecimento aprofundado do Estabelecimento de Assistência à Saúde (EAS), sua infraestrutura e o parque de dispositivos instalados. Além disso, é fundamental implementar um sistema de gerenciamento abrangente dos recursos humanos envolvidos, garantindo treinamento contínuo para os técnicos, monitoramento constante de sua produtividade, aprimorando a interação com a equipe clínica e promovendo a familiarização com a terminologia médica. Também é crucial envolver o pessoal de apoio administrativo nas atividades do grupo de manutenção, não se limitando apenas às operações de manutenção em si, mas também incluindo o apoio na aquisição de novos dispositivos, a condução de testes no momento do recebimento desses equipamentos e, ocasionalmente, a instrução dos usuários sobre a utilização adequada (CALIL, 2002).

Portanto, um sistema de gerenciamento abrangente da manutenção de equipamentos médico-hospitalares vai além da gestão dos serviços e incorpora a gestão eficaz dos recursos humanos envolvidos, assegurando a eficiência e qualidade na manutenção (CALIL, 2002).

1.2 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Concerne à engenharia de produção o projeto, a operação, a melhoria e a manutenção de sistemas produtivos incluídos de bens e serviços, abrangendo o ser humano, materiais, meio ambiente e, principalmente, tecnologia. Cumpre ainda também antever, calcular e analisar os resultados coletados desses sistemas para a sociedade, usufruindo de conhecimentos em matemática, física, ciências humanas e sociais, associadamente com os princípios e modos de análises e projetos da engenharia.

Dentro do universo da engenharia de produção existem diversas subáreas de conhecimento que balizam nas pesquisas e nas atividades profissionais, sendo as principais: logística, pesquisa operacional, engenharia da qualidade, engenharia do produto, engenharia de operações e processos da produção, engenharia organizacional, engenharia econômica e engenharia da sustentabilidade.

Referindo-se agora às principais ferramentas aplicadas na engenharia de produção, temos o fluxograma para mapear processos, compreender as causas dos problemas com o diagrama de Ishikawa, usufruir do gráfico de Pareto para entendimento de problemas fundamentais e ciclo PDCA para solucionar problemas.

1.3 FERRAMENTA SCRUM 

1.3.1 INTRODUÇÃO

Tendo em mente a necessidade contínua de otimizações e melhorias em quase tudo que executamos, decidimos por embasar os estudos sobre o SCRUM em artigos mais recentes (2022 – 2023). Passando por tópicos como definição, metodologia e conclusão, o intuito é de transmitir ao leitor uma ideia que esteja mais atrelada à maneira como o SCRUM é visto e, principalmente, praticando atualmente no ambiente corporativo. 

1.3.2 DEFINIÇÃO

Utilizado desde a década de 90, com o objetivo de gerenciar projetos e entregar valor ao cliente de forma rápida e contínua, o Scrum, que possui raízes japonesas, caracteriza-se, não por um processo ou ferramenta específica, mas por um framework das chamadas metodologias ágeis baseado na abordagem “Lean Thinking” ou “Pensamento Enxuto”. É através do Scrum que podemos avaliar a eficácia de práticas de gerenciamento de produto, estas que possibilitam a melhoria do próprio produto, do time envolvido, do ambiente de trabalho e, principalmente, a satisfação do cliente final. Segundo seus criadores Sutherland e Schwaber, existem 3 pilares que sustentam a tese de que o conhecimento vem da experiência e de tomada de decisões baseadas em práticas já conhecidas: Transparência (alinhamento constante e linguagem comum), Inspeção (progresso acompanhado de perto pelos envolvidos) e Adaptação (processo ajustável mediante inspeção de resultados). 

Jeff Sutherland testou o conceito pela primeira vez com o apoio de um artigo pulicado pela Harvard Business Review – Na ocasião, o artigo definia como “Scrum” a atuação de equipes referência em desenvolvimento e a formação do Rugby (no esporte, é a denominação rápida da reunião que ocorre quando os jogadores vão iniciar um lance em prol do mesmo objetivo: conquistar a posse de bola) – e concluiu que o framework era uma grande oportunidade de melhoria, em função da morosidade e falta de objetividade de metodologias anteriores. Um exemplo é o método cascata, muito criticado por fatores como a dependência do término de uma fase para início de outra, falta de prioridade e lentidão nas entregas.    

