REGISTRO DOI: 10.69849/revistaft/th1025021612

Silva, Hudson¹
Lima, Francisco²

Resumo: Nos meandros urbanos, entre os resíduos deixados pela sociedade, existem trabalhadores invisíveis que trabalham para dar um novo propósito aos objetos descartados: os catadores de materiais recicláveis. Em meio às pilhas de resíduos, esses agentes sociais desempenham um papel fundamental na sustentabilidade ambiental; tais agentes resgatam materiais que seriam destinados a aterros sanitários e reintegra-os ao ciclo produtivo. No entanto, enquanto o mundo avança nas questões tecnológicas, os catadores muitas das vezes são deixados à margem desse progresso, enfrentando condições desafiadoras em sua busca diária por sustento. Este trabalho apresenta funcionalidades que a tecnologia de informação traz para os catadores de materiais recicláveis, analisando o desenvolvimento de um aplicativo móvel, que os conecta em uma rede ampla de cooperativas de reciclagem, catadores autônomos e geradores, aumentando a eficiência e controle das atividades nesse sistema de produção distribuída no espaço e entre atores sociais diferentes.

Palavras-chave: Aplicativo. Tecnologia. Catadores de Materiais Recicláveis. Ferramentas e software.

Abstract: In urban meanders, among the waste left by society, there are invisible workers who work to give discarded objects a new purpose: recyclable material collectors. Amid the piles of waste, these social agents play a fundamental role in environmental sustainability; these agents rescued materials that would have been destined for landfills and reintegration into the production cycle. However, while the world advances in technological matters, collectors are often left on the sidelines of this progress, facing challenging conditions in their daily search for sustenance.  This work aims to show functionalities that information technology presents to collectors of recyclable materials, analyzing the development of a mobile application, which connects them to a wide network of resources, collectors and generators, as well as other devices and software that increase efficiency. and control of activities in cooperatives and street work by collectors of recyclable materials.

Keywords: Application. Technology. Recyclable Material Collectors. Tools and software.

introdução

A pesquisa que deu origem a este artigo explora como a tecnologia pode ser uma aliada importante para os catadores de materiais recicláveis, submetidos a uma dura competição global, sem ter o acesso aos recursos materiais, financeiros e organizacionais das grandes empresas das cadeias de reciclagem. O objetivo é ajudá-los a desempenhar um papel ainda mais significativo na construção de um futuro sustentável com o desenvolvimento colaborativo de uma ferramenta, software aplicativo e soluções web, para apoiar relações que começam a ser criadas entre cooperativas e catadores de rua, passando de um sistema de produção centralizado em galpões de triagem a um sistema distribuído entre atores dispersos na cidade. O objetivo central deste estudo é entender e responder a seguinte questão: É possível conceber tecnologias adequadas à realidade das cooperativas e dos catadores e catadoras? Neste artigo, esta questão geral é tratada mais especificamente no uso de um aplicativo para gestão de compras avulsas de material. Esta tecnologia pode potencializar a cooperação interna e externa, por exemplo com os catadores de rua, o que denominamos de “cooperação ampliada” (Gonçalves 2023). A partir dessas indagações, examinaremos as possíveis barreiras que impediriam catadores de acessar essas inovações; de igual modo, discutiremos maneiras de superá-las, de forma que a solução tecnológica discutida seja uma resposta às demandas dos catadores. A integração da tecnologia à rotina de trabalho dos catadores de materiais recicláveis emerge como uma oportunidade não apenas de otimizar suas operações, mas também de desenvolver sua inclusão social e econômica. Das soluções simples às mais avançadas, a tecnologia pode oferecer ferramentas que podem capacitar esses trabalhadores, tornando seu trabalho mais eficiente, seguro e valorizado. Neste artigo, exploraremos como a tecnologia de informação pode ser aliada dos catadores de materiais recicláveis, analisando especificamente seu impacto na cooperação ampliada entre cooperativas e catadores de rua.

A demanda

Os registros de controle de produção dos materiais reciclados, em mais de uma dezena de organizações de catadores pesquisadas. A pesquisa envolveu 15 organizações de catadores, incluindo tanto cooperativas quanto associações, situadas nos estados de Minas Gerais e São Paulo. As organizações selecionadas refletem a diversidade do setor, com diferentes tamanhos, estruturas e formas de inserção nos sistemas de gestão de resíduos sólidos urbanos (RSU) dos diferentes municípios. Em Minas Gerais e São Paulo, as cooperativas se destacam pela integração de catadores autônomos nos galpões das organizações de catadores.

A pesquisa revelou não apenas as dificuldades enfrentadas, mas como ocorrem o processo de registro manual, informatizado ou híbrido. Um percentual muito baixo das organizações de catadores, utilizam sistemas informatizados como softwares e aplicativos que lhes permitem apoiar o trabalho. Das 15 organizações analisadas nesta pesquisa, apenas duas organizações responderam que usam algum sistema para registro e controle de materiais. Do total das 15 cooperativas e associações que participaram da pesquisa, 4 (quatro) amostras foram observadas e acompanhadas de perto em campo. Quais os pros e contras em adotar um sistema para o controle de produção? As cooperativas e associações de catadores podem funcionar sem realizar formalmente esses registros do controle de produção? Há perda de confiabilidade dos dados com as anotações diversas sem o apoio de ferramentas tecnológicas? Por que sistemas existentes são pouco utilizados pelos catadores? As metodologias de desenvolvimento de software atuais dão conta de atender as demandas próprias desses trabalhadores? Nesse cenário acreditamos que a participação dos catadores e catadoras no processo de desenvolvimento das funcionalidades tecnológicas é importante para superar algumas barreiras. Soluções prontas, produzidas pelos experts em tecnologia, na maioria das vezes tendem a perder a utilidade e cair em desuso. Conforme destacam (LIMA e SOUZA 2016, p.26 ).

De modo geral, a participação popular em questões científicas e escolhas tecnológicas está na ordem do dia e é amplamente discutida após a perda de legitimidade da tecnocracia e do poder absoluto dos experts” (ver, em especial, Giddens, 1991; Elliot & Cross, 1980; Collins & Evans, 2010; Bijker, Bal e Hendriks, 2009; Downey, 2009; Callon, Lascoumes e Barthe, 2001).

Aplicativos móveis, softwares com tecnologia web e diversas outras aplicações podem ser desenvolvidos para ajudar os catadores a localizarem pontos de coleta, identificar materiais de maior valor, calcular estimativas de preços, dar transparência na remuneração dos cooperados/associados e até mesmo se conectar diretamente com compradores. Além disso, softwares de gestão podem auxiliar na organização das atividades de coleta, na otimização de rotas e na administração financeira, proporcionando aos catadores mais controle sobre seus negócios e aumentando sua lucratividade. No entanto, é importante reconhecer a dificuldade de acesso dos catadores a aparelhos celulares, smartphones e computadores além da carência de habilidades digitais, o que pode criar disparidades no acesso aos benefícios potenciais da tecnologia. Portanto, é necessário um esforço conjunto dos pesquisadores, programadores, engenheiros de softwares, organizações não governamentais e de pesquisas para buscar resolver ou minimizar o problema da gestão da produção dos materiais recicláveis nas organizações de catadores. Acreditamos que a informatização nas cooperativas e associações de catadores, bem como para os catadores individuais não vinculados as cooperativas e associações, poderá trazer maior transparência nos pagamentos das remunerações dos catadores e catadoras.  Contudo, para que os profissionais da reciclagem possam se beneficiar usando a tecnologia como ferramenta, é necessário que participem do processo de desenvolvimento da tecnologia, como será mostrado no caso discutido neste artigo. Afinal quem conhece o trabalho e como as atividades são desenvolvidas são os catadores e catadoras, o que não pode ser desconsiderado no desenvolvimento de uma tecnologia apropriada e apropriável, isto é, que seja de fácil utilização.

Durante o processo de construção da ferramenta que será apresentada neste artigo, utilizamos como embasamento teórico o Design de interação (ROGERS, PREECE SHARP, 2005), que é uma metodologia centrada nos usuários. Essa abordagem permite o desenvolvimento de produtos interativos que fornecem suporte às atividades cotidianas dos catadores e catadoras de materiais recicláveis e auxiliam eficazmente a realização do trabalho.

DESENVOLVIMENTO (FUNDAMENTAÇÃO TEORICA)

Abordagem centrada no usuário para o Design de interação

Estudar as pessoas em seus ambientes “naturais”, em seu local de trabalho e na via cotidiana, pode nos proporcionar inspirações para o projeto, que outras técnicas de coleta de dados não possibilitam. Um método particular empregado com bastante êxito para a observação natural nas ciências sociais é a etnografia. No passado, os desenvolvedores conversavam com gerentes ou “usuários-cobaia”, isto é, com pessoas que atuavam como usuários para, assim, informar os requisitos. A melhor maneira encontrada e adotada nesta pesquisa para assegurar que o desenvolvimento esteja levando as atividades dos usuários em conta foi envolver usuários reais durante o desenvolvimento da ferramenta. Dessa forma, o analista pode obter um melhor entendimento das necessidades e dos objetivos dos usuários, o que pode levar a um produto mais adequado e com mais confiabilidade no uso. No entanto, dois outros aspectos que não têm nada a ver com funcionalidade são igualmente importantes, caso se pretenda que o produto seja realmente útil e utilizado: o gerenciamento da expectativa.

O gerenciamento de expectativa é o processo de certificar-se que as visões do usuário e suas expectativas com relação ao novo produto sejam realistas. O propósito do gerenciamento da expectativa consiste em assegurar que não haja surpresas para os usuários quando o produto chegar em suas mãos. (ROGERS et al., 2005, p.36)

Uma segunda razão para a participação dos usuários é o processo prático de apropriação, que permite passar de puros artefatos técnicos a instrumentos adequados aos processos operacionais conhecidos e que auxiliam as atividades dos catadores[1].

 Do que se trata design de interação

O design de interação é uma atividade prática e criativa, cujo objetivo final consiste no desenvolvimento de um produto que ajude os usuários a atingirem suas metas. No entanto ao iniciar o desenvolvimento do produto conforme Rogers, Preece e Sharp (2005), deve-se dispor de algum entendimento acerca do que se quer dele. Mas de onde vêm esses requisitos? Com quem nos informamos a respeito deles? Subjacente a um bom design de interação está a filosofia do design centrado nos usuários, isto é, uma filosofia que consiste em envolvê-los no processo de desenvolvimento do produto. Mas quem são os usuários? Será que terão conhecimento do que querem e do que precisam, caso lhes seja perguntado?

Em se tratando de um produto novo como é o caso do aplicativo proposto, provavelmente eles, os catadores e catadoras de materiais recicláveis, não estão aptos a enxergar o que é possível desenvolver. O mesmo vale, de modo geral, para usuários que começam a utilizar produtos inovadores. Assim sendo, de onde surgem essas ideias criativas que se revelam adequadas aos usuários? A metodologia design de interação, responde algumas dessas indagações.

Um modelo de ciclo de vida simples para o design de interação

Design de interação relaciona com a Figura 1. Esse modelo incorpora a iteração e encoraja o foco centrado no usuário. Mesmo que as saídas de cada atividade não sejam especificadas no modelo, a descrição do estabelecimento de requisitos inclui a necessidade de se identificarem critérios específicos de usabilidade.

                   O modelo não deve ser entendido como prescritivo; isto é, não se está sugerindo ser este o modo como todos os produtos interativos são ou deveriam ser desenvolvidos, como se fosse uma metodologia padrão. Ele é baseado em nossas leituras acerca do design de interação e em informações que coletamos durante as pesquisas em campo nas cooperativas de materiais recicláveis e no trabalho dos catadores e catadoras autônomos. Contudo, a observação e o desenvolvimento possuem raízes nos modelos de engenharia de software e nos ciclos de vida da IHC (Interface Homem Computador) descritos a seguir.

                   A maioria dos projetos inicia com a identificação de necessidades e requisitos. O projeto pode ter surgido por conta de alguma avaliação feita, mas o início do ciclo de vida do produto novo (ou modificado) se dá nesse ponto. A partir de tal atividade, alguns designs, alternativos são gerados numa tentativa de irem ao encontro de necessidades e requisitos identificados. Então, as versões interativas dos designs são desenvolvidas e avaliadas pelos usuários, no nosso caso, os catadores e catadores de materiais recicláveis. Com base no feedback das avaliações, há a possibilidade de a equipe precisar retornar e identificar necessidades ou refinar os requisitos, ou então passar diretamente para o redesign. Há também a possibilidade de mais de uma alternativa de design seguir esse ciclo iterativo em paralelo com outros, ou de apenas uma alternativa por vez ser considerada.

Está implícito, nesse ciclo, que o produto irá emergir da evolução de uma ideia inicial bruta até o seu produto acabado. A maneira como essa evolução ocorre exatamente pode variar de projeto para projeto. O único fator que limita o número de vezes desse ciclo são os recursos disponíveis; no entanto, seja qual for o número de vezes, o desenvolvimento termina com uma atividade de avaliação que assegura que o produto respeita os critérios de usabilidade prescritos.

Figura 1. Um modelo simples de design de interação.
Fonte:  ROGERS et. al. 2006 p.206

 O que estamos tentando alcançar com esta atividade de design?

São dois os objetivos. O primeiro consiste em entender o máximo possível os processos de trabalho e como os catadores se organizam para a executar as atividades, de forma que o sistema em desenvolvimento possa fornecer-lhes suporte efetivo na realização de suas atividades. No caso concreto, o objetivo é o controle da produção dos materiais recicláveis. Esta etapa consiste na “identificação de necessidades”, cuja má qualidade pode comprometer todo o resultado. A partir daí, nosso segundo objetivo consiste em produzir, a partir das necessidades identificadas, um conjunto de requisitos estáveis que formem uma base para se pensar o design. Isso não é necessariamente um documento nem um conjunto de prescrições rígidas, mas é o entendimento a partir do que foi observado em campo. Neste contexto o pesquisador precisa estar certo de que os requisitos não se alterarão radicalmente durante o tempo de se realizar o design e de se ter o feedback dos usuários em relação a essas ideias iniciais. Como o objetivo final é produzir esse conjunto de requisitos, algumas vezes iremos nos referir a isso como atividade de estabelecimento de requisitos sempre a partir das ideias que emergiram do campo.

METODOLOGIA

A metodologia adotada seguirá três fases distintas. Na primeira fase, o foco será a descrição do processo de controle dos materiais recicláveis. Segundo, serão utilizados instrumentos como rodas de conversa, análise documental, entrevistas focais e questionários para embasar o diagnóstico participativo. A análise dos dados será discutida com os cooperados/associados, estimulando a capacidade crítica e analítica do grupo. Com base no diagnóstico, será elaborado e validado um plano de desenvolvimento baseado nos requisitos levantados. A terceira fase será a formação e capacitação na ferramenta desenvolvida considerando as expectativas, conhecimentos e habilidades dos catadores em TI. Nesse momento, o sistema recebe o feedback e as críticas dos usuários em situações reais de utilização, revelando detalhes e disfunções que não puderam ser identificadas e corrigidas anteriormente. Isso não é uma deficiência do processo projetual, mas uma condição necessária dado que o projeto não se interrompe quando de constrói um artefato, mas o projeto continua no uso (DUARTE et al., 2008; ABRAÇADO et al., 2021). E a fase de início das operações (start up) ou da utilização em situações reais é sempre rica de ensinamentos (CASTRO et al., 2012).

Foram incluídos na pesquisa catadores e catadoras filiados a 4 (quatro) cooperativas de materiais recicláveis estabelecidas em Minas Gerais e 2 (duas) em São Paulo. De 184 integrantes das seis cooperativas selecionadas, foram selecionadas uma amostragem de aproximadamente 11% (n=20 organizações) que se propuseram a participar da pesquisa (Quadro 1). Foram selecionadas as cooperativas/associações que possuíam contrato com a Associação que representa os catadores a nível nacional participantes de uma plataforma de logística reversa ou com uma ONG com sede na cidade de São Paulo dedicada a apoiar a causa dos catadores. 

Quadro 1. Quantidade de participantes entrevistados para este estudo por organização.

Apesar desta pesquisa ter representado em Minas gerais e São Paulo um número de 184 catadores que tiveram conhecimento desta pesquisa. Cerca de 20 (vinte) catadores participam ativamente do processo de desenvolvimento do software com envolvimento direto nas decisões e requisitos do software.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Controle de Produção de Materiais Recicláveis em uma organização de Catadores

                   A cooperativa atua promovendo a coleta seletiva no município de Belo Horizonte, aliada ao reaproveitamento de materiais, economia de matéria-prima, inclusão social com a geração de renda e preservação ambiental por meio da reciclagem. Em conversa informal, durante uma das visitas à sede da Coopesol-Leste, perguntei à presidenta da cooperativa como são realizados os controles de produção do material.

                   Essa pergunta, aparentemente simples, nasce da inquietação desta pesquisa que busca compreender como são realizados os controles de produção da cooperativa e se esses ocorrem por meio de registros manuais, informatizados ou híbridos. Isso corrobora com o que diz Fraga e Vasconcellos (2020) sobre o engenheiro/a ter o papel de mediar diagnósticos participativos para elencar quais seriam os principais problemas tecnológicos enfrentados pelos grupos populares e, a partir disso, buscar soluções para esses problemas e conceber tecnologias sociais adequadas para a realidade com esses grupos e não para esses grupos.

       A presidenta descreve a organização do trabalho na cooperativa e afirma que os registros da produção são realizados de forma manual, mas relata que uma parte do controle é informatizada através de planilhas no aplicativo Microsoft Excel.

Os materiais ao chegarem na cooperativa são alocados no silo (local de armazenagem) os materiais saem do silo diretamente para a esteira de triagem conforme mostrado na figura 02.

Figura 02 -Processo de triagem na Coopesolleste.

Fonte: Acervo dos autores

Durante o processo de triagem o material é separado e armazenado em bags (são os sacos brancos que ficam ao lado da esteira), após o processo de triagem os materiais seguem para a balança para serem pesados. Nesse momento uma cooperada anota manualmente em um caderno os seguintes dados: peso do fardo(bag), tipo de material, nome do cooperado(a) ou dos cooperados que trabalharam no processo de triagem.

       Os registros anotados no caderno são utilizados para o pagamento aos cooperados e cooperadas que trabalharam no processo de triagem. Esta pesquisa foi desenvolvida ao longo dos últimos 3 anos, acompanhando o trabalho dos catadores e das catadoras de materiais recicláveis em diversas cooperativas em especial nas cooperativas em dois estados do Brasil. minas gerais e São Paulo. em minas gerais de forma mais próxima.

       A Figura 3  ilustra a forma de registro, das anotações e o controle de produção dos cooperados. em resumo é o resultado trabalho do diário no galpão de triagem. São estes números registrados no momento da pesagem que irão servir para calcular o salário dos trabalhadores. Os dados de produção mensal da cooperativa, multiplicado pelo valor de venda de cada tipo de material. É possível observar as quantidade somadas e multiplicada pelo valor de cada material o valor obtido por cada tipo de material. Os valores obtidos na venda de cada tipo de material somado, chegou se o valor de R$ 34.875,80 (Trinta e quatro mil Oitocentos e Setenta e Cinco reais e Oitenta centavos). Valor arrecadado pela cooperativa, para ser dividido entre os 25 cooperados.

A ferramenta informática desenvolvida

            O desenvolvimento da funcionalidade “Anotar Vendas” no aplicativo Cataki começou em meados de 2020. Naquela época, a equipe de desenvolvimento precisava entender se o software, criado para conectar geradores de recicláveis a catadores, estava sendo utilizado e identificar possíveis melhorias. Dessa necessidade surgiu a ideia de criar um grupo de WhatsApp com todos os catadores cadastrados no aplicativo, com o objetivo de coletar informações sobre o uso do aplicativo e suas funcionalidades.

Conforme Preece et al. (2005), a coleta de dados tem o propósito de reunir informações suficientes, relevantes e apropriadas, para que se possa estabelecer um conjunto de requisitos estável. Mesmo que haja um conjunto de requisitos iniciais, é necessário que a coleta de dados amplie, esclareça e confirme esses requisitos. Nesse contexto, era preciso obter dados sobre as tarefas realizadas pelos usuários no aplicativo e verificar se ele atendia às suas necessidades, além de identificar o contexto e as razões das tarefas realizadas. Para exemplificar a identificação das necessidades a partir da perspectiva dos usuários, é importante destacar como ocorreu o processo de interação entre o analista e o usuário durante a implantação da funcionalidade “Anotar Vendas”.

A pesquisa de campo foi realizada em uma cooperativa na cidade de Belo Horizonte. A presidente da cooperativa expressou interesse em informatizar um dos fluxos de trabalho. Existem outras atividades, como triagem, pesagem e coleta de material, que são fluxos e processos de trabalho diferentes. Decidimos analisar esses processos de trabalho e informatizá-los em um segundo momento. Mas por que foi escolhido esse fluxo de trabalho primeiro? Os catadores da cooperativa relataram o seguinte:

“Temos catadores que não são cooperados e não trabalham diariamente na cooperativa. Seria interessante ter um sistema informatizado para controlar a compra dos materiais. O sistema tem que ser de fácil acesso tanto para os catadores cooperados quanto para os catadores autônomos, para que possam acessar o histórico das vendas. Além disso, o sistema ajudaria a agilizar o processo de pesagem e registro dos materiais.” (catador cooperado)

O trabalho inclui um grupo de oito catadores individuais não cooperados que coletam materiais nas ruas de Belo Horizonte e vendem para a cooperativa aos sábados.

“Os catadores autônomos trabalham no centro de Belo Horizonte, mais precisamente na região hospitalar. As coletas ocorrem todos os dias da semana. Os oito catadores fazem parte de um coletivo organizado chamado “Maladezas”. O grupo possui um espaço cedido pela prefeitura de Belo Horizonte, que serve como ponto de apoio para guardar os materiais coletados durante a semana. No sábado, o caminhão da cooperativa passa por dois pontos diferentes onde o grupo armazena os materiais recolhidos. Os materiais são coletados pelo caminhão no espaço cedido pela prefeitura e em uma praça localizada na região hospitalar, onde os catadores armazenam parte do material coletado.” (catadora cooperada)

Observe que o fluxo de trabalho descrito acima é realizado antes de o material chegar à cooperativa. Existem também controles de despesas com combustível, controle de rotas do caminhão, entre outros. Essas atividades não serão exploradas nesta fase do estudo, mas a cooperativa considera importante que sejam mapeadas e informatizadas no futuro.                            

“Quando o material chega à cooperativa, é descarregado em um local específico, separado dos materiais da coleta seletiva e de outros materiais já existentes na cooperativa. O processo de separação é realizado por tipo de material, como papelão, plásticos, metais etc. O grupo de catadores ‘Maladezas’ coleta durante toda a semana nas ruas de Belo Horizonte. Eu, como cooperada, ou outro catador ou catadora cooperado(a), sempre ficamos responsáveis por receber e realizar a pesagem na cooperativa. O processo de pesagem dos materiais é sempre acompanhado por dois ou três catadores autônomos do grupo ‘Maladezas’. Após a pesagem, são registrados os seguintes dados: tipo, peso, data e valor dos materiais. Seria interessante que o sistema registrasse e calculasse automaticamente o valor que o catador deve receber. É importante que tanto os catadores cooperados quanto os não cooperados tenham acesso aos dados registrados. Atualmente, realizamos o processo de pesagem e anotamos os cálculos em cadernos.” (catadora cooperada)

Figura 03 – Caderno de registros de pesagem

Fonte: Acervo dos autores

De acordo com as informações fornecidas pela catadora cooperada, decidimos acompanhar o processo de pesagem durante um período de quatro meses em campo. As informações compartilhadas pela catadora e a observação do processo de registro dos materiais permitiram criar a primeira versão da funcionalidade chamada “Anotar Vendas.”

Análise das telas funcionalidade “Anotar Vendas”

Após disponibilizar a versão atualizada do aplicativo, foi realizada a validação do sistema com a equipe da cooperativa em Belo Horizonte – MG. A catadora foi orientada a fazer o download e instalar a nova versão do aplicativo, que está disponível na Google Play Store desde as primeiras versões. O objetivo era verificar se a nova versão melhoraria o processo de registro de compra dos materiais dos catadores autônomos do grupo “Maladezas”.

            A catadora iniciou os testes inserindo os dados referentes a um fardo de papelão. Ela digitou o valor unitário do material, enquanto o catador do grupo “Maladezas” colocava o fardo de papelão na balança. A balança exibiu o peso em kg no display. A catadora então digitou o valor no aplicativo do celular e disse ao catador:

“Pode colocar o próximo fardo na balança.”

O catador retirou o fardo já pesado e adicionou um novo fardo. Os dados referentes ao valor e ao peso do material ficaram salvos na tela do aplicativo. A catadora então olhou novamente para a balança, verificou o peso do material e digitou apenas o peso adicional do novo fardo de papelão. Nesse momento, a catadora informou ao analista que estava acompanhando os trabalhos.

“Agora está bem mais rápido e prático; é só digitar o peso adicional e o aplicativo já vai somando. Antes, era demorado voltar à tela inicial e digitar tudo novamente.”.

Observamos, com base no acompanhamento em campo e no relato da catadora, que a atualização da versão do aplicativo adaptou-se melhor ao processo de trabalho na cooperativa. Contudo conforme (NORMAN, 2006) senti a necessidade de um bom modelo conceitual que nos permitisse prever os efeitos das ações do desenvolvimento. Sem um bom modelo conceitual operamos às cegas; fazemos as operações como nos dizem para fazê-las; não podemos avaliar plenamente por quê, os efeitos que esperar ou o que fazer se as coisas derem errado. Enquanto as coisas funcionam apropriadamente, podemos nos virar. Contudo, quando elas não dão certo ou quando nos deparamos com uma situação nova, precisamos ter um conhecimento mais profundo de seu funcionamento, necessitamos de um bom modelo.

O processo de compra e venda de materiais ocorre dezenas de vezes ao dia em diferentes locais em qualquer cidade do Brasil. Para realizar a transação comercial, um catador ou uma catadora apenas precisa levar o material a um ponto de venda que compre aquele tipo de material. O material geralmente é pesado, e os locais de compra costumam precificar o material por kg (quilograma) e por tipo. O valor por kg é multiplicado pelo peso do material para determinar o valor que deve ser pago ao catador, proprietário do material.

Com base no processo de compra e venda descrito, a ideia por trás da funcionalidade “Anotar Venda” é atender à necessidade de registro e controle dos catadores. No entanto, a ferramenta também pode ser utilizada por pontos de venda, associações, cooperativas e outras organizações que precisam registrar e controlar materiais recicláveis.

Análise dos Resultados: utilização do aplicativo em situações reais

Este trabalho teve como objetivo analisar a atividade de registro da produção de catadores e catadoras de materiais recicláveis. Observou-se que a coleta de dados sobre produção e reciclagem é fundamental para a gestão dos resíduos nas cooperativas e também para os catadores autônomos não associados. É nesse contexto que a funcionalidade desenvolvida, chamada “Anotar Vendas”, atua. Ela registra de forma simples a produção dos materiais triados nos galpões é útil para catadores autônomos, que podem registrar suas vendas no aplicativo.

O teste com usuários é mais adequado para determinar protótipos e sistemas funcionando. Embora a meta de um teste possa ser ampla, tal como determinar quão usável é um produto, são necessárias questões mais especificas para focar o estudo, tais como: Os usuários podem completar uma determinada tarefa dentro de um certo período, ou encontrar um determinado item ou encontrar a resposta para uma questão”. (Rogers,  et. al… 2005, p.461)

A funcionalidade “Anotar Vendas” também foi testada durante a operação do Carnaval no projeto ReciclaBelô, na cidade de Belo Horizonte. O Projeto ReciclaBelô é uma parceria que envolve o Ministério Público de Minas Gerais, a Prefeitura de Belo Horizonte, o Governo do Estado de Minas Gerais e as cooperativas Coopesolleste, Coopersoli e Asmare. O projeto possibilitou a criação de três tendas em locais estratégicos com maior concentração de foliões na cidade. Durante os quatro dias de Carnaval, participaram do projeto 300 catadores cadastrados, distribuídos nas três centrais (tendas) montadas para triagem, armazenagem, embalagem e registro dos materiais reciclados.

Todos os 300 catadores e catadoras cadastrados para trabalhar no projeto recebiam diárias no valor de R$150,00 (cento e cinquenta reais) por dia. A diária era paga aos profissionais que atingissem a meta de coletar 25 kg de materiais recicláveis por dia.

Neste contexto, o uso da ferramenta permitiu auxiliar no registro da contabilidade de materiais para cada catador, além de monitorar a produção total e a quantidade de material reciclado durante o evento. O aplicativo foi disponibilizado para cadastrar todos os catadores envolvidos no projeto. Durante os quatro dias de funcionamento do projeto, o aplicativo foi utilizado experimentalmente na central de triagem (tenda) montada no bairro Santa Tereza, em Belo Horizonte, que foi gerenciada pela cooperativa Coopesolleste.

Uma funcionária da cooperativa foi designada para operar o aplicativo, registrar os materiais, identificar o catador responsável e registrar as quantidades na funcionalidade “Anotar Vendas”. A operação foi acompanhada pelo analista/pesquisador durante três dias do evento. Foi constatado que as funcionalidades do aplicativo foram usadas de forma completa, incluindo o cadastro de catadores, o registro dos tipos de materiais coletados e suas quantidades, e a atribuição de cada coleta ao respectivo catador.

Figura 7. Uso do aplicativo para registro dos materiais coletados durante o Carnaval 2024. Projeto ReciclaBelô.

Fonte: Acervo do autor

Observamos problemas na identificação e no registro de catadores não cadastrados previamente no aplicativo durante o evento. Esse fato atrasou alguns registros de materiais. Alguns catadores não sabiam o número do CPF e não estavam com documentos no momento da entrega dos materiais na central de triagem, o que impediu o cadastro no aplicativo e a continuidade do processo informatizado. A solução temporária encontrada foi registrar as informações em um caderno à parte. Pretende-se analisar na segunda fase deste estudo e em conjunto com a equipe da cooperativa, a tela de cadastro, assim como foi feito com a funcionalidade de compra. O objetivo é verificar com a equipe da cooperativa a melhor solução e desenvolver uma nova interface de cadastro conforme foi feito na funcionalidade “anotar vendas”.

O Trabalho dos Catadores de Materiais Recicláveis na Virada Cultural de Belo Horizonte e o Uso do Aplicativo Cataki

A Virada Cultural de Belo Horizonte, realizada anualmente, é um evento que atrai milhares de pessoas para o centro da cidade e gera uma quantidade significativa de resíduos. Em 2024, a gestão desses resíduos contou com a participação de catadores de materiais recicláveis, viabilizando a coleta e destinação correta dos resíduos gerados. Esses profissionais desempenham um papel essencial na sustentabilidade do evento, garantindo que uma grande quantidade de materiais seja reciclada em vez de descartada inadequadamente.

Neste ano, a organização da Virada Cultural tentou implementar o uso do aplicativo Cataki para melhorar o cadastro e o controle da produção dos catadores. O Cataki é uma plataforma digital criada para conectar catadores de materiais recicláveis com cidadãos e empresas que desejam descartar corretamente seus resíduos. Para eventos como a Virada Cultural, o aplicativo foi escolhido como ferramenta para registro e acompanhamento do trabalho dos catadores, permitindo que se tenha maior controle sobre a produção e, consequentemente, uma organização mais eficiente.

Dificuldades no Cadastro e Controle de Produção

Embora o uso do Cataki tenha sido planejado para facilitar o gerenciamento dos catadores e do material reciclado, a implementação durante a Virada Cultural de 2024 enfrentou diversos desafios. A equipe da organização agendou um dia específico para realizar o cadastro antecipado dos catadores no aplicativo, com a expectativa de registrar 70 catadores. Apenas cinco catadores compareceram no dia marcado para o evento, um número muito inferior ao previsto. Esse baixo comparativo pode estar relacionado à distância do local do evento, já que muitos catadores não têm recursos para arcar com o transporte. Além disso, uma divulgação com apenas três dias de antecedência provavelmente não foi suficiente para que todos se organizassem para comparecer.

Para eventos futuros, a organização pode considerar algumas mudanças importantes. Uma delas seria realizada o cadastro dos catadores no próprio local, algumas horas antes do início, evitando assim o custo adicional com transporte e aumentando a participação. Além disso, é essencial que a divulgação seja feita com maior antecedência, permitindo que os catadores se planejem melhor. Estas medidas podem garantir maior adesão e uma organização mais eficaz.

No dia do evento, compareceram mais de 100 catadores, gerando uma situação caótica. Com o número de catadores muito maior do que o esperado e a falta de tempo e equipe suficiente para o cadastramento, formou uma longa fila. Como consequência, muitos dos catadores que chegaram no dia do evento não puderam ser cadastrados no Cataki.

