STRATEGIC INFORMATION TECHNOLOGY PLANNING IN THE PUBLIC SECTOR: AN EXPERIENCE FROM THE SUPERIOR ELECTORAL COURT (TSE).
REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/ch10202503300929
Vicente Ferreira Júnior1
Leonardo Silva Leão2
Resumo
Este artigo apresenta a experiência do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) na elaboração e implementação do Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação (PDTIC) para o período de 2023-2024, com ênfase na adoção da metodologia Objectives and Key Results (OKR). O estudo analisa como essa abordagem possibilitou o alinhamento colaborativo dos principais referenciais estratégicos de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), Segurança da Informação, Cibersegurança e dos objetivos institucionais do Tribunal à definição dos objetivos e resultados-chave (OKRs) de TIC. Esse processo aproximou o planejamento de TIC dos gestores e colaboradores da Secretaria de Tecnologia da Informação, promovendo maior engajamento e alinhamento estratégico. Além da metodologia adotada, o artigo discute os principais resultados obtidos com a implementação do PDTIC 2023-2024, bem como as contribuições e limitações da metodologia OKR no contexto do Tribunal.
Palavras-chave: Plano Diretor de TIC (PDTIC). Metodologia OKR. Planejamento estratégico de TIC. Gestão de TIC no setor público. Governança de TIC. Cibersegurança. Metodologias ágeis.
Abstract
This article presents the experience of the Superior Electoral Court (TSE) in developing and implementing the Information and Communication Technology Master Plan (PDTIC) for the 2023-2024 period, with an emphasis on adopting the Objectives and Key Results (OKR) methodology. The study analyzes how this approach enabled the collaborative alignment of the main strategic frameworks for Information and Communication Technology (ICT), Information Security, Cybersecurity, and the Court’s institutional objectives with the definition of ICT objectives and key results (OKRs). This process brought ICT planning closer to the managers and staff of the Information Technology Secretariat, fostering greater engagement and strategic alignment. In addition to the adopted methodology, the article discusses the main results achieved with the implementation of the PDTIC 2023-2024, as well as the contributions and limitations of the OKR methodology in the Court’s context.
Keywords: ICT Master Plan (PDTIC). OKR methodology. Strategic ICT planning. ICT management in the public sector. ICT governance. Cybersecurity. Agile methodologies.
1 Introdução
O planejamento de TIC é um processo de gestão que orienta ações e projetos, definindo estratégias e planos para alcançar metas. Ele organiza recursos, pessoal e ferramentas tecnológicas para apoiar a instituição na execução do plano de negócios e no cumprimento de seus objetivos (BRASIL, 2021). Nesse contexto, o planejamento estratégico do uso de recursos tecnológicos é essencial para viabilizar a missão institucional, apoiar a consecução dos objetivos estratégicos e impulsionar inovações que aprimorem a oferta de serviços públicos à sociedade, sendo um fator crítico de sucesso para os órgãos e entidades da Administração Pública.
No contexto dos órgãos e entidades pertencentes ao Poder Judiciário Brasileiro, o histórico de planejamento de TIC se dá à luz do uso de metodologias tradicionais, como o Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1996) e o Integrated Technology Balanced Scorecard (ITBSC) (KAPLAN; NORTON, 2001). Do ponto de vista dos instrumentos utilizados para o planejamento de TIC, a já revogada Resolução-CNJ nº 211, de 15 de abril de 2015 (BRASIL, 2015), preconizava que os órgãos do Poder Judiciário deveriam elaborar e manter um Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC), em alinhamento com os referenciais estratégicos institucionais. E como desdobramento, deveriam desenvolver um Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação (PDTIC), contemplando as ações necessárias para que a estratégia de TIC, estabelecida no PETIC, fosse efetivamente colocada em prática.
Durante os ciclos de planejamento de TIC anteriores, com o uso de práticas tradicionais, observou-se, no âmbito do TSE, uma baixa adesão da força de trabalho de TIC ao processo de planejamento, uma vez que tal iniciativa ocorria de forma mais restrita à alta gestão de TIC (abordagem top-down). Isso resultava, posteriormente, na dificuldade de identificar a colaboração das unidades de TI na consecução dos objetivos estratégicos de TIC e, por consequência, no alcance dos objetivos do Tribunal. Nesse contexto, eram comuns comentários como: “Não consigo enxergar meu trabalho formalizado nos planos de TIC” ou “Preciso realizar o meu trabalho e ainda atender às atividades previstas no PDTIC.