1.3.3 METODOLOGIA E OPERACIONALIZAÇÃO 

Segundo o Guia Scrum (SCHWABER; SUTHERLAND, 2014), o time Scrum, além de projetado para a criatividade e produtividade, é auto organizável e multifuncional. Com estas características, onde o time é responsável pelas metas e tomadas de decisões junto aos clientes, não se requer um gerente/supervisor. O objetivo é evitar ações equivocadas de pessoas que não estressaram o processo ao limite ou que, por alguma razão, não estiveram acompanhando os detalhes do dia a dia. A composição de um projeto Scrum, conforme necessidade levantada pelos próprios membros da equipe (SUTHERLAND, 2018), deve conter um Product Owner, o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master. Dentre os objetivos, temos: 

  • Product Owner (Dono do produto): Responsável pela definição do projeto e o gerenciamento do backlog de produto – Maximiza o valor do produto ao cliente e time de desenvolvimento. 
  • Time de Desenvolvimento: Por conhecerem no detalhe as particularidades e recursos necessários, de acordo com as priorizações feitas pelo Product Owner, são responsáveis pelo desenvolvimento do produto e pela estipulação de prazos e metas. Normalmente composto por um número entre 3 a 9 integrantes, estes que possuem todas as soft skills necessárias, principalmente o mindset de adaptação e melhoria. 
  • Scrum Master: Agindo como facilitador (a) não somente ao time, mas para toda a organização, é responsável por garantir que o Scrum seja entendido por todos os stakeholders e praticado de acordo às melhores práticas.

1.3.4 OPERACIONALIZAÇÃO 

Antes de iniciar um projeto Scrum, é necessário um trabalho preliminar para garantir que sejam proporcionados os requisitos mínimos, de forma que os stakeholders estejam preparados para o funcionamento do framework. Exemplificando estas ações preliminares, temos: 

  • Apresentação detalhada do projeto: Os 3 (três) membros citados acima devem encontrar uma maneira clara e objetiva de apresentar o projeto à alta gestão. Toda a sequência parte daqui, ou seja, se os apresentadores não se fizerem entender, a ideia pode ser vista como perda de tempo. 
  • Aprovação da gestão responsável: Assim como todo projeto de melhoria, temos, além de capacitação aos envolvidos, custos e tempo, fatores que dependem diretamente da aprovação de gestores. Tendo as pessoas engajadas com o projeto, garante-se um seguimento mais seguro e com menos transtornos. Não faz sentido iniciar um ciclo Scrum se, em um momento de dificuldade ou custo imprevisto, não houver suporte por parte da gestão. 
  • Capacitação dos envolvidos: Necessária, não somente para a operação, mas também aos líderes e responsáveis. Com foco em soft skills, demonstramos na imagem abaixo as capacitações para ambos:
  • Ferramentas e acesso: As vezes subestimado, este é um ponto importantíssimo e com impacto considerável no andamento do projeto. Atualmente, com a modalidade de trabalho Home Office cada vez mais integrada nas empresas, é importante que, independentemente do local de trabalho, os envolvidos no projeto consigam entregar o que se espera. Um bom computador/notebook, Wi-fi compatível e um ambiente de trabalho ergonômico são essenciais.

Ajustados os pontos preliminares, podemos partir para os eventos do Scrum. E por que eventos? Simplesmente para que, diferente de reuniões extras e com tópicos diferentes, seja criada uma rotina de transparência e validação constante. Veja a figura 2: 

Destacando os 5 passos do Scrum conforme figura X, incluindo definições que facilitem o entendimento prático, temos: 

  1. Backlog do produto: Lista de atividades a serem desempenhadas com definição de prioridades, estas que, de acordo com os feedbacks do cliente final ou da operação em si, podem ser alteradas pelo Product Owner durante o andamento do projeto
  2. Backlog da sprint: Detalhamento das atividades listadas, incluindo responsável, tempo estimado e, principalmente, a definição de “pronto”.  
  3. Sprint: Coloca-se em execução o projeto desenhado, embasando-o na regra de Pareto (80/20), ou seja, prioriza-se um número reduzido de ações (20%) para que se alcance um resultado satisfatório (80%) em um curto espaço de tempo. 
  4. Daily Meeting: Com um quadro de resultados disponível e visível a todos, a daily meeting servirá para coleta de feedbacks e insights. 
  5. Revisão ou Retrospectiva da Sprint: Todo o time Scrum se reúne e inspeciona a Sprint. É normal que se encontre, além de bons resultados, os não menos importantes pontos de melhoria. É necessário que sejam desenhadas ações voltadas para a melhoria contínua que evitem equívocos anteriores. Vale lembrar que o lado humano é essencial nesta análise, pois, por vezes, focar apenas em bons resultados não demonstra a dificuldade que algum integrante da operação esteja vivenciando. O engajamento e motivação são chave para o sucesso. 