A solução encontrada foi cadastrar alguns catadores no aplicativo e fazer o registro manual de outros. Durante o evento, o uso do aplicativo para controle da produção mostrou-se inviável devido ao fato de uma grande parte dos catadores não ter sido cadastrada no sistema. Sem o registro de todos os participantes, tornou-se impossível monitorar de forma ágil o volume de material reciclado. Um dos principais objetivos do uso do aplicativo durante o evento era justamente dar rapidez nos registros dos materiais coletados, permitindo individualizar a contagem e a soma dos materiais entregues por cada catador. Além disso, o sistema deveria possibilitar maior agilidade no pagamento dos salários dos catadores, no controle de metas e no pagamento das diárias. 

No entanto, como muitos catadores precisaram ser registrados manualmente, esse processo acabou sendo realizado por meio de anotações em papel, o que exigiu mais tempo do que o inicialmente planejado. Este fato gerou retrabalho após o evento, para organizar os dados e realizar a prestação de contas dos recursos financeiros do evento. O aplicativo, quando utilizado, já é capaz de gerar automaticamente a soma dos valores dos materiais coletados, organizados por dia, por catador e por tipo de material, além de registrar a soma total. A utilização do aplicativo, poderia ter eliminado a necessidade de cálculos manuais e agilizado o processo, desde o registro até o pagamento, se todos os catadores estivessem registrados no sistema desde o início, facilitando também a geração de relatórios de resultados destinados aos gestores municipais, mídias e apoiadores.

Lições Aprendidas e Próximos Passos

Apesar das dificuldades enfrentadas, o evento foi importante para identificar os pontos a serem melhorados na organização e uso do aplicativo em futuros eventos. A equipe da cooperativa e da organização da Virada Cultural conseguiu documentar os problemas ocorridos com o Cataki, que servirão como base para correções e ajustes. Algumas lições importantes incluem:

• A necessidade de uma equipe maior para realizar o cadastro dos catadores no dia do evento.
• A importância de garantir maior adesão antecipada ao sistema com procedimentos que facilitem a acessibilidade dos catadores autônomos, oferecendo oportunidade de realizar cadastro prévio no mesmo dia e local do evento, divulgação da data do evento nos locais de trabalho dos catadores, oferecer alimentação à equipe de catadores durante o processo de cadastro no local do evento, realizando-o de preferência duas horas antes do início.  

A evolução das funcionalidades do aplicativo, são importantes para garantir que as demandas de eventos em grande escala, como a Virada Cultural seja atendida de forma eficiente pelos catadores. Um dos principais pontos de melhoria observado é a criação de um QRCODE que será gerado automaticamente após o cadastro do catador em forma de crachá, permitindo agilizar a identificação do catador quando necessário que ao abordar essas questões, será possível utilizar a tecnologia de forma mais eficiente e garantir que os catadores de materiais recicláveis possam realizar seu trabalho de maneira organizada. É aqui que o modelo de “produção distribuída”, que opera em ecossistemas urbanos abertos complexos, se torna um conceito orientador para a concepção de sistemas informatizados integradores (MANZINI, 2017, 2023 e 2024). Sistemas informatizados que funcionam bem em organizações fechadas, como empresas, não são apropriados para operar em espaços abertos da cidade. No entanto, não se trata apenas de projetar sistemas e interfaces para grandes públicos, como caixas de banco automáticos, sites de compra ou urnas de votação eletrônicas, mas também fazer esses artefatos funcionarem em situações particulares, como um grande evento. Não apenas os catadores de materiais constituem um público com características particulares (falta de documentos, como CPF, ou falta de tempo e dinheiro para comparecer a uma reunião de pré-cadastramento), como as situações particulares exigem adequações dos sistemas informatizados e de seu uso. O aplicativo utilizado busca trabalhar com esse público específico, ela precisa se adaptar às suas realidades e necessidades. Isso envolve flexibilizar processos, simplificar critérios e considerar soluções que funcionam em situações de baixa conectividade ou com pouca infraestrutura tecnológica disponível.

Benefícios a Longo Prazo da Adoção de Tecnologias

Apesar dos desafios, os benefícios de longo prazo da adoção de tecnologias de informação no trabalho dos catadores e cooperativas parecem ser promissores. Além de aumentar a eficiência operacional, o uso de softwares pode contribuir para:

• A valorização do trabalho dos catadores: A formalização do trabalho, por meio de dados precisos, permite que o trabalho dos catadores seja mais reconhecido pela sociedade e pelos órgãos públicos.
• Sustentabilidade: O controle mais rigoroso da produção pode levar a uma maior quantidade de resíduos reciclados, contribuindo diretamente para a sustentabilidade urbana.
• Acesso a políticas públicas: Com o registro detalhado da produção, cooperativas podem se inscrever em programas de incentivo à reciclagem e acessar recursos governamentais destinados à melhoria das condições de trabalho dos catadores.

CONCLUSÃO

Acredita-se que a interface desenvolvida, o layout e o design das telas, elaborados a partir da observação dos trabalhadores em campo, foram eficientes. O envolvimento dos usuários, no que chamamos de design participativo (Participatory Design), conforme destacado por Rogers et. al (2005), foi uma característica importante no processo. A ferramenta também permite a geração de relatórios de produtividade por catador, por período, por tipo de material ou por data específica. A ampliação desta pesquisa com os usuários faz parte do planejamento da equipe de desenvolvimento do aplicativo, que pretende avaliar a emissão e o uso dos relatórios implementados, bem como o grau de satisfação dos usuários após o evento.

A implementação de tecnologias da informação no setor de reciclagem, especialmente no trabalho dos catadores e cooperativas, pode representar um avanço significativo em termos de eficiência, organização e transparência. Em eventos como a Virada Cultural, Carnaval e outros eventos de grande porte, o uso dessas ferramentas torna-se ainda mais relevante, considerando o aumento expressivo da geração de resíduos.

Softwares/aplicativos para o registro e controle de produção pode permitir que os catadores tenham maior controle sobre sua produção, o que se espera é uma distribuição mais justa dos lucros, além de maior eficiência no processo de reciclagem. No entanto, para que a tecnologia seja amplamente adotada, é necessário superar desafios.

A experiência da Virada Cultural na cidade de Belo Horizonte em 2024 mostrou que, apesar das boas intenções e da utilidade do aplicativo Cataki, sua implementação exige um planejamento mais robusto e maior engajamento por parte dos catadores e da equipe de organização. A reciclagem em eventos de grande porte é um desafio, mas com as correções necessárias, o uso de tecnologias digitais pode ser um grande aliado na otimização do trabalho dos catadores e na sustentabilidade dos eventos futuros.

REFERÊNCIAS

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BÉGUIN, Pascal; RABARDEL, Pierre. Designing for instrument-mediated activity. Scandinavian journal of information systems, 2000, 12.1: 1.

CASTRO, Iara Sousa; DE PAULA ANTUNES LIMA, Francisco; DE CASTRO MOURA DUARTE, Francisco José. The start up as a phase of architectural design process. Work, 2012, 41. Supplement 1: 140-144.

FOLCHER, V. e RABARDEL, P. Homens, artefatos, atividades: perspectiva instrumental. In: Falzon (ed.). Ergonomia. São Paulo: Edgard Blucher, 2007, p. 207-222.

DUARTE, F., CONCEIÇÃO, C., CORDEIRO, C., & LIMA, F. (2008). A integração das necessidades de usuários e projetistas como fonte de inovação para o projeto. Laboreal, 4(Nº2).

LIMA, Francisco de Paula Antunes; SOUZA, Marcelo Alves, Bem público e interesses privados no tratamento do lixo urbano: o caso da parceria público-privada dos resíduos sólidos em Minas Gerais. In: PEREIRA, Bruna Cristina Jaqueto. & GOES, Fernanda Lira (orgs). Catadores de materiais recicláveis: um encontro nacional. Rio de Janeiro: Ipea, 2016. pp.337-357.

MANZINI, E. Design. Quando todos projetam. São Leopoldo: Unisinos. 2017

MANZINI, E. Políticas do cotidiano. São Paulo: Blucher, 2023.

MANZINI, E. Proximidade habitável. Ideias para uma cidade que cuida. São Paulo: Blucher, 2024.

MEDINA, M. A.; FERNANDES, J. L.; OLIVEIRA, A. C. Tecnologias sociais: um olhar para os catadores de materiais recicláveis. Anais do Congresso Internacional de Conhecimento e Inovação – CIKI, v. 1, n. 1, 2019.

NORMAN, Donald A. O Design do Dia-a-Dia. 1. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 2006.

ROGERS, Yvonne; PREECE, Jennifer; SHARP, Helen. Design de interação – além da interação homem-computador. – Porto Alegre: Bookman Companhia Editora LTDA, 2005.

SOUZA, Marcelo Alves de; et. al. Lixo zero: por uma rota tecnológica alinhada às diretrizes da Política Nacional de Resíduos Sólidos. (In): PEREIRA, Bruna Cristina Jaqueto. & GOES, Fernanda Lira (orgs). Catadores de materiais recicláveis: um encontro nacional. Rio de Janeiro: Ipea, 2016.pp. 377-406.

[1] Sobre a diferença entre “artefato” e “instrumento” e a transformação do primeiro no segundo no processo de apropriação pelos usuários, ver Folcher e Rabardel (2007). Neste artigo, o processo de apropriação não será analisado pelo desenvolvimento da atividade como faz esses autores, mas pela participação no processo de concepção, que não elimina o processo posterior de gênese instrumental (BÉGUIN; RABARDEL, 2000) pelos usuários, mas o torna mais eficaz o processo de apropriação durante o uso.

¹ hudsona@ufmg.br
UFMG, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia de Produção
Av. Presidente Antônio Carlos, 6627
CEP 31270-901 – Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil

² fpalima@ufmg.br
UFMG, Escola de Engenharia, Departamento de Engenharia de Produção
Av. Presidente Antônio Carlos, 6627
CEP 31270-901 – Belo Horizonte – Minas Gerais – Brasil

REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.11672220

Renan Vidal Esteves¹

Resumo:

Este estudo, intitulado “Tomada de Decisão sob Risco e Incerteza: Uma Análise das Heurísticas e Vieses Cognitivos”, tem como objetivo compreender de forma abrangente como as pessoas tomam decisões em contextos de risco e incerteza, focando particularmente no papel das heurísticas e dos vieses cognitivos. O objetivo geral é explorar e analisar como as heurísticas e os vieses cognitivos influenciam a tomada de decisão sob condições de risco e incerteza. Este estudo emprega uma abordagem de Revisão Bibliográfica Narrativa, onde se realiza uma análise extensiva da literatura existente sobre tomada de decisão, heurísticas e vieses cognitivos. Este método permite uma exploração qualitativa e interpretativa dos temas, focando em estabelecer uma compreensão aprofundada e integrada dos conceitos chave e teorias relacionadas. Através desta revisão, o estudo busca fornecer insights valiosos sobre como as decisões são tomadas em cenários complexos e incertos, e como o entendimento dos vieses cognitivos pode contribuir para a melhoria da tomada de decisão. A análise abrangente da literatura fornece uma base sólida para compreender as nuances e os desafios enfrentados pelos indivíduos ao tomar decisões sob risco e incerteza.

Palavras-chave: Risco. Incerteza. Tomada. Decisão.

Abstract:

This study, titled “Decision Making Under Risk and Uncertainty: An Analysis of Heuristics and Cognitive Biases,” aims to comprehensively understand how people make decisions in contexts of risk and uncertainty, focusing particularly on the role of heuristics and cognitive biases. The general objective is to explore and analyze how heuristics and cognitive biases influence decision-making under conditions of risk and uncertainty. This study employs a Narrative Bibliographic Review approach, conducting an extensive analysis of the existing literature on decision making, heuristics, and cognitive biases. This method allows for a qualitative and interpretative exploration of the themes, focusing on establishing a deep and integrated understanding of key concepts and related theories. Through this review, the study seeks to provide valuable insights into how decisions are made in complex and uncertain scenarios, and how understanding cognitive biases can contribute to improving decision-making. The comprehensive literature analysis provides a solid foundation for understanding the nuances and challenges faced by individuals when making decisions under risk and uncertainty.

Keywords: Risk. Uncertainty. Decision Making

1 INTRODUÇÃO

A tomada de decisão é um processo fundamental na vida diária, onde indivíduos e organizações frequentemente enfrentam situações carregadas de risco e incerteza. Nestes contextos, a capacidade de fazer escolhas informadas e eficazes é crucial. O presente estudo procura mergulhar nas profundezas deste fenômeno complexo, examinando como as heurísticas e os vieses cognitivos moldam as decisões sob tais condições.

Nestas situações, os riscos são muitas vezes quantificáveis, mas a incerteza traz um elemento de imprevisibilidade que desafia os modelos tradicionais de racionalidade. A compreensão de como as pessoas navegam neste terreno incerto é não apenas de interesse acadêmico, mas também de significativa relevância prática. Com o avanço das ciências comportamentais, tornou-se evidente que as heurísticas – atalhos mentais que simplificam a tomada de decisão – desempenham um papel crucial, embora suas implicações nem sempre sejam precisas ou benéficas.

O objetivo geral deste estudo é explorar e analisar a influência das heurísticas e vieses cognitivos na tomada de decisão em ambientes de risco e incerteza. Este trabalho adota uma metodologia de Revisão Bibliográfica Narrativa, permitindo uma análise detalhada e interpretativa da literatura existente, com o intuito de fornecer uma compreensão integrada e aprofundada dos mecanismos subjacentes.

Ao examinar teorias como a Teoria da Utilidade Esperada e a Teoria do Prospecto, juntamente com a análise de vieses cognitivos específicos como o viés de confirmação e a aversão à perda, este estudo busca iluminar as complexidades da tomada de decisão humana. O entendimento desses aspectos é vital, pois possibilita o desenvolvimento de estratégias para melhorar a qualidade das decisões, especialmente em situações onde as apostas são altas e as consequências, significativas.

Este estudo, portanto, não apenas contribui para a literatura acadêmica, mas também oferece informações práticas para indivíduos e organizações que buscam otimizar suas tomadas de decisão em ambientes incertos e arriscados.

Através desta investigação, espera-se lançar luz sobre as nuances da psicologia humana em decisões complexas e, por extensão, fornecer orientações para práticas mais informadas e criteriosas.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 O processo de Tomada de Decisão

Podemos definir a tomada de decisões como uma opção ou escolha entre várias alternativas de curso de ação a que pareça, dentro dos limites de racionalidade adotados, a melhor para um determinado objetivo. Nesse sentido, administrar essencialmente significa tomar decisões, ou seja, pode-se dizer que a decisão é o núcleo da responsabilidade administrativa (CHIAVENATO, 2007). De acordo com Robbins (2010), a tomada de decisão acontece em reação a um problema, e tal problema existe sempre que há uma discrepância entre o estado atual das coisas e como se deseja que elas sejam.

De acordo com Hammond et al (2004), as tomadas de decisão, sejam feitas consciente ou inconscientemente, representam as principais ferramentas para lidar com oportunidades, desafios e incertezas de nosso dia a dia, e isso acaba por gerar consequências, sejam boas ou má.

Os estados da natureza, que são os aspectos ambientais, fora do controle do tomador de decisão, definidas abaixo como condições de certeza, risco, incerteza e turbulência. 6- As consequências, que representam o efeito direto da escolha do tomador de decisão. No âmbito gerencial, uma decisão possui ainda três níveis: decisões estratégicas (são mais amplas e genéricas, tomadas em níveis institucionais), decisões administrativas (tomadas no nível intermediário e referem-se a aspectos internos) e decisões operacionais (relacionadas ao dia a dia da empresa, tomadas em nível operacional) (CHIAVENATO, 2007).

Quanto à sua forma, as decisões podem ser classificadas em programáveis, que são tomadas de acordo com normas pré-estabelecidas para enfrentar situações do dia a dia; ou não-programáveis quando são tomadas diante de situações novas e não rotineiras (CHIAVENATO, 2007). Já de acordo com Stoner (1992), decisões programáveis servem para lidar tanto com questões simples como complexas, pois se um problema se repete, o mesmo pode ser 13 analisado e padrão similar de resolução pode ser utilizado.

 Para isso, no ambiente empresarial existem políticas, procedimentos, normas etc. Com relação às decisões não-programáveis, Stoner (1992) afirma que as mesmas referem-se à maioria dos problemas significativos que um gestor irá encontrar, e a capacidade de resolvê-los vai se tornando mais importante a medida que o gestor ascende na hierarquia da empresa. Na ciência da tomada de decisão, estuda-se não apenas a mecânica da decisão propriamente dita, mas as condições ambientais, as quais o tomador de decisão não tem controle e que influenciam decisivamente no seu comportamento de fato.

Fatores como tempo, pressão e falta de informações são condições para o produto final do processo decisório, isto é, a decisão em si (CHIAVENATO, 2007). Pode-se listar três condições ambientais básicas para tomada de decisão, conforme tabela a seguir:

 Chiavenato (2007) Stoner (1992) Oliveira et al (2009) Certeza O agente tomador de decisão possui pleno conhecimento das consequências de qualquer possível curso de ação. No ambiente gerencial esta costuma ser a exceção e não a regra. A certeza na tomada de decisão é quando o tomador da mesma possui as informações certas, precisas e confiáveis de que os resultados das alternativas consideradas serão os satisfatórios. Risco O tomador de decisão tem informação suficiente para prever as consequências dos possíveis cursos de ação, porém a qualidade dessas informações não permite uma clara atribuição de probabilidades e é passível de diferentes interpretações por diferentes gestores.

O risco acontece quando ficamos impossibilitados de prever o resultado de uma alternativa, porém temos informações suficientes para prever a probabilidade de que a escolha dessa alternativa vai nos levar ao resultado desejado. Oliveira et al (2009), ao citar Bernstein, diz que a palavra risco deriva do italiano risicare, que é derivado do baixo latim riscu, e que seu significado é “ousar”.

 Sendo assim, o risco trata-se de uma opção, ou seja, se remete às ações em que ousamos optar. Incerteza O agente tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação sobre como atribuir probabilidade a uma consequência futura de um curso de ação. Uma situação típica de um nível gerencial intermediário, que exige flexibilidade e variabilidade nas decisões

Sob situações de incerteza, sabemos muito pouco sobre os resultados, e a incerteza aparece quando o tomador de decisão enfrenta situações externas imprevisíveis ou não possui as informações necessárias para estabelecer a probabilidade para um evento. Turbulência Stoner (1992) acrescenta a condição de turbulência, que é quando o próprio ambiente é incerto, ou seja, está mudando rapidamente, e quando as metas não são claras. Tabela 1. 15 O conceito de Julgamento também é de extrema importância no estudo de tomada de decisão. Luppe & Angelo (2010), citando Hastie (2001) definem julgamento como sendo os componentes do processo de decisão que se ocupam da avaliação, estimação e dedução dos eventos que podem acontecer, e também das correspondentes reações do tomador de decisão quanto aos possíveis resultados dos eventos e dos aspectos cognitivos do processo.

Quando relacionamos Tomada de Decisão e Julgamento, Luppe & Angelo (2010) destacam que esses são aspectos cognitivos por meio das quais a pessoa avalia opções e pode escolher a alternativa mais adequada entre as várias opções disponíveis. No estudo do processo decisório uma das questões mais importantes que se põe é: o quão racional é uma decisão? As organizações esforçam-se para prover ferramentas que tornem a decisão o mais racional possível. Pressupõe-se que quanto mais lógica for uma decisão, melhor ela será (STONER 1992).

 Abaixo segue uma tabela onde são demonstrados os passos (fluxo estruturado) para uma tomada de decisão racional de acordo com Chiavenato, Bazerman e Clemen: 16 Chiavenato (2007) Bazerman (1994) Clemen (1995) Definição e diagnóstico do problema: constitui a fase de obtenção de dados do problema. Definir o problema: Entender corretamente qual é o problema separando as consequências do problema de suas causas, para que seu curso de ação não resolva um problema diferente por exemplo. Entendimento da situação da decisão e dos objetivos a serem alcançados com a sua solução.

Procura de soluções e alternativas mais promissoras: constitui a fase de busca pelo melhor curso de ação. Identificar os critérios: Muitas decisões buscam atender diversos objetivos. É importante definir quais os critérios relevantes para decisão em curso. Identificação de alternativas que possam solucionar o problema decisório. Análise e comparação das alternativas de solução. Avaliar os Critérios: Uma vez que os critérios estejam definidos, devese determinar quais são os critérios mais relevantes para a ação em curso, atribuindo-lhes um peso em forma de valor numérico.

Decomposição e modelagem do problema, passando pela sua estrutura, pelas incertezas envolvidas na situação da decisão, pelas preferências e tolerância ao risco por parte do decisor. Seleção e escolha da melhor alternativa como um plano de ação. Gerar alternativas: Buscar alternativas de curso de ação para situação em curso. Escolha da melhor alternativa, baseando-se nos objetivos traçados. Atribuir valores a cada alternativa: Definir quão bem cada alternativa vai atender os critérios de decisão atribuindo-lhe valores numéricos relativos.

Análise de sensibilidade, ou seja, verificação da alternativa escolhida frente a diferentes cenários, por exemplo, de probabilidade de ocorrência das incertezas e/ou dos resultados.

Bazerman (2004), ao analisar o processo de tomada de decisão, cita Simon, e afirma que as decisões são tomadas sem uma racionalidade plena, ou seja, são tomadas a partir de uma racionalidade limitada, devido a fatores conforme abaixo: (1) falta de informações importantes; (2) restrições de tempo e de custo; (3) limitação do decisor em reter informações em sua memória útil; (4) limitações de inteligência e percepções. Para Clemen (1995), uma boa decisão deve ser tomada através de um pensamento estruturado, já que essa análise das estruturas durante o processo decisório leva a melhores resultados. Esse pensamento estruturado é também abordado por Hammond et al (2004) e ambos os autores separam o processo decisório em partes, tratando assim a complexidade do processo de forma mais sistemática.

 Muitas são as teorias que buscam descrever ou modelar como uma decisão é ou deveria ser tomada. As primeiras modelagens que buscavam descrever como os seres humanos tomam suas decisões, prevalecia a perspectiva de um agente racional, capaz de eficazmente comparar cursos de ação e definir o curso de ação ótimo para uma determinada finalidade (BARON, 2000). Mais tarde, diversos autores apontaram falhas nessa abordagem, mostrando exemplos onde o comportamento humano contraria a escolha mais racional (KAHNEMAN; TVERSKY, 1979).

Um dos precursores das modelagens comportamentais foi Herbert Simon, (1957) com sua teoria da racionalidade limitada. Seu trabalho quebrou o paradigma das teorias econômicas clássicas e neoclássicas, influenciando toda uma geração de pesquisadores depois dele. Neste sentido, vários autores criaram classificações para os tipos de modelo de tomada de decisão, separando-os de acordo com estes aspectos, racionais e comportamentais. Busemeyer & Townsend (1993), por exemplo, separam os modelos de Tomada de Decisão em dois grandes grupos: os racionais (ou normativos) e os cognitivos (ou comportamentais).

Por racionais entenderemos os modelos estritamente mecânicos, lógico matemáticos que não levam em consideração as idiossincrasias humanas. Por modelos cognitivos entenderemos os modelos que levam em consideração, porém não tão somente, o comportamento humano como fator preponderante para a decisão em si.

Bazerman (1994) divide o estudo do processo de tomada de decisão em dois tipos de modelos: descritivos e prescritivos. O Autor define os modelos prescritivos como modelos racionais, de como uma decisão deveria ser tomada. Já os modelos descritivos efetivamente descrevem como uma decisão é tomada, em detrimento de como ela deveria ser tomada. Sua abordagem dá foco ao modelo descritivo, visto que o comportamento humano, como mostrou Simon, por vezes foge ao lógico, ao puramente racional, mesmo quando há informação suficiente a sua disposição. Baron (2000) afirma que podemos pensar a tomada de decisões em termos de três tipos de modelos: descritivos, normativos e prescritivos. Os modelos normativos estão geralmente relacionados à comparação das opções da tomada de decisão com um padrão, como por exemplo, o senso comum, valores e políticas de uma empresa, “inconsciente coletivo”, doutrinas religiosas, moral, ética, costumes ou lógica pura e simples.

Ainda segundo o autor, os modelos descritivos são baseados no empirismo e podem ser subdivididos em outros dois tipos: um é puramente lógico baseada em probabilidades, isto é, racional. O segundo tipo, dentre os descritivos, é o baseado em métodos heurísticos, comportamentais. Com relação aos modelos prescritivos, o autor os define como métodos e técnicas que prescrevem como uma decisão deve ser tomada. Porém o Autor vai além: ele define os modelos prescritivos em termos de design e filosofia.

Com efeito, os modelos prescritivos podem assumir a forma de estratégias de pensamento ou métodos heurísticos explícitos, que podem e devem ensinados nas escolas e universidades. Na sequência, serão apresentados e discutidos alguns dos modelos mais influentes de tomada de decisão: dois com enfoque mais racionais (modelo de racionalidade ilimitada e teoria da utilidade esperada) e três modelos com enfoques mais comportamentais (teoria da perspectiva, modelo da racionalidade limitada de Simon e o incrementalismo de Lindblom).

O resultado do embate entre esses pontos de vista, culmina na sequência com a discussão sobre o marco nas teorias de tomada de decisão, com a abordagem de Heurísticas e Vieses proposta por Daniel Kahneman e Amos Tversky, em seu artigo de 1974, e a análise dos vieses comportamentais propostos pelos autores no âmbito gerencial.

2.2  Outros Modelos de Tomada de Decisão

A Racionalidade se tornou um dos temas centrais nos estudos organizacionais. Também chamado de modelo decisório racional da economia clássica, ou teoria econômica tradicional, ou teoria da racionalidade absoluta, se propõe a maximização dos ganhos no processo decisório, elevando os objetivos da organização como um todo, levando em consideração as alternativas para que se atinjam esses objetivos (PEREIRA et al, 2010).

Os teóricos dos modelos de tomada de decisão, que focam nos aspectos cognitivos, geralmente iniciam seus pensamentos a partir de uma concepção do ser humano. Nesse sentido, várias perspectivas sobre a racionalidade são fortemente usadas nesses modelos. E no modelo que será abordado neste item da pesquisa (racionalidade ilimitada), a abordagem clássica econômica é a usada pelos teóricos, muito justificada pelo chamado “homem econômico”, onde alguns de seus princípios são: ele obedece fortemente à razão; ele é perfeitamente informado e tem conhecimento da totalidade das consequências e de todas as possibilidades de possíveis ações a serem tomadas (PEREIRA et al, 2010).

O processo de decisão racional é derivado da ciência econômica e estatística, e é baseado no modelo clássico de racionalidade, conforme já visto anteriormente, em que o tomador de decisão tem acesso a todo e qualquer tipo de informação e completa capacidade de tomar decisão que maximizará seus desejos e, também, o lucro da organização. Na visão dos economistas neoclássicos, o profissional podia tomar a decisão mais perfeita em busca de soluções ótimas e totalmente racionais, e a empresa sempre foi tida como um veículo para o empresário voltado completamente à maximização dos lucros.

O modelo em questão está associado ao “one best way” (o melhor jeito de fazer) de Taylor, onde este observou e cronometrou as atividades dos trabalhadores na metalúrgica Midvale Steel Company na Filadélfia, envolvendo desde as ferramentas até o treinamento dos operários. As etapas para a tomada de decisão no âmbito do modelo racional da economia clássica segundo Fernando Motta e Isabela Vasconcelos (2006), são: Identificação e definição dos problemas. Elaboração de várias soluções. Comparação exaustiva das alternativas. Implementação.

 Em suma, o modelo analisado neste item da pesquisa, pressupõe que o gerente terá acesso a todas as informações e que saberá escolher a melhor, ignorando ambiguidade, incerteza e conflito. No próximo item do trabalho, será analisar como esse modelo é desconstruído por Herbert Simon, através de sua teoria de que o homem possui racionalidade limitada na tomada de decisão, enfatizando que o homem possui um estoque limitado de informações e capacidade de processamento.

Modelo da Racionalidade Limitada Herbert Simon, economista Americano, foi um dos precursores da teoria das decisões, recebendo em 1978 o prêmio Nobel de Economia por sua “Teoria da Racionalidade Limitada”. Ele define o processo de tomada de decisão como um processo de análise e escolha das alternativas que uma pessoa poderá definir, sendo parte do processo administrativo (PEREIRA et al, 2010). A Teoria da Racionalidade Limitada, também conhecida como “Modelo Carnegie”, é caracterizada pelo critério de que não é possível conhecer todas as possibilidades para a tomada de decisão, como, por exemplo, por falta de recurso e informação delas.

Segundo Simon (1979) não existe uma racionalidade superior e as organizações são um sistema de decisões e cada indivíduo faz parte do processo de tomada dessas decisões. Ou seja, tal modelo utiliza as heurísticas para fazer inovações imediatas para atingir metas. A racionalidade é sempre relativa a quem toma decisão e nesse sentido, Simon sempre enxergava o homem de uma maneira mais realista e como um ator econômico com a necessidade de fazer escolhas e tomar decisões, sendo nesse sentido, seres imprevisíveis, incertos, com conflitos e interesses pessoais inerentes a ele mesmo (SIMON, 1979).

A Teoria da Racionalidade Limitada propõe que as soluções são apenas satisfatórias e aceitáveis, e não perfeitas. Ou seja, devido a uma certa limitação de tempo e de conhecimento, a pessoa procura pela decisão mais adequada pelas condições disponíveis, devido a impossibilidade de encontrar a decisão ótima.

March e Simon (1967) apresentaram exemplos de decisão satisfatória e decisão ótima: “Aos humanos não interessa encontrar a agulha mais pontuda em um palheiro para fazer uma costura, e sim uma agulha suficientemente pontuda que dê para efetuar tal costura” (PEREIRA et al., 2010).

Seguindo essa linha, há barreiras cognitivas ou físicas que impedem a tomada de decisão perfeita, como, por exemplo, a insuficiência de informações e opções, já que não temos acesso a todas essas; 21 não se pode medir todas as opções; não é sempre que se tem recursos e tempo para analisar e processar todas as informações. Outro aspecto que faz com que o comportamento real não alcance a realidade objetiva é a questão das consequências. A racionalidade humana requer um completo conhecimento das consequências resultantes das opções, mas tal conhecimento é sempre fragmentário.

A crítica proposta por Simon (1955) ao modelo da racionalidade ilimitada ou modelo neoclássico, incita que nenhum gestor detém de tanta informação para agir de maneira perfeita no processo decisório. Ou seja, as decisões são diferentes das escolhas que seriam economicamente ideais. Nesse sentido que a otimização do tempo proposta por tal teoria é algo ficcional, pressupondo um conhecimento absoluto de todas as opções de ação disponíveis, tendo os seres humanos como tomadores de decisão totalmente racionais. Herbert Simon indaga que sua teoria da racionalidade limitada chega a ser uma advertência aos economistas, já que estes não conseguem predizer o comportamento humano.

Ao mesmo tempo acusa os economistas clássicos modernos de acharem que podem criar teorias sobre tudo que se pode relacionar a questionamentos sobre como os seres humanos agem, e afirma que “o homem econômico é um mito”. O autor via o homem econômico como um ator que era bombardeado por escolhas e decisões, porém o número de informações e as capacidades de processamento são limitadas (PEREIRA et al., 2010).

Pereira et al (2010), citando Simon (1975), afirma que devido aos limites cognitivos do ser humano e à complexidade dos problemas que ele enfrenta, o processo de tomada de decisão requer simplificações, sendo esses aspectos simplificadores chamados de heurísticas, que afetam diretamente as escolhas dos tomador de decisões.

Será desenvolvido mais adiante, neste trabalho, o tema dessas heurísticas e como elas fazem parte do processo de tomada de decisão, através, também, da análise de seus vieses (PEREIRA et al., 2010). Em suma, a perspectiva central da racionalidade limitada de Simon é que no contexto organizacional, apesar do homem ser pretensamente racional, suas ações ficam restringidas por capacidades cognitivas limitadas e pela falta de informações completas.

O modelo de tomada de decisão incrementalista foi proposto por Lindblom em 1959, onde o processo decisório tem uma perspectiva política com suas limitações. Sendo uma ruptura radical com o modelo racional, a decisão é tomada sem nenhuma especificação prévia 22 de objetivos ou valores, ou seja, cada um atribui às ações os fins e valores da maneira como são percebidos pelo tomador de decisão. Nesse sentido, tal modelo propõe uma “política de pequenos passos” (PEREIRA et al., 2010), onde o tomador de decisão procura um resultado satisfatório e mais que do isso, aceitam que as ações tomadas possam ser revisadas continuamente. O Incrementalismo é caracterizado pela praticidade e pela proximidade à realidade e nos mostra que não há somente uma decisão correta, mas há várias que podem se tornar a melhor decisão através de análises e testes. Lindblom (1959) propõe uma abordagem adaptativa, onde o mesmo faz uma conexão entre o processo de tomada de decisão e a ciência política, evidenciando a natureza política do comportamento organizacional.

