LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO NA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Ciências Sociais Aplicadas, Volume 30 - Edição 154/JAN 2026 / 01/02/2026

LEADERSHIP AND MOTIVATION IN STRATEGIC PEOPLE MANAGEMENT

REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/pa10202601311548

Bernardo Xavier Caxito Malanga1
Nelma de Oliveira Lourenço2

Resumo

O presente artigo tem como objetivo compreender a influência da liderança e da motivação na gestão estratégica de recursos humanos, com base em teorias contemporâneas e nas boas práticas organizacionais, reconhecendo estas duas dimensões como fatores centrais para o desenvolvimento organizacional sustentável. Num contexto de mudanças rápidas, globalização e crescente competitividade entre organizações, torna-se imperativo compreender como estilos de liderança eficazes e estratégias motivacionais adequadas podem contribuir para a criação de ambientes de trabalho saudáveis, produtivos e alinhados com os objetivos estratégicos das instituições. O estudo adoptou uma abordagem qualitativa, com base numa pesquisa bibliográfica que compreendeu a análise de obras académicas angolanas e internacionais. Através desta análise, procurou-se identificar as principais teorias, práticas e modelos aplicados no campo da liderança, da motivação e da gestão de pessoas. A fundamentação metodológica incluiu a seleção criteriosa das fontes, categorização temática do conteúdo e interpretação crítica das convergências e divergências entre os autores consultados. Com este estudo, foi possível aferir que a liderança transformacional aumenta o envolvimento e o desempenho das equipas e que as estratégias motivacionais baseadas na valorização intrínseca do colaborador produzem maior compromisso organizacional. Com base nas evidências teóricas, são apresentadas recomendações práticas para os gestores de recursos humanos, nomeadamente o investimento na formação em liderança transformacional, a adopção de políticas de reconhecimento não-monetário, a promoção de ambientes participativos e a valorização da autonomia dos trabalhadores.

Palavras-chave: liderança, motivação, gestão estratégica, recursos humanos.

Abstract

This article aims to understand the influence of leadership and motivation on strategic human resource management, drawing on contemporary theories and best organizational practices, recognizing these two dimensions as central factors for sustainable organizational development. In a context of rapid change, globalization, and increasing competitiveness among organizations, it is imperative to understand how effective leadership styles and appropriate motivational strategies can contribute to creating healthy, productive work environments aligned with the strategic objectives of institutions. Thestudy adopted a qualitative approach, drawing on bibliographic research that included analysis of national and international academic works. Through this analysis, we sought to identify the main theories, practices, and models applied in the fields of leadership, motivation, and people management. The methodological framework included careful selection of sources, thematic categorization of content, and critical interpretation of the convergences and divergences among the authors consulted. This study demonstrated that transformational leadership increases team engagement and performance, and that motivational strategies based on intrinsic employee appreciation produce greater organizational commitment. Based on theoretical evidence, practical recommendations for human resource managers are presented, including investing in transformational leadership training, adopting non-monetary recognition policies, fostering participatory environments, and valuing employee autonomy..

Palavras-chave: leadership, motivation, strategic management, human resources.

1. INTRODUÇÃO

Num contexto contemporâneo em que as instituições se encontram caracterizadas por mudanças rápidas, incertezas constantes sobre o futuro das organizações e um mercado de trabalho cada vez mais competitivo, o papel do capital humano assume uma relevância estratégica nas organizações. Neste contexto, a liderança e a motivação tornaram-se elementos fundamentais para a construção de equipas de alto desempenho, influenciando diretamente os resultados organizacionais. A eficácia da gestão estratégica de recursos humanos depende, em grande medida, da capacidade dos gestores em liderar com visão, empatia e competência emocional, bem como em criar condições que estimulem a motivação e o comprometimento dos colaboradores.

Apesar de se registar significativamente crescente valorização da liderança e da motivação nas organizações modernas, ainda se observa um afastamento significativo entre as práticas de gestão de pessoas e os resultados esperados em termos de produtividade, inovação e envolvimento dos colaboradores. Muitos gestores ocupam posições de liderança sem estarem devidamente preparados para inspirar, influenciar e motivar as suas equipas. Adicionalmente, há uma tendência para se investir mais em recompensas materiais do que em fatores intrínsecos de motivação, o que pode comprometer a sustentabilidade do compromisso dos colaboradores com a organização.

Ser líder, mais do que um possuir um cargo ou posição hierárquica superior, representa uma relação de influência entre líder e liderados, baseada na confiança, na comunicação e na capacidade de mobilizar para a ação. A motivação, por sua vez, deve ser encarada como uma força propulsora que leva os indivíduos a agirem em direção a metas e objetivos. No âmbito da gestão estratégica de recursos humanos, compreender como estes dois elementos interagem é essencial para promover ambientes organizacionais saudáveis, produtivos e inovadores.

Assim, surge, então, a necessidade de compreender melhor os mecanismos através dos quais a liderança e a motivação influenciam efetivamente a gestão estratégica de recursos humanos. Desta feita, apresentamos a seguinte questão de partida: De que forma os estilos de liderança e os mecanismos de motivação impactam a eficácia da gestão estratégica de recursos humanos nas organizações contemporâneas?

Deste modo, propusemo-nos discorrer sobre a referida temática, anelando alcançar os seguintes objetivos

Objetivo Geral

  • Compreender a influência da liderança e da motivação na gestão estratégica de recursos humanos, com base em teorias contemporâneas e nas boas práticas organizacionais.

Objetivos Específicos

  • Identificar os principais estilos de liderança aplicados no contexto organizacional atual;
  • Descrever os fatores motivacionais que impactam o desempenho e o envolvimento dos colaboradores;
  • Explorar o papel do gestor de recursos humanos na implementação de estratégias de liderança e motivação alinhadas aos objetivos estratégicos da organização.

Este estudo poderá contribuir para o avanço da investigação no campo da gestão de recursos humanos, aprofundando a compreensão teórica e prática sobre as relações entre liderança, motivação e desempenho organizacional. Poderá permitir ainda ampliar o debate sobre modelos de liderança mais humanizados e sustentáveis, com base na literatura recente.

Outrossim, esta investigação proporciona ao leitor um desenvolvimento intelectual e crítico, estimulando a reflexão sobre práticas de liderança eficazes e formas de motivação que respeitem a individualidade dos colaboradores. Tal conhecimento é essencial para a formação de um gestor ou especialista em recursos humanos. Por outro lado, contribui para uma visão assertiva sobre estilos de liderança que podem ser aplicados não só a nível das organizações em que está vinculado, porém, na sua relação pessoal com outrem.