1.3.5 CONCLUSÃO SOBRE A FERRAMENTA SCRUM

As metodologias ágeis são amplamente implementadas em todos os setores e em todos os cantos das organizações, com o Scrum se tornando o framework dominante. Em uma pesquisa realizada pela Universidade Aarhus na Dinamarca, coletando respostas de 182 membros de equipes Scrum, conclui-se que equipes maduras têm maior probabilidade de êxito. Assim como citado nos tópicos anteriores, os principais pontos para o bom desfecho de uma equipe Scrum estão ligados à capacitação da equipe (soft e hard skills), a baixa rotatividade e a autonomia dos membros para pivotar em momentos estratégicos. Devido à alta complexidade de coleta e processamento de métricas, é importante que a cultura dentro das organizações proporcione um ambiente de pertencimento, priorizando no projeto Scrum a possibilidade de que todos compartilhem suas experiências, mesmo que negativas, pois estes são fatores que motivam e engajam os envolvidos. 

1.4 IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA SCRUM NO ESTUDO DE CASO

Para o estudo de caso foi realizada uma varredura de todos os elementos previstos na ferramenta SCRUM e avaliado cada uma das suas possibilidades de adaptação às rotinas da engenharia clínica estudada, para que assim a implantação da ferramenta fosse possível. 

Os papéis de liderança foram atribuídos não somente para as gestões, mas também para colaboradores referência que pudessem desempenhar conforme necessário. Os papéis e encontros seguiram da seguinte forma:
1. Product Owner – Gestor da Engenharia Clínica – Principal responsável do projeto.

2. Scrum Master – Engenheiro Técnico Sênior – Principal responsável por orientar a equipe diariamente garantindo que o foco não está sendo desviado.

3. Equipe – Técnicos e Administrativos – Equipe responsável pela execução dos projetos

4. Pendências do produto – Esta etapa deve ser responsabilidade do Product Owner, aqui todas as pendências para entrega do resultado devem ser listadas e priorizadas em conjunto com o time, neste caso entender quais ordens de serviço de corretiva e manutenções programadas pendentes devem ser priorizadas e como as novas pendências do mês devem ser organizadas.

5. Planejar o Sprint – Identificar todas as tarefas que podem ser realizadas dentro do período que deve ser no máximo 30 dias para que a equipe execute, a equipe deve dividir as tarefas e ordens de serviço para que sejam concluídas dentro da sprint.

6. Reuniões diárias – As daily meetings devem ser realizadas todos os dias no mesmo horário para acompanhar a execução de tudo que foi planejado na sprint, aqui serão identificadas todas as ordens de serviços já fechadas e as em andamento.

7. Reunião de revisão do sprint – Encontro para apresentar tudo que foi realizado no sprint e que o produto está entregue, neste caso entender se os percentuais de fechamento das ordens de serviço de corretiva e manutenção programada estão em linha com o que foi planejado.

8. Reunião de sprint retrospective – Encontro para revisar os resultados positivos e negativos visando a melhoria nos próximos sprints. 

9. Iniciar uma nova sprint.

1.5 AVALIAÇÃO DA EFICÁCIA DA IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA

A implementação do SCRUM na engenharia clínica deste estudo de caso colocou como principais produtos a serem entregues a execução de 98% das manutenções planejadas geradas dentro do cronograma mensal e uma taxa de fechamento de ordens de serviço dos serviços não planejados no patamar de 80% do que foi aberto dentro do mês. Em cada planejamento de sprint sempre foi avaliado todos os serviços pendentes que não puderam ser concluídos, para este aspecto não foi fixado uma meta, contudo existe a expectativa de que seja percebido uma redução destes números de pendências.

Diante desse contexto e premissas, inicialmente a avaliação da implementação e sucesso da ferramenta SCRUM se dará em um comparativo de resultados anteriores a utilização da ferramenta em relação aos resultados posteriores. Também serão avaliados o engajamento, produtividade e satisfação da equipe através de feedbacks realizados pelo Product Owner e Scrum Master. Mediante a todos os resultados será medido a satisfação e percepção do cliente através de uma pesquisa que deverá ser realizada pelo Product Owner. 

Internamente também será avaliado a adesão aos princípios e práticas do Scrum, incluindo a realização das reuniões planejadas (como Sprint, Daily Meet, Sprint Review e Sprint Retrospective) e a aplicação dos papéis (Scrum Master, Product Owner e Equipe de Desenvolvimento). A observância e eficácia na aplicação destes elementos indicam a conformidade com a metodologia.