De acordo com Lindblom (1959), o tomador de decisão concentrará sua decisão em valores marginais, ou seja, os valores relevantes serão os incrementais do comportamento anterior, e não os de formulação geral. Assim, o importante são os valores marginais. Já ETZIONI (1967) estabelece uma crítica à idéia de Lindblom, afirmando que o autor minimiza a importância dos valores fundamentais ou de formulação geral, supervalorizando as decisões de natureza incremental, quando na verdade, as decisões incrementais são menos relevantes que as fundamentais.

Ou seja, uma vez que os processos marginais desenvolvem as decisões fundamentais ou de formulação geral, na falta desta última, o incrementalismo perde seu sentido. Quando o tomador de decisão concentra sua análise na esfera de variações incrementais, sua capacidade de compreensão se torna elevada, pois trabalha com um número menor de alternativas e as políticas passam a ser consideradas como uma aproximação em direção ao objetivo almejado (PEREIRA et al., 2010)

De acordo com o incrementalismo, o tomador de decisão se inclina a tomar decisões utilizando cursos de ação diferentes daqueles já utilizados, o que os permite evitar ou corrigir erros através de sucessivas mudanças incrementais, e isso pode levar a um curso de ação completamente novo. Ou seja, os objetivos da organização e as formas de chegar a eles podem mudar em um ritmo mais devagar e ações corretivas podem ser tomadas.

Nesse sentido, o tomador de decisão atua com calma e com muita cautela para que as suas chances de erro sejam diminuídas, já que ele é limitado por falta de informações. Todas as mudanças de curso de ação são pequenas e vão sendo implementadas aos poucos.

Em suma, o incrementalismo propõe que as pessoas não percorrem uma trajetória buscando uma solução ótima, e sim tomam decisões incrementais do comportamento anterior.

As mudanças incrementais têm um caráter fortemente prático, em relação às soluções oferecidas pelas grandes teorias e são extremamente úteis e bem mais sintonizado com a realidade que os tomadores de decisões estão inseridos. 3.2.4 Teoria Da Utilidade Esperada A teoria da utilidade esperada é até hoje um dos modelos mais influentes de tomada de decisão. Desde que foi proposta esta teoria já foi objeto de inúmeros estudos e modificações que visavam prever o comportamento humano na tomada de decisão.

Foi proposta em 1944 por JohnVon Neuman e Oskar Morgenstern, porém sua origem remonta o século XVII através de Bernoulli (KAHNEMAN, 2011). Na teoria econômica clássica, o preço de um bem era função de seu custo. Já na teoria econômica neoclássica a formação do preço levou em consideração a demanda definida subjetivamente por um conceito de satisfação ou utilidade, isto é, um valor subjetivo atribuído a um bem, aspecto ou evento. Assim, na teoria da utilidade esperada o valor atribuído a um bem não está relacionado ao seu preço, e sim na sua utilidade, que pode assumir valores positivos ou negativos (RAMALHO, 2013).

Para definir adequadamente o conceito de utilidade precisamos dos seguintes conceitos: Seja e um evento ou uma escolha que pode ter como possíveis resultados R1, R2, …Rn, com probabilidades P1, P2…Pn de ocorrerem respectivamente, onde os eventos Rn são mutuamente excludentes, e p1 + p2 + …+ pn=1. Ao conjunto de pares ordenados (Pn; Rn) define-se como aposta, perspectiva ou prospecto de e (KAHNEMAN; TVESRKY, 1979).

Define-se como E[e] o Valor Esperado ou expectativa de um prospecto de e, onde: E[e]= p1.R1 + p2.R2 + …+ pn .Rn Define-se como Utilidade a função que atribui a cada resultado Rn um valor numérico U(Rn), arbitrado pelo tomador de decisão do quão desejável o Resultado Rn é, de forma que U(Rk) > U(Rp) se, e somente, o resultado Rk é mais desejável que o resultado Rp. Define-se, portanto como Utilidade esperada de um evento e o valor esperado da utilidade das consequências: U[e]= P1.u(R1) + P2.u(R2) +…+Pn.u(Rn)

Além disso, a Teoria da Utilidade Esperada afirma que o tomador de decisão é indiferente a prospectos com resultados Rn intermediários, desde que o a utilidade do 24 Resultado não se altere; e que o tomador de decisão é naturalmente avesso a perdas (CUSINATO, 2003). O núcleo da Teoria da Utilidade Esperada é o Teorema de Von Neuman Morgenstern (KAHNEMAN 2011). Ele afirma que se, e somente se, um agente atende aos 4 “axiomas da racionalidade” (completude, transitividade, continuidade e independência), este agente é dito “racional”; e que o comportamento deste agente sempre será o de maximizar a função utilidade esperada de U, quando exposto a uma situação de tomada de decisão, isto é, o tomador de decisão é capaz ponderar as probabilidades, calcular o valor da perspectiva de cada curso de ação e selecionar a perspectiva de valor máximo (KAHNEMAN; TVESRKY, 1979).

A Teoria da Utilidade Esperada considera que o mercado é eficiente e que os consumidores são racionais, avessos ao risco, dispõem de todas as informações necessárias a decisão e buscam sempre maximizar a utilidade numa decisão de compra (KAHNEMAN; TVESRKY, 1979). Em outras palavras, a Teoria da Utilidade afirma que a conduta esperada do ser humano é ser “racional” numa situação de decisão sob risco ou incerteza, o que significa buscar o maior valor possível para a utilidade das consequências de suas decisões.

Com efeito, um ser humano tipicamente “racional” pesa e avalia meticulosamente as opções de decisão, as consequências de cada decisão, o valor subjetivo de cada consequência e as probabilidades de cada consequência, tomando a decisão de forma a obter o resultado de melhor compromisso entre essas 4 variáveis.

Teoria da Perspectiva ou do Prospecto Criada por Kahneman e Tversky (1979) a Teoria da Perspectiva nasceu da crítica da teoria da utilidade esperada. Os autores incluíram a presença do fator irracionalidade na Teoria da Utilidade Esperada e através dessa crítica sugeriram um novo modelo chamado de Teoria da Perspectiva ou Teoria do Prospecto (RAMALHO, 2013).

Em sua nova teoria, os autores mostram diversos exemplos onde os axiomas da teoria da utilidade esperada são negados, e apresentam uma série de efeitos de comportamento (vieses) que tomam o lugar da pretensa racionalidade da teoria da utilidade esperada.

A partir da análise empírica e diversos estudos, os autores concluíram que existem uma grande quantidade de situações onde o comportamento humano sistematicamente viola a teoria da utilidade esperada. Essas tendências de comportamento foram chamadas efeitos, a saber (KAHNEMAN; TVESRKY, 1979): Efeito Certeza: tendemos a valorizar eventos certos a eventos altamente prováveis. Por exemplo ganhar R$ 900 com certeza do que arriscar R$ 1000 com 95% de probabilidade Efeito Reflexão: Sentimos mais as perdas do que valorizamos os ganhos. Ao contrário do que afirma a Teoria da Utilidade esperada, temos Aversão a Perda, e não ao risco. Efeito Isolamento: Em situações que envolvem mais de um problema tendemos simplificar o problema ao invés de analisá-la de forma ampla. Assim, com esta série de contraexemplos, a teoria da perspectiva oferece uma alternativa mais próxima do comportamento humano, e ,com isso, se tornou um dos modelos mais influentes e discutidos sobre tomada de decisão nos anos posteriores a sua publicação.

O modelo das Heurísticas e Vieses O modelo das Heurísticas e Vieses nasceu no trabalho de 1974 de Daniel Khaneman e Amos Tversky, Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Neste trabalho os autores afirmam que as pessoas quando em situação de risco ou incerteza tomam suas decisão baseadas em 3 estratégias de pensamento chamadas Heurísticas. Essas Heurísticas geram tendências de comportamento chamadas vieses.

As Heurísticas são uma fonte de respostas rápidas e fornecem repostas boas a maior parte do tempo. No entanto os Vieses oriundos dessas heurísticas levam a erros sistemáticos de julgamento, que prejudicam a tomada de decisão. Na sequência, vamos entrar mais a fundo no conceito de Heurística proposto pelos Autores supracitados.

Análise das Heurísticas Heurística ou heurética é uma palavra oriunda do grego antigo, εὑρίσκω (heuriskein) que significa “encontrar” ou “descobrir”, e compartilha o radical com a palavra εὕρηκα (heureca) (BARON, 2000). De acordo com Polya (1945), a Heurística ou ars inveniendi tratava-se de um ramo de estudo da Lógica, Filosofia e Psicologia não bem delimitado ou 26 sistematizado, que remonta a época da Grécia Antiga, passando por Euclides, Leibniz e Descartes. Hoje, no seu sentido mais amplo, denota qualquer regra ou método para resolução de problemas que simplifica o processo, não necessariamente obtendo com isso a melhor solução possível, mas uma solução boa o suficiente para a maioria das situações, método este utilizado por pessoas e máquinas (KAHNEMAN, 2011).

Em sua etimologia, a palavra heurística pertence a duas classes gramaticais: quando substantivo refere-se a processo de descoberta, a arte da descoberta ou ciência do descobrimento. Quando adjetivo, refere-se a processos, regras ou estratégias heurísticas, ou literalmente “o que serve para descobrir” (POLYA, 1945). No sentido mais estrito da Psicologia, as Heurísticas representam um conjunto de regras cognitivas cunhadas pelo desenvolvimento do cérebro humano, seja por evolução ou aprendizado, que agem de forma a tornar decisões complicadas sob condição de incerteza, num processo mais simples e rápido (KAHNEMAN, 2011).

Para Kahneman (2011) o núcleo desta simplificação se dá através de uma substituição: na impossibilidade de responder uma pergunta complexa, o cérebro opta por responder uma pergunta heurística mais simples, que substitui a pergunta original. Exemplos de heurísticas comuns são a de tentativa e erro, a regra do polegar, senso comum, dentre outras estratégias de pensamento ou resolução de problemas aplicadas no dia a dia. A pedra fundamental do conceito moderno de Heurística veio através do Matemático húngaro George Polya em seu livro de 1945 How to solve It .

Nesta obra ele mostrava de forma sistematizada os métodos de resolução de problemas de matemática como algo distinto de seu conteúdo, os quais chamou simplesmente de heurísticas. Mais tarde, o conceito de Heurística na forma em que comumente o conhecemos foi apresentado por Herbert Simon (1957) em seu modelo de racionalidade limitada.

No entanto, apenas em 1974 com o trabalho de Daniel Kahneman e Amos Tversky (Judgment under Uncertainty: heuristics and biases), é que o conceito foi propriamente desenvolvido. Neste artigo, verdadeiro marco para estudo da tomada de decisões, e, posteriormente, em 1982, com um livro de mesmo nome, Kahneman e Tversky sustentam que as pessoas tendem a tomar decisões embasadas em três tipos de Heurísticas: disponibilidade, ancoragem e representatividade.

De acordo com Kahneman e Tversky (1974) as heurísticas são extremamente úteis pois reduzem problemas complicados a questões mais simples, permitindo, com isso, decisões mais rápidas, boas a maior parte do tempo para a maioria das situações. No entanto, uma vez que as decisões são simplificadas, tomadas sem conhecimento prévio das consequências e sem toda a informação necessária, as heurísticas podem levar a erros sistemáticos de julgamento, chamados de vieses. Ainda segundo Kahenmam e Tversky, vieses são tendências de comportamento oriundas das heurísticas. O trabalho cita ainda, 20 vieses oriundos dessas heurísticas. Essa abordagem de tomada de decisão passou a ser chamada pelos próprios autores de heuristics and biases (heurísticas e vieses) . Para os gestores, claro, não é diferente: sendo pessoas pressionadas pelo tempo e obtenção resultados, as heurísticas são fonte de respostas rápidas.

O problema, contudo, é que para decisões capitais, que podem interferir decisivamente no destino de uma empresa ou de um país, os gestores podem tornar-se reféns desses vieses. Para Bazerman (1994) as Heurísticas produzem geralmente decisões corretas ou parcialmente corretas. Além disso é de se esperar que as pessoas utilizem alguma maneira de simplificar suas decisões.

 No entanto, como os seres humanos não possuem um “manual” a maioria dos gestores não está ciente dos vieses, que podem levar a desde erros de menor importância, como fazer um investimento errado até consequências mais graves, como falência, ineficiência governamental e injustiças sociais.

Para Stoner e Freeman (1992) as Heurísticas possuem dois pontos fortes: em geral produzem decisões razoáveis e geram uma economia de tempo tal que supera qualquer perda de qualidade na decisão. No entanto, os autores alertam que os vieses oriundos das heurísticas não são regras óbvias, tampouco voluntárias e, que nem sempre, percebemos quando elas estão em funcionamento.

Já Baron (2000) afirma que a questão que se põe é se podemos desenvolver heurísticas melhores ou se podemos desenvolver maneiras de superar os problemas causados pelos vieses. A seguir serão abordadas as principais heurísticas que afetam a decisão gerencial, de acordo com Kahenman, Tversky, Baron, Stoner e Bazerman. Em seguida serão discutidos os vieses oriundos dessas decisões. Cabe ressaltar que o trabalho original de Kahneman e Tversky incluía apenas 3 heurísticas (disponibilidade, representatividade, ancoragem e ajustamento) sendo que a Heurística de Ancoragem e Ajustamento foi revisada a posteriori pelos próprios autor sendo considerada um efeito de priming (KAHNEMAN, 2003).

O rol de heurísticas foi enriquecido a posteriori pelos autores originais e pelos autores que se seguiram, dentre as quais 28 adicionaremos ao rol original a heurística do Afeto citado em trabalhos posteriores dos autores (KAHNEMAN 2003).

As pessoas tendem avaliar a frequência, as probabilidades ou causas prováveis da ocorrência de um evento baseado na facilidade com que conseguem resgatar de sua memória eventos similares. Com efeito, eventos marcantes, vívidos, influenciam a tomada de decisão de forma determinante em detrimento da real frequência em que ocorrem.

Kahneman (2011) exemplificou que divórcios em Hollywood e escândalos sexuais entre políticos são muito noticiados, por isso teríamos a tendência a exagerar a frequência de divórcios em Hollywoood e escândalos sexuais entre políticos se fôssemos perguntados. Ele afirma ainda que eventos que atraiam muito atenção podem influenciar nossa percepção, como, por exemplo, um desastre aéreo exaustivamente noticiado pode alterar seus sentimentos sobre a segurança de voar. Ver um carro pegando fogo na estrada faria você acreditar, durante algum tempo, nas palavras do autor “que o mundo se tornou um lugar mais perigoso”. Mcraney (2012) afirma que graças a heurística da disponibilidade tomamos decisões baseados na informação que temos a mão, e ignoramos as informações que possam vir a existir.

Com efeito, nas palavras do autor, se muitos ataques de Tubarões são noticiados na mídia, pensamos que “os tubarões estão fora de controle”, quando a conclusão lógica seria “ que a imprensa está cobrindo muitos ataques de Tubarão”. Khanenam (2011) chama este efeito de What You See Is All There Is, literalmente, “o que você vê é tudo o que há”. No que diz respeito a tomada de decisão gerencial, Bazerman (1994) afirma que devido a heurística da disponibilidade um gestor pode ser mais crítico em sua avaliação com um subordinado que trabalha mais próximo pois seus erros estariam mais facilmente disponíveis na sua mente.

O Autor afirma ainda que a heurística da disponibilidade é bastante útil pois os eventos de ocorrência comprovadamente frequentes os quais o tomador de decisão esteja exposto são de fato muito mais disponíveis na memória que eventos raros, porém a disponibilidade desse evento pode ser afetada por diversos fatores, que não a frequência do evento em si.

Já Stoner (1992) alerta para o fato de que a memória humana é muito afetada pelo quão recente foi uma situação e que um gerente de riscos recentemente atingido por uma 29 enchente, por exemplo, poderia superestimar a importância e a frequência deste evento quando estiver fazendo um seguro para empresa.

A Heurística da Representatividade pode ser sumarizada em uma palavra: similaridade. Quando fazemos considerações a respeito de pessoas e eventos, nos concentramos na similaridade que este evento ou pessoa se parece com um estereótipo para definir a probabilidade dessas considerações serem verdadeiras. Com isso, informações como a taxa-base em que um evento ocorre ou o tamanho da amostra (fundamentais no cálculo de probabilidades), simplesmente não são consideradas.

A título de exemplo, pode-se considerar o experimento proposto por Kahneman e Tversky (1974). Consideremos um indivíduo chamado Steve, do qual sabe- se apenas o seguinte: “Steve é muito tímido e retraído, invariavelmente prestativo, mas com pouco interesse nas pessoas ou no mundo real. De índole dócil e organizada, tem necessidade de ordem e estrutura, e uma paixão pelo detalhe” Dadas estas características, como as pessoas ordenariam qual a probabilidade de Steve ser fazendeiro, vendedor, piloto comercial, bibliotecário ou médico? Devido a Heurística da representatividade, o resultado do experimento mostrou que a maioria das pessoas considerava que havia a maior probabilidade de Steve ser bibliotecário, dada sua similaridade com o estereótipo de um bibliotecário. Esse é um exemplo de viés oriundo dessa heurística, chamado de Insensibilidade a Probabilidade.

Nenhum dos participantes do estudo levou em consideração que, na época da pesquisa, havia muito mais fazendeiros que bibliotecários na população norte-americana. Mcraney (2012) afirma que graças a intuição representativa, o cérebro simplesmente ignora as estatísticas. Quanto maior o grau de similaridade dos eventos com nossos modelos mentais, mais prováveis eles parecem ser.

O Autor cita Tvesrky e Kahneman (1974) ao exemplificar com um experimento no qual os participantes liam a descrição abaixo: “Donald é um estudante universitário muito inteligente e vai bem em todas as aulas, mas falta criatividade. Ele é extraordinariamente organizado e sente-se compelido a ordenar todo aspecto de sua vida. Quando escreve, falta emoção, e seus textos estão cheios de referências à ficção científica. Ele não gosta de pessoas, mas possui altos padrões morais” 30 Os participantes são informados que este texto foi retirado de uma entrevista com um grupo de 70 advogados e 30 engenheiros. Perguntados se Donald seria mais provavelmente um engenheiro ou um advogado, a maioria respondeu que Donald seria um engenheiro, apesar de 70% da amostra ser composta de advogados. Gestores também estão sujeitos a heurística da representatividade. Segundo Bazerman (1994) um gestor pode considerar que um vendedor de sucesso é normalmente extrovertido, atlético ou bom em esportes e favorecer esse perfil num processo seletivo., ignorando que não exista relação de causa efeito entre ser um vendedor de sucesso e possuir essas características. Já Stoner (1992) alerta que gerentes quando do desenvolvimento de um novo produto podem se basear no desempenho de produtos similares para estimar seu desempenho. No entanto um produto novo é algo diferente, não é necessariamente um representante de uma classe e pode apresentar desempenho completamente diverso dos produtos similares.

3 CONSIDERAÇÕES

Este estudo, centrado na análise das heurísticas e dos vieses cognitivos na tomada de decisão sob risco e incerteza, revelou múltiplas facetas de como as decisões são moldadas em ambientes complexos. Através da Revisão Bibliográfica Narrativa, foi possível desvendar as sutilezas e implicações das heurísticas e dos vieses cognitivos no processo decisório.

As descobertas deste estudo sublinham que, embora as heurísticas sirvam como ferramentas úteis para simplificar a complexidade das decisões, elas podem também levar a julgamentos distorcidos e decisões subótimas. Vieses como o viés de confirmação, ancoragem, efeito de disponibilidade e aversão à perda demonstram como as preferências e percepções podem ser sistematicamente inclinadas, afetando a qualidade das decisões tomadas.

No entanto, o reconhecimento e a compreensão desses vieses oferecem uma oportunidade valiosa para a melhoria do processo decisório. A educação e a conscientização sobre esses vieses, combinadas com a implementação de estratégias mais objetivas e baseadas em dados, podem ajudar a mitigar suas influências negativas. Esta abordagem não apenas aprimora a capacidade individual de tomar decisões mais informadas, mas também tem implicações significativas para políticas e práticas organizacionais.

Além disso, este estudo enfatiza a necessidade de continuar explorando a interseção entre risco, incerteza, heurísticas e vieses cognitivos. A pesquisa futura pode expandir este trabalho, explorando como diferentes contextos e variáveis individuais influenciam a tomada de decisão e como as intervenções podem ser efetivamente desenhadas para apoiar melhores práticas decisórias em ambientes complexos.

Em conclusão, este estudo contribui para uma compreensão mais aprofundada da tomada de decisão sob risco e incerteza, destacando a importância de reconhecer e abordar as heurísticas e vieses cognitivos. Ao iluminar estas áreas, esperamos não apenas enriquecer o corpo de conhecimento existente, mas também fornecer orientações práticas para tomadores de decisão em uma variedade de campos e contexto

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¹Graduado em Engenharia de Produção
Universidade Estácio de Sá – Rio de Janeiro
CREA/RJ 2023105423

Izabelle Queiroz Vardiero
Orientador(a): José Marcelo Lustosa

RESUMO

Para atender às demandas de um mercado cada vez mais globalizado e exigente, as empresas precisam adotar estratégias que possam aumentar a produtividade e resultem em aumento na melhoria da qualidade e redução dos custos a níveis competitivos. Entre esses estratégias e metodologias está o Gerenciamento Total de Performance (TPM). O presente trabalho tem como principal objetivo destacar a importância do TPM que nasceu como uma forma de gerenciamento do sistema de manutenção, para hoje, ser utilizado como uma metodologia para gestão de todo um sistema de produção, buscando a máxima eficiência, melhoria das máquinas, equipamentos e setores relacionados ao processo de produção. Seu papel é estabelecer uma cultura de melhoria contínua em toda a organização, envolvendo todos os funcionários da empresa. Será um estudo exploratório e quantitativo com a elaboração e execução de um questionário de 16 perguntas objetivas e fechadas, voltado para pessoas que trabalham com a metodologia TPM. Serão discutidas as concepções teóricas do assunto para em seguida ser apresentado os dados coletados, com intuito de identificar efeitos positivos após implantação do TPM sobre os resultados de desempenho das empresas.

Palavras-chave: Ferramenta. Melhoria Contínua. Máxima Eficiência.

ABSTRACT

To meet the needs of an increasingly globalized and demanding market, companies need to adopt strategies that result in increased productivity, quality improvement and costs reduction at competitive levels. Among these strategies and methodologies is Total Performance Management (TPM). The main objective of this work is to highlight the importance of the TPM that was born as a method of managing the maintenance system, that today, it can be used as a methodology for managing an entire production system, which seeks maximum efficiency, improvement of machinery, equipment and sectors related to the production process. Its role is to establish a culture of continuous improvement throughout the organization, involving all employees of the company. It will be an exploratory and quantitative study with the elaboration and execution of a questionnaire of 16 objective and closed questions, aimed at people who work with the TPM methodology. Theoretical conceptions of the subject will be discussed and the collected data will then be presented, in order to identify positive effects after the implementation of the TPM on the companies performance results.

Keywords: Tool. Continuous improvement. Maximum Efficiency.

1   INTRODUÇÃO

O mercado consumidor passa por diversas transformações e o cenário de competitividade acirrada e de incertezas econômicas exige das organizações cada vez mais inovações e melhorias em seus processos. Ao longo do tempo, novas tendências vêm surgindo e uma empresa deve acompanhar essas mudanças para alcançar seus objetivos, ganhar notoriedade, maior eficiência do sistema produtivo e aumento em seu lucro.

Com isso, o planejamento e controle da manutenção é um fator determinante para a qualidade de uma cadeia produtiva, contribuindo com fatores que estão inteiramente ligados a redução de perdas e consequentemente a lucratividade da empresa.

Quanto mais alto o fator de produtividade, mais eficiente está sendo o planejamento da manutenção; Nos EUA e na Europa, esse valor se encontra entre 25% e 35% e, no Brasil, fica entre 12 e 25% (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018, p. 17).

Cada plano de manutenção tem uma forma de gerenciamento, execução e programação específica, seguindo o mesmo objetivo de garantir a segurança e disponibilidade dos equipamentos, pode-se dividir em três principais tipos utilizados no meio industrial: manutenção preventiva, manutenção preditiva e manutenção detectiva.

A falta de manutenção ocasiona uma série de problemas no meio industrial, equipamentos com falhas de funcionamento podem prejudicar a qualidade dos itens produzidos, comprometendo clientes e a saúde financeira de uma empresa. A redução de horas de produção ociosa por quebras de equipamentos pode gerar aumento nos custos industriais, tornando-se cada vez menor a viabilidade de uma empresa.

Com isso, o Gerenciamento Total de Performance também conhecido como Manutenção Produtiva Total, designada abreviadamente por TPM que tem origem do inglês Total Productive Maintenance, tem como objetivo abolir todas as perdas envolvidas no processo de produção e consequentemente evitar problemas de qualidade, falhas e quebras de equipamentos, aumentar a segurança, reduzir a perdas e principalmente aumentar a produtividade em todo do processo, sendo um conjunto de atividade onde mantém o compromisso voltado para o resultado.

Citando o mestre Suzuki (1994), o TPM é um programa de gestão de manutenção formado por oito pilares, os quais visam aumento da disponibilidade dos equipamentos utilizados em um processo industrial, objetivando a falha zero, defeito zero e perda zero. 

O objetivo geral desse trabalho é identificar a importância do TPM não somente na manutenção industrial, mas também na gestão industrial, sendo considerado o levantamento de suas principais características e seus respectivos resultados.

Para contextualizar o tema, será apresentado uma análise comparativa dos resultados da implantação do TPM em empresas por meio de um questionário aplicado de forma virtual.

Buscando alcançar os seguintes objetivos específicos:

• Elaborar e aplicar um questionário para coletar dados sobre o antes e depois da implantação do TPM, com intuito de identificar sua importância e por meio dos dados coletados analisar as respostas a fim de verificar a opinião dos respondentes em relação a metodologia.
• Caracterizar o TPM e os resultados que ela pode proporcionar ao ser implantado.

2   REVISÃO DA LITERATURA

Para Almeida (2016a), desde os primórdios, observa-se a preocupação do homem em fabricar utensílios para facilitar as atividades de seu cotidiano, sendo assim surgiu também a necessidade de conservação, reparos e substituição parcial ou total.

Com a evolução da manufatura, foram criados ao longo do tempo muitos inventos para a área de máquinas. Isso gerou a necessidade de métodos de manutenção mais eficazes que não só́ consertassem o equipamento ou máquina danificados, mas também evitassem sua quebra inesperada (ALMEIDA, 2016a, p. 15).

2.1  MANUTENÇÃO

Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas (SLACK et al., 1999, p. 491).

Conforme Viana (2002), a manutenção, palavra derivada do latim manus tenere, que significa manter o que se tem, está presente na história humana há eras, desde o momento em que começou a manusear-se instrumentos de produção.

Segundo a NBR 5462/1994, é a combinação de todas as ações técnicas e administrativas destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual ele possa desempenhar uma função requerida.

Para Almeida (2016a), pode-se entender Manutenção como o conjunto de cautelas e procedimentos técnicos necessários ao bom funcionamento e também ao ajustes de máquinas, equipamentos, peças, moldes e ferramentas, evitando possíveis problemas futuros para solucioná-los.

Na visão atual, a manutenção existe para que não haja manutenção; estamos falando da manutenção corretiva não planejada. Isto parece paradoxal à primeira vista, mas numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais o pessoal da área precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigi-las (KARDEC; NASCIF, 2009, p. 9).

Almeida (2016a) cita também que a Manutenção não atua apenas em equipamentos que estão em operação, atua também na concepção de um projeto, pois diversos fatores obedecem a critérios para facilitar as operações de manutenções futuras.

Pode-se dizer que a principal função é manter o funcionamento normal do equipamento por meio de intervenção correta e oportuna, a manutenção é um conjunto de ações, no qual são voltadas para manter a vida útil dos produtos, podendo ser definida como sendo o processo de recuperação da função do sistema.

A NBR 5462/1994 define alguns conceitos básicos relacionados à manutenção:

• Item: qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa ser considerado individualmente;
• Função requerida: função ou combinação de funções de um item que são consideradas necessárias para prover um dado serviço;
• Defeito: desvio de uma característica de um item em relação a seus requisitos;
• Falha: evento caracterizado pelo término da capacidade de um item de desempenhar a função requerida;
• Pane: o estado de item caracterizado pela incapacidade de desempenhar uma função requerida e, normalmente, ocorre depois da falha, mas também pode existir sem uma falha anterior.

2.2  HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO

Segundo Kardec e Nascif (2009) ao decorrer dos anos a atividade da manutenção tem passado por muitas mudanças, essas alterações são consequências de:

• Aumento rápido no número de diversidade dos itens;
• Projetos muita mais complexos;
• Novas técnicas de manutenção;
• Novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades;
• Importância da manutenção como função estratégica para melhoria dos resultados do negócio e aumento da competitividade das organizações. Os mestres Kardec e Nascif (2009) afirmam que a partir de 1930 a evolução da Manutenção pode ser então dividida em quatro gerações.

Ao passar das gerações é verificado o avanço tecnológico e as mudanças na efetuação da manutenção, assim como o aumento na visão quanto a falha dos equipamentos, na primeira geração tem o conceito de conserto somente após a falha causando maiores prejuízos e já na quarta geração maior qualidade e preocupação com meio ambiente. 

Na figura 01 a seguir possui as principais características das gerações em relação a evolução da manutenção entre os anos de 1940 a 2010, como:

• Aumento das expectativas: na primeira geração observa-se o conceito de conserto após a falha, passando para notoriedade maior da vida útil dos equipamentos, maior confiabilidade até a influência diretamente nos resultados da empresa.
• Visão quanta a falha do equipamento: na primeira geração possui o princípio de que os equipamentos desgastam com o tempo e por isso falham e na quarta geração verifica-se um avanço no qual o objetivo é reduzir drasticamente as falhas prematuras 
• Mudanças nas técnicas da manutenção: na primeira geração as habilidades eram voltadas para o reparo, tendo o avanço com ajuda de computadores e minimização da manutenção Preventiva e Corretiva não planejada.

Figura 01 – Evolução e Características das gerações da manutenção (1°, 2°, 3° e 4° geração)

Fonte: Kardec e Nascif (2009).

2.2.1 A Primeira Geração

Segundo Kardec e Nascif (2009), a primeira geração abrange o período antes da 2ª Guerra Mundial, quando a indústria era pouco mecanizada, os equipamentos eram simples e na sua grande maioria, superdimensionados.

O foco principal era realocar os equipamentos em funcionamento, adotando a prática da Manutenção Corretiva, com poucos recursos, ferramentas e capacitação, resultando maiores desperdícios, retrabalho, perda de tempo e custo alto.

A visão em relação às falhas dos equipamentos era que “todos os equipamentos se desgastavam com o passar dos anos, vindo a sofrer falhas ou quebras”; A competência que se buscava era basicamente a habilidade do executante em realizar o reparo (KARDEC; NASCIF, 2009).

2.2.2 A Segunda Geração

Entre os anos 1950 e 1970, houve aumento da mecanização e necessidade de maior disponibilidade, confiabilidade e produtividade (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018, p. 14).

A segunda geração surge após a segunda guerra mundial. Com o aumento da demanda de produtos de diversos tipos e mão de obra escassa sensivelmente após a guerra, foi percebido que não poderia mais haver desperdícios e soluções paliativas, pois tinham que produzir e atender à crescente demanda, surgindo então a Manutenção Preventiva.  

Segundo Kardec e Nascif (2009) em meados da década de 60 a manutenção preventiva consistia em intervenções nos equipamentos feitas em intervalo fixo.

2.2.3 A Terceira Geração

Em meados dos anos 70, surge a terceira geração marcada pela automação e mecanização dos equipamentos, tendo grandes mudanças que se tornam cada vez mais comuns dentro das empresas.

A necessidade de monitoramento de condições deu origem à manutenção preditiva, facilitada pelo uso de tecnologias (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).

Segundo Kardec e Nascif (2009) na terceira geração observa-se que:

• Reforçaram-se o conceito e a utilização da manutenção preditiva;
• O avanço da informática permitiu a utilização de computadores pessoais velozes e o desenvolvimento de softwares potentes para o planejamento,        controle        e        acompanhamento           dos     serviços        de manutenção;
• O conceito de confiabilidade começa a ser cada vez mais aplicado pela Engenharia e na manutenção;
• O processo de Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC ou RCM em inglês), apoiado nos estudos de confiabilidade da indústria aeronáutica, tem sua implantação iniciada na década de 90 no Brasil;
• Os novos projetos buscam uma maior confiabilidade, contudo a falta de interação entre as áreas de engenharia, manutenção e operação, impedia que os resultados fossem melhores e, em consequência as taxas de falhas prematuras (mortalidade infantil) eram elevadas.