Augura-se que os resultados da investigação poderão servir de referência para a definição de políticas e práticas mais eficazes de liderança e gestão de pessoas, contribuindo para a construção de ambientes organizacionais mais produtivos, colaborativos e motivadores

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. Definição de termos e conceitos

2.1.1. Liderança

No contexto atual das organizações, a liderança exige mais que competências técnicas: requer visão estratégica, comunicação eficaz e capacidade de mobilização de pessoas. Para que as empresas prosperem, torna-se fundamental estimular os colaboradores a adotarem posturas mais ousadas e proativas, rompendo com a zona de conforto e com visões limitadas sobre as suas funções (Carnegie, 2024).

A liderança é, por natureza, exigente e desafiadora. Para Maxwell (2008), liderar é mais que ocupar um cargo ou exercer autoridade: trata-se de assumir riscos, de se comprometer com a transformação e de ter coragem para fazer a diferença em contextos que muitos consideram imutáveis. O verdadeiro líder é aquele que consegue enxergar possibilidades em meio às dificuldades, destacando-se pela autenticidade, empatia e capacidade de inspirar os outros com uma visão clara do seu valor e contribuição.

Liderar, portanto, exige envolvimento emocional, abertura ao outro e disposição para colocar o bem comum acima do próprio ego. Trata-se de tocar as pessoas de forma genuína, de coração para coração, despertando nelas o desejo de sonhar e de crescer. Quando se reconhece o distanciamento em relação à equipa seja ele intencional ou involuntário é sinal de que mudanças precisam ocorrer. E isso, embora envolva riscos, é indispensável para exercer uma liderança eficaz.

Para Samba (2025) a liderança pode ser compreendida enquanto uma capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos, sob origem na formalidade ou não, não devendo se resumir em sanção à capacidade de influenciar os outros que emergem fora da estrutura formal da organização.

Maxwell (2008) alerta que o foco exclusivo na posição hierárquica enfraquece os vínculos e promove o isolamento. Ao contrário, a liderança baseada em relacionamentos gera confiança e proximidade. Os líderes que investem em laços autênticos raramente se veem sozinhos, pois conquistam o respeito e a amizade daqueles que lideram.

Além disso, é necessário compreender os efeitos do sucesso e do fracasso sobre o comportamento relacional. O sucesso, quando mal interpretado, pode levar à arrogância e ao afastamento. O fracasso, por sua vez, pode gerar vergonha e isolamento. Em ambos os casos, a conexão humana é comprometida. Bons líderes, no entanto, reconhecem que o trabalho com pessoas requer empatia, humildade e valorização contínua do outro.

Para o autor, a base da liderança está nos relacionamentos. Liderar pressupõe amar as pessoas e se importar genuinamente com elas. Quando o líder se torna indiferente aos liderados, corre o risco de cruzar a linha que separa a liderança da manipulação. Nenhum líder ético deve permitir tal desvio.

Assim, Chimpolo (2020) define a liderança como um conjunto de atividades de um indivíduo que ocupa uma posição dirigida para condução e orientação das atividades de outros membros, com o objetivo de atingir eficazmente o objetivo do grupo.

Ademais, Maxwell (2008) defende que a liderança relevante é aquela que reconhece a importância da colaboração. Realizações individuais, desvinculadas do apoio de outras pessoas, são quase sempre limitadas. Grandes líderes entendem que o verdadeiro impacto exige um propósito coletivo, construído com e para os outros.

2.1.2. Motivação

A motivação é um fenômeno complexo, que transcende o campo da psicologia e se estende à administração, filosofia e ciências sociais. No âmbito organizacional, ela constitui uma variável crítica para a compreensão do comportamento humano no trabalho, influenciando diretamente o desempenho individual, a produtividade coletiva e o clima organizacional.

Vale lembrar que, de acordo com Chiavenato (2014) a motivação é o principal fator de estabilidade do clima organizacional, pois constitui a percepção compartilhada da maneira como as coisas são no ambiente de trabalho e afeta o comportamento e a atitude das pessoas nesse ambiente. Depende do campo psicológico das pessoas: a maneira como as pessoas veem, sentem e percebem o contexto de trabalho.

A motivação é um conceito fundamental no comportamento humano e organizacional, sendo a força que impulsiona os indivíduos a realizar esforços para atingir metas. Desde o início dos estudos sobre o tema, surgiam várias teorias, sendo desenvolvidas e modificadas ao longo do tempo. Elas procuram explicar o que se move as pessoas e como esse impulso pode ser utilizado para otimizar a produtividade e o bem-estar.

Motivação é a razão pela qual um indivíduo realiza um esforço para atingir metas em qualquer área. Ela é uma vontade potencializada por recompensar materiais, emocionais ou realizacionais.

Segundo Robbins (2005), motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma meta específica.

A motivação é intrínseca a cada indivíduo, mas precisa ser orientado, especialmente no ambiente empresarial, onde o líder atua como estimulador para aproveitar a capacidade dos subordinados.

A motivação é amplamente reconhecida como um fator determinante do comportamento humano, sendo moldada por uma multiplicidade de dimensões, tais como intenções pessoais, fatores contextuais e estímulos internos e externos. No contexto organizacional, essa complexidade se traduz em desafios práticos para os gestores que buscam fomentar o engajamento e a produtividade. Conforme sublinha Pinto (2013), a motivação pode ser entendida sob duas grandes categorias: a intrínseca, que se origina dentro do próprio indivíduo, e a extrínseca, que deriva de recompensas ou pressões externas.

De acordo com Oliveira e Leite (2014), a motivação pode ser compreendida como uma força que direciona o comportamento, sendo resultado de impulsos internos ou estímulos externos. Essa força confere ao comportamento humano direção, intensidade e persistência, sendo essencial para mobilizar os indivíduos rumo a metas comuns.

Sob essa perspectiva, motivar não se limita a manipular ou impor regras, mas sim a criar um ambiente propício para que o colaborador encontre significado no que faz. Trata-se de um processo de facilitação e sensibilização, em que o papel do gestor é compreender as necessidades dos indivíduos e alinhar essas demandas com os objetivos da organização. Para Oliveira e Leite (2014), isso implica em reconhecer que a motivação não é algo externo que se impõe ao trabalhador, mas um processo intrínseco que precisa ser estimulado e respeitado, especialmente em ambientes empresariais de menor porte, onde a proximidade entre líderes e liderados é mais evidente.