Com a evolução das metodologias de planejamento, sobretudo após a orientação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) para que os órgãos e entidades do Poder Judiciário adotem a metodologia Objectives and Key Results (OKR) para avaliação dos resultados de seus planejamentos de TIC (BRASIL, 2021), o TSE adotou a metodologia OKR como abordagem para a elaboração de seu PDTIC, previsto para o biênio de 2023 a 2024. Essa abordagem é apresentada nas linhas a seguir deste artigo, destacando a metodologia utilizada e os resultados alcançados pelo Tribunal.
A partir desse contexto, este artigo tem como objetivo analisar a experiência prática do TSE na adoção da metodologia OKR para a elaboração e implementação do PDTIC 2023-2024, avaliando suas contribuições para o engajamento da força de trabalho de TIC, o alinhamento estratégico e a efetividade na gestão de TIC. Além disso, busca identificar as principais limitações observadas durante o processo, considerando a transição das práticas tradicionais para a abordagem baseada em OKRs.
2 Fundamentação Teórica
OKR significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-chave, em português). O objetivo é qualitativo e define um alvo a ser alcançado dentro de um período específico, enquanto os resultados-chave, de natureza quantitativa, indicam se o objetivo foi atingido ao final desse período (WODTKE, 2023). Mais do que uma simples metodologia de definição de objetivos com suas metas vinculadas aos resultados-chave, o OKR ficou amplamente conhecido por adotar uma abordagem voltada à avaliação do que realmente é importante para a organização, conforme abordado por John Doerr em seu livro Avalie o que importa (DOERR, 2019).
Nesse sentido, Doerr afirma que:
Organizações de sucesso focam poucas iniciativas que são capazes de fazer a diferença real, adiando aquelas menos urgentes. Seus líderes se comprometem com essas escolhas, tanto por palavras quanto por ações. Ao sustentarem com firmeza alguns OKRs prioritários, eles proporcionam uma bússola e uma base de avaliação às suas equipes […]. (DOERR, 2019, p. 45).
Outro ponto de destaque da metodologia OKR é sua dinâmica ágil para o monitoramento contínuo do alcance dos resultados definidos, possibilitando a correção do curso da ação de forma mais assertiva e permitindo os ajustes necessários para o cumprimento dos objetivos inicialmente estabelecidos.
Essa característica, aliada ao foco no alinhamento com as prioridades da organização, tornou sua adoção especialmente atrativa para empresas como o Google e startups, que precisam definir estratégias flexíveis para o desenvolvimento de produtos e serviços em cenários cada vez mais voláteis, incertos, complexos e ambíguos (VUCA – Volatile, Uncertain, Complex, and Ambiguous).
No setor público brasileiro, embora recente, experiências positivas já são observadas, como no Banco do Brasil, Secretaria de Educação de Pernambuco, TRE-PE, Governo do Distrito Federal, MEC e CAPES, reforçando que mesmo organizações públicas podem adotar uma cultura ágil e focada em resultados concretos (EMENTÁRIO GESTÃO PÚBLICA, 2020).
3 Metodologia
O TSE elaborou o PDTIC 2023-2024 adotando a metodologia OKRs em dois níveis: estratégico (primeiro nível), definido pela alta gestão de TIC com base nos referenciais estratégicos institucionais, e tático (segundo nível), estabelecido pelas unidades técnicas em alinhamento aos OKRs de primeiro nível. Em linhas gerais, os OKRs de segundo nível demonstram a contribuição das unidades técnicas da Secretaria de Tecnologia da Informação (STI) para o alcance dos OKRs de primeiro nível.
Inicialmente, foram analisados os referenciais estratégicos essenciais para o planejamento de TIC do Tribunal, a saber:
- A Estratégia Nacional de Tecnologia da Informação e Comunicação do Poder Judiciário (ENTIC-JUD);
- A Estratégia Nacional de Segurança da Informação e Cibernética do Poder Judiciário (ENSEC-PJ);
- A Estratégia Nacional de Cibersegurança da Justiça Eleitoral (ENC-JE); e
- O Planejamento Estratégico Institucional (PEI) do TSE, vigente para o período de 2021 a 2026.