2.2.4 A Quarta Geração

A quarta geração teve seu início por volta dos anos 1999, certamente os conceitos estabelecidos na terceira geração continuam, porém, a busca pela melhoria da confiabilidade e disponibilidade no setor industrial se torna mais rigorosa e eficiente. 

Essa geração é caracterizada por minimização de manutenções corretivas e preventivas, análise de falhas, preocupação com segurança e meio ambiente, gerenciamento de ativos (GREGÓRIO; SILVEIRA, 2018).

Para Kardec e Nascif (2009) a prática de análise de falhas é uma metodologia conceituada como uma prática capaz de melhorar a performance dos equipamentos e da empresa, por consequência a manutenção corretiva é vista como um indicador de ineficiência da manutenção.

2.3 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO

A manutenção tem passado por grandes mudanças ao longo de sua evolução, buscando tornar os processos mais eficientes e de forma consciente e sustentável. 

Todo tipo de maquinário e ferramentas necessita de manutenção, ela é feita para garantir que os utensílios usados estejam aptos para realizar as tarefas necessárias com eficácia e segurança.

Um dos principais aspectos que mais tem influência no crescimento de uma indústria é o uso de estratégias de manutenção (LEÃO, 2019).

Seis benefícios são citados por Slack et al. (2002) em cuidar das instalações de forma sistemática utilizando a manutenção:

1. Segurança melhorada: instalações bem mantidas têm menor probabilidade de se comportar de forma não previsível ou não padronizada, ou falhar totalmente, e todas podem apresentar riscos para o pessoal; 
2. Confiabilidade Aumentada: conduz a menos tempo perdido com conserto das instalações, menos interrupções das atividades normais de produção, menos variação da taxa de produto gerado;
3. Qualidade Maior: equipamentos mal mantidos têm maior probabilidade de desempenho abaixo do padrão e causar problemas de qualidade;
4. Custo de Operação Mais Baixos: muitos elementos de tecnologia de processo funcionam mais eficientemente quando recebe manutenção regularmente: veículos, por exemplo;
5. Tempo de Vida mais longo: cuidado regular, limpeza ou lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instalações, reduzindo os pequenos problemas na operação, cujo efeito cumulativo causa desgaste ou deterioração;
6. Valor Final mais Alto: instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda mão.

Slack et al. (2002) afirmam ainda que é recomendado que a prática da manutenção seja de forma constante nas organizações, pois caso o equipamento quebre ou apresente defeitos em operação, poderá não ter o mesmo padrão de qualidade que poderia oferecer caso o equipamento não tivesse apresentado falhas.

2.4 TIPOS DE MANUTENÇÃO

A forma em que é efetuado a interferência na indústria nos equipamentos e sistemas diferencia os diversos tipos de manutenção que existe no meio industrial, definir o tipo de manutenção ideal para cada equipamento é primordial para a estruturação de um processo de manutenção eficiente.

Segundo Viana (2002) os tipos de manutenção são as formas de encaminhar as intervenções nos instrumentos de produção, ou seja, nos equipamentos que compõem uma determinada planta.

O autor também cita quatro fatores que devem ser levados em consideração para a definição da melhor estratégia de manutenção industrial:

• Recomendação do fabricante: informações sobre conservação, periodicidade de manutenção, ajustes e calibrações, procedimentos para correção de falhas, entre outros;
• Segurança do trabalho e meio ambiente: é necessário obedecer às exigências legais a fim de obter a integração perfeita entre homem/ máquina/meio ambiente;
• Características do equipamento (falha e reparo): observar o tempo médio entre falhas, a vida mínima, o tempo médio de reparo, etc;
• Fator econômico: custos de manutenção, como recursos humanos, material, interferência na produção e perdas no processo.

Após a análise dos fatores acima é escolhido a melhor estratégia dentre os principais tipos de manutenção: corretiva, preventiva, preditiva ou detectiva, estes são descritos nas seções subsequentes.

2.4.1 Manutenção corretiva

Manutenção Corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane, destinada a colocar um item em condições de executar uma função requerida (NBR 5462/1994).

Para Almeida (2016a), quando alguém está trocando o pneu furado do carro ou até mesmo consertando um ônibus quebrado, verifica-se na prática operações de manutenção corretiva.

Esse tipo de manutenção é utilizado para corrigir os problemas conforme as falhas surgem, quando uma máquina ou equipamento apresenta um problema de funcionamento, quebra ou queda de desempenho, a manutenção corretiva é utilizada para fazer o funcionamento retornar ao normal.

A dita Manutenção Corretiva é a intervenção necessária imediatamente para evitar graves consequências aos instrumentos de produção, à segurança do trabalhador ou ao meio ambiente (VIANA, 2002).

Sua atuação é em equipamentos no qual apresentam um defeito ou um desempenho diferente do esperado, mas não necessariamente é uma manutenção que atua apenas em emergências.

Segundo Kardec e Nascif (2009), existem duas condições específicas que levam a manutenção corretiva: o desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais e a ocorrência da falha; Sendo assim a função da manutenção corretiva é restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema, atuando na falta de desempenho ou em sua falha.

A manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes segundo os autores: 

• Manutenção Corretiva Não-Planejada; 
• Manutenção Corretiva Planejada. 

Kardec e Nascif (2009) declara que a manutenção Corretiva Não-Planejada é a correção da falha de maneira aleatória, também conhecida como simplesmente emergencial. Os autores também citam que esse tipo de manutenção provoca em altos custos, pois a quebra inesperada pode acarretar perdas da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manutenção.

Os mestres Kardec e Nascif (2009) citam também sobre a manutenção Corretiva Planejada, que é a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por decisão gerencial, ou seja, operar até a quebra. 

Completam que uma das vantagens da manutenção corretiva é o fato de lidar com equipamentos não críticos, ou seja, que se vier a falhar não acarretarão na indisponibilidade do veículo, sendo capaz então de ser mais vantajosa ao ser comparada com outros tipos, podendo proporcionar uma redução de custos com a manutenção.

Almeida (2016a) cita algumas desvantagens desse tipo de manutenção:

• Redução de produção, resultando em perdas para o seu negócio;
• Instalações inoperantes;
• Acidentes e danos ao meio ambiente;
• Altos custos para compra de peças, serviços e mão de obra.

2.4.2 Manutenção preventiva

Manutenção Preventiva é efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com os critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item (NBR 5462, 1994).

Para Viana (2002), classifica-se como manutenção preventiva todo serviço de manutenção realizado em máquinas que não estejam em falha, estando com isto em condições operacionais ou em estado de zero defeito. Buscando por meio de prevenção evitar a ocorrência de falhas.

Um dos fatos mais desagradáveis no cotidiano da produção é uma pane inesperada, o que ocasiona além de uma parada no processo de fabricação, aumentando assim os custos de manutenção e produção, também um malestar na equipe de execução e planejamento, se configurando em um contraponto do objetivo primeiro da Manutenção Industrial. As preventivas reduzem bastante estes acontecimentos, proporcionando o controle sobre o funcionamento dos equipamentos, e um elevado grau de auto estima dos homens e mulheres da manutenção, que desta forma admitem alguns desvios (panes inesperadas) em seu plano, pois têm a certeza de se tratar de um acontecimento isolado, facilmente administrável (VIANA, 2002).

O autor expôs também que a manutenção preventiva nos dá esta condição de melhoramento de métodos, pois a partir do momento em que a atuação em um equipamento se repete, a visualização de seus pontos se torna mais nítida a cada preventiva.

Assim como todos os tipos de manutenção, a preventiva possui diversas vantagens, Almeida (2016a) cita algumas como:

• Equilibrar a utilização de recursos humanos: planejando as operações de manutenção, é possível criar um ritmo de trabalho constante e prever a quantidade de mecânicos no setor de manutenção necessário;
• Eliminar tempos de espera para compra de peças: sendo possível fazer uma previsão do consumo de peças e insumos que serão utilizados nas operações de manutenção;
• Confiabilidade de prazos no sistema de produção: a manutenção preventiva permite o bom funcionamento das máquinas utilizadas no sistema produtivo de uma empresa, o que evita atrasos ou esperas por quebra de máquinas;
• Satisfação do cliente: contribuindo para o respeito a prazos de entrega das peças e para a qualidade das peças produzidas pelas máquinas mantidas em perfeito estado de funcionamento;
• Gestão ambiental: a manutenção preventiva deverá estar voltada para os equipamentos antipoluição, ou seja, atuando em problemas que resultam em vazamentos de fluidos de corte ou lubrificantes, excesso de emissão de gases e controle de cavacos de usinagem.

Kardec e Nascif (2009) fala que se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades, por outro lado promove a retirada do equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços programados, apesar de estar operando relativamente bem. 

Os mesmo autores também citam que outro ponto negativo com relação a manutenção preventiva é a introdução de defeitos não existentes no equipamento devido aos seguintes fatores:

• Falha Humana;
• Falha de sobressalentes;
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo;
• Danos durante partidas e paradas;
• Falhas dos Procedimentos de manutenção.

2.4.3 Manutenção preditiva

Segundo NBR 5462/1994 podemos definir a manutenção preditiva como a parte que permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostragem. 

Para Kardec e Nascif (2009), é uma técnica também conhecida por Manutenção sob condição ou Manutenção com Base no Estado do equipamento, pode ser definida da seguinte forma:

• Aspectos relacionados com a segurança pessoal e operacional;
• Redução de custos pelo acompanhamento constante das condições dos equipamentos, evitando intervenções desnecessárias;
• Manter os equipamentos operando, de modo seguro, por mais tempo.

Com a manutenção preditiva é possível indicar as reais condições de funcionamento da máquina de acordo com dados obtidos a partir dos fenômenos apresentados por ela quando alguma peça começa a se desgastar ou alguma regulagem é necessária (ALMEIDA, 2016a).

Viana (2002) afirma que o objetivo desta manutenção é estabelecer um período certo para intervenção no equipamento, evitando desmontagem para inspeção, de forma a também utilizar tal equipamento e/ou componente até seu limite de vida.

Além de possibilitar o gerenciamento do processo de manutenção, a implantação da manutenção preditiva apresenta as seguintes vantagens descritas abaixo (ALMEIDA, 2016a):

1. Aproveitamento da vida útil da máquina ou do equipamento utilizados na produção;
2. Planejamento e controle da aquisição e do estoque de peças de reposição;
3. Diminuição dos custos com reparos, pois estes podem ser executados de maneira planejada;
4. Aumento da eficiência das máquinas e consequentemente da produtividade da empresa;
5. Melhoria das condições de segurança no trabalho;
6. Aumento na credibilidade dos produtos ou serviços ofertados pela companhia;
7. Programa de melhoria profissional com a checar espaçamento entre as duas últimas linhas.

 Kardec e Nascif (2009) citam que é fundamental que a mão de obra da manutenção responsável pela análise e diagnóstico seja bem treinada, pois não basta medir, é preciso analisar os resultados e formular diagnósticos sobre os equipamentos.

Almeida (2016b) cita três grandes desvantagens desse tipo de manutenção, como:

• Contratar os profissionais especializados que entendam dos instrumentos de precisão;
• Investimento alto na manutenção periódica;
• Os equipamentos utilizados para realizar a medição geralmente possuem um alto custo de aquisição. 

Sendo assim, é necessário que a companhia verifique se estes custos serão válidos, caso contrário deverá optar por outras formas de manutenção.

2.4.4 Manutenção detectiva

Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção, comando e controle, buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção (KARDEC; NASCIF, 2009).

São tarefas ou atividades executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está funcionando corretamente, contando com equipamentos que monitoram o funcionamento das máquinas na produção. A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade do meio.

Como exemplo Gregório e Silveira (2018) cita o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital no caso de falta de energia deve sofrer manutenção detectiva, a fim de garantir seu perfeito funcionamento no momento de necessidade.

Para Kardec e Nascif (2009) uma das grandes vantagens na Manutenção Detectiva, também conhecida como TDF – Teste para Detecção de Falhas, é que o sistema pode ser verificado quanto à existência de falhas ocultas sem tirá-lo de operação, e ainda de poder corrigi-las com o sistema em plena atividade.

Temos alguns desafios na implantação, um deles é a complexidade das máquinas e equipamentos, pois tratam-se de sistemas comandados por softwares, nos quais automatizam a maior parte do trabalho do operador. Por essa razão, os ativos estão cada vez mais caros, pois encontram-se mais sofisticados tecnologicamente (RODRIGUES, 2019).

2.5  A METODOLOGIA TPM

Desenvolvida no início da década de 60 e expandida pelo mundo na década de 70, segundo os mestres Kardec e Nascif (2009) a Manutenção Produtiva Total (TPM) teve origem no Japão, por meio da empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM concedido à empresas que se destacaram na condução desse programa. O uso da metodologia no Brasil foi iniciado na década de 80, e hoje as principais plantas industriais do país utilizam TPM.

Na literatura existem inúmeras definições disponíveis para descrever os conceitos do TPM.  Nakajima (1988), o criador da metodologia, estabeleceu em sua definição original como um sistema de manutenção dos equipamentos executado por todos os funcionários, através de suas próprias iniciativas e em toda a empresa.

Para Suzuki (1994) o TPM é aplicado entre muitas organizações em muitos departamentos de pré-produção e desenvolvimento de produto, também em departamentos administrativos e de vendas. Para refletir esta tendência, o JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) introduziu uma nova definição de TPM em 1989, com os seguintes componentes estratégicos: 

• Construir uma constituição incorporada que maximizará a eficácia dos sistemas de produção;
• Usando uma metodologia de chão de fábrica, construir uma organização que previna todo tipo de perda (assegurando zero acidentes, zero defeitos e zero falhas) para a vida do sistema de produção;
• Envolver todos os departamentos na implementação do TPM, incluindo desenvolvimento, vendas e administração; 
• Envolver todos desde a alta gerência até os empregados de chão de fábrica;
• Conduzir atividades de zero perda através de atividades de grupos pequenos; 

Segundo Kardec e Nascif (2009) o objetivo do TPM é a eficácia da empresa através de maior qualificação das pessoas e melhoramentos introduzidos nos equipamentos. Também prepara e desenvolve pessoas e organização aptas para conduzir as fábricas do futuro, dotadas de automação.

Yamaguchi (2005) reforça esse conceito dizendo que a implantação do TPM é uma evolução permanente na estrutura organizacional da empresa a qual busca o aperfeiçoamento dos funcionários como um todo, ou seja, ocorre o envolvimento de todos os departamentos na busca de qualidade dos produtos e serviços.

O autor conclui dizendo que o objetivo do TPM é promover uma cultura onde os operadores sintam que elas possuem suas máquinas, aprendem muito mais sobre elas, e no processo se liberem de sua ocupação prática para se concentrar um diagnóstico do problema e projeto de aperfeiçoamento do equipamento. Logo, há um ganho direto, obtendo melhoria em toda estrutura empresarial envolvendo pessoal e equipamento.

Na prática o TPM dá mais autonomia ao pessoal do chão-de-fábrica para que detectem problemas e proporcionem soluções.  Portanto o TPM forma operadores mais autônomos para resolver os problemas dos equipamentos enquanto os mecânicos atuam em melhorias nos equipamentos. Com isso ocorre um “casamento” entre produção e manutenção em prol da melhoria dos equipamentos gerando menos perdas, mais qualidade, menos acidentes e por consequência mais produtividade (comun. Pessoal)^[1].  

Dessa forma com a maior abrangência da metodologia, o conceito do TPM atualmente é definido como Gerenciamento Total da Performance, do inglês Total Performance Management.

2.5.1 Ferramentas do TPM

Segundo Santos (2017) o TPM é construído sobre algumas ferramentas responsáveis por organizar o local de trabalho de modo eficaz e padronizar os procedimentos para melhorar a segurança, qualidade, produtividade e as atitudes dos funcionários. 

Algumas ferramentas como, 5S, Just In Time e Lição de Um Ponto, são utilizadas como auxílio no TPM, conforme será verificado nos subcapítulos seguintes com a descrição de cada uma delas, bem como como suas funções.

2.5.1.1 Ferramenta 5S

O 5S é uma prática originária do Japão, que é aplicada como base para desenvolvimento do Sistema de Qualidade, o nome 5S deriva do fato de que as 5 palavras que definem as principais atividades começam com a letra S (KARDEC; NASCIF, 2009, pg.187):

1. Seiri;
2. Seiton;
3. Seiso;
4. Seiketsu;
5. Shitsuke.

Ribeiro (2010) explica que o 5S é o conjunto de cinco sensos que visam aperfeiçoar o comportamento das pessoas, refletindo numa mudança de hábitos e atitudes e melhorando os valores éticos e morais. 

A equivalência em inglês e português que os 5S apresentam é demonstrado na figura 2 a seguir, e em sequência será apontado a descrição e sentido de cada um dos sensos, em visões de autores diferentes.

Direta ou indiretamente o 5S promove: melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, melhoria de produtividade, redução de custos, conservação de energia, melhoria do meio ambiente, melhoria do moral dos empregados, incentivo à criatividade, modificação da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do senso de equipe e maior participação em todos os níveis (KARDEC; NASCIF, 2009).

Figura 2 – Descrição dos Significados dos 5 sensos

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).

• SEIRI – Senso de Organização

Segundo Dennis (2009) o princípio básico desse senso é se estiver em dúvida, jogue fora tudo que não tiver utilidade. Já o D’Philippos (2004) diz:

“Identificar e Separar o necessário e o desnecessário”.

Para Turcano (2019) o foco principal é combater distrações que atrapalhem tanto a concentração quanto a produtividade de todos no ambiente corporativo.

• SEITON – Senso de Ordem

Dennis (2009) diz que o princípio básico deste senso é, um lugar para tudo e tudo em seu lugar. Já D’Philippos (2004) entende que o correto seria determinar o local certo para guardar os equipamentos, ferramentas e peças. Colocar cada coisa em seu lugar. Tendo como principais resultados: Maior facilidade para encontrar objetos e informações, Economia de tempo e Evacuação rápida em caso de perigo.

• SEISO – Senso de Limpeza

O princípio básico é, nada deprime mais do que um local escuro e sujo

(DENNIS, 2009). Já o autor D’Philippos (2004), diz: Tirar toda a sujeira e eliminar a sua causa.

 Turcano (2019) complementa que o senso de limpeza diz respeito àquilo que os colaboradores da empresa precisam ter, tanto com os seus instrumentos de trabalho como com o local onde realiza suas atividades, fazendo com que este S desperte maior responsabilidade individual do que os anteriores. 

• SEIKETSU – Sendo de Asseio

Segundo Dennis (2009) este senso determina que deva se estabelecer endereços ou locais de origem claros (ou ambos) para áreas de produção e armazenamento, máquinas, ferramentas, gabaritos e estoque. 

Entretanto D’Philippos (2004) diz: “Cuidar bem da nossa saúde e ter condições de trabalho favoráveis à saúde física e mental”.

Tendo o intuito de atingir os seguintes resultados: Empregados saudáveis e bem-dispostos e local de trabalho adequado.

• SHITSUKE – Senso de Disciplina

 A última fase do programa 5S é definida pelo comprometimento para com as etapas anteriores. Apesar de ser um programa implantado para benefício conjunto, este senso é composto pelos padrões éticos e morais de cada um (LIMA, 2017).

Para o autor Dennis (2009), o envolvimento é crucial, o 5S deve ser adotado pelos membros da equipe.

Segundo Kardec e Nascif (2009) o 5S é a base da qualidade, sem uma cultura de 5S dificilmente a empresa terá um ambiente que proporcione trabalhos com qualidade.

Os autores complementam que apesar de não existir um modelo concreto para implantação do 5S, a prática mais adotada e que melhores resultados apresenta está indicada a seguir, e compôe-se as eguintes etapas:

• Preparar a organização: Compromisso do chefe ou presidente, divulgação da programação e definição de comitê;
• Treinar e educar no 5S: Preparar monitores,Treinar supervisores e executantes;
• Levantar problemas e encontrar soluções no 3S: Estabelecer diretrizer do 3S (Organização, Ordem e Limpeza);
• Elaborar plano de ação;
• Acompanhar a implementação: Planejar e realizar auditorias e estabelecer metas;
• Promover o 5S: Pomover as pessoas e locais onde o 5S está melhor, promover visitas de outros setores aqueles que apresentam mehor desempenho.

Para implantação definitiva do 5S é necessário que todos os empregados participem, do presidente ao funcionário de mais baixo cargo de nível hierarquico (KARDEC; NASCIF, 2009).

Normalmente o 5S é implantado através de um grande programa estruturado em todos os setores da empresa que é iniciado na capacitação de todos os empregados no conceito 5S, na implantação de cada Senso nos setores e por fim nos processos de auditoria dos sensos (comun. Pessoal)^[2].

Dessa forma o 5S contribui de forma direta nos primeiros passos do TPM ajudando a organização dos setores como a produção, manutenção, qualidade, segurança, meio-ambiente e outros.

2.5.1.2 Just In Time

A filosofia just in time, abreviada por JIT, segundo Gianesi e Corrêa (1996), surgiu após a Segunda Guerra, no Japão, durante a crise gerada pelo período pósguerra. Durante este período, a indústria japonesa estava passando por grandes dificuldades com a produtividade e a enorme falta de recursos, o que tornava difícil implantar os sistemas tradicionais de produção em massa.

 A Toyota Motors Company foi uma das empresas a desenvolver e evoluir os seus pensamentos de produção. Na década de 70, segundo Ohno (1997), o sistema Just in time passa a ser utilizado como um eficiente sistema capaz de otimizar o uso de recursos de capital, mão de obra e redução de estoques.

Ainda segundo o autor o JIT também é conhecido como Produção Enxuta ou Lean Manufacturing trabalha com a melhoria contínua e com a melhoria do desempenho produtivo da empresa. 

O autor esclarece o significado da produção Enxuta como sendo uma filosofia, que reduz os tempos dos processos, tempo de entrega dos produtos e os custos, com qualidade elevada e reduzindo os desperdícios.

Para Padoveze (1994), para simplificar o estudo do sistema, o JIT possui três ideias básicas: 

1. Integração e Otimização: tudo que não agrega valor é desnecessário à produção e deve ser eliminado;
2. Melhoria Continua: desenvolvimento dos sistemas internos que levam à melhoria constante dos processos;
3. Entender e responder às necessidades dos clientes: Isto significa a responsabilidade de entender e responder às necessidades de qualidade, prazo de entrega e custos dos produtos. Os custos de aquisição dos produtos pelo cliente devem ser os mínimos possíveis.

O autor completa dizendo que esse sistema transmite a simplicidade e a flexibilidade das técnicas e dos fatores de produção, dando eficácia aos processos, maior visibilidade das condições do chão de fábrica, aprimorando a qualidade e através das ferramentas, padroniza e dá estrutura à produção.

O Lean Manufacturing ou produção enxuta, acaba por ajudar a metodologia TPM na busca pela eficiência pois com a redução de estoques, capital e mão-deobra os sistemas produtivos precisam identificar as perdas e trata-las de forma a se tornarem mais produtivos e não sentirem o efeito das reduções propostas no JIT (comun. pessoal)^[3].

2.5.1.3 Lição de Um Ponto (LUP)

A LUP é um método de comunicação a partir de desenhos construídos pelo pessoal operacional. Seu uso previsto no TPM pretende facilitar o entendimento sobre determinado assunto, servindo também como uma excelente forma de treinamento para operadores (VARPOTEC, 2016).

O autor completa que a maior vantagem do uso dessa metodologia é apresentar a informação de forma gradual, ou seja, ponto a ponto. Para isso usa-se um papel no qual são feitos ilustrações e desenhos da situação que se quer comunicar. 

O principal objetivo da LUP segundo Freitas (2017) é o de instruir de forma simples e direta a equipe operacional, tendo como principais temas abordados: funcionamento e manutenção dos equipamentos, segurança do trabalho, prevenção a defeitos e melhorias.

Segundo os criadores do TPM, o ser humano tem dificuldades naturais de assimilar muitas informações ao mesmo tempo, porém, tem uma enorme capacidade de assimilar uma única informação o que gerou a criação da LUP por ser um treinamento de apenas um assunto. Continuando com essas análises foi identificado que o ser humano também tem uma maior capacidade de entendimento através de ensinamentos que utilizam símbolos, figuras e cores quando comparados com a escrita. Dessa forma a ferramenta LUP utiliza os dois conceitos para a capacitação do pessoal de chão-de-fábrica realizados pelo próprio pessoal do chão-de-fábrica o que fez essa ferramenta ser considerada como um dos três Tesouros do TPM (comun. pessoal)^[4].  

2.5.2  Os Tesouros do TPM

A metodologia do TPM é baseada em diversas ferramentas como as que foram apresentadas anteriormente. No entanto a metodologia considera como fundamentais para a implantação consistente da metodologia as seguintes atividades (comun. pessoal) ^[5]:

• Lição de Um Ponto (LUP): conforme detalhado no capítulo anterior sobre as ferramentas.
• Quadro de Atividades: que é um quadro criado e mantido pelos operadores e manutentores, constando todos os indicadores de processo, registro de atividades, registro de auditorias, planos de ação, registro de melhorias e demais atividade de responsabilidade dos colaboradores que participam dos grupos autônomos.
• Reunião do Grupo Autônomo: é a reunião realizada pelos integrantes do grupo de funcionários responsáveis pelo TPM numa determinada área, linha de produção e/ou equipamento. A reunião do GA (Grupo Autônomo) normalmente tem frequência semanal e é realizada de forma autônoma pelos integrantes sem a necessidade da participação de lideranças ou gerencias e ocorre sempre à frente do Quadro de Atividades onde são avaliadas e discutidas as ações e indicadores do grupo além das medidas corretivas a serem realizas.  O GA, como o nome já diz, tem autonomia para discutir os assuntos e propor ações onde cada colaborador tem uma responsabilidade definida pelo próprio grupo.

2.5.3 A Implantação do TPM

A metodologia do TPM determina uma série de atividades que necessitam ser estruturadas para sua efetiva implantação. Como se trata de uma metodologia que implanta uma nova cultura organizacional com abrangência em toda a empresa, se faz necessário a estruturação de equipes multidisciplinares, da capacitação de pessoas, criação de procedimentos, documentos e políticas bem como definição de metas setoriais e corporativas visto que envolve desde a alta diretoria até o chão-defábrica. 

Inicialmente de forma a testar todas essas novas estruturações, são definidas algumas poucas áreas, linhas e/ou equipamentos para iniciarem a implantação e assim são definidas como Linhas-piloto (comun. pessoal)^[6].

As linhas piloto proporcionam o aprendizado por tentativa-e-erro da nova metodologia, ferramentas e procedimentos podendo dessa forma serem corrigidos e aprimorados antes do programa ter abrangência em toda a empresa.  As linhas- piloto então funcionam como verdadeiros “laboratórios” onde o TPM inicialmente é “testado” na empresa.

Entres as novas estruturas que são desenvolvidas no início da implantação do TPM estão os PILARES DO TPM que são equipes multidisciplinares focadas em determinados objetivos e que atuam como facilitadores na implantação da metodologia bem como na responsabilidade de garantir a correta Implantação da metodologia, conceitualmente dividida em 12 grandes etapas.

Dessa forma a metodologia do TPM é implantada em um prazo médio de 36 a 48 meses, o que contempla a fase preparatória com as linhas-piloto em torno de 12 meses, a fase de ampliação do TPM em toda a empresa em torno de 24 a 30 meses e por fim a fase de consolidação do TPM realizada em torno de 6 meses (comun.Pessoal) ^[7].

2.5.4 Os Pilares do TPM

Segundo Ribeiro (2010) os oitos pilares do TPM são as bases que o programa é construído, deve existir o envolvimento de toda a empresa, direcionando todos para atingimento de metas, focados em defeito zero, falhas zero, aumentar a vida útil do equipamento e lucratividade através da disponibilidade do equipamento.

Segundo Gregório e Silveira (2018 apud SELEME, 2015), buscando atingir uma maior eficiência produtiva, o TPM possui oito pilares, compostos por: Manutenção Autônoma no qual promove autonomia para os trabalhadores, Manutenção Planejada dos equipamentos, Melhorias Específicas avaliando a eficácia de cada equipamento, Educação e Treinamento que consiste em investimentos em treinamentos para a equipe, Manutenção da Qualidade assegurando a qualidade dos produtos, Controle Inicial avaliando cada etapa da produção, Pilar Administrativo analisando os desperdícios na área administrativa e o Pilar SHE – Segurança, Higiene e Meio Ambiente conforme ilustrados na Figura 3 e detalhados a seguir.

Figura 3 – Os 8 pilares do TPM

Fonte:  Sales (2020).

2.5.4.1 Pilar Manutenção Autônoma (MA)

Para Gregório e Silveira (2018) treinando operadores para realizar tarefas básicas, é possível torná-los mais habilitados e responsáveis pelo funcionamento do equipamento.

Este pilar promove a melhoria da eficiência dos equipamentos, desenvolve a capacidade dos operadores para a execução de pequenos reparos e mantém os processos de acordo com os padrões estabelecidos (SALES, 2020).

Assim, o pilar Manutenção Autônoma conhecido como Pilar MA tem o objetivo principal de conceder autonomia aos operadores das linhas produtivas na identificação e correção das anomalias detectadas.  Para isso eles seguem o lema “Da minha máquina cuido eu” atuando na cultura do dono e sendo capacitados continuamente pela equipe da manutenção em tarefas pequenos reparos, reaperto de peças, lubrificações e procedimentos de diagnósticos e análise (comun. pessoal)^[8].   

O Pilar MA é o responsável por gerir as Reuniões do Grupo Autônomo e pela realização das ações de melhorias propostas. Também faz parte desse Pilar a identificação das necessidades de criação de novos procedimentos operacionais bem como da necessidade de capacitação dos colaboradores das linhas de produção realizadas em conjunto com o Pilar Educação e Treinamento (E&T). Nesse ponto as LUP (Lições de Um Ponto) assumem uma importante posição como principal ferramenta na capacitação e treinamento dos colaboradores do chão-defábrica. Por isso o Pilar MA normalmente é composto por integrantes dos setores produtivos, da manutenção industrial, do Recursos Humanos e de demais setores que possam contribuir com a evolução das atividades.

2.5.4.2 Pilar Manutenção Planejada (MP)

De acordo com Kardec e Nascif (2009) este pilar significa ter realmente o planejamento e o controle da manutenção, o que implica treinamentos em técnicas, utilização de um sistema mecanizado de programação diária e do planejamento de paradas.

O pilar MP é a base para a conscientização das perdas oriundas de falhas de equipamento e mudança da mentalidade das divisões de produção e manutenção, através dele as organizações buscam as seguintes questões (SALES, 2020):

• Redução de custos de manutenção, mantendo os ótimos padrões de funcionamento;
• Estimulação da melhoria contínua;
• Gerenciamento da manutenção;
• Suportar a manutenção autônoma.

O Pilar MP, normalmente um pilar composto com integrantes da manutenção industrial, colaboradores da produção e por participantes de outras áreas muitas vezes ligadas aos setores de custo e financeiro, é o responsável por todo o planejamento e controle de manutenção, propostas e implementação de melhorias e o mais importante pela capacitação dos operadores da área de produção (comun. pessoal)^[9]. 

O objetivo principal do pilar MP é atingir a QUEBRA ZERO e para isso deverá criar um plano de atuação onde serão monitorados os níveis de quebra, falhas, grandes quebras, índices de produtividade, eficiência, tempos de reparo entre outros, o que ficará definido na política do Pilar.

2.5.4.2.1 Conceito de QUEBRA / FALHA

Segundo NBR 5462/1994 falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função requerida.

Para Kardec e Nascif (2009) se considerarmos que as máquinas não foram projetadas para trabalhar com zero defeito, passa a ser obrigação o equacionamento das medidas e soluções para atingir esse objetivo, ou seja, a máquina não pode ser parada durante a operação de programação, que é completamente diferente de a máquina nunca parar.

Os autores também citam que a ideia da “quebra zero” baseia-se no conceito de que a quebra é a falha visível. A falha visível é causada por uma coleção de falhas invisíveis causados por detritos, folgas, desgastes, vazamentos, corrosão, deformações, trincas, sobrecargas, desnivelamento, vibrações, ruídos, superaquecimento conforme demonstrado no iceberg da figura 4 

Figura 4 – Quebra e Falha visíveis na Manutenção

Fonte:  Kardec e Nascif (2009)

Kardec e Nascif (2009) finaliza informando que as falhas invisíveis normalmente deixam e ser detectadas por motivos físicos ou psicológicos. 

• Motivos físicos: As falhas não são visíveis por estarem em local de difícil acesso ou encobertas por detritos e sujeiras; 
• Motivos psicológicos: As falhas deixam de ser detectadas devido à falta de interesse ou de capacitação dos operadores ou mantenedores.