De acordo com Chimpolo (2024) a motivação constitui um elemento essencial na gestão de recursos humanos, sem a qual não é possível estabelecer objetivos e exigir comprometimento, sendo ela o catalizador que proporciona energia adicional para superar a fadiga, o desinteresse e os sentimentos de abstenção.

Diante de um cenário altamente competitivo e volátil, a motivação e a gestão de pessoas deixam de ser aspectos secundários e tornam-se elementos centrais da estratégia organizacional, inclusive em empresas de menor porte. A capacidade de estimular o engajamento e o comprometimento dos colaboradores pode representar a diferença entre o sucesso e o fracasso de um negócio.

2.1.3. Gestão Estratégica de Recursos Humanos

A gestão estratégica de recursos humanos ou de pessoas serve como um recurso educacional para a ciência e profissionais que buscam aprofundar sua compreensão de estratégias eficazes de gestão de recursos humanos e sua aplicação em ambientes organizacionais.

A gestão de recursos humanos é frequentemente compreendida como um instrumento estratégico central para o reforço da competitividade organizacional. Essa visão, conforme defendido por Storey (1995), assenta na utilização de práticas culturais e estruturais que visam envolver e mobilizar os indivíduos na direção dos objetivos estratégicos da organização. Esta concessão destaca a importância de alinhar a gestão de pessoas com a estratégia empresarial como forma de garantir vantagem competitiva sustentável.

Complementarmente, a gestão estratégica de recursos humanos pode ser entendida como um sistema integrado de práticas, competências, políticas e metodologias voltadas para a influência do comportamento e do desempenho dos membros da organização, com o objetivo de maximizar a produtividade e a eficácia global. Veloso (2007) reforça que esse conjunto de práticas deve atuar sobre o potencial humano, elevando-o a um fator diferenciador de competitividade.

A abordagem estratégica da gestão estratégica de recursos humanos, nesse sentido, exige uma clara definição de rumo por parte da organização. É fundamental que a gestão de topo identifique com precisão para onde a organização pretende ir, por que razões e de que modo os objetivos serão alcançados. Como apontam Ribeiro et al. (2013), essas questões são estruturantes para o alinhamento entre os recursos humanos e a estratégia organizacional, uma vez que a clareza estratégica permite a adoção de práticas coerentes com os objetivos corporativos. A congruência entre estratégia e gestão de pessoas torna-se, assim, um fator decisivo para a concretização de resultados sustentáveis.

Já chimpolo (2016) afirma que os recursos humanos, os quais se atribui a capacidade de iniciativa, a competência profissional, a inventividade, a disciplina e o hábito de agir no presente tendo em vista o futuro, são fatores de produção muito importantes para a criação de riquezas na organização tal e qual qualquer outro tipo de capital.

A linguagem utilizada pelas organizações para designar os indivíduos que nelas trabalham também carrega significados e implicações relevantes. Embora os termos “equipa”, “colaboradores” ou “família” sejam frequentemente utilizados como alternativas ao tradicional “recursos humanos”, cada um deles carrega conotações distintas e influencia percepções internas e externas. Azevedo (2017) observa que, apesar da aparente banalidade da terminologia, o uso de certos termos contribui para moldar os discursos e práticas organizacionais. A designação de pessoas como “recursos” sugere uma abordagem instrumental, que pode afetar a forma como estas são tratadas, percebidas e motivadas no contexto de trabalho.

Nesse quadro discursivo, surgem duas abordagens paradigmáticas que balizam a GRH: a abordagem “Hard” e a abordagem “Soft”. A primeira com forte orientação econômica enxerga os trabalhadores como recursos organizacionais cujo gerenciamento visa essencialmente o controle de custos e a maximização da eficiência. É uma visão racionalista e pragmática, centrada na rentabilidade, que concebe a GRH como uma extensão da gestão de materiais ou de capital financeiro (Veloso, 2007).

Por contraste, a abordagem “Soft” vê os colaboradores como recursos estratégicos, dotados de competências criativas, afetivas e cognitivas. Nesta ótica, o investimento no capital humano é visto como essencial para o fortalecimento da cultura organizacional, inovação e diferenciação competitiva. A retenção, o envolvimento e a lealdade dos trabalhadores são aqui prioridades, reconhecendo-se neles um valor intrínseco e inimitável. De acordo com Veloso (2007), essa concessão “soft” humaniza as práticas de GRH ao mesmo tempo que reforça sua ligação com o desempenho organizacional.

Ao considerar essas duas dimensões uma mais técnica e instrumental, outra mais humana e relacional, torna-se evidente que a eficácia da GRH está em equilibrar ambos os enfoques, de forma a alinhar os objetivos estratégicos com as necessidades e potenciais dos colaboradores. A capacidade de integrar racionalidade econômica com sensibilidade humana é, assim, uma competência chave da gestão contemporânea.

2.2. Visão e desafios de liderança

Segundo Carnegie (2024), a construção e partilha de uma visão organizacional clara são determinantes para a transformação dos comportamentos individuais e coletivos. Quando essa visão é bem difundida, promove-se uma cultura orientada para resultados, encorajando os colaboradores a assumirem responsabilidades e a atuarem com maior autonomia, o que contribui para a maturidade da liderança dentro da própria estrutura organizacional.

Ainda de acordo com o autor, muitos profissionais são promovidos a cargos de gestão com base no bom desempenho técnico, mas a liderança exige habilidades distintas. O papel do gestor passa a ser o de guiar os outros a alcançarem desempenhos superiores, o que requer uma mudança de postura: deixar de fazer para saber liderar, otimizando o uso do tempo e das competências disponíveis.

De acordo com Samba (2025) o principal desafio do líder é comandar pessoas fora da sua equipe, os seja, quando tiver que lidera para os lados (indivíduos do seu nível hierárquico ou funcional) ou o seu superior.

Carnegie (2024) também destaca que a responsabilização dos colaboradores não deve ser confundida com perda de motivação. Existem estratégias eficazes para responsabilizar sem desmotivar, sendo essencial criar um ambiente onde os profissionais possam alcançar resultados, desenvolver-se continuamente e sentir-se valorizados. Assim, formar pessoas torna-se a principal missão do gestor, sendo a comunicação empática e assertiva uma competência central no exercício da liderança.

O autor reforça ainda que a eficácia de um líder não se mede pela autoridade ou permissividade, mas sim pela sua capacidade de conquistar o respeito e a confiança da sua equipa. Uma liderança equilibrada, que evita os extremos, é mais bem-sucedida na criação de relações sólidas e produtivas.