2 DESENVOLVIMENTO TEÓRICO E DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS 

2.1 LOCAL DO ESTUDO DE CASO

Dentro do contexto apresentado até este momento realizamos um estudo de caso que visa detalhar a experiência de implementação da ferramenta Scrum desde a sua adaptação para as particularidades da engenharia clínica, até o acompanhamento da utilização, feedback dos agentes e análise dos resultados obtidos dentro do período observado. 

O caso foi realizado em uma empresa de pequeno porte de manutenções de equipamentos médicos no ABC Paulista, onde a atuação da empresa ocorria dentro de um hospital de 100 leitos da região. 

2.2 ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA FERRAMENTA SCRUM

O motivo pelo qual a ferramenta foi implementada se deu pela necessidade de otimização dos resultados obtidos com os recursos existentes, após uma série de meses atingindo resultados muito abaixo do desejado conforme ilustrados nos gráficos abaixo:

Dentro do ciclo de 2022 a empresa não conseguiu obter resultados desejados de maneira consistente em nenhum momento do ano, dentro desse contexto foi realizado um estudo a partir de outubro onde os maiores problemas detectados na organização da equipe foram:

  • Falta de colaboração entre os membros do time
  • Falta de flexibilidade nos processos
  • Execuções frequentemente atrasadas ou fora do tempo hábil de vigência do serviço
  • Falta de propriedade da equipe com o resultado a ser cumprido em cada dia

A empresa utilizou as premissas apresentadas no tópico 1.4 deste artigo (o qual foi montado baseado na experiência desse estudo de caso), coletamos dentro do relatório disponibilizado as atribuições realizadas dentro da equipe, no qual basicamente consistiu em:

1. Product Owner – Gestor da Engenharia Clínica 

2. Scrum Master – Engenheiro Técnico 

3. Equipe – Técnicos e Administrativos 

O número total da equipe consiste em 1 funcionário do cargo de gestor, 1 funcionário no cargo de engenheiro técnico, 8 funcionários como técnicos e 1 funcionário administrativo. 

O Gestor ficou responsável por realizar toda listagem de pendências que haviam de serviços planejados e não planejados que ainda não haviam sido concluído tendo como objetivo o início das rotinas com a ferramenta scrum em janeiro de 2023, também ficou sob sua responsabilidade planejar o sprint, que visava contemplar todos os serviços que seriam realizados dentro de janeiro de 2023. Os serviços não planejados seriam tratados e executados conforme demanda, sempre visando discuti-los nas reuniões diárias. 

As reuniões diárias (daily meetings) ficaram sob responsabilidade de serem conduzidas pelo Engenheiro Técnico, dessa maneira tudo o que foi planejado no sprint pelo gestor, assim como os serviços não planejados seriam mapeados e acompanhados, foi estipulada uma meta semanal de execução de 30% dos serviços planejados, para que na última semana da sprint restasse sempre o mínimo possível de serviços pendentes, buscando alcançar a meta proposta de 98%. A proposta é que a reunião diária não levasse mais do que 10 minutos, e que sempre acontecesse no início da jornada de trabalho (horário comercial), executada sempre com auxílio do checklist, preenchido pelo engenheiro e armazenado no arquivo do setor: 

Ao término do sprint ficou sob responsabilidade do Gestor realizar as reuniões de Revisão do Sprint na qual são apresentados os resultados alcançados durante a sprint. E na sequência a reunião de Sprint Retrospective, onde a equipe pode ter um espaço para discutir sobre os pontos positivos e negativos, fornecendo uma visão muito valiosa para que a próxima sprint seja planejada de maneira mais eficiente, contando sempre com os aprendizados da sprint anterior. 

2.3 UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA SCRUM

O período observado e dos quais os dados foram compartilhados para o estudo decorreu do primeiro trimestre de 2023, ou seja o ciclo de janeiro até março de 2023. Durante esse período foi possível coletar a aderência e a experiências dos agentes durante a adoção da ferramenta. 

Para as rotinas do Product Owner, papel desempenhado pelo gestor, foi relatado um trabalho bastante extenso de planejamento dos serviços nos três meses, o planejamento do mês de janeiro de 2023 se iniciou na última semana de dezembro de 2022 e foi percebido que esse tempo era insuficiente para um planejamento adequado, tendo em vista que alguns dos serviços dependiam de orçamentos e contatos com fornecedores externos e o mês de janeiro se iniciou sem que tudo estivesse adequadamente planejado. Para o sprint de fevereiro o planejamento começou com 15 dias de antecedência, contudo com isso não foi possível absorver as pautas das reuniões de sprint retrospective e revisão para o período de fevereiro, então todos os aprendizados acabaram tendo maior reflexo no período de março. Durante as reuniões ao final da primeira sprint os maiores apontamentos foram destacados como:

  • Maior tempo necessário para planejamento das atividades
  • Grande engajamento do time técnico com o resultado reportado diariamente
  • Resultado inicial abaixo do esperado para os serviços não planejados em virtude da busca pela execução do que estava planejado. 