2.5.4.2.2 Tipos de Quebra / Falha

É caracterizado a quebra falha como perda da função definida do equipamento, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função.

Segundo Silveira (2018) o homem no seu comportamento e raciocínio comete erros que geram a quebra/falha. De forma a melhorar o entendimento deste termo, foram criadas duas definições de tipos de quebra/falha: parada de função ou redução de função. 

a. QUEBRA/FALHA DO TIPO “PARADA DE FUNÇÃO:

Segundo Silveira (2018) ocorre quando o equipamento fica em um estado de parada total devido à perda de suas funções. Também pode ser denominado quebra/falha repentina.

b. QUEBRA/FALHA DO TIPO “REDUÇÃO DE FUNÇÃO”

Para Silveira (2018) na redução da função, o equipamentos ou componente apresenta falhas parciais como perda de rendimento, velocidade, perda de pequenas quantidades de produtos produzidos, oscilação no equipamento, etc. 

2.5.4.2.3 Raciocínio básico da “quebra/falha zero”

Para Ribeiro (2003) o ponto de partida para se atingir a quebra/falha zero é mudar o raciocínio de que o “equipamento é algo que quebra/falha” para o raciocínio de “não permitir a quebra/falha do equipamento”, e ainda, que “é possível chegar à quebra/falha zero”.

Desta forma se todas as pessoas no meio relacionadas com equipamentos não mudarem o raciocínio e o comportamento não será possível eliminar a quebra/falha.

2.5.4.2.4 Princípio para atingir “quebra/falha zero”

Ao verificar sobre o motivo de acontecer as quebras/falhas, conclui-se que ocorre por não ter sido constatado até o momento da sua ocorrência.

 Ribeiro (2003) diz que estas ocorrências da quebra que não se percebe, são denominadas de “falhas latentes”. 

A estratégia básica para atingir a quebra zero é expor os defeitos ocultos e deliberadamente parar as máquinas, periodicamente e de forma planejada, antes da ocorrência das quebras. A fim de efetuar os reparos que se fizerem necessários” (TAJIRI; GOTOH, 1992).

O princípio para atingir a quebra/falha zero é fazer aflorar estas falhas latentes, ou seja, perceber a quebra/falha antes que ela aconteça, assim, sanando estas falhas antes mesmo que a quebra ocorra pode-se escapar do problema. 

Ribeiro (2003) conclui também que de forma geral as falhas latentes se referem à sujeira, desgaste, trepidação, folga, vazamento, corrosão, deformação, estrago, rachadura, etc.

2.5.4.2.5 Cinco medidas para atingir a “quebra/falha zero”

Kardec e Nascif (2009) apresenta algumas medidas fundamentais para obtenção e conquista definitiva da quebra zero de acordo com cada tipo, como estruturação das condições dos equipamentos, obediência ás condições de uso, recuperação dos equipamentos por problemas de envelhecimento, sanar os pontos falhos decorrentes do projeto e incrementar a capacidade técnica, verifica-se cada uma delas na figura 5 a seguir.

Figura 5 – Medidas para conquista da quebra/falha zero

Fonte: Adaptado de Kardec e Nascif (2009).

2.5.4.3 Pilar Melhorias Específicas (ME)

De acordo com Ribeiro (2010) o pilar está voltado ao gerenciamento do equipamento, especialmente a melhoria, envolvendo atividades de eliminação de perdas que os afetam, como consequência diminuindo sua eficiência.

Sales (2020) completa que com a melhoria específica é possível: Eliminar desgastes acelerados de equipamentos, restaurar equipamentos, aumentar vida útil dos mesmos, facilidade de acesso e redução do tempo de intervenção.

Gregório e Silveira (2018 apud Shigunov Neto e Scarpim, 2014) explica que nesse pilar, também é utilizada uma equipe multidisciplinar para investigar e encontrar soluções. Os autores completam que 80% dos resultados do TPM são conseguidos por meio desse pilar.

O Pilar ME é conhecido como o Pilar “que paga o investimento do TPM” por ser o Pilar que proporciona ganhos financeiros com os retornos das melhoras implantadas na empresa (comun. pessoal)^[10]. 

Em geral composto por profissionais das mais distintas áreas e com muitos participantes de áreas não industriais ligado as áreas de contabilidade, controladoria, auditoria, custos, financeiro etc. que junto dos profissionais das áreas industriais têm o objetivo principal de mapear toda a empresa a procura das Perdas e assim trata-las para mitiga-las e/ou eliminá-las. Conceitualmente o Pilar é o responsável pela criação da ÁRVORES DE PERDAS que é o desenvolvimento de uma ferramenta que lista todas as perdas da empresa, o que serve de base para o desenvolvimento dos TIMES DE MELHORIA que são times temporários criados para dar a tratativa em uma determinada perda e assim obter um resultado financeiro para a empresa.

2.5.4.3.1 As seis grandes perdas

É fundamental melhorar e aumentar os resultados das empresas por meio da eliminação total das seis grandes perdas e da busca até o máximo de eficiência dos equipamentos.

Focando nos equipamentos produtivos, de um modo mais objetivo, as principais perdas são originadas pelos próprios equipamentos ou pelo modo como são operados, tendo criado as chamadas, “Seis Grandes Perdas dos Equipamentos” (SILVA, 2016).

1. Quebra/Falha;
2. Mudança de linha e regulagens (início e fim);
3. Pequenas paradas;
4. Queda de velocidade;
5. Produtos defeituosos e retrabalho;
6. No início da operação e queda de rendimento.

Na figura 6 apresentam-se alguns exemplos de ocorrências que provocam os seis tipos de perdas e as suas consequências, como:

• Avarias: podendo ocorrer falha geral do equipamento, quebra de ferramentas, tendo como consequência a diminuição do tempo disponível para o equipamento produzir.
• Outras paragens: sendo mudança de produto, paragens para limpeza, falta de operador, que também reduzem o tempo em que a máquina está produzindo. 
• Pequenas paragens: podendo ocorrer por limpeza ou verificação de parâmetros.
• Redução de velocidade: tendo o funcionamento abaixo da velocidade e assim como as pequenas paragens afetam a eficiência do equipamento, impedindo que funcione no tempo de ciclo normal.
• Defeitos e retrabalho: produto fora da especificação, montagem incorreta, que reduz a quantidade de produtos que cumpre as especificações de primeira. 
• Perdas de arranque: que consiste nas mesmas ocorrências do defeito e retrabalho e também reduzem a quantidade de produtos que devem cumpris as especificações.

Figura 6 – Ocorrência e Consequências dos tipos de perdas

Fonte: Silva (2019)

Segundo Silva (2019), neste conceito das Seis Grandes Perdas dos Equipamentos, não são consideradas as paradas planejadas dos equipamentos.  

É verificado a seguir de forma detalhada os seis grandes tipos de perdas citados por Silva (2019), tais perdas prejudicam o bom rendimento operacional das máquinas e consequentemente a lucratividade da empresa.

1. Perda por quebra / falha

As perdas por falhas são ocasionadas por avarias crônicas ou esporádicas, acompanhadas por perda de tempo (redução da quantidade de produto) (Ferreira, 2016).

Segundo Silveira (2018) a perda por falha de função é quando o equipamento falha por não realizar sua função impactando diretamente na planta, já a perda por redução de função pode representar tanto uma perda por defeitos, redução ou rendimento. 

Para Netto (2008) é a perda mais significativa, originada da não manutenção ou da manutenção feita incorretamente, que causa prejuízo no tempo de operação e financeiro.

As organizações, portanto, precisam de discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial aquelas que são críticas por si só ou por que podem prejudicar o resto da produção (Slack et al., 1999).

2. Perda por mudança de linha e regulagens (setup)

Segundo Júnior (2018) a perda por mudança de linha e regulagens significa a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque a máquina está sendo ajustada para a produção de um novo.

 Segundo Almeida (2009) embora não seja possível eliminá-la, deve ser minimizada ao máximo. O tempo de mudança de linha é representado desde a parada do produto que vinha sendo produzido, até a preparação do outro que será produzido, sendo que a “regulagem” do equipamento é a fase que torna mais tempo.

3. Perda por pequenas paradas

É definido como a quantidade de itens que deixam de ser produzidos devido a paradas no processo para pequenos ajustes (JÚNIOR, 2018).

Perdas por pequenas paradas ocorrem quando existem pequenas falhas nos equipamentos como por exemplo as falhas de sensores, entupimento de moldes, etc. As pequenas paradas podem ocorrer também por mau funcionamento e outras condições anormais que interferem no desempenho da planta (SILVEIRA, 2018).

Segundo Ferreira (2016) esse tipo de perda durante o tempo de ciclo do equipamento, são recuperadas rapidamente, mas acontecem com frequência. Apesar de serem consideradas perdas de importância secundária, estudos recentes comprovam sua grande contribuição na perda de eficiência global do equipamento.

4. Perda por queda de velocidade

É a quantidade de itens que deixam de ser produzidos porque o equipamento está operando em uma velocidade menor que a normal. Tendo como principal causa a falta de manutenção preventiva (Júnior, 2018).

Segundo Silveira (2018) perda de velocidade são perdas incorridas quando o equipamento opera em uma velocidade inferior à velocidade que ele foi projetado, resultando assim em perda de produtividade.

Sendo assim a velocidade da máquina ou equipamento deve ser revisada constantemente para atingir o máximo possível de seu alcance.

5. Perda por produto defeituoso e retrabalho

Pode ser definido como a quantidade de itens perdidos, quando o processo já entrou em regime (quando ocorre algum problema durante a operação, que vai gerar a perda do produto) (JÚNIOR, 2018).

Esse tempo perdido com produção de produtos não conformes e tempo de retrabalho, podem ter diversas causas.

Esse tipo de perda resulta em produtos que não atendem às características e especificações de qualidade requeridas, impactando de forma negativa diretamente na organização, devido aos desperdícios que são causados.

6. Perda no início da operação e queda do rendimento

Segundo Almeida (2009) é identificado como a perda gasta para estabilização do processo demandando tempo e estudo.

Ribeiro (2010) diz que há diversos fatores que atrasam a estabilização do processo, como: 

• Instabilidade da própria operação;
• Ferramentas inadequadas ou utilizadas indevidamente;
• Falta de manutenção;
• Problema de nível ou de habilidade do operador;
• Falta de matérias-primas etc.

2.5.4.4 Pilar Educação e Treinamento (E&T)

Segundo Ribeiro (2010), o principal objetivo desse pilar é desenvolver novas habilidades e conhecimento para todo o pessoal envolvido com os equipamentos.

Este pilar está voltado para a ampliação da capacidade técnica, gerencial e comportamental, tanto da operação quanto da manutenção, por instrutor qualificado. Os treinamentos têm efeito de longo prazo e, se realizados preliminarmente, podem potencializar os resultados do TPM (GREGÓRIO; SILVEIRA ,2018, p. 178).

Normalmente o Pilar E&T é liderado por um profissional da área de recursoshumanos e tem como integrantes os mais variados profissionais formando um pilar multidisciplinar com o objetivo principal de promover a capacitação dos colaboradores de todas as áreas da empresa.  Para isso as necessidades (GAPS) dos colaboradores são levantadas por todos os pilares que então em conjunto com o Pilar E&T constroem as Trilhas de Aprendizados que são matrizes com as necessidades individuais de cada colaborador frente a atividade que os mesmos executam definindo assim o que será preciso de capacitação. O Pilar E&T ocupa então uma importante função na implantação da metodologia do TPM viso que há uma grande mudança de cultura em toda a empresa, necessitando assim a execução de novas atividades, procedimentos e atendimento a novas políticas (comun. pessoal)^[11].

2.5.4.5 Pilar Manutenção da Qualidade (MQ)

Este pilar inclui atividades com o objetivo de excluir defeitos de qualidade (programa zero defeito), com a ideia de que mesmo equipamentos perfeitos não produzem produtos perfeitos (GREGÓRIO; SILVEIRA ,2018, p. 180).

O pilar tem objetivo de manter a qualidade dos produtos fabricados, a manutenção da qualidade é o pilar do TPM responsável por todas as rotinas que definem as boas condições de um equipamento (SALES, 2020).

O Pilar MQ geralmente é o responsável pelas definições das diretrizes da Qualidade, Auditorias e pela execução do programa 5S, conforme apresentado no capítulo das ferramentas do TPM. Também como uma das responsabilidades do pilar MQ aparece a realização das rotas (comun. pessoal)^[12].

2.5.4.6 Pilar Controle Inicial (CI)

De acordo com Gregório e Silveira (2018) nesse pilar as equipes são criadas para avaliar cada etapa da produção, buscando evitar perdas no período entre o desenvolvimento do produto e o início da produção plena.

Os autores completam que o pilar tem como objetivo melhorar a capacidade de fabricação do produto, sendo assim, a equipe deve investigar o sistema completo do início ao fim do processo, procurando maneiras de fazer melhorias.

2.5.4.7 Pilar Administrativo (ADM)

Segundo Gregório e Silveira (2018) todos os departamentos da empresa causam impacto na produção, dessa forma o pilar utiliza técnicas do TPM para identificar e resolver problemas administrativos, como falta de peças, prazos excessivos, falta de padronização, entre outros.

Para Suzuki (1994) as atividades do TPM nos departamentos de apoio e administrativos não envolvem o equipamento de produção, esses departamentos aumentam sua produtividade pela documentação dos sistemas administrativos e pela redução das perdas e dos desperdícios, aumentando a eficácia do sistema de produção.

2.5.4.8 Pilar de Segurança, Higiene e Meio ambiente (SHE)

Assegurar a confiabilidade do equipamento, prevenir o erro humano, e eliminar acidentes e poluição são doutrinas básicas do TPM, devido a isso que a Gestão de Segurança e do Ambiente é a atividade chave em qualquer programa de desenvolvimento do TPM (SUZUKI, 1994).

O autor completa que praticar o TPM constrói segurança no trabalho, contribuindo grandemente para um ambiente de trabalho saudável, hospitaleiro.

Nas palavras de Gregório e Silveira (2018) uma das metas do TPM é zero acidente, de modo que esse pilar é de grande importância. Os autores explicam que a maioria dos operadores não são contratados para integrar a manutenção, então é importante avaliar os riscos de cada tarefa, gerar o mapa de riscos e implementar os conceitos de segurança.

O Pilar SHE, do inglês Safety, Health e Environment, é composto também por profissionais de diversas áreas industriais e não industriais e tem como objetivo principal o ZERO ACIDENTE e a ZERO POLUIÇÃO e assim criar e implantar as políticas, procedimentos e atividades relacionadas à Segurança Ocupacional e ao Meio Ambiente. 

Entre as atividades principais está a criação da MATRIZ DE PERIGOS E RISCOS que é uma matriz que mapeia todos os riscos inerentes a operação seja para os colaboradores como para o meio ambiente. E de posse dessa matriz, estabelecer junto aos demais pilares as atividades para mitigar e/ou eliminar os riscos seja com a implantação de dispositivos de segurança, criação de novos procedimentos e/ou capacitação dos colaboradores. O Pilar SHE também é responsável pela realização de auditorias comportamentais bem como a participação como auditor nos programas de 5S e demais atividades de diagnóstico da metodologia do TPM (comun. pessoal)^[13].  

O Pilar SHE como gerencia as políticas da área, acaba sendo o órgão central que estabelece as responsabilidades dos grupos como CIPA, BRIGADA DE INCÊNDIO e da área técnica de SSO (Saúde e Segurança Ocupacional) composta pelos Técnicos de Segurança do Trabalho garantindo assim que todos trabalhem de forma harmônica e não conflitante. 

2.5.5   As 12 etapas para implementação do TPM

De acordo com Gregório e Silveira (2018) a implementação do TPM deve começar pela alta gestão até chegar ao chão de fábrica. Assim, a estrutura deve conter um comitê executivo (gerente industrial e gerentes das áreas), um comitê gerencial (supervisores), um comitê operacional (grupo com os líderes das áreas) e pequenos grupos de trabalho (colaboradores envolvidos no processo produtivo).

Segundo Melo e Loos (2017) o TPM se implanta normalmente em quatro fases definidas como preparação, introdução, implantação e consolidação, que podem decompor-se em doze etapas de implantação.

As 12 etapas de implantação assim como o conteúdo de cada uma delas será representado de acordo com suas fases na figura 7 e em seguida será apresentado cada etapa de forma detalhada.

Figura 7 – As 12 etapas da Implementação do TPM

Fonte: Netto (2008 apud Tavares, 1999).

• Primeira etapa – Declaração da alta direção 

De acordo como Ribeiro (2010), é importante que a alta direção declare para toda empresa as suas intenções e expectativas com respeito à implantação do TPM.

Deve deixar claro se o TPM será tratado como uma ferramenta de gestão associada a um sistema já existente, ou será o próprio sistema de gestão da produção. 

Segundo Silveira (2018) a alta gerência anuncia o programa em uma reunião interna ou uma publicação no jornal interno da empresa, utilizando todos os meios de comunicação possível. É importante reforçar que esta decisão deve declarar a intenção de ver a implantação do TPM até o fim e de que será fornecido todo o suporte físico e organizacional que sejam necessários para resolver prováveis problemas que possam surgir durante a implantação.

• Segunda etapa – Divulgação e treinamento

Nesta etapa, os conceitos do TPM devem ser disseminados pela organização a fim de promover o conhecimento e os desafios envolvendo a implantação da ferramenta, deve-se promover campanhas, seminários e palestras em toda a empresa, sempre com o apoio da gerência  (SILVEIRA, 2018).

Segundo Ribeiro (2010), a finalidade do treinamento introdutório é neutralizar todos os preconceitos e nivelar conhecimento sobre o TPM. A importância desta fase deve ser percebida claramente, sob o risco de o programa perder a força no seu lançamento. O autor conclui que é um investimento que não deve ser minimizado, pois seu retorno é grande e seu fracasso é irreversível.

Para Suzuki (1994) antes de colocar em prática um programa TPM deve compreender-se. Para garantir que todos compreendem as características do TPM, e as razões estratégicas que levarão a direção a aceitá-lo, se organizam seminários externos e treinamentos internos adequados para cada nível.

• Terceira etapa – Estrutura para implementação

Segundo Nakajima (1988) ao terminar a etapa 2 será criada a estrutura para implementação do TPM em toda empresa. Definir as pessoas que formarão a secretaria e o comitê de implementação. Este último deverá ser estruturado de forma matricial, com possibilidade de desmembramento tanto horizontal (criação de comitês), como vertical (hierarquia formal).

De acordo com Suzuki (1994) neste sistema, os líderes de pequenos grupos são membros de pequenos grupos do nível acima. Também a alta direção constitui um pequeno grupo. Este sistema é extremamente eficaz para desdobrar as políticas e objetivos da alta direção por toda organização e mostra que todos os setores vão estar envolvidos.

• Quarta etapa – Definição da diretriz e objetivos

A quarta etapa para implementação do TPM refere-se à definição da diretriz básica e o estabelecimento das metas a serem conquistadas (NAKAJIMA, 1988).

Nas palavras de Suzuki (1994) os objetivos do TPM devem relacionar-se com o planejamento estratégico da empresa, ou seja, com os objetivos de negócio a médio e longo prazo e devem estipular somente depois de análise detalhada com todos interessados, inclusive a alta direção.

• Quinta etapa – Plano diretor (Master Plan)

Segundo Ribeiro (2010), o plano diretor contém todos os principais eventos inerentes à condução do TPM, tendo como objetivos: 

1. Definir prazos para cada etapa de implantação;
2. Definir área ou equipamento piloto;
3. Definir forma de controle do avanço da implantação do TPM;
4. Definir previsão de despesas de implantação.

De acordo com Suzuki (1994), para elaborar o plano mestre de implantação, primeiro deve-se decidir as atividades que deverão ser executadas para atingir os objetivos TPM, tais atividades precisam ter orçamentos e orientações claras, por isso, devem ser supervisionadas adequadamente.

• Sexta etapa – Decolagem do TPM (Kick Off) 

Para Nakajima (1988) a sexta etapa refere-se ao início propriamente dito das atividades de TPM, combatendo às grandes perdas inicialmente. Cada um fará uso das ferramentas assimiladas através de novos conhecimentos técnicos e habilidades que foram desenvolvidas.

Segundo Ribeiro (2010), iniciar o TPM na produção está dividido em vários objetivos fundamentais para seu sucesso, possui alguns exemplos, como: 

1. Estabelecer um marco na data em que começa o desafio de reduzir a zero as perdas nos equipamentos; 
2. Informar a todos os colaboradores a diretriz geral, as metas, os métodos, os prazos e os recursos alocados; 
3. Deixar claro a todos o firme propósito da direção em liderar pessoalmente o processo; 
4. Criar nas pessoas a autoconfiança e espírito de equipe para atacar frente o desafio, com o apoio da direção. 

• Sétima etapa – Introdução de melhorias

Segundo Ribeiro (2010), este pilar focaliza o gerenciamento do equipamento, especialmente a sua melhoria, tendo como a particularidade de aplicar técnicas de solução de problemas a pequeno grupo, além de necessitar da participação de todos dentro da organização.

Para Suzuki (1994) as empresas devem selecionar e pôr em prática atividades de pilares que busquem eficiente e eficazmente os objetivos estratégicos do TPM.

• Oitava etapa – Gestão Antecipada

Segundo Silveira (2018) esta etapa foca na execução de atividades que objetivam alcançar rapidamente e economicamente produtos que são fáceis de se fazer e equipamentos que são fáceis de se usar.  

O autor enfatiza que devem ser feitas análises para os produtos e equipamentos atuais e os que serão desenvolvidos a fim de que estes já sejam produzidos nos conceitos do TPM e prevenindo perdas crônicas.

• Nona etapa – Manutenção Planejada / Manutenção da Qualidade

Segundo Ribeiro (2010), a manutenção planejada consiste em detectar e tratar as anormalidades dos equipamentos antes que eles produzam defeitos ou perdas. O objetivo principal é o desenvolvimento de um sistema que promova a eliminação de atividades não programadas de manutenção.

Para Suzuki (1994) a manutenção da qualidade é um recurso utilizado para fabricar com qualidade bem na primeira vez e evitar os defeitos através dos processos e equipamentos. 

• Décima etapa – Melhoria dos Processos Administrativos

Segundo Ribeiro (2010), para que o TPM seja colocado em pratica, todas as pessoas que serão envolvidas devem ser educadas e treinadas. O treinamento no local de trabalho e o autodesenvolvimento são estratégias para o sucesso da implantação do TPM.

Para Suzuki (1994) as atividades de TPM realizadas pelos departamentos administrativos e de apoio não devem somente apoiar o TPM da planta, devem também reforçar suas próprias funções melhorando sua organização e cultura.

• Décima primeira etapa – Segurança, Saúde e Meio Ambiente 

Esta etapa segundo Silveira (2018) está voltada a implantar atividades que busquem Zero acidentes e Zero poluição, assegurando a segurança a prevenção de impactos ambientais.

De acordo com Suzuki (1994) a segurança e prevenção dos efeitos adversos sobre as áreas são temas importantes nas indústrias de processo. Os estudos de operacionalidade combinados com os treinamentos para prevenir acidentes e as análises de falhas são meios eficazes para tratar esses assuntos. O autor ressalta que a segurança se promove sistematicamente como parte das atividades de TPM. 

• Décima segunda etapa – Implementação efetiva 

De acordo com Suzuki (1994) no Japão, a primeira fase de um programa TPM termina quando uma empresa ganha um prêmio PM, que foi criado pela JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance ) voltado a excelência que homenageia os resultados das atividades de TPM da fábrica. O autor conclui que mesmo ganhando o prêmio é preciso continuar empenhado firmemente na cultura corporativa tornando-as cada vez mais eficazes.

Segundo Silveira (2018) esta etapa visa manter os níveis alcançados e estabelecer novas metas e desafios superiores, buscando sempre a melhoria contínua.

O autor cita algumas formas de manter os níveis:

1. Estabelecer times fortes nos comitês que promovem o TPM;
2. Enfatizar metodologias de melhoria contínua;
3. Candidatar a empresa à premiações a nível nacional ou internacional por boas práticas em ferramentas de produtividade.

3   METODOLOGIA

Para o desenvolvimento do presente trabalho, a primeira etapa foi a busca por um referencial teórico através da consulta de livros, artigos científicos, trabalhos acadêmicos e sites da internet, com o objetivo de compreender e reunir as informações envolvendo a manutenção e descrevendo todo o histórico, evolução e os tipos que são utilizados no setor industrial até chegar no conceito TPM, tendo como suporte de pesquisa sua base teórica, a fim de alinhar os estudos e as teorias que existem sobre o tema.

Em relação ao objetivo e a forma de abordagem do estudo, é classificado como exploratório e quantitativo. Segundo Tumelero (2019) o estudo exploratório tem como finalidade proporcionar maior familiaridade com o problema de pesquisa, visando construir hipóteses em levantamentos bibliográficos e entrevistas com pessoas que tiveram experiência com o tema abordado. Em relação à pesquisa quantitativa Mathias (2016) define como sendo o uso de questionários estruturados em que os participantes selecionam entre uma lista de possíveis opções.

Na segunda etapa para concretização do tema abordado foi necessário a elaboração, aplicação e realização de um questionário virtual pelo Google Forms desenvolvido por autoria própria, conforme apêndice A, no qual apresenta 16 perguntas de forma objetiva e fechada, com intuito de identificar o antes e depois da implantação da TPM no setor industrial. 

Lembrando que o questionário só foi aplicado após a aprovação no CEP (Comitê de Ética em Pesquisa) pelo protocolo 4.238.399, no qual foi baseado nas Resoluções 466/12 e 510/16, em que é assegurado que as informações obtidas na pesquisa não serão associadas à identidade de nenhum dos participantes, respeitando, assim, o seu anonimato. E as informações serão utilizadas apenas para fins científicos, sendo de responsabilidade dos pesquisadores as informações coletadas, conforme TCLE (Termo de Consentimento Livre e Esclarecido).

O questionário foi enviado e respondido por 50 pessoas que trabalham com o TPM e foi elaborado partindo de três pontos primordiais para o levantamento das perguntas, o primeiro ponto busca construir o perfil da pessoa que está respondendo, tendo sete perguntas que consideram o nível de escolaridade, o tempo que trabalha na empresa, a área em que atua, quanto tempo trabalha com a metodologia TPM e se teve alguma dificuldade. O segundo ponto possui sete perguntas que tem como objetivo identificar se houve alguma mudança benéfica na empresa com a implementação da metodologia e o terceiro ponto tendo duas perguntas que tem o propósito de verificar se a pessoa enxergou crescimento profissional, pessoal e se indicaria a metodologia para outras empresas.

Por fim foi analisado as respostas do questionário para compreender e identificar o comportamento do TPM na empresa, com intuito de verificar se houve melhora após implantação da metodologia, além das dificuldades e os principais benefícios que pode ter trazido para a empresa e seus funcionários.

A partir desta análise e do levantamento foi feito uma comparação dos resultados desses dados, com o referencial teórico e com a realidade observada em relação a metodologia TPM, por meio de análise descritiva.

Em resumo essa pesquisa se baseou em cinco etapas a serem resolvidas consecutivamente de acordo com a figura 8, a primeira etapa foi a busca pela revisão bibliográfica, a segunda foi a elaboração do questionário, a terceira foi a aplicação do questionário virtual, quarta etapa foi a análise dos dados obtendo informações sobre a metodologia TPM, levando a última etapa que é a conclusão sobre o tema abordado.

Figura 8 – Etapas da metodologia do trabalho de TPM

Fonte: Autoria própria (2020)

4   RESULTADOS

A execução do trabalho, desde o início até sua conclusão, foi elencada em entendimentos e teorias unidas em busca de respostas sobre o TPM. Os dados extraídos por meio do questionário virtual trouxeram conhecimento sobre a amostra e representam parcialmente a visão dos profissionais que trabalham com a metodologia. O questionário foi repassado para pessoas que trabalham com o TPM e levou 15 dias para obter os dados finais, a amostra coletada conta com 50 respondentes no total, e suas atribuições estão apresentadas na sequência. 

Em análise no primeiro ponto trabalhado sobre a construção do perfil da pessoa que está respondendo, na questão 1 foi questionado o nível de escolaridade, para verificar se possui alguma influência na forma de enxergar a metodologia e sua importância. Observa-se que de acordo com as respostas a maioria dos participantes têm algum tipo de graduação, onde 86% das pessoas possuem o superior completo, 8% mestrado ou doutorado, 4% ensino médio completo e apenas 2% o curso técnico completo, conforme mostra a figura 9 a seguir.

Figura 9 – Nível de Escolaridade dos Participantes

Fonte: Autoria Própria (2020).

Na segunda questão foi verificado o tempo em que os profissionais trabalham no setor industrial, onde 70% dos participantes trabalham a mais de 10 anos, 20% de 5 a 10 anos, 8% de 3 a 5 anos e 2% de 1 a 3 anos conforme figura 10, verificouse  que boa parte dos participantes atuam a mais de 5 anos no setor industrial fazendo com que tenham experiência no ramo e possibilitando enxergar melhor as diferenças causadas pelo TPM.

Figura 10 – Tempo em que os participantes trabalham na indústria

Fonte: Autoria Própria (2020).

Sobre a área de atuação conforme questão 3, possui repostas de todas as áreas informadas no questionário, a de maior índice foi a área de produção onde atuam 46%, em segundo ficou a área de qualidade, recursos humanos e manutenção com 8%  e as demais áreas mencionadas pelos participantes como excelência empresarial, melhoria contínua, planning, excelência operacional somam 30% e apenas 1 pessoa informou que trabalha em todas as áreas mencionadas no questionário (Produção, Manutenção, Qualidade, Saúde e segurança do trabalho), de acordo com  figura 11 a seguir.

Figura 11 – Área de atuação do participante na indústria. 

Fonte: Autoria Própria (2020).

Na questão 4 verificou-se o tempo em que trabalham com a metodologia TPM, para entender melhor a experiência que cada um possui, onde 56% trabalham a mais de 5 anos, 20% de 1 a 3 anos, 18% de 3 a 5 anos e 6% menos de 1 ano, conforme demonstrado na figura 12 a seguir.

Figura 12 – Tempo em que trabalham com o TPM

Fonte: Autoria Própria (2020).

Foi verificado na questão 5 se houve alguma dificuldade em trabalhar com a metodologia TPM, 48% informaram que não tiveram dificuldades, a mesma porcentagem (48%) teve um pouco de dificuldade e apenas 4% tiveram muita dificuldade, conforme figura 13.

Figura 13 – Dificuldades em trabalhar com a metodologia TPM

Fonte: Autoria Própria (2020).

Na sexta questão foi questionado também o tempo em que a empresa no qual os participantes atuam trabalha com a metodologia TPM a fim de saber a experiência da empresa, 46% responderam que a empresa utiliza o TPM a mais de 5 anos, 26% de 1 a 3 anos, 16% de 3 a 5 anos e 12% menos de 1 ano, conforme figura 14 a seguir.

Figura 14 – Tempo em que a Empresa Utiliza o TPM

Fonte: Autoria Própria (2020).

Com intuito de identificar melhor o conhecimento de cada respondente em relação aos pilares, foi verificado na questão 7 se eles participam ou já participaram da construção de algum pilar do TPM, em que 60% responderam que teve contato com pilar MA (Manutenção Autônoma), 22% do pilar ME (Melhoria Específica), 8% do pilar E&T (Educação e Treinamento), apenas 2% participaram de outros pilares e 8% informaram que nunca participaram de algum pilar do TPM, verifica-se a divisão na figura 15 a seguir.

Figura 15 – Participação nos Pilares do TPM

Fonte: Autoria Própria (2020).

Em análise ao segundo ponto da pesquisa com intuito de verificar as mudanças ocorridas após a implantação do TPM, foi verificado se houve alguma melhora na área de trabalho de cada participante conforme demonstrado na figura 16 referente a questão 8, onde 82% informaram que melhorou muito e 18% melhorou um pouco, ou seja, 100% dos participantes informaram que houve algum tipo de melhora.

Figura 16 – Melhora na Área de Trabalho

 Fonte: Autoria Própria (2020).

Conforme figura 17 foi verificado os pontos que obtiveram maior melhoria dentro da empresa após implantação do TPM na questão 9, os participantes puderam escolher mais de uma alternativa e levando em consideração que poderia ter informado que não houve melhorias, 43 pessoas informaram que houve melhora na produtividade, 35 em treinamentos e manutenção industrial, 36 pessoas informaram que houve melhora na integração entre os colaboradores, 34 nas perdas, 33 na segurança no trabalho, 28 na qualidade e 16 pessoas informaram que houve melhora no meio ambiente, ou seja, 100% das pessoas afirmam que houve algum tipo de melhora após a implantação do TPM.