No caminho para o sucesso pessoal e profissional, a influência revela-se como um elemento essencial. Segundo Maxwell (2011), a capacidade de influenciar os outros é determinante para qualquer papel social, seja como vendedor, gerente, treinador, líder religioso ou chefe de família. Independentemente dos objetivos que se tenha na vida, aprender a influenciar positivamente pode acelerar os resultados, aumentar a eficiência e tornar as contribuições mais duradouras.

A liderança, como aplicação específica da influência, atinge níveis mais elevados quando ultrapassa o simples exercício da autoridade baseada na posição formal. Os autores explicam que liderar eficazmente exige a construção de relações de confiança, que permitem atuar para além dos limites da função atribuída.

Essas reflexões revelam que a verdadeira liderança se constrói com base em relações autênticas, tempo investido e compromisso com o crescimento coletivo, e não apenas com o exercício de poder ou controle.

De acordo com Goleman (2014) existem quatro componentes essenciais a serem observados na Inteligência Emocional para a Formação de um Líder, a saber:

  • Autoconsciência: Uma compreensão profunda das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidade e impulsos;
  • Autogestão: Capacidade de gerir os impulsos biológicos que dirigem as nossas emoções. É o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros dos nossos sentimentos;
  • Empatia: Significa levar em conta ponderadamente os sentimentos dos funcionários, junto com outros factores, no processo de tomar decisões inteligentes;
  • Habilidade Social: trata-se da cordialidade com o propósito de conduzir as pessoas na direção que você deseja, seja a concordância como uma estratégia de Marketing nova ou o entusiasmo com um novo produto;

No que se refere à influência organizacional, Benevides (2010) identifica 11 táticas de influência proativas, que são utilizadas de forma estratégica conforme o objetivo da liderança e o tipo de relacionamento hierárquico envolvido (ascendente, descendente ou lateral). Entre as táticas destacam-se: persuasão racional (uso de lógica e evidências para justificar decisões), consulta (envolvimento dos subordinados na formulação das decisões), inspiração (apelo a valores e ideais), colaboração, agraciação, pressão e coalizão. A escolha da tática depende do efeito desejado, como aumentar o comprometimento, obter apoio ou alterar comportamentos, e deve considerar as características individuais e grupais dos envolvidos.

Para Benevides (2010), a liderança eficaz é aquela que integra traços pessoais, comportamentos observáveis, compreensão situacional e domínio das táticas de influência. Não existe uma abordagem universalmente válida. O sucesso da liderança depende da capacidade do líder de ser flexível, consciente do contexto e hábil na construção de relacionamentos baseados na confiança e no respeito mútuo.

De acordo com Maxwell (2007), independentemente do nível em que um líder esteja trabalhando, as habilidades da liderança são necessárias nesse nível. Todo nível novo exige um grau maior de habilidade, tendo a observar os seguintes valores de uma liderança:

  • Uma equipe de líderes é mais eficiente do que um único líder;
  • Os líderes são necessários em todos os níveis da organização;
  • Liderar com sucesso em um nível é o que qualifica para a liderança no nível seguinte;
  • Bons líderes no escalão médio se tornam líderes melhores no topo;
  • Líderes 360° possuem qualidades das quais toda organização precisa.

Por fim, Carnegie (2024) defende que o desenvolvimento humano deve caminhar lado a lado com os resultados organizacionais. A negligência do potencial dos colaboradores pode comprometer o sucesso a longo prazo, ao passo que investir nas pessoas representa uma estratégia sustentável para a competitividade e continuidade da organização.

2.3. Teorias e tipos de liderança

A compreensão da liderança passou por diversas fases teóricas, acompanhando as transformações sociais e organizacionais ao longo do tempo. Conforme Benevides (2010), as primeiras abordagens estavam centradas nas chamadas teorias dos traços, que associavam a liderança ao conjunto de características inatas do indivíduo. Inteligência, carisma, iniciativa e autoconfiança eram atributos frequentemente ligados aos líderes bem-sucedidos. No entanto, essa concepção foi amplamente criticada, uma vez que não há evidências consistentes de que exista um padrão único de traços que garanta a eficácia na liderança.

Em resposta às limitações dessa perspectiva, surgiram as teorias comportamentais, que deslocaram o foco do “quem é o líder” para o “o que o líder faz”. Essa mudança paradigmática permitiu a realização de estudos mais objetivos e mensuráveis, como os conduzidos pelas universidades de Michigan e do Estado de Ohio. A partir dessas investigações, foram identificadas duas grandes dimensões do comportamento do líder: a estrutura de iniciação, relacionada à organização e condução das tarefas, e a consideração, voltada à atenção e ao cuidado com os subordinados. Benevides (2010) enfatiza que essa visão permitiu uma análise mais prática da liderança, embora ainda limitada por desconsiderar o contexto no qual o comportamento ocorre.

Nesse sentido, as abordagens seguintes buscaram incorporar a variável situacional, dando origem às teorias contingenciais e situacionais. Entre os principais modelos dessa corrente, destacam-se a teoria de Fiedler, que propõe que a eficácia da liderança depende da adequação entre o estilo do líder e a situação, e a liderança situacional de Hersey e Blanchard, que adapta o comportamento do líder de acordo com o nível de maturidade dos liderados. De acordo com Benevides (2010), essas teorias trouxeram uma contribuição significativa ao reconhecer que a eficácia da liderança não depende apenas de traços ou comportamentos isolados, mas da capacidade de adequação ao ambiente e às pessoas.

Já Chimpolo (2020) apresenta três principais teorias contemporâneas sobre liderança:

  • Teoria dos traços da personalidade: em síntese, esta teoria encara a liderança como o resultado de combinação das qualidades pessoais de um indivíduo, como a inteligência, criatividade, fluência verbal, autoestima, estabilidade emocional, adaptabilidade dos outros, tolerância ao estresse, iniciativa e persistência, capacidade de persuasão e de assumir responsabilidades e capacidade de ocupar uma posição de poder;
  • Teoria dos modelos comportamentais: ao contrário da teoria dos traços da personalidade, esta teoria afirma que o comportamento ideal de um líder pode ser aprendido, por essa razão, enfatiza o treinamento de comportamentos apropriados a fim de liderar eficazmente em determinadas situações;
  • Teoria X e Y: esta teoria classifica a natureza humana em duas maneiras diferentes e antagónicas, no tocante à liderança. O líder na teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, ao fiscalizar o seu trabalho, com base na autocracia e vigilância, inibindo a criativa e, consequentemente, reduz a motivação do colaborador. Já o líder na teoria Y tende a gerir as pessoas com mais participação, liberdade e responsabilidade, criando um ambiente de trabalho democrático e oportuno para que os colaboradores satisfaçam as suas necessidades mais elevadas.