Como resultado dessa análise, os objetivos, controles e obrigações presentes nesses referenciais foram agrupados em seis temas comuns:
- Segurança da informação, cibersegurança e proteção de dados pessoais;
- Serviços, sistemas e infraestrutura;
- Gestão e governança de TI;
- Inovação, transformação digital e colaboração;
- Experiência de trabalho e desenvolvimento de competências; e
- Satisfação das clientes e dos clientes, bem como das usuárias e dos usuários de TI.
A partir dessa definição, foram priorizados os temas que seriam abordados no escopo do PDTIC 2023-2024, seguidos da elaboração dos OKRs de primeiro nível, em colaboração com a alta gestão da STI, com o objetivo de definir a contribuição da secretaria para a resolução dos desafios estratégicos prioritários do Tribunal.
Na sequência, os OKRs de segundo nível foram definidos de forma colaborativa por meio de oficinas com ampla participação das unidades técnicas responsáveis, incluindo coordenadorias e chefias de núcleos estratégicos. Cada oficina foi precedida de um nivelamento conceitual sobre a metodologia OKR, garantindo o alinhamento entre os participantes.
Uma vez formalizado, o PDTIC 2023-2024 passou a ser monitorado por meio de check-ins trimestrais, permitindo a verificação contínua dos resultados e a realização dos ajustes necessários, conforme previsto no Plano Diretor de TIC (BRASIL, 2023).
4 Resultados e Discussões ou Análise dos Dados
A aplicação dos OKRs proporcionou avanços concretos em cibersegurança com o mapeamento de controles que necessitavam ser implementados (ex.: elevação de 20 para 31 controles implementados), governança de TI (ex.: aumento da maturidade no iGovTIC-JUD de 79,90 para 90 pontos) e melhoria dos serviços e sistemas eleitorais (ex.: Net Promoted Score acima de 50 pontos).
O uso do conceito de check-ins do ORK se materializou na realização de reuniões periódicas (trimestrais) destinadas a revisar o andamento das ações táticas, projetos e planos de ação definidos no escopo do PDTIC. Os check-ins também facilitam a identificação precoce de desvios em relação aos resultados estabelecidos nos OKRs. Intervenções podem ser realizadas imediatamente para corrigir o curso da ação e maximizar as chances de sucesso. Além disso, o ambiente colaborativo dos checkins promove a troca de conhecimentos e melhores práticas entre as equipes, o que pode resultar em insights valiosos para aprimorar todo o plano.
O PDTIC 2023-2024 demonstrou uma ênfase particularmente forte em cibersegurança, refletida não apenas na implementação de novos controles, mas especialmente na prática de realizar o mapeamento completo de obrigações relacionadas à segurança cibernética e o acompanhamento trimestral da evolução das ações corretivas e preventivas. Esse acompanhamento sistemático possibilitou maior agilidade na resolução de problemas e fortaleceu a capacidade de resposta do TSE frente a ameaças cibernéticas.
A comparação com abordagens tradicionais revela vantagens significativas dos OKRs, resumidas na tabela abaixo:
Tabela 1 – Comparação entre Metodologia OKR e Planejamento Tradicional
| Aspecto | Metodologia OKR | Planejamento Tradicional |
| Horizonte e Ciclos | Curto prazo, trimestral, com revisões frequentes | Longo prazo, revisões anuais, mudanças lentas |
| Definição de Metas | Poucos objetivos inspiradores com KRs claros | Muitos objetivos genéricos, indicadores numerosos |
| Desdobramento | Top-down e bottom-up, transparência total | Predominantemente top-down, transparência limitada |
| Foco e Prioridades | Poucas prioridades com valor imediato | Muitas iniciativas, prioridades fixas |
| Medição de Resultados | Indicadores objetivos (outcomes), acompanhamento contínuo | Indicadores espaçados (outputs), revisão anual |
| Ligação com Desempenho | Sem vínculo direto com remuneração, favorecendo inovação | Vínculo direto com avaliação e bônus, metas conservadoras |
| Engajamento da Equipe | Alto, equipes definem OKRs táticos | Variado, menor participação das equipes |
4.1 Resultados do PDTIC 203-2024 do TSE3
Figura 1 – Painel Gerencial de Acompanhamento do PDTIC 2023-2024 TSE
Na Figura 1 é apresentada uma aba do painel gerencial do PDTIC TSE 2023-2024. Essa visualização permite acompanhar, de forma clara e objetiva, a evolução dos Objetivos e Resultados-Chave (OKRs) de primeiro e segundo nível, associados a cada um dos temas priorizados. O painel também evidencia o andamento das ações táticas relacionadas, facilitando o monitoramento contínuo, ajustes ágeis e a tomada de decisão estratégica pela alta gestão e unidades técnicas envolvidas.