Figura 17 – Principais Melhorias na Empresa

Fonte: Autoria Própria (2020).

Ao ser questionado se houve alguma mudança em relação a integração entre os operadores e a produção na questão 10, 58% informaram que essa integração aumentou muito, 38% que aumentou um pouco e 4% informaram que não enxergaram nenhuma mudança nessa relação, conforme demonstrado na figura 18.

Figura 18 – Integração entre os Operadores

Fonte: Autoria Própria (2020).

Foi questionado na pergunta 11 aos participantes se houve alguma melhora na eficiência dos equipamentos, pois o conceito TPM além de cuidar da conservação e motivação dos colaboradores, está voltado também na manutenção dos equipamentos, direcionado na diminuição de quebras e falhas.

Conforme figura 19 a seguir, 66% afirmaram que a eficiência dos equipamentos melhorou muito, 30% que melhorou um pouco, 2% informaram que não houve mudança e os outros 2% informaram que a eficiência dos equipamentos piorou após a implantação do TPM.

Figura 19 – Eficiência dos Equipamentos

 Fonte: Autoria Própria (2020).

Na questão 12 em relação a qualidade do produto final, 58% informaram que a qualidade dos produtos melhorou muito, 34% diz que melhorou um pouco e 8% informaram que não houve mudança, conforme figura 20.

Figura 20 – Qualidade no Produto Final

Fonte: Autoria Própria (2020).

Na questão 13 foi verificado se houve redução de perdas após implantação do TPM, 74% informaram que houve uma grande redução de perdas, 22% que houve uma pequena redução e 4% que não houve redução, conforme figura 21.

Figura 21 – Redução de Perdas

Fonte: Autoria Própria (2020).

Em relação a melhoria no clima organizacional conforme questão 14, 62% informam que a empresa está melhor para trabalhar, 30% afirmaram que houve uma pequena melhora, 6% informaram que não houve mudança e 2% não souberam dizer sobre o assunto, de acordo com a figura 22 a seguir.

Figura 22 – Melhoria no Clima Organizacional

Fonte: Autoria Própria (2020).

Em relação ao terceiro ponto do questionário que busca verificar se o profissional indicaria a metodologia para outras empresas, foi questionado se a metodologia TPM auxiliou de alguma forma em seu crescimento pessoal e profissional na questão 15, com intuito de saber se além de benefícios para a empresa, trouxe benefícios para a pessoa que trabalha com a ferramenta.

Conforme figura 23, 90% informaram que o TPM está ajudando tanto no crescimento profissional quanto pessoal, 8% observou que está ajudando apenas no crescimento profissional e 2% informou que está ajudando apenas no crescimento pessoal.

Figura 23 – Crescimento Profissional e Pessoal

Fonte: Autoria Própria (2020).

A última pergunta do questionário teve o intuito de buscar se o profissional que trabalha com o TPM indicaria a metodologia para outras empresas, em que 100% dos respondentes informaram que indicaria a metodologia.

5   DISCUSSÃO 

Em relação ao primeiro ponto da pesquisa, após as primeiras 7 questões respondidas, foi possível construir o perfil da pessoa que está respondendo, notando-se que cada vez mais os profissionais buscam adquirir conhecimento pessoal e profissional, como exemplo deste trabalho na figura 9, 85,4% das pessoas possuem ensino superior completo conhecimento adquirido que traz diferencial para a empresa.

Sabe-se que o conhecimento voltado para indústria e a área de produção prevaleceu entre os respondentes, perfazendo que 70% dos respondentes trabalham a mais de 10 anos no ramo industrial conforme demonstrado na figura 10 e 46% sendo da área de produção conforme figura 11 e principalmente o conhecimento sobre o TPM, onde 56% trabalham a mais de 5 anos com a metodologia conforme figura 12. 

Com os dados da figura 11 verifica-se que o conceito aplicado por Suzuki (1994) está de acordo com os dados obtidos, o TPM atua em todas as áreas da indústria, integrando desde a equipe do chão de fábrica até os membros dos setores administrativos, todos atuando em prol da melhoria dos processos dentro da indústria, onde cada setor estará dando a sua contribuição para executar de melhor forma seu trabalho e que juntos possam alcançar resultados satisfatórios, através de um sistema de gestão de melhoria contínua aplicado em todas as áreas.

Verifica-se conforme figura 12 que boa parte dos participantes trabalham a muito tempo com o TPM, tal informação influencia diretamente nas respostas em relação as melhorias dentro da indústria, pois nessa experiência será somada todas as percepções, vivências e opiniões dos profissionais sobre o TPM. Em relação ao questionário poderia ter sido perguntado se havia alguém que trabalha a mais de 10 anos com a metodologia, considerando que 70% dos respondentes trabalham a muito tempo no setor industrial, conforme figura 10.

Ao analisar a dificuldade em que os participantes tiveram em trabalhar com o TPM, verificou-se conforme figura 13 que ficou dividido nas respostas, e os 4% que responderam que tiveram muita dificuldade possuem o superior completo, trabalham a mais de 10 anos no setor industrial e a mais de 5 anos com a metodologia TPM.

Tais dificuldades podem estar relacionadas à cultura da empresa e das próprias pessoas que fazem parte do quadro de funcionários da mesma. A busca pelo pilar E&T (Educação & Treinamento) é essencial levando em consideração o cenário, pois busca desenvolver novas habilidades e conhecimento para todo o pessoal envolvido, deixando sempre claro todos os procedimentos que serão feitos e principalmente mostrar que o TPM será benéfico em ambas as partes relacionadas.

O tempo em que a empresa utiliza o TPM conforme figura 14 ficou bem dividido, onde apenas 46% utilizam a mais de 5 anos a metodologia, assim como a participação dos respondentes nos pilares do TPM na figura 15, onde foi informado participação nos pilares Manutenção Autônoma (MA), Melhoria Específica (ME), Educação e Treinamento (E&T) e outros pilares.

Sobre as melhorias na área de trabalho, 100% dos respondentes informaram que houve algum tipo de melhora após implantação do TPM conforme figura 16, em relação as pessoas que informaram que melhorou um pouco foi verificado que suas áreas estão voltadas para as áreas de qualidade e produção.

Um conjunto de fatores torna um ambiente de trabalho mais eficiente e produtivo, é necessário criar um local saudável para os integrantes e eliminar os possíveis riscos. De acordo com Suzuki (1994) a pratica do TPM com o pilar Segurança, Saúde e Meio ambiente (SHE), constrói segurança no trabalho, contribuindo grandemente para um local de trabalho saudável e hospitaleiro, buscando não somente alcançar uma das metas do TPM que é zero acidentes, mas também criar um ambiente mais harmônico em toda a empresa.

Em relação a melhorias na empresa, todos os pontos destacados na figura 17 são consequência da aplicação do TPM com um sistema de produção eficaz e eficiente, levando como resultados relevantes para as empresas que os adotam e consequentemente aumentando os ganhos através da melhoria da produtividade, qualidade, custos, tempo, Segurança e Moral.

Destacando que o aumento da produtividade está inteiramente ligado aos fatores, assim como os pilares do TPM, Junior (2020) cita que os oito pilares do TPM estão interligados e constroem a base para a metodologia para obtenção de excelência, dessa forma conseguindo alcançar o objetivo de um pilar, irá afetar o outro de forma positiva.

Conforme cita Takahashi (1993) o TPM representa uma filosofia de trabalho que prega a integração e participação de todos os departamentos envolvidos, para que todos sigam com a busca de qualidade dos produtos e serviços, apesar de 4% informarem que não enxergou mudança conforme figura 18, observa-se que houve um ganho significativo se comparado as outras respostas, essa integração é uma estratégia para otimizar o trabalho, promover ações mais positivas e melhorar o clima organizacional, onde o colaborador precisa entender essa importância de um envolvimento maior entre os setores.

De acordo com Yamagushi (2005) o TPM estar voltado a melhoria dos equipamentos buscando o máximo rendimento operacional global, apesar de ter 66% das pessoas informando que houve algum tipo de melhora conforme figura 19,

4% não enxergaram mudança benéfica com a implantação da melhoria, apesar do TPM estar voltado a melhoria, muitas indústrias não obtém o desemprenho buscado, pode ser por falta de colaboração das equipes em geral ou por dificuldade de organização do ambiente de trabalho.

Segundo Suzuki (1994) a utilização do TPM busca eliminação de perdas ou desperdícios que não agregam valor nos processos, equipamentos e produtos, onde diversos fatores podem contribuir para perda de qualidade, o que pode ser confirmado na figura 20, onde somente 8% não enxergaram tal mudança após aplicação da metodologia, ou seja 92% concordam que houveram melhorias na qualidade dos produtos sendo que o pilar responsável pela qualidade dos produtos fabricados segundo Sales (2020) é o Pilar Manutenção da Qualidade (MQ). 

As empresas buscam o TPM a fim de obter redução de perdas e elevação dos índices de vários indicadores de desempenho, para que isso possa ocorrer de maneira eficiente os pilares precisam estar alinhados assim como os 12 passos de implantação precisam ser seguidos, o que mostra a figura 21, onde somente 4% das pessoas observarem que não houve redução de perdas, onde o maior índice mostra  que realmente houve redução. As perdas precisam ser tratadas pois prejudicam a fábrica de várias maneiras, levando à diminuição da produtividade, retrabalho e perdas financeiras.

Conforme cita Nakajima (1988) o TPM não busca somente a manutenção do equipamento, é também uma forma de gestão que está voltada no clima organizacional e no comportamento das pessoas ao lidar com problemas, faz com que todos da empresa possam estar comprometidos e integrados em todos os processos, observa-se que boa parte dos participantes tiveram essa impressão em relação a metodologia.

Com os dados alcançados na figura 23 sobre o crescimento do respondente após implantação do TPM verificou-se que o TPM está muito além de melhorar a gestão das empresas, mas também abrange o desenvolvimento profissional e pessoal de vários departamentos, pois envolve desde o conhecimento com a linha de produção até o envolvimento do profissional com a limpeza do ambiente em que se encontra trabalhando, são conhecimentos obtidos que desenvolve novas habilidades que podem ser aplicados em diversos setores e situações do cotidiano.

Com base no questionário aplicado verificou-se que após a implantação do TPM, as empresas no qual os participantes atuaram com a metodologia,  obtiveram um aumento notório na produção, disponibilidade dos recursos, integração entre os departamentos, eficiência dos equipamentos,  melhora na qualidade, diminuição de perdas e segurança no trabalho, fazendo com que consequentemente aumente na lucratividade da empresa, tudo aquilo que a metodologia propõe.

Ao nível da flexibilidade proporcionada pela transferência de conhecimentos entre os vários departamentos, desde a área da manutenção e da produção até a área da gestão, visam aumentar a produtividade, a qualidade e trazer bons custos / benefícios para a empresa.

Constatou-se também que, apesar de aproximadamente metade dos respondentes terem tido dificuldade em trabalhar com o TPM, as pessoas notaram que a ferramenta trouxe resultados positivos não somente para a área de produção da empresa, mas também para a qualidade de vida do profissional, dessa forma indicariam a metodologia para outras empresas.

6   CONCLUSÃO

A pesquisa teve o intuito de demonstrar a forma em que metodologia TPM foi projetada para aumentar o rendimento na indústria, englobando desde o ciclo de vida da máquina ou equipamento aumentando sua taxa de utilização, até as mudanças envolvendo o ambiente de trabalho e as pessoas no processo de produção, sendo aplicável em qualquer processo produtivo e em todos os tipos de organização demonstrando claramente que a metodologia não se trata de um tipo de manutenção industrial de equipamentos, sendo muito mais ampla que isso.

No decorrer do desenvolvimento do trabalho conclui-se que o TPM é uma ferramenta poderosa para aumentar a produtividade, melhorando a eficiência geral do equipamento e da indústria como um todo.

O estudo obteve êxito em relação ao objetivo geral e específicos, alcançando resultados satisfatórios através do questionário aplicado, onde foi possível identificar as melhorias alcançadas após implantação do TPM, como: redução de custos, melhoria no ambiente de trabalho, aumento na produtividade, qualidade no produto final, integração entre os colaboradores entre outras melhorias, trazendo resultados positivos não só para a produção, mas também, para a qualidade de vida do empregado.

Além disso, constatou-se, que o processo de implantação desta metodologia apresenta certa complexidade, onde tal informação deve ser levada em consideração pelas empresas e como qualquer outro sistema, ele depende muito do comprometimento da alta administração e requer treinamento intensivo para ter sucesso.

Conclui-se que a aplicação das ferramentas TPM juntamente com as 12 etapas de implantação, tem trazido excelentes resultados para as empresas que as aplicam, pois trabalha no desenvolvimento de pessoas e propicia um melhor ambiente de trabalho, maior comprometimento e motivação, além de uma cultura de trabalho em equipe.

Por fim, diante de tudo que foi apresentado, destaca-se que o principal responsável pelos resultados e pela manutenção das melhorias realizadas é com base no trabalho da equipe com apoio diretos nos pilares, e o investimento usado para implementar o programa TPM proporcionará um retorno líquido muito bom para a empresa e seus funcionários.

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APÊNDICE A

A figura 24 a seguir refere-se ao questionário aplicado e respondido pelas pessoas que trabalham com o TPM.

Figura 24 – Questionário sobre Implantação do TPM no Google Forms

Fonte: Autoria própria (2020)

FUNDAÇÃO EDUCACIONAL SERRA DOS ÓRGÃOS – FESO
CENTRO UNIVERSITÁRIO SERRA DOS ÓRGÃOS – UNIFESO
CENTRO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA – CCT
CURSO DE BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

DECLARAÇÃO DE PRÓPRIA AUTORIA

Teresópolis, 19/11/2020

Eu, Izabelle Queiroz Vardiero, declaro para fins de conclusão do Curso de Bacharelado em Engenharia de Produção do UNIFESO, que este Trabalho de Conclusão de Curso é de minha própria autoria, estando ciente das consequências disciplinares a que estarei sujeito caso seja comprovada fraude ou má-fé.
Sem mais, subscrevo-me,

Atenciosamente,

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Izabelle Queiroz Vardiero

[1] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[2] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, a autora, em 05/09/2020.

[3] da UNIFESO, a autora, em 05/09/2020.

[4] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[5] da UNIFESO, a autora, em 05/09/2020.

[6] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[7] da UNIFESO, a autora, em 05/09/2020.

[8] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, a autora, em 05/09/2020.

[9] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[10] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[11] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[12] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

[13] Comunicação telefônica do professor José Marcelo Lustosa, da UNIFESO, Teresópolis (RJ), para a autora, em 05/09/2020.

Renan Araujo Lopes¹
Orientador: Jesse Ferreira Guimaraes Netto²

Resumo: Este artigo tem como objetivo analisar a integração do Lean Seis Sigma com a Indústria 4.0 visando a excelência operacional, ao combinar as abordagens de melhoria contínua e eficiência do Lean Seis Sigma com as tecnologias avançadas e os conceitos da Indústria 4.0. É apresentado essa dinâmica integrativa que traz benefícios significativos para a gestão de processos e operações.

Essa integração cria um ambiente onde a eficiência operacional é impulsionada pela combinação de práticas consolidadas de melhoria contínua com as vantagens das tecnologias de ponta da Indústria 4.0, resultando em processos mais eficientes, maior qualidade e uma abordagem mais ágil às demandas do mercado.

A inovação como assunto muito em alta no mundo, se tornou prioridade também no Brasil, A integração no Brasil oferece uma abordagem personalizada para superar desafios específicos do ambiente operacional e econômico brasileiro, buscando aprimorar a eficiência, qualidade e competitividade das operações industriais no país.

Palavras-chave: Lean Six Sigma,Indústria 4.0,Excelência Operacional,Integração,Dados, Tecnologia, Digitalização.

Abstract: This article aims to analyze the integration of Lean Six Sigma with Industry 4.0 aiming for operational excellence, by combining the continuous improvement and efficiency approaches of Lean Six Sigma with the advanced technologies and concepts of Industry 4.0. This integrative dynamic is presented, which brings significant benefits to the management of processes and operations.

This integration creates an environment where operational efficiency is driven by the combination of consolidated continuous improvement practices with the advantages of cutting-edge Industry 4.0 technologies, resulting in more efficient processes, greater quality and a more agile approach to market demands.

Innovation, a very hot topic in the world, has also become a priority in Brazil. Integration in Brazil offers a personalized approach to overcome specific challenges in the Brazilian operational and economic environment, seeking to improve the efficiency, quality and competitiveness of industrial operations in the country.

Keywords: Lean Six Sigma, Industry 4.0, Operational Excellence, Integration, Data, Technology, Digitalization.

1.  Introdução

Neste tempo presente, enfrentamos uma grande diversidade de desafios fascinantes, entre eles, o mais intenso e importante é o entendimento e a modelagem da nova revolução tecnológica, a qual implica nada menos que a transformação de toda a humanidade. Estamos no início de uma revolução que está alterando profundamente a maneira de como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. (KLAUS SCHWAB, 2016).

O processo produtivo transfigura-se cada vez mais integrado à automatização, diminuindo cada vez mais a interação humana. Isso se deve ao avanço tecnológico da informação no “Gemba” impulsionados por ferramentas altamente estruturadas para coletar dados e estabelecer uma comunicação eficaz junto com o meio produtivo. (CALUSSI; HANGAI, 2015). A atuante evolução no mercado e crescente disputa por território comercial proporcionaram o surgimento da Quarta Revolução Industrial (PICCAROZZI; AQUILANI; GATTI, 2018),

A Quarta Revolução Industrial, ou também relatada como Indústria 4.0. Atualmente é uma fase da Revolução Industrial que representa a passagem das evoluções tecnológicas presentes na terceira fase para sistemas pontualmente relacionados à revolução digital. Porém, a nova revolução industrial instalada não é considerada um alongamento da Terceira revolução, levando em consideração que sua velocidade, sua força e suas transformações são distintas. Segundo Klaus Schwab em seu livro “A quarta revolução industrial” A Indústria 4.0 não é definida por um conjunto de tecnologias emergentes em si mesmas, mas a transição em direção a novos sistemas que foram construídos sobre a infraestrutura da revolução digital (anterior)”

A Indústria 4.0 tem como objetivo impulsionar cada vez mais o crescimento econômico. Essa nova fase conta com a capacidade de integrar diversas tecnologias que dão suporte ao processo de automação, e digitalização de processos visando um controle abrangente dos mecanismos de manufatura. Por tanto, a Indústria 4.0 tende a disponibilizar ao mercado soluções objetivas proporcionando fábricas inteligentes e assim contribuindo para novos modais produtivos, estáveis, autônomos, e eficazes com um alto nível de excelência operacional. (BRETTEL et al., 2014).

O investimento e alto grau de automação não transformam as indústrias inteligentes por si só,mas sim na aplicação do fundamento da comunicação interativa entre produto e equipamentos, desenvolvendo execuções,e tomada de decisões de forma autônoma, sem intervenção de operadores nos processos de manufatura. A nova revolução já está presente em diversos países, inclusive no Brasil, onde temos algumas indústrias automotivas com conceito e ferramentas instaladas em suas plantas produtivas, contemplando de ambientes onde sem interferência humana o processo é executado, e o operador apenas controla e supervisiona o processo através de telas de computadores. (COSTA; STEFANO, 2014).

A Indústria digital proporciona experiências e caminhos únicos, o qual os métodos de controle e gestão da qualidade atuais também percorra uma uma linha de evolução tecnológica para alcançar novos graus de inovação, soluções de problemas e processos eficientes. (GUNASEKARAN et al., 2019). A Indústria 4.0 com sua ênfase na automação avançada, digitalização e análise de dados em larga escala, pode criar situações em que as organizações se tornam altamente dependentes de processos automatizados, algoritmos e análises, possivelmente às custas do envolvimento humano, o que pode, por sua vez, reduzir a interação humana e abre mão da criatividade humana e toda a dinâmica que impulsiona a solução de problemas e o processo de melhoria contínua. (BERGMAN, 2010).

Com a dinamicidade, a globalização e a competitividade, as empresas passaram a buscar novas formas de gestão, remodelando e adequando seus processos. O intuito é satisfazer as exigências do mercado, para isso, as mesmas estão em busca de novos produtos e serviços de alto nível. Neste sentido, é necessário que as empresas busquem um novo estilo de gerenciamento, como as metodologias (LSS) “Lean Manufacturing” (manufatura enxuta) e Seis Sigma. Tais métodos vêm auxiliando empresas a melhorar seus processos produtivos aumentando assim a produtividade (BRITO, 2008).

O Lean Six Sigma é fundamentado como uma metodologia de melhoria de processos de negócios que combina com dois sistemas distintos de gerenciamento: as ferramentas do Lean que visa eliminar desperdícios e aumentar a eficiência do processo e o conceito estatístico do Six Sigma, que reduzir a variabilidade e melhorar a qualidade dos processos. O Lean Six Sigma vem sendo muito utilizado em âmbito de negócios e defendido por muitos acadêmicos. O conjunto da ferramenta Lean inclui ferramentas como 5S, Just-in-Time, Kanban, Poka-Yoke entre outras (Antony, Snee, and Hoerl 2017) Em contraste a ferramenta Six sigma conta com técnicas estatísticas baseadas em dados, por exemplo, Teste de Hipóteses, Análise de Regressão, Controle Estatístico de Processo entre outras (Hoerl 2001; Goh 2011).

Embora proponham abordagens distintas, estas metodologias são compatíveis por ambas estarem orientadas à melhoria contínua, aos clientes e por promoverem a visão por processos a fim de contribuir para a redução de custos e também tem como fundamento buscar maximizar a eficácia operacional, aprimorar a qualidade dos produtos e serviços e, em última instância, aumentar a satisfação do cliente. (Silva et al., 2011; Albliwi et al., 2014)

Neste contexto, este transcrito tem como meta apresentar a integração do lean six sigma com base da aplicação dos princípios e suas ferramentas no âmbito de uma indústria 4.0 com todos recursos disponibilizados pela quarta revolução industrial, visando a presença da excelência operacional na planta. Inicialmente, a estrutura do trabalho apresenta uma revisão literária para contextualizar as tecnologias abordadas, em seguida é apresentada as integrações das tecnologias.

2.         Revisão da Literatura

Este capítulo apresenta a revisão bibliográfica, que será utilizada como base teórica para a condução da pesquisa. Para tanto, na seção 2.1 são apresentados os conceitos e características do Lean Six Sigma, assim como a 2.2 é dedicada à Indústria 4.0. Na seção 2.3 são examinadas as interações entre o Lean Six Sigma e a Indústria 4.0, incluindo as interações e temas propostos de melhoria entre os dois conceitos.

2.1 – Lean Six Sigma

A história do Lean Six Sigma é uma narrativa que envolve a evolução de duas metodologias distintas: o Lean e o Six Sigma. Ambas têm raízes em práticas de gestão de qualidade, mas foram desenvolvidas em contextos diferentes antes de serem combinadas para formar a abordagem integrada que conhecemos hoje. O Lean Six Sigma é uma metodologia de melhoria contínua que combina os princípios do Lean e do Six Sigma. A metodologia proporciona uma abordagem poderosa para impulsionar a eficiência, qualidade e satisfação do cliente por meio da eliminação de desperdícios e da redução da variabilidade nos processos. Sua aplicação requer uma abordagem sistemática, comprometimento organizacional e uma cultura de melhoria contínua.

Segundo Werkema (2012) as empresas podem e devem usufruir dos pontos fortes da integração LSS. De acordo com Sanders e Karr (2015), Lean Production e Six Sigma se complementam formando uma metodologia de melhoria de processo sinérgico e amplo. Conforme Navarro e Cleto (2014), o Six Sigma oferece suporte ao Lean Production enquanto este não possui uma metodologia estruturada para solução de problemas. Além do mais, as ferramentas estatísticas auxiliam no trabalho com a variabilidade, tornando os processos mais estáveis e confiáveis. O Six Sigma, por sua vez, não foca na melhoria da velocidade dos processos, redução do lead time e eliminação dos desperdícios, os quais são aspectos do Lean Production.

O Lean Six Sigma é uma abordagem de gestão das organizações que possui em sua metodologia foco na qualidade e performance produtiva dos sistemas operacionais. Este artigo apresenta os principais fundamentos envolvidos no tema por meio da complementaridade das concepções de gerenciamento do Lean Manufacturing e do Six Sigma. O artigo explana sobre o DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar) suas respectivas fases e ferramentas de suporte e explica a filosofia Lean e os seus princípios de produção enxuta. Tem como principal objetivo mostrar a integração das concepções supracitadas e seus resultados.

2.1.1      Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing surgiu no Japão, na empresa Toyota, após o período da segunda guerra mundial. Neste tempo existia uma diferença entre os sistemas produtivos americanos e japoneses. As empresas americanas se sobressaiam em termos de produtividade deixando para trás o Japão, vendo isso acontecer, o Japão buscou uma forma de se superar propondo um jeito de eliminar os desperdícios que aconteciam na produção americana. Foi nesta etapa em que surgiu o Lean Manufacturing (SILVA, 2016).

Segundo Ohno (1997) os princípios do sistema lean são dois, o princípio do não-custo e a lógica das perdas. A primeira parte da ideia em que o poder de escolha dos consumidores passa a determinar o preço de venda, sendo assim, a lucratividade é definida como a diferença entre o preço de venda e o custo de fabricação (Ghinato, 1996). Já o segundo é baseado na percepção de que perda é qualquer atividade que não contribui para as operações (Shingo, 1996).

A essência do Lean manufacturing pode ser resumida pela eliminação de desperdícios atuando na identificação e eliminação de atividades que não agregam valor ao cliente, como superprodução, estoques excessivos, transporte desnecessário, entre outros, acompanhada pela criação de fluxos de trabalho suaves e eficientes, reduzindo o tempo de ciclo e permitindo a entrega rápida de produtos ou serviços. Produzindo apenas o que é necessário para atender à demanda do cliente, evitando a superprodução e reduzindo estoques e cultivando uma cultura de melhoria constante, incentivando todos os membros da equipe a contribuir com ideias para aprimorar processos. (Leite, 2016)

O Sistema Toyota, por  ter  um formato de produzir            cadavez mais com menos, foi também denominado Produção Enxuta (Lean Production ou Lean Manufacturing), dando origem à denominação da iniciativa. (WOMACK; JONES, 1998). Esses autores apresentam os cinco princípios básicos que podem ser usados como uma estrutura para uma organização implementar a metodologia lean, sendo estes: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição.

Segundo o Lean Institute Brasil, os princípios básicos do pensamento são:

• Especificar valor: Esse seria o ponto de partida para o Lean Thinking, o valor deve ser definido baseado na visão do cliente final e não da empresa. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço que mantenha a empresa no mercado, aumentando seu lucro com melhoria contínua, redução de custos e aumento da qualidade. Deve-se defini-lo por meio de uma tentativa consciente em termos de produtos e serviços específicos que atendam às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico.
• Identificar o fluxo de valor: Deve-se separar os processos em: aqueles que agregam valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. As empresas usualmente focam na redução de custos sem o exame da geração de valor, olhando apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores, sendo que elas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e inclusive o pós-venda).
• Criar fluxos contínuos: É preciso dar fluidez às atividades que restaram, exigindo mudança na mentalidade dos funcionários. A produção por departamento é deixada de lado e o efeito surge de imediato, visto pela redução do tempo de produção, de processamento de pedidos e em estoques, dando à empresa a possibilidade de atender a demanda quase instantaneamente.
• Produção puxada: Inverter o fluxo produtivo, não é mais a empresa que “empurra” os produtos para o cliente com descontos, ele passa a puxar o fluxo de valor, eliminando estoques, gerando maior valor ao produto e assim é estabelecido um fluxo contínuo.
• Buscar a perfeição: Este deve ser o objetivo constante de todos os envolvidos em qualquer parte do processo. Todos os membros (desde fornecedores, passando por operários a vendedores) devem ter conhecimento profundo de todo o processo e buscar permanentemente as melhores maneiras de criar valor.

Brito e Dacol (2008) também enfatizam em seu estudo que a produção enxuta ou Lean Manufacturing está fundamentada na aplicação e eliminação dos setes desperdícios clássicos.

Fonte: RIANI (2007).

Os sete tipos de desperdício identificados por OHNO (1997), que define desperdício como todo elemento da produção que só aumenta custos sem agregar valor ao produto final. Seguem desperdícios e seus conceitos listado abaixo:

1. Desperdício por Produtos Defeituosos

Correspondem a erros frequentes na documentação, problemas de qualidade nos produtos ou desempenho deficiente na entrega. (HINES e TAYLOR, 2000)

Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, disponibilidade de mão de obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de materiais defeituosos, armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, entre outros. Técnicas para solucionar este desperdício estão muito relacionadas com métodos de controle de qualidade na fonte do causador do problema.

2.Desperdício por Excesso de Produção

Corresponde a produção além do previsto ou feita com muita antecedência, resultando em um fluxo pobre de peças e informações com estoque em excesso. (HINES; TAYLOR, 2000)

Esse tipo de perda é o pior porque, além de ser muito difícil de ser eliminado, cria um incontável número de outros desperdícios, como por exemplo, área de estoque, deterioração, custos de energia, manutenção de equipamentos, escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através de “estoques de segurança”.

3. Desperdício por Estoque

Corresponde ao excesso de produtos armazenados, atraso das informações ou produtos, como material de escritório, catálogo de vendas, relatórios, entre outros. Fatos que resultam um custo excessivo e atendimento deficiente ao cliente. (HINES; TAYLOR, 2000) e (WERKEMA, 2006)

A redução dos desperdícios de estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos os outros desperdícios, reduz-se, por consequência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de máquinas e os lead times de produção, sincronizando-se os fluxos de trabalho, tornando as máquinas confiáveis e garantindo a qualidade dos processos.

4. Desperdício por Movimentação de pessoas

São as caminhadas desnecessárias para encontrar algum equipamento ou realizar atividades como movimentação até a impressora, busca de materiais em outros pontos da planta, entre outros. Uma organização do local de trabalho deficiente gera ergonomia deficiente. (HINES; TAYLOR, 2000).

Estar em movimento não significa estar agregando valor, trabalhar significa fazer o processo avançar com o objetivo de completar a tarefa. (OHNO, 1997).

As técnicas de estudo de tempos e métodos, são importantes para eliminar este desperdício. A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também através da automação de operações. Porém, vale ressaltar que a mecanização de operações é recomendada depois de terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na movimentação do operário e nas rotinas das operações.

5.Desperdício por Transporte

Movimento excessivo e desnecessário de informações, produtos e serviços, gerando perda de tempo, recursos e custos, como por exemplo e-mails com excesso de anexos e aprovações múltiplas para um documento. (WERKEMA, 2006)

6. Desperdício por Espera

É todo tempo em que nenhum processo é feito. Pode ser espera do operador, quando está ocioso; ou de máquinas para terminar um processo e viabilizar a produção; do processo, quando há atraso na entrega de matéria prima, em processamento de lotes ou devido a gargalos. Pode ser considerado o tempo perdido com sistemas fora do ar, ramais ocupados, demora na aprovação de um documento, etc. (LINKER, 2004)

7. Desperdício de Processamento

No processo produtivo, pode haver desperdícios que facilmente seriam eliminados se o processo todo fosse otimizado, ou seja, remover etapas que não agregam valor ao produto e encarecem o mesmo. Assim, é importante aplicar metodologias de engenharia e análise de valor, que promovem a simplificação, redução de componentes e operações para produzir. Todo elemento ou etapa que adiciona custo ou tempo e não agrega valor ao produto deve ser investigado e eliminado. (CORRÊA; GIANESI, 1993)

O número de empresas praticantes do Lean Manufacturing aumentou significativamente em todos os setores da indústria e de serviços. Porém, é importante destacar que a adoção de ferramentas Lean não significa que foi obtido sucesso na implementação do Lean Manufacturing pois a adoção do método exige uma mudança de cultura de toda a organização, logo, não é simples alcançar. (WERKEMA, 2006)

A seguir serão apresentadas algumas ferramentas em que o Lean Manufacturing se baseia para seu melhor desempenho.

• Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM): Identifica todos os passos envolvidos na produção, desde a concepção até a entrega, com o objetivo de visualizar e reduzir desperdícios. ROTHER e SHOOK (1999), consideram o Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta essencial, pois auxilia na visualização do fluxo, mais do que simplesmente os processos individuais e ajuda na identificação dos desperdícios. O mapeamento ajuda a identificar as fontes do desperdício, fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura, torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discuti-las, engloba conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente, forma a base para um plano de implementação e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final.
• 5S: Uma metodologia que promove a organização e a padronização no ambiente de trabalho, consistindo em cinco princípios: Seiri (classificação), Seiton (ordem), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização) e Shitsuke (disciplina). Segundo Monden (1994), o 5S é composto por cinco pilares que promovem organização e limpeza das áreas administrativas e de manufatura, encorajando os trabalhadores a querer melhorar o ambiente de trabalho, ensinando a reduzir desperdícios, tempo ocioso de máquina e processos e a padronizar operações.
  