Quanto aos estilos de liderança, Benevides (2010) descreve três formas principais: transformacional, transacional e laissez-faire:

  • A liderança transformacional envolve um relacionamento mais inspirador e profundo entre líderes e seguidores, baseado em quatro dimensões essenciais: carisma, motivação, estímulo intelectual e consideração individual. Segundo a autora, estudiosos como Bass, Burns e Kouzes defendem que esse estilo é particularmente eficaz em contextos que exigem inovação, mudança cultural e desenvolvimento organizacional sustentável;
  • Por outro lado, a liderança transacional baseia-se em trocas formais entre líderes e subordinados, onde recompensas são oferecidas em troca de desempenho. É um estilo voltado à manutenção da ordem e à eficiência operacional, sendo adequado para ambientes mais estáveis. Inclui práticas como a recompensa contingente e a gestão por exceção, que pode ser ativa (intervenção direta) ou passiva (ação apenas quando ocorrem desvios);
  • Já a liderança laissez-faire representa um estilo omisso, no qual o líder evita tomar decisões ou intervir. Benevides (2010) observa que esse modelo pode ser disfuncional em contextos com baixa maturidade da equipe, mas pode funcionar em ambientes altamente autogeridos.

Complementando essas abordagens, a autora destaca o modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton, que combina a orientação para a produção com a orientação para as pessoas. Essa combinação origina diferentes estilos de liderança, sendo o ideal o estilo (9,9) “gerência em equipe”, caracterizado por alto desempenho aliado ao bem-estar humano. Benevides (2010) também menciona as contribuições de Likert, que propôs quatro sistemas de gestão (autocrático-explorador, autocrático-benevolente, consultivo e participativo), e de McGregor, com a Teoria X e Teoria Y, que refletem diferentes visões dos líderes sobre a natureza humana e moldam diretamente seus estilos de liderança.

Interessa ainda apresentar a modalidade de liderança motivacional apresentado por Samba (2025) o qual se traduz num tipo de liderança capaz de desenvolver os recursos humanos, criar um ambiente motivador que resulte em altos níveis de produtividade e trazer satisfação às pessoas a curto e longo prazo, focalizando as seguintes ações: (i) estabelecer objetivos claros; (ii) promover o empoderamento; (iii) manter o relacionamento e comunicação; (iv) primar pelo reconhecimento e apreço; (v) elevar a moral e o entusiasmo e (vi) estimular o pensar antes de agir.

2.4. Motivação vs recompensas

A utilização de recompensas e punições como ferramentas de gestão pode gerar obediência, mas não necessariamente engajamento. Segundo Kofman (2018), embora o suborno e a ameaça possam induzir ao cumprimento de ordens, essas práticas falham quando o objetivo é despertar um compromisso genuíno por parte dos colaboradores. Isso porque pessoas não são autômatos ou animais condicionados por estímulos mecânicos, como os ratos de laboratório ou o cão de Pavlov. Ao tratá-las dessa forma, líderes acabam por reduzir o comportamento humano à mera resposta condicional, o que compromete sua autonomia e profundidade emocional.

Alias, conforme Samba (2025) a motivação seria a força que estimula a pessoa agir, geradas por necessidades distintas, sendo impossibilitada a capacidade de provocar a contrafazê-las.

Kofman (2018) argumenta que os incentivos financeiros são limitados em seu alcance motivacional. Eles podem ser eficazes em termos operacionais e lógicos, preenchendo necessidades materiais, mas não são capazes de gerar significado, envolvimento emocional ou senso de pertencimento. Em outras palavras, “podem encher bolsos, mas não corações”. Além disso, são facilmente replicáveis por outras empresas, deixando de oferecer qualquer diferencial competitivo sustentável em termos de atração, retenção e engajamento de talentos.

Embora as empresas possam criar condições favoráveis para estimular o envolvimento dos seus colaboradores, a motivação genuína é sempre um acto de vontade individual. Nesse sentido, Pinto (2013), apoiando-se em Röhrich, reforça que “a motivação é sempre automotivação”, destacando que a influência organizacional sobre a motivação dos trabalhadores possui limites claros. A aceitação ou não desses estímulos dependerá da predisposição subjetiva de cada indivíduo. Esse entendimento adquire especial relevância em cenários organizacionais com restrições orçamentárias, nos quais as empresas são forçadas a recorrer a mecanismos não financeiros para manter elevado o nível de comprometimento das suas equipes.

Em contextos nos quais as pessoas já possuem motivação intrínseca, a introdução de recompensas externas tende a enfraquecer essas motivações naturais. Como sublinha o psicólogo Barry Schwartz, citado por Kofman (2018), há mais de quatro décadas a pesquisa científica tem demonstrado que as motivações extrínsecas, como o dinheiro, acabam por minar o comprometimento interno e autêntico. Assim, quanto mais uma organização aposta em recompensas materiais para induzir comportamentos, menor será o investimento voluntário, espontâneo e duradouro de seus colaboradores.

Essa lógica dá origem a um paradoxo organizacional: ao dependerem de incentivos financeiros como principal mecanismo de motivação, os líderes comprometem a qualidade da relação com suas equipas. Kofman (2018) sustenta que essa dependência cria um ciclo vicioso em que os incentivos expulsam os bons propósitos, dificultando a construção de culturas organizacionais comprometidas com a excelência. De facto, a excelência não pode ser comprada. Ela nasce do envolvimento com causas que fazem sentido para as pessoas, e não da expectativa de uma recompensa. Funcionários verdadeiramente engajados fazem bem o seu trabalho porque acreditam que é o certo a ser feito e não porque serão punidos ou recompensados por isso.

Quanto aos Incentivos não monetários, Pinto (2013) evidencia sua eficácia como ferramenta de gestão, sobretudo em contextos de escassez de recursos financeiros. Esses incentivos podem ser classificados como substitutos de recompensas monetárias, complementares ao salário ou independentes, com função própria e simbólica dentro da cultura organizacional. Entre os exemplos mais comuns encontram-se a flexibilidade de horários, o reconhecimento público, os benefícios em saúde e bem-estar, e a participação em projetos institucionais.