As reuniões diárias realizadas pelo Scrum Master tiveram um uma aderência abaixo do esperado na primeira semana, em linha inclusive com uma falta de progressão com o alcance da meta estipulada para a primeira semana de 30%, com esse fato bastante observado a partir da semana subsequente a execução da reunião não falhou mais, assim como a evolução do resultado. Esses dados foram coletados nas primeiras semanas, e podem ser observados conforme o gráfico abaixo:

Figura 6 – Correlação Entre Reunião Diária e Resultado Semanal dos Serviços Planejados

Durante as rotinas a maior resposta obtida pelos agentes foi que a percepção e engajamento do time havia se transformado, uma vez que todo o planejamento era discutido diariamente e que todos sabiam o que precisava ser realizado, assim como sempre que necessário apontar as barreiras detectadas para cada um dos dias.

2.4 RESULTADOS

Os resultados obtidos para os serviços planejados e não planejados podem ser observados abaixo:

Figura 7 – Gráfico de Execução dos Serviços Planejados do Primeiro Trimestre de 2023

Comparando as figuras 7 e 8 com as figuras 3 e 4 para ambos os serviços foi detectado uma melhora muito considerável em relação ao período anterior da adoção das ferramentas. Observando uma resposta muito rápida para os serviços planejados e para os não planejados o resultado do primeiro sprint abaixo do esperado, contudo com todas os aprendizados sendo utilizados para o aperfeiçoamento dos próximos sprints, sendo que isso só foi possível por todos os inputs recebidos pelos agentes durante as reuniões diárias e nas reuniões de encerramento do sprint. 

A ferramenta permaneceu sendo utilizada após esse período devido aos resultados muito expressivos, trazendo maior otimização dos recursos disponíveis, pois ressaltamos que as únicas alterações que ocorreram durante esse estudo de caso foram processuais. 

3. CONCLUSÃO

De acordo com os resultados observados nos gráficos de resultados de execução dos serviços planejados e não planejados do primeiro trimestre de 2023 (figuras  7 e 8) observou-se uma maior conformidade em relação às metas estipuladas para esses serviços. Ainda dentro desse contexto, podemos observar na correlação da execução da reunião diária com o resultado semanal dos serviços planejados (figura 6) o quanto os resultados desejáveis se aproximam da expectativa conforme a adesão das rotinas e ferramentas scrum aumentam.

Foi percebido a necessidade de se planejar as sprints com maior antecedência, ou até mesmo alterar a periodicidade para que sejam contemplados mais serviços, contudo esse ponto ficou para uma discussão futura dentro da empresa. 

A percepção e resposta do time foi muito positiva, sendo os principais pontos de destaque:

  • Colaboração muito intensificada de todos os membros do time
  • Estimativas de execução mais precisas 
  • Riscos de serviços não realizados diminuídos significativamente

Diante de todos esses fatos houve um entendimento de que a ferramenta atendeu as necessidades e auxiliou a mudança de cenário dos resultados entregues, tendo a sua aprovação e continuidade garantida na realidade e rotina da empresa onde o caso foi estudado.

4. REFERÊNCIAS

I. Referências Gerais

II. Referências Consultadas

1https://www.cnnbrasil.com.br/tecnologia/scrum/

2https://repositorio.ufrn.br/bitstream/123456789/54056/1/DesafiosnaImplantacao_Aguiar_2023.pdf

3https://repositorio.ifpb.edu.br/bitstream/177683/2861/1/Ana%20Karolina%20da%20Silva%20Arag%c3%a3o%20%20Gest%c3%a3o%20de%20projeto%20de%20gera%c3%a7%c3%a3o%20de%20energia%20fotovoltaica%20aplicando%20a%20metodologia%20%c3%81gil%20Scrum.pdf

4https://blog.betrybe.com/tecnologia/modelo-cascata/#:~:text=O%20modelo%20cascata%20%E2%80%94%20tamb%C3%A9m%20conhecido,criada%20por%20Winston%20Walker%20Royce.

5https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/243382/Implementacao_da_Metodologia_Agil_Scrum_em_Uma_Empresa_de_Marketing_Digital_-_final2_assinado%20%281%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y

6https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/243382/Implementacao_da_Metodologia_Agil_Scrum_em_Uma_Empresa_de_Marketing_Digital_-_final2_assinado%20%281%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y

1RA: 52221512

2RA: 52221527

3RA: 302114953

4RA: 52221551

5RA: 52221511