  O 5S traz os seguintes benefícios: aumento da produtividade, correto atendimento aos prazos, diminuição dos defeitos, melhor segurança do trabalho, redução de perda e capacidade de distinguir condições anormais de trabalho.
• Kanban: Um sistema visual que gerencia o fluxo de trabalho, usando cartões ou sinais para indicar quando e que quantidade de itens deve ser produzida.Qualquer mecanismo que sirva para comunicar o momento, reabastecer ou produzir o que é requerido e na quantidade solicitada, tornando possível que o fluxo de produção seja puxado pode ser denominado Kanban. (WOMACK; JONES, 1998) É um sistema de informação visual utilizado nos Sistemas Puxados para disparar a produção baseado na demanda de produtos finais, evitando assim os excessos de produção. A vantagem do Kanban é que evita problemas com gargalos criados pelas fases mais lentas dos processos produtivos. (CORRÊA; GIANESI, 1993).
• Just-in-Time (JIT): Está relacionado a pratica do sistema de produção puxada onde somente será produzido o que for necessário. Neste sistema tudo deve ser produzido comprado e transportado na hora e momento correto (BRITO; DACOL 2008).
• Poka-Yoke: Implementação de dispositivos à prova de erros ou mecanismos para prevenir ou corrigir falhas humanas. Termo japonês que significa à prova de erros. É um conjunto de procedimentos e/ou dispositivos capazes de identificar e corrigir erros no processo que poderiam se transformar em defeitos internos ou externos. (WERKEMA, 2006) Problemas como montagem incorreta de um componente, esquecer de fixar uma peça, não preencher um campo de algum documento ou a digitação de caracteres errados em um formulário são exemplos que podem ser corrigidos pelo uso do Poka-Yoke. Defeitos surgem porque erros são cometidos e tem uma relação de causa e efeito, mas os defeitos podem ser evitados se houver um feedback no instante do erro. (WERKEMA, 2006; SHINGO, 1996) Para Werkema (2006), o Poka-Yoke pode ser dividido em Poka-Yoke de prevenção que emprega métodos não permitem que os erros aconteçam e o Poka-Yoke de detecção (controle ou advertência) que utiliza dispositivos que param o processo, emitem um sinal sonoro ou luminoso quando o erro é cometido (um exemplo é o sinal do carro indicando que uma porta está aberta).
• Jidoka: Automação com um toque humano, permitindo que máquinas identifiquem problemas e parem automaticamente a produção, conceito que surgiu com uma máquina de tear autoativado onde foi inserido um dispositivo que identificava condições normais e anormais, com isso produtos defeituosos não eram mais produzidos. Desta forma não era necessário se ter um operador vigiando a máquina durante seu período de funcionamento, haveria apenas uma intervenção caso ela parasse. Com este dispositivo um único operador conseguia monitorar várias máquinas, consequentemente a fábrica operária com uma redução de mão de obra, aumentando assim a eficiência na produtividade. (OHNO, 1997)
• Kaizen: Kaizen é um termo japonês que significa KAI (mudança) e ZEN (melhor), que por definição é melhoria contínua. (IMAI, 1990) Os objetivos do Kaizen devem estar alinhados com a estratégia global da organização, levantados previamente no Mapeamento do Fluxo de Valor Futuro, as equipes devem dedicar-se integralmente às atividades desenvolvidas e com poder de decisão. Apesar de mudanças de curto prazo normalmente serem rejeitadas, o Kaizen é focado no empenho de poucos dias e, portanto, algumas empresas tradicionais não adotam, porém, empresas como Eaton, TGM, Multibrás, etc, têm alcançado sucesso. (RIANI, 2007).

A aplicação dessas ferramentas, muitas vezes em conjunto, permite que as organizações alcancem os princípios fundamentais do Lean Manufacturing, reduzindo desperdícios, melhorando a eficiência e, em última análise, entregando maior valor aos clientes.

2.1.2      Six Sigma

Diante de uma crescente atenção e competitividade em relação à produção e qualidade no fim da década de 80, a empresa Motorola começou a utilizar um método que por sua vez iria mudar o cenário em relação a melhoria de seus produtos e de seus processos, este método o Seis Sigma. (CLETO; QUINTEIRO, 2011) Utilizando consolidadas ferramentas de qualidade e novos conceitos de gestão, o objetivo do programa era fabricar produtos com qualidade superior e preços menores do que seus concorrentes. Com o Six Sigma, a Motorola tornou-se conhecida como líder de qualidade e de lucros (Pyzdek e Keller, 2010).

Desde então, esta filosofia vem se consolidando como uma abordagem extensiva que possibilita às empresas promoverem melhorias de seus desempenhos e aumentar seus potenciais competitivos, por meio de um enfoque estratégico de gerenciamento e da aplicação de técnicas estatísticas e não estatísticas de forma rigorosa, e da utilização de um método sistematizado com a integração de conceitos científicos para avaliar e otimizar os processos (Jacobs et al., 2015).

Santos e Martins (2008) também consideram que em relação à visão geral do Seis Sigma, duas abordagens podem ser identificadas mais claramente na literatura: a abordagem estatística e a abordagem estratégica. Para os autores, o Six Sigma deve ser compreendido como um programa a partir da integração entre os objetivos estratégicos e operacionais. No final da década de 1990, o Six Sigma se tornou artigo de ensino e treinamento e foi ganhando impulso à medida que crescia. (SLOAN; RUSSEL, 2005). No Brasil, o interesse pelo Six Sigma cresce diariamente e a pioneira com tecnologia nacional foi o Grupo Brasmotor, registrando R$ 20 milhões de retorno em 1999 com os primeiros projetos finalizados. Hoje, empresas como Black & Decker, Johnson & Johnson, Dow Chemical, Dupont, e muitas outras, implementam a estratégia geralmente com suporte de consultorias nacionais. (WERKEMA, 2006; PANDE;NEUMAN; CAVANAGH, 2001)

Para Caulcutt (2001), a filosofia Six Sigma é uma estratégia de mudanças utilizadas pela gerência, em qualquer setor, para analisar e reduzir a variabilidade dos processos produtivos e qualificar a interação de estratégias de negócios distintas, além de focar a melhoria dos resultados do planejamento estratégico das organizações. Ao iniciar um programa de qualidade dentro da organização, fatores críticos de sucesso devem ser considerados para que se atinja a excelência operacional e os desafios inerentes da adoção de uma nova abordagem sejam superados. Julien e Holmshaw (2012)

O método Seis Sigma é quantitativo e busca a redução da variabilidade dos processos, o nome propriamente dito Seis Sigma faz uma referência à letra “σ “ pertencente ao alfabeto grego que significa o desvio-padrão de uma distribuição normal de valores ou medidas. O método proporciona a possibilidade da empresa alcançar um nível de defeitos muito próximo de zero. Quando se alcança o Seis sigma pode-se concluir que o processo irá produzir 3,4 peças com defeito por milhão de peças produzidas. Quanto maior for o nível sigma significa que melhores são os produtos e/ou serviços e menores são os defeitos, o que vai proporcionar uma satisfação maior por parte do cliente. (CLETO; QUINTEIRO, 2011)

Abaixo, a tabela de conversão Six Sigma, mostrando quantos defeitos por milhão de oportunidades (DPMO) são aceitos em cada nível e em porcentagem de defeitos por oportunidade (DPO)

Fonte: Adaptado de Werkema (2004)

Primeiramente, ações em nível de setor e indivíduo garantirão o gerenciamento e implantação da qualidade por toda a empresa, e em segunda análise, em nível de alta administração com a aprovação das políticas e metas para a qualidade propostas pela gerência. (PALADINI, 1997)

Porém, segundo Oakland (1994), para um programa da qualidade ser bem sucedido ele deve ser aplicado em todas as áreas e começar pelo topo. A alta gerência deve demonstrar que o projeto tem seriedade; a média gerência, papel importantíssimo, deve dominar os princípios da Gerência da Qualidade e explicá-los aos chefiados estando segura que o comprometimento com a qualidade é passado aos subordinados. Quando difundido em toda a organização, esse nível de gerência deve assegurar que os esforços e realizações de seus subordinados obtenham o reconhecimento, a atenção e a recompensa que merecem.

O programa Six Sigma utiliza uma série de métodos estatísticos e treinamentos dos líderes técnicos, também conhecido como Belts, para que estes tenham um elevado nível de conhecimento da aplicação e conduzam a implantação e utilização do modelo. A formação de equipes apresenta um diferencial em relação a outras abordagens (Coronado e Antony, 2002).

Nesta, os treinamentos dos especialistas são divididos por área e grau de conhecimento. A ideia principal e as características de cada profissional estão relacionadas a seguir:

Sponsor: responsável por promover e definir as diretrizes para a implementação do Seis Sigma, garantindo que estejam alinhadas com o planejamento estratégico da empresa;

Champion: pessoas com um nível elevado de conhecimento, comprometidas com a empresa, que conhecem e compreendem todo o funcionamento da organização.

Master Black Belts: profissionais com o maior conhecimento técnico e organizacional que lideram o programa.

Black Belts: profissionais que lideram as equipes na condução dos projetos e possuem conhecimentos em ferramentas técnicas, matemáticas e estatísticas. Possuem um perfil de liderança, iniciativa e aptidão para trabalho em equipe;

Green Belts: profissionais que participam das equipes dos especialistas Black Belts, envolvidos desde o início até o fim do processo e são aptos a formar e facilitar equipes nos setores;

White/Yellow Belts: profissionais que atuam no nível operacional da empresa, são treinados nos fundamentos do Six Sigma e auxiliam na disseminação das informações sobre ferramentas e processos.

De acordo com Werkema (2012), o sucesso de programas de qualidade como o Six Sigma está sujeito a existência de pessoas com o perfil adequado e que serão transformadas em especialistas no método e nas ferramentas do Six Sigma.

Primeiramente, ações em nível de setor e indivíduo garantirão o gerenciamento e implantação da qualidade por toda a empresa, e em segunda análise, em nível de alta administração com a aprovação das políticas e metas para a qualidade propostas pela gerência. (PALADINI, 1997)

Porém, segundo Oakland (1994), para um programa da qualidade ser bem sucedido ele deve ser aplicado em todas as áreas e começar pelo topo. A alta gerência deve demonstrar que o projeto tem seriedade; a média gerência, papel importantíssimo, deve dominar os princípios da Gerência da Qualidade e explicá-los aos chefiados estando segura que o comprometimento com a qualidade é passado aos subordinados. Quando difundido em toda a organização, esse nível de gerência deve assegurar que os esforços e realizações de seus subordinados obtenham o reconhecimento, a atenção e a recompensa que merecem.

A metodologia Seis sigma pode ser considerada como uma estratégia gerencial que tem como objetivo aumentar a lucratividade na empresa por meio da melhoria nos processos e pela orientação aos clientes internos e externos.

Este método está baseado no ciclo DMAIC que são as iniciais para as etapas: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar), e também em diversas ferramentas estatísticas para a melhoria da qualidade, tendo como principal foco a redução da variabilidade dos processos (LEITE, 2016).

O método Medir, Analisar, Melhorar, Controlar – (MAIC) foi desenvolvido inicialmente na Motorola como uma evolução do ciclo PDCA e depois adotado pela General Electric (GE) como DMAIC, com o “D” significando Definir. Esse passou a ser a base operacional da ruptura Six Sigma para essas empresas, sendo fundamental para o sucesso que alcançaram (PANDE et al. 2001; ECKES, 2001)

Segundo Perez-Wilson (1998), na verdade o DMAIC é muito mais que um método, é uma maneira ordenada, lógica e sistemática de realizar alguma atividade. É composta de várias ferramentas organizadas de maneira lógica e sistemática para alcançar um objetivo.

Para Werkema (2006), o principal segredo do sucesso Six Sigma é a utilização do método DMAIC para o desenvolvimento dos projetos. Neste sentido a empresa identifica uma área que possui problema, faz a medição, identifica a causa raiz, implementa    soluções que possam abordar estas causas e por fim avalia e controla as melhorias (BRITO, DACOL 2008)

(Werkema, 2002) e (Sloan e Russell, 2005) sintetiza a metodologia DMAIC da seguinte forma:

D – Define (Definir): definir com precisão, de forma prática e estatística, a equipe deve definir medidas de desempenho e pode apontar metas de benchmark para cada objetivo além de criar o escopo do projeto;

M – Measure (Medir): determinar a localização ou foco dos fatores críticos à qualidade utilizando mapas, modelos, diagramas, e fluxos de processos, também com métodos de coleta de dados e observação de processos.

A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário após análise dos dados coletados, utilizando gráficos de controle de qualidade e planejamento de experimentos.

I – Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário aplicando decisões embasadas em evidências para promover avanços de Six Sigma.

C – Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido em longo prazo, assegurando que as melhorias instaladas pelo desenvolvimento dos projetos tenham sustentação.

Ao serem desdobradas as fases do DMAIC evidenciam-se as ferramentas de suporte. Segundo Anibari e Hook (2006) o Six Sigma inclui ferramentas de suporte para eliminar operações improdutivas e focar em novas metas e melhorias de maneira analítica.

SIPOC – Identifica os elementos (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) em projetos de melhoria complexos antes do início do mesmo. Definir as delimitações e relações do processo e suas interfaces.

Project Charter – Termo de abertura do projeto. Especifica os objetivos, limites e recursos voltados ao projeto. Defini o Black Belts, Master Black Belt, Champions

Cronoanálise – Fornecer procedimentos de coleta de informações (dados) que representem uma determinada situação com um nível de confiança especificado.

Mapa do processo – Dispõe fluxograma do processo com dados de entradas e saídas dos subprocessos e dos produtos em processo. Facilitar o entendimento das operações e identificar os subprocessos críticos.

Diagrama causa e efeito – Dispõe de forma gráfica, o relacionamento o problema a causa e entre o problema e as medidas a serem tomadas.

Brainstorming – Ferramenta da qualidade utilizada para descobrir causas de um problema (anomalias do processo) através do conhecimento de pessoas sobre o assunto de estudo.

Diagrama de Pareto – Organiza e apresenta o relacionamento entre o problema a ser tratado e suas causas.

Matriz de priorização – Priorizar causas e metas específicas a serem trabalhadas; priorizar relacionamento entre temas utilizando critérios com pesos diferentes para priorizar desdobramento de temas e relacionamento entre eles.

Boxplot – Apresenta a distribuição de um conjunto de dados por meio de gráficos. Mostra a centralização e a variação de um processo com o objetivo de se verificar o alcance de metas.

Estratificação – Dividir e segmentar situações de interesse para se obter conhecimento específico/segmentado sobre elas.

Cartas de controle – Fornecer procedimento de identificação e de quantificação do tipo de variação existente em um processo

2.3          Integração do Lean Six Sigma

A implantação de programas de gestão da qualidade procura aumentar a competitividade, eficiência e flexibilidade da organização como um todo, é uma forma de planejar, organizar e compreender que todas as atividades são dependentes entre si. (DEMING, 1997) – ESTUDO DA METODOLOGIA LEAN MANUFACTURING E O DMAIC EM SIX SIGMA: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

O uso do Lean com o Six Sigma juntos provavelmente começou na década de 1990, quando as empresas começaram a usá-las de forma paralela e não separada. Por precisarem dos mesmos recursos e terem diferentes formas de atuação, a visão separada começou a desfalecer os dois. (BOSSERT, 2003; SMITH, 2003)

A integração entre o Lean Manufacturing e o Six Sigma é natural e toda empresa deve desfrutar dos pontos fortes das duas estratégias. O Lean Manufacturing não tem um método estruturado com ferramentas estatísticas para tratar da variabilidade, o que pode ser preenchido pelo Six Sigma. Por outro lado, o Six Sigma não foca o aumento da velocidade dos processos e a redução do lead time, que está na base do Lean Manufacturing. Logo, a ideia é unir a velocidade do Lean com a força e a profundidade do Six Sigma. (WERKEMA, 2006; GEORGE, 2002)

A vantagem do uso integrado segundo (Pacheco, 2014) reside na junção do enfoque quantitativo fornecido pelo Six Sigma através de ferramentas da qualidade e a visão de fluxo do Lean.

Do mesmo modo (Todorut et. al., 2012), ressalta o Lean Six Sigma como gestão sinérgica. A conexão dos processos origina uma proposta de produtos e serviços de alto nível a preços competitivos, alcançando um excelente nível de desempenho e eliminando perdas na produção.

Para Chen (2008), essa combinação resulta em uma maior capacidade de resolver problemas do nível operacional ao estratégico.

O Lean Six Sigma, como estabilizador, permite que uma organização em transformação foque em processos que são muito mais difíceis, com problemas de raízes mais profundas confusas, que não podem ser resolvidos simplesmente com iniciativas Kaizen. O processo de análise da causa-raiz do Lean Sigma e sua otimização revelam, em uma semana, questões técnicas que exigiam soluções no longo prazo, para eliminar a causa-raiz do problema. (SHARMA; MOODY, 2003) De acordo com a teoria de George (2002), o

Lean Six Sigma é a combinação da qualidade do Six Sigma com a velocidade do Lean, ou seja, ela maximiza os lucros, atingindo rapidamente a satisfação do cliente com baixos custos, altas qualidade e velocidade e adquirindo retorno dos investimentos.

3.    Indústria 4.0

3.1     Contextualização e Definição Histórica

A Revolução Industrial teve seu marco histórico a partir das transformações ocorridas na indústria que foram capazes de mudar de forma significativa o modo de produção a ponto de afetar diretamente a sociedade e a economia. Francisco Iglesias entende que a Revolução Industrial teve início com o emprego de máquinas em substituição do trabalho do homem e não apenas como meio de auxiliá-lo em suas atividades produtivas, deste modo há o início da “maquinofatura” em substituição a manufatura (IGLÉSIAS, 1984).

“A Revolução Industrial assinala a mais radical transformação da vida humana já registrada e não foi uma mera aceleração do crescimento econômico, mas uma aceleração de crescimento em virtude da transformação econômica e social” (HOBSBAWM, 2000).

Sendo por volta do século XVIII, a considerada primeira revolução industrial, foi impulsionada pela construção de ferrovias (SCHWAB, 2017), onde se deu a primeira produção em massa por máquinas, e com ela a Indústria 1.0. Neste período foram operados por força humana, foram construídas fábricas de produção mecânica e máquinas movidas a água e a vapor. As primeiras indústrias a fazerem uso de máquinas foram as do setor têxtil, com o emprego do tear mecânico e da máquina de fiar e sofreram grande impulso logo após o aperfeiçoamento da máquina a vapor (IGLÉSIAS,1984).

A segunda fase da Revolução Industrial caracterizou-se pelo uso da ciência como forma de obter aumento produtivo e maximização do lucro no processo industrial. Esta fase, ao contrário da primeira, não ficou restrita a um único país. Ela teve desdobramentos nos Estados Unidos, Japão e em alguns países da Europa como por exemplo: França, Alemanha e Itália. (SOUSA,2016).

Enquanto que na primeira fase o vapor era a principal força de energia, nesta obteve-se grande avanço na produtividade industrial com a utilização da eletricidade e do petróleo. Evidenciou-se também grandes resultados com a racionalização do processo produtivo com divisões do trabalho ao longo das linhas de produção (EDUCABRAS, 2016).

Neste período surgiu a filosofia de produção em massa que consistia em elevar a oferta de produtos a preços baixos para conquistar uma gama maior de consumidores com base nestes objetivos, que o americano Herry Ford criou um modelo de produção onde peças eram transportadas até os operários através de esteiras transportadoras. Este novo método ficou conhecido como modelo de produção Fordista ou simplesmente de Fordismo (SCHAFER, 2015)

Outro modelo de racionalização da produção foi o Taylorismo, criado pelo também americano Frederick Winslow Taylo, que consistia basicamente na divisão do trabalho para deixar os operários especialista em apenas uma determinada parte do processo. Todos os movimentos dos operários foram estudados e os procedimentos de operação foram criados para disciplinar e evitar movimentações desnecessárias com estimativa de tempo para realização de tarefas. Para convencer os operários a produzir mais e evitar descontentamento geral, Taylo sugeriu pagamento de bonificações para os que conseguissem alcançar as metas de produção estipuladas (NUNES, 2015)

A economia mundial tem passado por diversas transformações desde o final do século XX, as quais geraram mudanças profundas nas cadeias produtivas globais. Inicialmente, isso se deu por meio das terceirizações e da migração de empresas para países em desenvolvimento em busca de menores custos, e culminou na criação de novos centros produtivos e tecnológicos, cujo maior expoente é a China. Com isso, os países mais desenvolvidos passaram a intensificar seus esforços no campo da inovação tecnológica e no aumento da produtividade de seus parques industriais (ARBIX et al., 2017)

A transformação digital é um fenômeno que também tem marcado os últimos anos. Essas tecnologias digitais não são novas, entretanto o crescimento exponencial do poder de processamento dos computadores, a redução de custo das tecnologias e a integração de todos os elementos trazem uma ruptura em relação à terceira revolução industrial, com consequências também na sociedade e na economia global. Esse novo estágio tecnológico é conhecido como “Quarta Revolução Industrial” (SCHWAB, 2016).

A Quarta Revolução Industrial oferece um salto de produtividade com custos reduzidos e maior integração entre o físico e o virtual (CASSAPO, 2016). Trata-se de “um conceito de indústria proposto recentemente e que engloba as principais inovações tecnológicas dos campos de automação, controle e tecnologia da informação, aplicadas aos processos de manufatura” (SILVEIRA, 2016).

A Indústria 4.0 tem foco em promover para os setores industriais produtos ou processos mais inteligentes, de modo que o processo de produção futura de manufaturados necessita de desenvolvimento rápido. Este modelo contribui com a flexibilidade dos meios de produção, bem como um complexo envolvimento na produção por via de novas tecnologias empregadas, que aumentam e facilitam o processo de difusão e lançamento de novos produtos no mercado. Torna-se a integração uma importante ferramenta para aumentar a produtividade das novas indústrias inteligentes (BRETTEL et al., 2014)

3.2          Os Princípios

Antes da implementação da I4.0, é necessário que sejam levados em consideração alguns princípios de construção, os quais provêm a adaptação de todo o sistema e permitem a coordenação de todos os componentes (SALKIN et al., 2018). De acordo com Hermann et al. (2015), a I4.0 possui seis princípios:

Normalização e referência arquitetural: como a INDÚSTRIA 4.0 irá integrar diferentes tipos de negócios em rede, com a necessidade de uma padronização e uma arquitetura de referência para servir de modelo, especificando as características técnicas para o projeto;

• Infraestrutura de comunicação para o setor industrial: para propiciar a melhor troca de informação entre os sistemas, deve haver uma boa comunicação de banda larga para o setor industrial e que possibilite que este comunique de forma rápida e segura com o mundo além das fronteiras das fábricas;
• Segurança da informação: como todo os equipamentos estarão interligados em redes, deve haver políticas de segurança robusta para combater acessos não autorizados, evitando assim vazamentos de informações ou sabotagens intencionais;
• Reorganização do trabalho: os processos serão monitorados em tempo real com a possibilidade de alteração do processo conforme decisões gerenciais. Desta forma os trabalhadores deverão exercer funções de decisão e não apenas de repetidores de operações. Deste modo, será necessário elaboração de planos de treinamento e aprendizagem contínua.
• Regulamentação: os processos e negócios gerados pela INDÚSTRIA 4.0 precisam estar em conformidade com as leis. As fronteiras de responsabilidade precisam estar bem delimitadas, criando mecanismos para preservar o direito intelectual e a confidencialidade dos dados pessoais, uma vez que todas essas informações estarão circulando nas redes.
• Utilização eficiente dos recursos: para a indústria 4.0 se manter competitiva ela precisa desenvolver estratégias de redução de custos com foco no uso eficiente dos recursos de energia e de matéria-prima, sem deixar de lado a responsabilidade como a preservação do meio ambiente.

3.3    Os Componentes da Indústria 4.0

Inúmeras são as tecnologias que integram a Indústria 4.0. O conjunto dessas tecnologias pode variar de acordo com a compreensão de diferentes estudiosos. Um exemplo claro dessa variação, é a inclusão ou não das smart factories (fábricas inteligentes) dentro desse conjunto. Alguns autores as consideram como um dos pilares da quarta revolução, enquanto outros a descrevem como a própria Indústria 4.0. Para Hermann, Pentek e Otto (2015), por exemplo, as smart factories são consideradas como componentes-chave da Indústria 4.0. Para eles, nas fábricas inteligentes ocorre a comunicação instantânea entre os produtos, máquinas e linhas de montagem, independente do ponto em que estejam. Os elementos da matriz produtiva trabalham de forma associada e se monitoram. Para facilitar o entendimento sobre o assunto, Sacomano et al. (2018, p. 33) propõem uma classificação dos elementos formadores da Indústria 4.0:

Elementos base ou fundamentais: representam a base tecnológica fundamental sobre a qual o próprio conceito de Indústria 4.0 se apoia e sem os quais não poderia existir.

Elementos estruturantes: são tecnologias e/ou conceitos que permitem a construção de aplicações da Indústria 4.0. consideramos nesta classificação que para que uma fábrica ou unidade de produção seja enquadrada no conceito de 4.0, pelo menos boa parte dos elementos estruturantes devem estar presentes.

Elementos complementares: são elementos que ampliam as possibilidades da Indústria 4.0 mas que não necessariamente tornam 4.0 as aplicações industriais que eventualmente as utilizem (Sacomano et al., 2018, p. 33).

Fonte: Sacomano et al., 2018

Elementos base ou fundamentais:

• Sistemas Ciber Físicos (Cyber Physical Systems – CPS)

São sistemas de gerenciamento compostos por sensores e atuadores, comandados por uma unidade de controle, tecnologias de identificação e mecanismos de armazenamento e análise de dados (FIRJAN, 2016). Através dos sensores e atuadores, esses sistemas são capazes de identificar e registrar uma série de dados mecânicos, químicos, térmicos ou elétricos de um ambiente produtivo, além de supervisionar e controlar, à distância, processos industriais. As informações registradas são comunicadas em tempo real ao ambiente virtual, que os reproduz em interfaces gráficas mais simples e de fácil compreensão ao ser humano (Sacomano et al., 2018).

• INTERNET DAS COISAS (INTERNET OF THINGS – IoT)

A ideia por trás da internet das coisas é fazer a conexão de objetos à rede mundial de computadores, estabelecendo a união das redes dos humanos com as diversas redes de objetos (EVANS, 2011). A variedade de objetos conectados é grande, e as aplicações podem ser as mais diversas possíveis. Por exemplo, é possível conectar um smartphone à geladeira informando o usuário que está faltando algum item (NETSCAN, 2014). Assim como também é possível indicar ao gerente de manutenção que chegou a hora de realizar uma troca de uma correia que alcançou o seu tempo de operação ou que atingiu um desgaste excessivo (NETSERVICE, 2016).

A internet das coisas forçará a uma mudança no consumo e nos meios de produção, criando tendências e estimulando a criação de novos negócios para suprir a demanda por objetos inteligentes concebidos para auxiliar nas tarefas do dia a dia (FIRJAN, 2016).

• Internet dos Serviços (Internet of Services – IoS)

A internet of services é a evolução da internet of things. Ela consiste em participantes, uma infraestrutura para serviços, modelos de negócios e os próprios serviços. A IoS permite que as empresas utilizem a internet para criar e fornecer para o cliente novos tipos de serviços de valor perceptível, que ultrapassam a possibilidade de compra e reserva online (Coelho, 2016; Hermann, Pentek, & Otto, 2015).

Sacomano et al. (2018) dá exemplos de aplicação da IoS. De acordo com os autores, ao invés de comprar uma máquina, uma empresa pode adquirir somente o serviço que ela oferece. Caso uma máquina ou equipamento necessite de manutenção, tais serviços podem ser requeridos diretamente por eles. Uma pessoa poderá ser alertada pelo celular que o seu carro precisa de revisão ou chegou a hora de trocar os pneus. Caso a revisão seja agendada, isso gerará uma ordem de produção dos componentes que serão trocados durante o processo.

Elementos estruturantes:

• Automação:

É definida como a realização de tarefas sem a intervenção humana com equipamentos que funcionam sozinhos e possuem a capacidade de controlar a si próprios, a partir de condições e instruções preestabelecidas. Sacomano et al. (2018)

• Comunicação Máquina a máquina:

Pode ser definido como a comunicação entre duas máquinas ou a transferência de dados de um dispositivo a um computador central que pode ser realizado por meio de rede sem fio, por meio de cabos, bluetooth, celular ou internet. Sacomano et al. (2018)

• Inteligência artificial:

Conforme Vermulm (2018, p. 5), inteligência artificial é a área da computação que permite que máquinas tomem decisões autonomamente. A inteligência artificial viabiliza que produtos e processos produtivos tomem decisões sem a interferência humana”. Sistemas com inteligência artificial são capazes de fazer sugestões e tornar o processo de decisão automática, tomando como base respostas e instruções dadas em situações anteriores, ou seja, são capazes de “aprender”. São exemplos dessa tecnologia, os robôs e armas autônomas, que não existiriam sem a IA (Schwab, 2016).

Nas fábricas, o operador poderá monitorar o processo produtivo e controlar os robôs remotamente utilizando apenas seu celular, dando instruções para que eles resolvam problemas que possam surgir. Outro exemplo, é a manutenção utilizando drones, que auxiliam no controle de estoques e nos inventários dos almoxarifados (Freitas et al., 2016).

• Big Data Analytics:

Processamento e armazenamento da grande massa de dados estruturados (números, códigos etc.) e não estruturados (imagens, sons etc.), gerados em tempo real por sistemas conectados à rede, com o objetivo de transformá-los em informações que permitam analisar processos e tomar decisões (Vermulm, 2018; Coelho, 2016). A obtenção e armazenamento de dados permite a análise de processos e tomada de decisões e, dessa forma, se tornou de grande importância para o tratamento computacional, ainda que somente uma parte dos dados seja analisada. A análise de big data é um dos alicerces da automação e da robotização das indústrias, cuja tendência é a utilização cada vez maior de robôs autônomos em seus processos industriais (Almeida & Cagnin, 2019).

• Computação em nuvem:

Computação nas nuvens refere-se à possibilidade de ter acesso a serviços de TI através de uma conexão à internet. Com esta tecnologia precisa-se apenas de um browser no dispositivo (computador, tablet ou smartphone) e desta forma pode ter acesso a seus arquivos ou aplicativos de qualquer lugar (MICROSOFT, 2016). O termo nuvens é utilizado porque os detalhes técnicos e a infraestrutura por trás dos serviços de TI são invisíveis para o usuário final, conforme. Os responsáveis por controlar e manter toda essa infraestrutura são os provedores. (MICROSOFT, 2016).

• Integração de Sistemas:

Integração de sistemas é a unificação dos sistemas de gerenciamento e controle de modo a conectar diretamente o chão de fábrica com nível corporativo. Com esta junção pretende-se aumentar a competitividade, reduzir custos e aumentar a flexibilização da produção. Esta integração verticalizada dos sistemas não ficará limitada por um único espaço físico, mas interliga cadeias logísticas, fornecedores, fabricantes e consumidores, gerando possibilidades de abertura de novos negócios, melhoria e desenvolvimento de novos produtos (ARKTIS, 2016).

• Segurança Cibernética:

INDÚSTRIA 4.0 criará um cenário onde haverá conexão entre vários setores do processo produtivo. Sendo que estas interligações serão fundamentais para garantir o gerenciamento e o acompanhamento da performance de produtos durante seu ciclo de vida. Entretanto neste cenário pode apresentar risco caso haja uma violação deste sistema de comunicação (AFFINITY, 2016). consiste nos métodos e procedimentos para proteger computadores, servidores, dispositivos e redes contra ataques maliciosos que possam comprometer a segurança e a confiabilidade do sistema de TI (RÜSSMANN et al., 2015; SALKIN et al., 2018).

Sistemas de controle industrial podem ser encontrados em plantas de manufatura até complexos sistemas nucleares de geração de energia. De modo que uma invasão a estes sistemas pode acarretar em perdas econômicas ou colocar vidas humanas em risco (SCHNEIDER, 2016).

Elementos Complementares:

• Etiquetas:

Etiquetas inteligentes estão desenvolvendo tags de alta memória que podem conter mais informações, plataformas de software com camada de business intelligence, e soluções baseadas em nuvem. Sacomano et al. (2018)

• QR Code:

QR Code vem garantindo praticidade, rapidez e segurança. Com essa popularização, o QR Code também vem trazendo vantagens ao setor industrial, facilitando a manutenção, melhorando a comunicação e ajudando sistemas que atestam a qualidade dos produtos. Sacomano et al. (2018)

• Realidade Aumentada (RA):

                  tecnologia de virtualização, que consiste na integração de informações e imagens virtuais aoambiente real, de forma a enriquecer a percepção da realidade pelo ser humano (SALKIN et al., 2018)

A realidade aumentada fornecerá dados precisos e em tempo real que poderão ser utilizados na elaboração de projetos. As possibilidades para seu uso são diversas e aplicáveis em vários segmentos da economia (TOTAL IMMERSION, 2016).