Outro ponto relevante é que o impacto dos incentivos não está necessariamente associado ao seu valor material. A forma, o momento e o contexto em que são oferecidos influenciam diretamente sua eficácia. Nesse sentido, Pinto (2013) conclui que o reconhecimento simbólico e oportuno contribui para o fortalecimento da cultura organizacional, promovendo sentimento de pertença e motivação contínua entre os colaboradores.

2.5. Teorias da motivação humana

A compreensão contemporânea da motivação organizacional está ancorada em diversas teorias clássicas. Entre as mais influentes, destaca-se a Teoria da Hierarquia das Necessidades, proposta por Abraham Maslow,  Teoria X e Teoria Y, Teoria dos Dois Fatores

2.5.1. Teoria da Hierarquia das Necessidade

Conforme descrito por Oliveira e Leite (2014), essa teoria organiza as necessidades humanas em cinco níveis hierárquicos: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. A ideia central é que as necessidades mais básicas devem ser atendidas antes que motivações de ordem superior emergem. Tal abordagem auxilia os gestores a entenderem que os colaboradores estão em diferentes estágios de desenvolvimento pessoal, demandando, portanto, estratégias motivacionais personalizadas.

Propõe que as pessoas possuem uma hierarquia de necessidades, que vão desde as básicas, como necessidades fisiológicas, até as mais elevadas, como a autorrealização.

À medida que uma necessidade é atendida, ela deixa de motivar, surgindo então uma necessidade superior.

Essa teoria sugere que a motivação ocorre na medida em que as necessidades mais baixas são satisfeitas, impulsionando o indivíduo a buscar a satisfação de necessidades mais elevadas.

De acordo com Lobo (1975) esta teoria propõe que a motivação ocorre à medida que as necessidades de um nível são satisfeitas, impulsionando o indivíduo a buscar necessidades do próximo nível. Ela evidencia que as pessoas podem estar motivadas por múltiplas necessidades simultaneamente, embora algumas tenham maior prioridade que outras.

Complementarmente, a abordagem hierárquica de Maslow também contribui para esse entendimento, ao posicionar o trabalho como meio de atender necessidades superiores como autoestima e autorrealização.

2.5.2. Teoria X e teoria Y

Outra contribuição relevante é a Teoria X e Teoria Y, de Douglas McGregor, que apresenta duas visões antagônicas sobre a natureza do ser humano no trabalho. Segundo Oliveira e Leite (2014), a Teoria X parte da premissa de que o trabalhador é passivo, avesso ao esforço e dependente de controle externo, enquanto a Teoria Y assume que o ser humano é naturalmente motivado, capaz de se autogerir e de se realizar por meio das suas atividades laborais. A adoção de uma ou outra visão influencia diretamente o estilo de gestão, sendo que a Teoria Y favorece práticas mais humanizadas, participativas e eficazes em ambientes colaborativos, especialmente em pequenas empresas.

2.5.3. Teoria dos dois fatores

No campo da motivação no trabalho, destaca-se ainda a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg. De acordo com Oliveira e Leite (2014), Herzberg distingue entre fatores higiênicos como salário, condições físicas e políticas organizacionais e fatores motivacionais como reconhecimento, autonomia e oportunidade de crescimento. Enquanto a ausência dos primeiros gera insatisfação, a presença dos segundos é que realmente promove satisfação e engajamento. Essa diferenciação sugere que, embora aspectos extrínsecos sejam importantes, são os elementos intrínsecos ao conteúdo do trabalho que despertam uma motivação genuína e sustentável. Para os gestores, a lição é clara: não basta oferecer boas condições; é preciso tornar o trabalho significativo.

No que diz respeito à satisfação no trabalho, Pinto (2013) afirma que a teoria bifatorial de Herzberg é amplamente destacada, ao distinguir fatores motivacionais e higiênicos. Os primeiros estão relacionados a elementos como reconhecimento, responsabilidade e crescimento profissional, sendo capazes de promover verdadeira satisfação. Já os segundos, como salário e condições físicas de trabalho, embora não gerem motivação por si só, quando ausentes provocam insatisfação.

Para Lobo (1975) esta teoria diferencia fatores motivacionais (realizações, reconhecimento, trabalho desafiador) e fatores de higiene (condições de trabalho, salário, relações interpessoais). A satisfação e motivação aumentam quando fatores motivacionais estão presentes, enquanto a ausência de fatores de higiene causa insatisfação.

Apesar das teorias apresentadas, consideradas teorias clássicas sobre motivação, apresentaremos, na perspectiva de Sá, R. A. C., & Sacheti, S. B. (2015) as conhecidas teorias contemporâneas sobre a motivação:

  • Teoria de Expectativa de Vroom: Sugere que a motivação depende da expectativa de que o esforço levará ao desempenho desejado e, consequentemente, a recompensas valiosas. Ou seja, a motivação é resultado da expectativa de que um esforço específico resultará em um resultado desejado. Esta teoria, por sua vez, introduz a noção de que a satisfação é resultado da percepção que o indivíduo tem sobre a probabilidade de alcançar um resultado desejado. Se a expectativa for positiva, a satisfação tende a emergir; se negativa, gera-se frustração. Nessa linha, Lu, While e Barriball (apud Pinto, 2013) propõem uma divisão entre fatores intrínsecos, que incluem a realização e o reconhecimento, e fatores extrínsecos, que abrangem políticas organizacionais, remuneração e supervisão direta. Assim, a satisfação está diretamente relacionada à percepção de justiça e valorização do esforço individual no ambiente de trabalho;
  • Teoria de Reforço de Skinner (Behaviorismo): Enfatiza que o comportamento é moldado por recompensas e punições; assim, comportamentos reforçados por recompensas positivas tendem a se repetir, enquanto punições diminuem a sua ocorrência.
  • Teoria da Autodeterminação: Destaca a importância das necessidades psicológicas de autonomia, competência e relacionamento para a motivação intrínseca, promovendo o envolvimento e o bem-estar dos colaboradores;
  • Teoria do Reforço (Behaviorismo): essa teoria sugere que os comportamentos motivados são influenciados pelo reforço, positivo ou negativo, que ocorre após uma ação. O reforço positivo aumenta a probabilidade de um comportamento ser repetido, enquanto o reforço negativo visa remover estímulos aversivos;
  • Teoria do Processo (Motivação como consequência de expectativas e valores): envolve as expectativas do indivíduo e os valores atribuídos às recompensas, considerando que a motivação surge da combinação de desejo por recompensas e expectativa de alcançá-las.