Figura 2 – Painel Gerencial com o controle das aferições trimestrais dos OKRs de 2º nível
A Figura 2 apresenta o painel gerencial para o acompanhamento das aferições trimestrais dos OKRs de 2º nível, utilizados no âmbito do PDTIC TSE 2023-2024. Este painel, construído no âmbito do projeto de elaboração do PDTIC, proporciona uma visão detalhada e transparente sobre o progresso dos objetivos táticos definidos em cada unidade responsável. É possível observar, de maneira objetiva, a descrição dos resultados-chave definidos, os respectivos percentuais de progresso, as unidades técnicas responsáveis e as datas específicas das aferições realizadas. Além disso, as observações contidas na imagem destacam ajustes realizados durante as revisões trimestrais, reforçando a característica ágil e adaptativa da metodologia OKR, que busca continuamente alinhar esforços com os objetivos estratégicos institucionais. Este instrumento facilita uma gestão mais eficaz, engajada e orientada a resultados concretos, permitindo que a alta gestão e as unidades técnicas realizem ajustes rápidos e oportunos em resposta às mudanças institucionais e tecnológicas identificadas ao longo do ciclo de planejamento.
5 Conclusão
A adoção da metodologia OKR em dois níveis mostrou-se eficaz no TSE, contribuindo para um planejamento estratégico de TIC mais participativo, adaptativo e orientado a resultados concretos. Ao promover maior clareza nos objetivos, engajamento das equipes técnicas e monitoramento contínuo, os OKRs possibilitaram uma gestão estratégica mais robusta, alinhada com as expectativas do Tribunal e órgãos reguladores. Essa experiência evidencia que a metodologia OKR pode transformar efetivamente a gestão estratégica de TIC em instituições públicas, potencializando resultados tangíveis, como maior transparência, otimização de recursos e aprimoramento da governança digital.
Como próximos passos e desafios, destaca-se a necessidade de realizar uma nova análise dos referenciais estratégicos institucionais para o ciclo 2025-2026, a fim de garantir a contínua aderência do PDTIC às demandas organizacionais e tecnológicas emergentes. Além disso, será fundamental promover oficinas colaborativas para construção dos OKRs relacionados aos temas priorizados para o próximo ciclo, mantendo a metodologia ágil e participativa como princípio norteador para assegurar o engajamento das equipes e a efetividade das ações estratégicas de TIC.
Apesar dos avanços proporcionados pela metodologia OKR, sua implementação também apresentou desafios. Um dos principais foi demonstrar à organização como essa abordagem viabiliza o alinhamento estratégico de TIC, em vez de se limitar à definição e ao acompanhamento dos objetivos e resultados-chave. Com frequência, a atenção da audiência se concentra mais na estrutura dos OKRs do que na sua integração ao processo de planejamento institucional. Para mitigar esse desafio, recomenda-se reforçar a capacitação e a comunicação sobre o papel estratégico dos OKRs, garantindo que a metodologia seja compreendida não apenas como um instrumento de acompanhamento, mas como um facilitador do planejamento estratégico de TIC. Diante disso, considera-se esse último aspecto um fator crítico de sucesso para a consolidação da metodologia OKR no TSE.
3Dados extraídos de: https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiNDViYmMzNTMtYTM3Mi00ZjAxLWE2Y2YtMjNkMzU0MjFmOTRjIiwidCI6ImFiNzcyYzYzLWViMzgtNGIxZS1iZWY3LTdiNjBlZDhhY2RmMSJ9
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1Analista Judiciário do Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e Gerente do Projeto de Elaboração e Acompanhamento do PDTIC 2023-2024 do TSE. Currículo na Plataforma Lattes: https://lattes.cnpq.br/2910422211995753. ORCID: https://orcid.org/0009-0009-8446-0242;
2É autor, consultor e instrutor em gestão e governança de Tecnologia da Informação. Participou ativamente da elaboração e implementação do PDTIC 2023-2024 do Tribunal Superior Eleitoral (TSE). ORCID: https://orcid.org/0009-0001-3630-0318.