Essas teorias, embora distintas, podem ser complementares, oferecendo uma compreensão mais abrangente do comportamento humano no ambiente de trabalho. A aplicação prática dessas teorias pode ajudar gestores a criar ambientes motivadores e a entender melhor as dinâmicas que influenciam a produtividade e o engajamento dos colaboradores.

2.6. Políticas de Motivação

As políticas de motivação são estratégias e ações implementadas pelas organizações para estimular e sustentar a motivação dos seus funcionários. De acordo com Galhanas (2009), as políticas de motivação podem incluir:

  • Recompensas Materiais: Salários, bônus, aumentos, benefícios que visam recompensar o esforço e o desempenho;
  • Reconhecimento e Valorização: Programas de reconhecimento, feedback positivo e valorização do trabalho realizado para estimular o sentimento de competência e autoestima;
  • Desenvolvimento Profissional: Capacitação, formação contínua e oportunidades de crescimento que promovem a sensação de autonomia e realização;
  • Condições de Trabalho: Melhorias ambientais, flexibilidade de horários e facilidades que aumentam o bem-estar e reduzem fatores de insatisfação;
  • Participação e Envolvimento: Incentivar a participação dos funcionários na tomada de decisão, fortalecendo o sentimento de autonomia e pertencimento.

As políticas eficazes consideram as diferentes teorias de motivação para criar ambientes que atendam às necessidades dos funcionários, promovendo maior satisfação e produtividade.

3. METODOLOGIA

Esta investigação caracteriza-se por uma abordagem qualitativa, com recurso à análise e interpretação de obras científicas relacionadas com a liderança, a motivação e a gestão estratégica de recursos humanos.

Trata-se de uma pesquisa bibliográfica que, segundo Severino (2013) se refere ao tipo de pesquisa que se realiza a partir do registro disponível, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos, como livros, artigos, teses etc. Utiliza-se de dados ou de categorias teóricas já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Neste tipo de pesquisa, os textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador deverá trabalhar com base em contribuições dos autores dos estudos analíticos constantes dos textos.

O estudo fundamenta-se em obras de autores nacionais e internacionais, selecionadas com base na sua relevância académica, atualidade e contribuição teórica para a compreensão do fenómeno em análise.

A metodologia bibliográfica foi escolhida por permitir uma reflexão aprofundada, crítica e sistemática sobre os conhecimentos acumulados a respeito da temática em estudo, proporcionando uma visão abrangente das diferentes abordagens e perspectivas teóricas existentes.

3.1. Procedimentos

  • Levantamento e seleção das obras mais relevantes publicadas até a presente data, priorizando as obras mais recentes;
  • Análise qualitativa do conteúdo das obras, com identificação de convergências e divergências entre os autores;
  • Sistematização dos dados recolhidos em categorias temáticas (liderança, motivação e gestão estratégica de recursos humanos);
  • Interpretação crítica dos resultados com base na questão científica formulada.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A análise das obras utilizadas como referência nesta investigação revela várias convergências e divergências em torno dos temas da liderança, motivação e gestão estratégica de recursos humanos. Esta secção tem por objetivo sistematizar essas aproximações e afastamentos teóricos, de forma a aprofundar a compreensão crítica da temática em estudo.

Em função da pesquisa realizada, é possível categorizar as contribuições dos autores, com base nas temáticas liderança, motivação e gestão estratégica de recursos humanos, aferindo as principais construções, conforme a tabela abaixo:

4.1. Liderança como influência positiva e transformadora

Autores como Maxwell (2008), Goleman (2014), Carnegie (2024) e Benevides (2010) convergem na visão da liderança como um processo de influência que transcende a autoridade formal. Para estes autores, o verdadeiro líder é aquele que inspira, motiva e desenvolve os seus liderados, atuando com empatia, autenticidade e visão.

Tal tese informa a necessidade de uma reestruturação da forma como os líderes tradicionais tendem a agir com os associados ou colaboradores. Em outros termos, liderar não se limita ao comando, mas exige empatia, escuta ativa, visão estratégica e capacidade de inspirar. A influência autêntica resulta em compromisso e alinhamento coletivo com os valores organizacionais.

4.2. Importância da inteligência emocional

Goleman (2014), Carnegie (2024) e Samba (2025) realçam a importância da inteligência emocional como uma competência essencial para o exercício da liderança eficaz. A autoconsciência, o controlo emocional, a empatia e as relações interpessoais são apontadas como dimensões fundamentais.

O consenso em torno da importância da inteligência emocional evidencia que o sucesso na liderança depende da capacidade de lidar com emoções próprias e alheias. Isto implica que programas de desenvolvimento de líderes devem ir além das competências técnicas, incorporando formações em autoconsciência, empatia e gestão de conflitos.

4.3. Valorização da motivação intrínseca

Herzberg, Kofman (2018), Oliveira e Leite (2014), Bilhim (2009) e Pinto (2013) destacam que os fatores motivacionais internos (como reconhecimento, autonomia e sentido no trabalho) têm mais impacto duradouro na motivação dos colaboradores do que incentivos materiais ou punições.

 O facto destes autores que defenderem a motivação baseada em reconhecimento, autonomia e propósito mostra que práticas centradas apenas em recompensas financeiras são limitadas. A lição principal é que líderes e gestores devem criar ambientes que valorizem o ser humano, respeitando suas necessidades psicológicas.

4.4. Necessidade de alinhamento entre estratégia e gestão de pessoas

Autores como Veloso (2007), Ribeiro et al. (2013) e Storey (1995) defendem que a gestão de recursos humanos deve estar alinhada com os objetivos estratégicos da organização, atuando como um fator chave de competitividade sustentada.

Os autores mencionados convergem na ideia de que não há desempenho organizacional sustentável sem políticas integradas de gestão de pessoas. A lição é que a gestão de recursos humanos não pode ser periférica, antes deve ser pensada estrategicamente desde o topo da organização.

4.5. Liderança adaptativa e situacional

Benevides (2010), Chimpolo (2020) e Hersey e Blanchard defendem a importância de uma liderança flexível, capaz de se adaptar aos níveis de maturidade dos colaboradores e às exigências do contexto. A liderança não deve seguir um modelo único, mas sim responder à complexidade organizacional.

Estes estudos demonstram que a eficácia da liderança está na capacidade de adaptação. A lição aqui é que não existe um estilo único de liderar, portanto, o contexto, a cultura e o perfil da equipa devem orientar as decisões de liderança.

Relativamente às divergências entre os autores, importa-nos reportar que enquanto as teorias clássicas (como a teoria dos traços da personalidade) defendem que o líder nasce com determinadas características, autores contemporâneos como Maxwell (2008) e Goleman (2014) argumentam que a liderança pode ser desenvolvida com formação e experiência. Essa divergência reflete mudanças paradigmáticas no estudo da liderança.

Por outro lado, autores como Storey (1995) e Veloso (2007) enfatizam a liderança como instrumento para aumentar a produtividade e competitividade, enquanto outros, como Kofman (2018) e Bilhim (2009), destacam a liderança humanista, baseada na ética, valores e desenvolvimento do ser humano no trabalho.

Ainda Pinto (2013) e Kofman (2018), apresentam-se de forma crítica em relação ao uso excessivo de incentivos financeiros como forma de motivação, porém, os autores mais orientados para a eficiência operacional admitem as recompensas monetárias como mecanismos válidos, desde que bem aplicados. Essa divergência remete para a distinção entre motivação intrínseca e extrínseca.

Por fim, a teoria dos traços e a teoria comportamental tendem a assumir que há características ou comportamentos ideais do líder. Já as teorias situacionais e contingenciais, como a de Fiedler e Hersey-Blanchard, argumentam que a eficácia da liderança depende do contexto. Benevides (2010) apoia fortemente essa perspectiva contingencial.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo objetivou compreender o papel da liderança e da motivação na gestão estratégica de recursos humanos, explorando os principais contributos teóricos que fundamentam estas dimensões essenciais da gestão de pessoas. A partir da análise de obras académicas, foi possível compreender de forma aprofundada as múltiplas facetas da liderança e da motivação, bem como a sua relação com o desempenho organizacional e o desenvolvimento humano no contexto empresarial contemporâneo.

É possível identificar uma forte convergência em torno da importância da liderança como uma prática relacional, influente e adaptativa. A liderança é hoje compreendida, não como o mero exercício da autoridade formal, mas como a capacidade de inspirar, orientar e desenvolver pessoas com base em vínculos autênticos, inteligência emocional e visão estratégica. Autores como Maxwell, Goleman e Carnegie sublinham que o verdadeiro líder não se impõe pela posição, mas conquista a confiança pelo exemplo, pela empatia e pela coerência entre discurso e ação.

No campo da motivação, as teorias clássicas e contemporâneas analisadas convergem na valorização dos fatores intrínsecos, como o reconhecimento, a autonomia, o propósito e o crescimento pessoal, como elementos determinantes para o compromisso organizacional. Herzberg, Bilhim e Kofman demonstram que a motivação não pode ser reduzida a incentivos financeiros ou punições externas, sendo necessária uma abordagem humanizada e orientada para o bem-estar e o sentido do trabalho.

No que respeita à gestão estratégica de recursos humanos, destaca-se a necessidade de integrar as práticas de liderança e motivação numa lógica coerente com os objetivos organizacionais. Storey, Veloso e Ribeiro et al. defendem que os recursos humanos devem ser encarados como ativos estratégicos e não meros fatores de produção. Isso implica a adopção de políticas de gestão que valorizem o capital humano, promovam culturas organizacionais saudáveis e alinhem os interesses individuais com os propósitos coletivos.

Assim, conclui-se que a gestão eficaz de recursos humanos exige dos líderes e gestores uma combinação de saber técnico, sensibilidade humana e capacidade estratégica. É necessário que estes profissionais atuem como facilitadores do desenvolvimento organizacional, promovendo o alinhamento entre resultados e relações humanas, entre produtividade e bem-estar, entre estrutura e cultura.

Por fim, destaca-se que esta investigação, ao reunir e sistematizar um vasto conjunto de contribuições teóricas, fornece uma base sólida para práticas de gestão mais conscientes, éticas e sustentáveis. Espera-se que os resultados aqui apresentados possam servir de referência para gestores, investigadores e estudantes interessados na construção de organizações mais humanas, inovadoras e comprometidas com o crescimento coletivo.

Verificou-se que a liderança transformacional está diretamente associada a níveis mais elevados de envolvimento e desempenho organizacional. Os estudos de Maxwell, Goleman, Carnegie e Benevides convergem na ideia de que líderes que inspiram, comunicam com empatia e promovem a autonomia têm um impacto significativo na produtividade e no clima organizacional, logo a liderança assertiva pode promover maior motivação e, consequentemente, mais envolvimento e desempenho das equipas, contribuindo para a eficácia da gestão estratégica de recursos humanos.

Ademais, os autores analisados demonstram que a valorização intrínseca dos colaboradores através de reconhecimento, participação ativa, desenvolvimento pessoal e significado no trabalho é mais eficaz na geração de compromisso do que as recompensas exclusivamente financeiras. Estudos de Herzberg, Kofman, Oliveira & Leite, e Pinto reforçam a importância dos fatores motivacionais internos para a retenção de talentos e a criação de culturas organizacionais sólidas. Assim, é seguro afirmar que as estratégias motivacionais baseadas na valorização intrínseca do colaborador aumentam o compromisso organizacional e reduzem os índices de rotatividade do pessoal.

Como sugestões, reafirmamos o seguinte:

  • É crucial que as organizações devam investir em formação de liderança humanizada e transformacional, capacitando os gestores para uma atuação empática e inspiradora;
  • É extremamente recomendável a criação de sistemas de reconhecimento não monetário, como programas de valorização simbólica e oportunidades de crescimento profissional;
  • Os gestores de recursos humanos devem atuar como facilitadores da motivação intrínseca, promovendo um ambiente organizacional que estimule a autonomia, o significado do trabalho e a identificação com os valores da organização;
  • Por outro lado, é recomendado que devem ser promovidos, a nível das organizações, programas de formação para líderes e chefias que enfatizem competências como empatia, visão estratégica, comunicação eficaz, escuta activa e gestão emocional, desenvolvendo um estilo de liderança mais inspirador e adaptativo;
  • Por fim, deve-se fomentar uma cultura organizacional que priorize o bem-estar físico, mental e emocional dos trabalhadores, oferecendo condições de trabalho flexíveis, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, e respeito pela diversidade.

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1Sociólogo, discente do Curso de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Lusíada de Angola. e-mail: bernardo.bxs@gmail.com
https://orcid.org/0009-0009-5835-362X

2Contabilista, discente do Curso de Mestrado em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Lusíada de Angola. e-mail: neldeolourenco@gmail.com
https://orcid.org/0009-0009-6157-1353