• Realidade Virtual (RV):

Tem a capacidade de simular as mais diversas situações e medir se, dentre outras questões, um operador está apto a atuar em uma determinada linha de trabalho. Sacomano et al. (2018)

A virtualização está sendo empregada por fabricantes de robôs industriais como forma de reduzir custos e prazos finais de entrega. A estratégia utilizada é simular em laboratório operações, movimentos e as trocas de sinais que os equipamentos terão em um ambiente real de produção. Com o auxílio da virtualização a etapa de comissionamento torna-se mais rápida pois a lógica do software que era implementada em campo com o equipamento já instalado, agora é feito ainda na etapa de projeto. Desta forma, a equipe de campo fica apenas com a função de instalação dos programas (INDÚSTRIA HOJE,2016).

• Manufatura Aditiva:

A manufatura aditiva possibilita a exploração de novas oportunidades de negócios oferecendo produtos customizados a preços reduzidos. Com isso cria-se a possibilidade de atender um novo público de consumidores interessados em produtos feitos em lotes reduzidos e com baixo custo (ZANCUL, 2015).

A manufatura aditiva, conhecida por impressão 3D, consiste na fabricação de peças 3D através da adição de camadas de material. Este modo de fabricação permite criar peças com designer complexos e com tamanhos minúsculos (STEFANI, 2014)

3.4  A Indústria 4.0 No Brasil

A Indústria 4.0 no Brasil representa uma revolução tecnológica e conceitual que visa a transformação digital e a integração de tecnologias avançadas nos processos industriais. Este movimento busca melhorar a eficiência, competitividade e inovação nas empresas brasileiras. A Indústria 4.0 no Brasil também está alinhada com esforços para promover a sustentabilidade, incorporando práticas e tecnologias que visam à eficiência energética e à redução de impactos ambientais.

A expectativa de introduzir a digitalização de processos produtivos no Brasil se distingue por ser muito mais agressiva e acelerada do que a média global. As expectativas dos empresários brasileiros são de se aproximar ou até ultrapassar os índices globais de digitalização de etapas. Para o setor se desenvolver nota-se que a estratégia de acelerar os passos para implantar as fases da Indústria 4.0 é a aposta para conseguir aumentar seus níveis de competitividade no cenário internacional. A digitalização e conectividade permitem a descentralização da produção, favorecendo modelos mais flexíveis e adaptáveis às demandas específicas do mercado brasileiro. (SILVA, 2015)

O relatório da PwC (2016), apresenta as expectativas para as empresas adquirirem os novos modelos de digitalização da produção. As perspectivas, segundo entrevistados, para introdução destas tecnologias pelos empresários brasileiros são bastante otimistas, apesar do atual estágio de desafios. Ela expõe grandes desafios a serem superados devido ao fato de que a estrutura das corporações e a infraestrutura digital brasileira se apresentam como desvantagens com os modelos globais.

A expectativa para ampliar os níveis atuais de digitalização em processos produtivos corrobora para um cenário de crescimento expressivo e acelerado para o Brasil em comparação com a evolução global. O nível atual brasileiro encontra-se próximo aos 10% e o mundial em 35%. Observa-se que a perspectiva da elevação neste método é, em pontos percentuais, quase o dobro para empresários brasileiros em relação com a esperança dos empresários no mundo. (GEISSBAUER, VEDSO e SCHRAUF, 2016)

A inovação como assunto muito em alta no mundo, se tornou prioridade também no Brasil que adotou medidas de estímulos fiscais e tributários para inovação tecnológica. Programas educacionais e de capacitação estão emergindo para preparar profissionais brasileiros para as demandas da Indústria 4.0, promovendo uma mão de obra qualificada e apta a implementar tecnologias avançadas.

A Indústria 4.0 no Brasil é vista como um catalisador para a inovação, permitindo que as empresas se tornem mais competitivas globalmente ao incorporar práticas avançadas de produção. Enfrentando desafios como infraestrutura, investimentos e adaptação cultural, o Brasil identifica oportunidades na modernização industrial para superar barreiras e impulsionar o desenvolvimento econômico.

Em resumo, a Indústria 4.0 no Brasil está moldando uma nova era na qual a tecnologia impulsiona a transformação dos setores industriais, com potencial para elevar a competitividade, promover inovação e impulsionar o crescimento econômico do país.

4. Integração do Lean Six Sigma com a Indústria 4.0

O conceito da Indústria 4.0 representa uma revolução na produção, caracterizada pela convergência da produção física e virtual em diversos setores. Embora não haja uma definição universalmente aceita, a Indústria 4.0 é comumente associada a sistemas ciberfísicos, Internet das Coisas (IoT), Big Data Analytics (BDA), computação em nuvem, manufatura aditiva, realidade aumentada, robôs autônomos, segurança cibernética, e integração horizontal e vertical.

A conexão entre máquinas e entre humanos e máquinas gera grandes volumes de dados, e a ciência de dados desempenha um papel crucial ao fornecer técnicas para extrair insights desses dados e tirar conclusões significativas. A computação em nuvem, por sua vez, possibilita o armazenamento e a análise eficiente dessas grandes quantidades de dados.

No contexto da qualidade, as tecnologias da Indústria 4.0 e as técnicas de ciência de dados oferecem oportunidades inovadoras para estratégias baseadas em dados, como o Lean Seis Sigma (LSS). Essa convergência proporciona um ambiente propício para a implementação de práticas de melhoria da qualidade, permitindo uma abordagem mais eficaz e orientada por dados. A sinergia entre a eficiência do Lean Seis Sigma e as capacidades analíticas da Indústria 4.0 destaca o potencial para impulsionar melhorias significativas na qualidade, eficiência operacional e inovação. Essa interação entre as tecnologias emergentes e abordagens consolidadas demonstra a evolução dinâmica dos métodos de melhoria contínua na era da Indústria 4.0. (Rojko 2017; Ghobakhloo 2018; Butt 2020)

A integração do Lean Six Sigma (LSS) com a Indústria 4.0 (I4.0) é uma tendência emergente que tem recebido crescente atenção na comunidade acadêmica, conforme destacado por Antony et al. (2019) e Antony e Sony (2020). Muitos pesquisadores já aderiram a essa tendência, resultando em numerosos estudos empíricos sobre o assunto, como os trabalhos de Chiarini e Kumar (2021) ou Koppel e Chang (2021).

Além disso, vários artigos de revisão de literatura foram publicados para examinar essa integração. No entanto, é importante observar que alguns desses artigos se concentram mais em teorias organizacionais do que na implementação prática, ou investigam uma tecnologia específica da I4.0 ou uma ferramenta específica do LSS. Um exemplo é o trabalho abrangente de Gupta, Modgil e Gunasekaran (2020), que revisou teorias e trabalhos empíricos relacionados à integração de Big Data com o Lean Six Sigma. Por outro lado, as revisões conduzidas por Wang et al. (2021) e Widjajanto, Purba e Jaqin (2020) limitam-se à integração da I4.0 com ferramentas específicas do LSS, nomeadamente, o Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) e Poka Yoke.

Esses estudos e revisões contribuem significativamente para o entendimento dos desafios, oportunidades e resultados associados à integração do Lean Six Sigma com a Indústria 4.0. À medida que essa tendência continua a se desenvolver, espera-se que ofereça insights valiosos tanto para acadêmicos quanto para profissionais que buscam aprimorar a excelência operacional por meio da sinergia entre essas metodologias e tecnologias.

A sua observação destaca uma consistência notável entre os resultados obtidos na prática e o que é discutido na literatura, tanto em relação às práticas de Lean Six Sigma (LSS) quanto aos objetivos associados à estratégia de transformação digital .

No contexto das práticas de excelência operacional, a literatura tem historicamente enfatizado resultados tangíveis, como qualidade, custo e velocidade (SALAH , 2010; DE MAST, 2011). Esses resultados estão alinhados com a busca por eficiência e eficácia nos processos operacionais, que são fundamentais para a competitividade e o sucesso organizacional.

Por outro lado, o estado da arte em relação à Indústria 4.0 tem se concentrado em aspectos como a disponibilidade de dados em tempo real e a flexibilidade da produção (KAGERMANN et al., 2013) . Esses elementos são fundamentais para a capacidade de adaptação rápida às mudanças nas demandas do mercado e para a tomada de decisões informadas. Essa convergência sugere que a integração do Lean Six Sigma com a Indústria 4.0 não apenas mantém, mas fortalece, os princípios fundamentais da excelência operacional, ao mesmo tempo em que incorpora as vantagens da digitalização e automação avançada. Este alinhamento entre práticas consolidadas e inovações emergentes é crucial para enfrentar os desafios dinâmicos do ambiente de negócios contemporâneo.

A integração do Lean Seis Sigma com a Indústria 4.0 representa uma abordagem holística para otimizar processos, melhorar a eficiência e impulsionar a inovação nas organizações industriais. Ambas as metodologias têm como objetivo aumentar a qualidade, reduzir custos e melhorar a eficiência operacional, mas abordam esses objetivos de maneiras ligeiramente diferentes. Aqui estão algumas maneiras de integrar o Lean Seis Sigma com a Indústria 4.0:

Uso de Tecnologias Avançadas:

• Incorporar tecnologias da Indústria 4.0, como Internet das Coisas (IoT), análise de dados em tempo real, inteligência artificial e automação, para aprimorar os processos existentes e identificar áreas de melhoria.
• Utilizar sensores para coletar dados em tempo real durante o processo de produção, permitindo uma análise mais precisa e rápida para identificar variações e oportunidades de melhoria.

Análise de Big Data:

• Aplicar técnicas de análise de big data para avaliar grandes conjuntos de dados e identificar padrões, correlações e insights valiosos que podem informar decisões no contexto do Lean Seis Sigma.

Inteligência Artificial e Machine Learning:

• Implementar algoritmos de aprendizado de máquina para prever falhas em equipamentos, otimizar programações de produção e identificar padrões que podem levar a melhorias no processo.

Flexibilidade e Personalização:

• Adotar sistemas de produção flexíveis que possam se adaptar rapidamente às mudanças nas demandas do mercado e personalizar a produção conforme necessário, mantendo ao mesmo tempo a eficiência do Lean Seis Sigma.

Manutenção Preditiva:

• Utilizar dados coletados por sensores para implementar estratégias de manutenção preditiva, permitindo a manutenção de equipamentos antes que ocorram falhas, reduzindo o tempo de inatividade não planejado.

Envolvimento dos Colaboradores:

• Incentivar a participação ativa dos funcionários na identificação e implementação de melhorias, aproveitando suas experiências práticas e conhecimento operacional.

Abordagem Ágil:

• Integrar princípios ágeis para permitir adaptações rápidas às mudanças, incorporando feedback contínuo e melhorando constantemente os processos.

Ciclos de Melhoria Contínua:

• Manter a filosofia de melhoria contínua do Lean Seis Sigma, aplicando-a aos processos habilitados pela Indústria 4.0, garantindo que a inovação seja incorporada de maneira consistente.

A integração dessas abordagens pode resultar em uma produção mais eficiente, com processos otimizados, tomada de decisões baseada em dados e uma abordagem mais ágil para as demandas do mercado. Essa combinação pode levar a benefícios significativos, como redução de desperdícios, melhor qualidade do produto e maior competitividade no mercado.

5. Excelência Operacional

A gestão atual de qualquer empresa sofre o impacto da imensa quantidade de dados que é gerada. Por isso, é importante saber o que fazer com eles para transformá-los em conhecimento que traga resultados e que permita, a efetiva tomada de decisão……; proporcionando ações imediatas e mais acuradas. Transformar dados em informação oferece “vantagem competitiva” e contribui para a excelência operacional das empresas (MONSANTO,2020)

As organizações contemporâneas enfrentam desafios diversos para alcançarem bom desempenho no mundo dos negócios. Na visão de Edgeman e Scherer (1999), a excelência em desempenho performance excellence – incrementa a probabilidade de sucesso a longo prazo das empresas. Incorporada à excelência em desempenho, encontra-se a excelência operacional, que para Paladini (2006), é a qualidade que tem a função de impacto decisivo na sobrevivência da organização. O presente estudo, desenvolvido por meio de uma reflexão sobre modelos formulados para direcionar as atividades organizacionais, tais como os prêmios nacionais de qualidade, trata do tema excelência operacional, por meio da adoção de práticas que assegurem os resultados positivos para o seu equilíbrio financeiro e a sobrevivência das organizações (MIGUEL, 2006).

O conceito de excelência operacional confunde-se com o de excelência em gestão. Treacy e Wiersema (1995) consideraram a excelência operacional como uma das três disciplinas para o sucesso das organizações, juntamente com a liderança em produto e a orientação para o cliente. Basu (2004) amplia o conceito, considerando que excelência operacional é sinônimo de excelência em negócios e abarca outros programas de excelência, tais como excelência em manufatura, excelência em serviços, excelência em marketing ou excelência em supply chain. A excelência operacional refere-se a alcançar o mais alto nível possível de eficiência, qualidade, custo e satisfação do cliente em todas as operações de uma organização. É uma abordagem contínua de melhoria que envolve otimização de processos, eliminação de desperdícios e foco na entrega de valor ao cliente.

Aqui estão alguns princípios e práticas associados à excelência operacional:

              Gestão de Processos:

• Identificar e mapear todos os processos dentro da organização.
• Analisar e otimizar esses processos para eliminar redundâncias, gargalos e ineficiências.

              Qualidade Total:

• Adotar práticas de controle de qualidade rigorosas em todos os aspectos da produção e operações.
• Implementar sistemas de gestão da qualidade, como o ISO 9001, para garantir padrões consistentes.

              Melhoria Contínua:

• Fomentar uma cultura de melhoria contínua em que todos os membros da organização estejam envolvidos na identificação e implementação de melhorias nos processos.         Padronização:
• Estabelecer padrões operacionais para garantir consistência e previsibilidade nos processos.
• Utilizar metodologias como o Lean e o Seis Sigma para padronizar e melhorar continuamente.

              Eficiência Energética:

• Adotar práticas que visem à eficiência energética para reduzir custos e minimizar o impacto ambiental.

              Gestão de Desperdícios:

• Identificar e eliminar desperdícios em todas as etapas dos processos, seguindo os princípios do Lean Manufacturing.             Inovação:
• Promover uma cultura de inovação que incentiva a busca constante por maneiras mais eficientes e eficazes de realizar as tarefas.

              Treinamento e Desenvolvimento:

• Investir no desenvolvimento contínuo das habilidades e conhecimentos dos funcionários para garantir que estejam capacitados para desempenhar suas funções de maneira eficaz.

              Gestão de Riscos:

• Implementar práticas de gestão de riscos para identificar e mitigar ameaças potenciais aos processos operacionais.

              Tecnologia e Automação:

• Adotar tecnologias avançadas e automação sempre que possível para melhorar a eficiência e reduzir erros.

              Métricas e KPIs:

• Estabelecer métricas de desempenho e indicadores-chave de desempenho (KPIs) para medir e monitorar continuamente a eficácia das operações.

              Cultura Organizacional:

• Cultivar uma cultura organizacional que valorize a excelência operacional, promovendo a colaboração, a responsabilidade e o compromisso com a melhoria constante.

A busca pela excelência operacional é um processo contínuo que requer comprometimento em todos os níveis da organização. Ao adotar esses princípios e práticas, as organizações podem aumentar sua eficiência, reduzir custos, melhorar a satisfação do cliente e manter uma posição competitiva no mercado.

6.  A Integração do LSS na I4.0 visando a excelência operacional.

A integração do Lean Seis Sigma com a Indústria 4.0 oferece uma série de benefícios que contribuem significativamente para a excelência operacional. Aqui estão alguns pontos específicos dessa integração que podem impulsionar a excelência operacional:

              Análise de Dados Avançada:

• A Indústria 4.0 permite a coleta massiva de dados em tempo real por meio de sensores e dispositivos conectados. O Lean Seis Sigma pode utilizar esses dados para análises mais profundas, identificando padrões, tendências e oportunidades de melhoria de maneira mais eficaz.

              Tomada de Decisões Baseada em Dados:

• A combinação do Lean Seis Sigma com a Indústria 4.0 facilita a tomada de decisões mais informadas. Os dados em tempo real fornecem uma base sólida para análises estatísticas e decisões orientadas por evidências, alinhadas com os princípios do Seis Sigma.

              Melhoria Contínua Facilitada:

• A Indústria 4.0 oferece um ambiente propício para a implementação de práticas de melhoria contínua do Lean Seis Sigma. A rápida disponibilidade de dados permite a identificação mais rápida de problemas e a implementação de soluções em tempo real.

              Manufatura Flexível:

• A capacidade da Indústria 4.0 de permitir a manufatura flexível e personalizada se alinha à filosofia do Lean de eliminar desperdícios e atender às demandas do cliente de maneira mais eficiente.

              Manutenção Preditiva:

• A Indústria 4.0 facilita a implementação de sistemas de manutenção preditiva, o que se alinha ao objetivo do Lean de maximizar o tempo de atividade e reduzir paradas não planejadas.

              Automação Inteligente:

• A automação avançada, incluindo robótica e processos autônomos, pode ser integrada de maneira eficaz com os princípios do Lean Seis Sigma para melhorar a eficiência

operacional e a qualidade.

              Eficiência Energética:

• A monitorização constante proporcionada pela Indústria 4.0 permite uma gestão mais eficiente dos recursos, contribuindo para a eficiência energética e sustentabilidade, aspectos que são importantes para a excelência operacional.

              Integração da Cadeia de Suprimentos:

• A visibilidade e conectividade da Indústria 4.0 na cadeia de suprimentos podem melhorar a eficiência da gestão de materiais, reduzindo estoques desnecessários e garantindo uma produção mais enxuta.

              Cultura de Inovação e Melhoria:

• A implementação da Indústria 4.0 incentiva uma cultura de inovação, alinhando-se ao espírito do Lean Seis Sigma de melhoria contínua e inovação.

              Agilidade na Resposta a Mudanças:

• A flexibilidade e adaptabilidade proporcionadas pela Indústria 4.0 permitem uma resposta ágil às mudanças nas condições do mercado, essencial para a excelência operacional.

Após a coleta, análise e transformação de dados em informações, é o momento de você avaliar o que é importante para a sua decisão. Questione: como essas informações afetarão o sucesso ou o fracasso do seu negócio? De qual forma esses dados possibilitam o seu negócio chegar naquilo que é considerado o “estado da arte” das suas atividades, ou pelo menos muito à frente da concorrência, Esse é o mote da busca pela excelência operacional (MONSANTO,2020)

A transformação de dados em informações possibilita o alcance daquilo que o “pai da administração moderna”, afirmou:

“A empresa que conseguir vender o produto / serviço certo, para o cliente correto, com a distribuição adequada, por um preço ajustado e no momento ideal, verá seus esforços de venda reduzirem-se a quase zero, ou seja, a venda tornar-se-á automática em função de a demanda ter sido corretamente equacionada e trabalhada.”Peter Ferdinand Drucker Administrando para o Futuro(1992)“

A integração dessas características da Indústria 4.0 com os princípios do Lean Seis Sigma cria sinergias poderosas que podem levar a melhorias substanciais na excelência operacional, resultando em processos mais eficientes, maior qualidade e uma abordagem mais ágil às demandas do mercado.

7.   Considerações Finais:

O presente artigo teve como objetivo apresentar os fundamentos e cultura do Lean Manufacturing, os conceitos estatísticos e as ferramentas do Lean Six Sigma e apresentar como as suas interações acontecem e quais são os desafios e benefícios dessa integração, constatamos conforme a literatura apresentada que a metodologia Lean Six Sigma oferece uma variedade de benefícios para organizações que buscam melhorar a eficiência operacional, reduzir custos e aumentar a satisfação do cliente. A Indústria 4.0 foi contextualizada mostrando a sua evolução ao longo dos anos com suas revoluções, seus princípios e ferramentas altamente tecnológicas onde proporcionam um sistema de produção autônomo e rico em dados. E essa contextualização permitiu enxergar a cooperação do Lean Six Sigma dentro de um ambiente com tecnologias da Indústria 4.0, e sua potencial transformação.

No artigo também foi abordado e apresentado na parte final o conceito de excelência operacional a qual refere-se a uma abordagem empresarial que busca alcançar os mais altos padrões de desempenho e eficiência em todas as áreas de uma organização. O objetivo é criar uma cultura organizacional centrada na melhoria contínua, onde cada membro da equipe está comprometido em otimizar processos, reduzir desperdícios e fornecer valor máximo aos clientes e demais partes interessadas, e apresentado um cenário totalmente integrado e seus benefícios dentro de uma organização que integra o Lean Six Sigma junto com as tecnologias da indústria 4.0 e tem seu modelo de negócio voltado para a excelência operacional. Por fim, o objetivo final do artigo é oferecer uma visão abrangente e equilibrada, destacando a sinergia entre diferentes abordagens e tecnologias para alcançar eficiência e excelência nas operações empresariais.

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¹Estudante de Engenharia de Produção 2023, São Paulo – SP, Brasil

²Professor Mestre de Tecnologia da Informação na Universidade São Judas Tadeu, 2023

Bismarque De Oliveira¹
Juliana Maria Lima do Carmo²

RESUMO

As empresas atuais, buscam hoje cada vez mais maturidade e tecnologia em seus processos, com intuito de atingir os padrões de qualidade e produtividade com excelência. Os processos de almoxarifado consistem em uma série de ações direcionadas a rotinas de estoque permitindo além da agilidade no atendimento, outros processos como detectando seus problemas e apontando soluções. Este trabalho foi feito em cima do setor de almoxarifado da Empresa COOPERB situada na Cidade de Lambari D’Oeste – Mato grosso, focada no ramo do agroindustrial. Para melhorar o atendimento do processo a empresa tem um programa administrativo para fazer todas as partes burocráticas que facilita e identifica os problemas. Como procedimento técnico usa-se o processo de melhoria contínua nos processos diários e dos colaboradores.

Palavra-Chave: Almoxarifado; Qualidade; Processos.

1. INTRODUÇÃO

Através de adoção de diferentes estratégias, pode-se obter diversas vantagens competitivas, também podemos citar a competição e gerenciamento de uma organização, a mudança de uma concorrência local ou regional pela disputa de mercado, a alta exigência do consumidor e o ciclo de vida produtivo.

A gestão de qualidade também entra como uma estratégia muito importante nesse contexto, com ela é possível alcançar a excelência organizacional quando esta consegue adequar – se para atender a necessidade do cliente. O desenvolvimento da gestão de qualidade fez extravasar o domínio dessas empresas, levando a adquirir proeminência em todos os setores de atividade.

O turismo é um dos setores da economia que mais vem crescendo nos últimos tempos, porém, devido ao período pandêmico, essa área se tornou mais reconhecida, apesar de no Brasil, ainda não ter alcançado o seu auge principal, como em diversos outros países.

Diante de tantas belezas no município e um vasto patrimônio histórico a ser preservado e já reconhecido, geram vários questionamentos acerca do turismo na região. Diante desses apontamentos surge a problemática: Como ocorre o processo de gestão dentro do setor de almoxarifado?

Essa pesquisa tem como objetivo geral, apresentar o contexto, referente ao processo de produção e logística como ferramenta de gestão. Tendo como objetivos específicos;

• Verificar os fatores que dificultam o processo de gestão dentro do setor empresarial;
• Apontar os métodos de gestão e logística, utilizados no setor empresarial;

Das inúmeras metodologias para melhoria dos processos as ferramentas de qualidade são extremamente úteis a empresa, determinando procedimentos e atividades que precisam ser mudadas com o máximo de clareza, planejadas para não deixar dúvidas parta os colaboradores relacionados no processo.

Nesse proposito para otimizar a melhoria contínua do processo, é necessário entender sua organização, estrutura e processo de rotina, ou seja, seu mapeamento de tudo ali contido. A aplicação de ferramentas de qualidade no mapeamento dos processos do setor de almoxarifado, localizado no oeste do estado no Mato Grosso, a fins de identificar falhas durante o processo em um ambiente corporativo, agiliza as atividades por parte dos colaboradores, podendo aperfeiçoar seis níveis de serviço aumentando a competitividade e lucratividade.

Sabemos que o Almoxarifado é o local responsável pela guarda e conservação de materiais, tendo a função de destinar espaços onde permanecera cada item guardado até a necessidade de seu uso, ali está a maior parte do investimento da empresa.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA

Gestão de qualidade, é uma ferramenta estratégica com visão sistêmica que algumas ou quase todas empresas tem um alinhamento do conceito e práticas voltadas para dirigir e controlar todos os processos, possibilitando melhorias de produtos e serviços, buscando garantir satisfação das necessidades que os clientes esperam.

Com a preocupação da qualidade de bens e serviços, surgiu na década de 20 nos EUA por Walter Andrew Shewhart, ele desenvolveu um sistema que mensurava as variabilidades encontradas na produção de bens e serviços, que ficou conhecido como CEP controle estático de processo, onde mais adiante na segunda guerra mundial incentivaram a utilização do CEP para produtos bélicos do exército norte americano, ajudando a disseminar métodos de controle de qualidade pelo mundo. Em sequência ao CEP, Walter Andrew desenvolveu também o método essencial chamado ciclo PDCA.

Com o fim da guerra na década de 40, o Japão iniciou – se o investimento em gestão de qualidade para reconstrução do País, por meio de suas industrias, que ao invés de detectar e eliminar peças defeituosas, procurava impedir a ocorrência de defeitos.

Pilares da gestão da qualidade servem como base para as organizações que buscam eficiência em sua gestão. O tópico gestão sistemática e alinha com gerenciamento de processos que busca abordar separadamente para facilitar o entendimento das ideias de maneira resumida, trata-se do sucesso da gestão.

2.1. Foco no cliente

Cliente é o principal objetivo, tendo que sempre superar suas expectativas oferecendo o melhor produto e serviço com qualidade, por isso a importância de a empresa observar as necessidades de seus clientes, para atendê-los com eficiência, sempre estar preparada para receber feedbacks e agilidade para respondê-las.

2.2. Liderança Proativa

O papel de um líder nas empresas é transmitir a cultura organizacional, criar e manter um ambiente favorável a seus liderados que desempenhem suas atividades com qualidade da melhor maneira possível, motivados e comprometidos aos objetivos a eles propostos.

Um líder proativo baseia-se em indicadores para antecipar as mudanças e os problemas que surgiram envolvidos em seu cenário.

2.3. Melhoria continua

A gestão de qualidade nos processos das empresas deve ser contínuo, para isso precisa ser implementado os melhores e mais modernos processos para aumentar cada vez mais o desempenho do serviço prestado, principalmente se usar o modelo de gestão de melhoria continua o PDCA onde resolve os problemas e gera melhorias.

O PDCA conhecido também como QC é um método de soluções de problemas e melhorias continua, onde as cousas do problema são investigadas sob ponto de vista dos fatos e causa efeito, analisa com detalhes e resultando em contramedidas planejadas para o problema, mas o compromisso da equipe é fundamental para que esta atitude torne corriqueiro na empresa.

P – (Plande planejar) – Envolve o exame do atual método ou da área-problema estudada, envolvendo coleta e análise dos dados de modo a formular um plano de ação que se pretende para melhoria de desempenho.

D – (Do de fazer) – Implementa o plano na operação.

C – (Checkde verificar) – A nova solução implementada é avaliada, para ver se resultou no melhoramento de desempenho esperado.

A – (Actde agir) – A mudança é consolidada ou padronizada.

Figura 1 – processo das etapas do ciclo PDCA (MATOS, 2010, p.36)

Sob a ótica do TQM (Total Quality Management), o gerenciamento de processos deve ser conduzido por meio do giro do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). Assim, deve haver ciclos PDCA para controle, para melhoramento e para o planejamento da qualidade.

2.4. Decisão baseada em fatos

Ter uma boa relação com os fornecedores, é fundamental para empresa, criando um relacionamento mútuo por meia de parcerias e alianças estratégicas, além de fortalecer e garantir insumos de qualidade, facilita a criação de valor e a satisfação e expectativas dos clientes.

Conhecimento em todo processo, permite tomar decisões que impactam positivamente nas organizações. Com uma visão ampla, sistemática e com habilidade faz com que os líderes analisam o cenário mais amplo e considerando os inúmeros fatores internos e externos que influenciam no bom funcionamento do setor.

Mapeando todas as atividades de forma detalhada das rotinas operacionais, é vital estabelecer metas e estratégias para aumentar o desempenho e corrigir inconformidades, o gerenciamento de todos os recursos e atividades de uma empresa como processo é fundamental assim como implementar melhorias que influenciam para resultados positivos.

2.5. Conscientização de todos os colaboradores

O líder ou gestor deve comprometer e envolver todos os funcionários do seu setor com metas, estratégias e resultados, conscientização e entrosamento pessoal são muito importantes para o crescimento individual e setorial. Quanto todos ali envolvidos compreende o impacto de seu trabalho no resultado final, com certeza o resultado aparecera.

Mas para tudo isso temos que investir em capacitação, treinamento, envolvimento nas melhorias e procedimentos padronizados garantindo a qualidade no processo produtivo.

Em um resumo geral o processo de qualidade não é tão simples como se parece, além de tudo temos que ter pessoas qualificadas que permitem resultados com maior facilidade, agilidade e estruturando e otimizando os recursos investidos.

Para uma boa implantação ou melhoria mapeie os processos com possibilidade de melhorar as outras etapas, buscando entender a relação entre eles, use metodologias certas como métodos já consagrados que deram certo, realize mudanças controladas quando todos os problemas já estão identificados e suas soluções definidas, acompanhe e otimize resultados analise cada mudança como ela se comporta e entenda o impacto nos processos.

Quais as ferramentas usar? Existem diversas ferramentas ligadas a gestão de qualidade que são usadas para mensurar, aplicar e demonstrar com facilidade os gargalos detectados nos processos produtivos ou de serviços para aumentar o foco na qualidade. Dentre várias ferramentas temos a análise SWOT que significa forças, fraquezas, oportunidade e ameaças também conhecida como FOFA que é uma maneira de garantir o desenvolvimento futuro auxilia os gestores a enxergarem os elos dos riscos que podem comprometer o processo em médio ou longo prazo.

Temos o diagrama de Pareto que é uma ferramenta em forma de gráficos que é utilizada para definir causa dos problemas, determinando a sua frequência no processo possibilitando sua contenção de forma rápida e eficaz garantindo um resultado mais consistente, com 80% dos resultados provem de 20% das causas. Temos o diagrama de Ishikawa que é conhecida como diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe usada para identificar causas de problemas específicos utilizando uma técnica dos 6Ms que são métodos, matéria – prima, maquina, mão de obra, medida e meio ambiente facilitando a identificação das causas.

Temos o Ciclo PDCA que tem quatro etapas a serem seguidas, ajudando na elaboração, execução, monitoramento e aprimoramento continuo do processo. Temos as filhas de verificação que nada mais é que documentos simples e de fácil entendimento como planilhas e tabelas que servem para agilizar e coletar dados para ter uma rápida percepção da realidade e interpretação da situação.

Temos o histograma que é uma ferramenta gráfica de barras que representam a frequência dos problemas encontrados, verificando quantas vezes algo ocorreu ao longo do processo, uma evolução histórica de um determinado período e processo. Temos o diagrama de dispersão também utilizando gráficos para analisar as diferentes causas dos problemas retratado por dois eixos numéricos medindo variáveis como quantidade, custo, volume e espaço ente outras relacionados a resultados matemáticos.

Temos a carta de controle usando gráficos para acompanhar o quanto um processo é realizado com qualidade em um determinado período, o objetivo é evidencias alterações no processo de produção como falhas que necessitam de atenção gerencial. Temos o método 5W2H com a finalidade de fornecer um compacto ponto de vista inevitáveis para administrar um plano de ação, usando termo de perguntas como o que será feito? Por que? Onde? Quando? Quem será o responsável? Como será feito? Quanto custara? Forçando a organizar ideias e criar estratégias para resolver os problemas promovendo o ganho de eficiência nas atividades desenvolvidas e reduzindo o retrabalho que é um dos piores pontos a ser realizado.

Com todas essas ferramentas não tem como dar uma implantação ou melhoria errado a não ser que quem está à frente do projeto não der importância suficiente, e não saber o que está fazendo.

Almoxarifado é deposito onde os materiais é acumulado os materiais internos ou externo de um determinado setor ou empresa. Em tempos anteriores era visto como o pior e mais inadequado local da empresa, os materiais eram acumulados de qualquer forma e sua mão de obra era totalmente desqualificada.

Com o passar dos tempos, hoje o almoxarifado é uma das áreas mais importantes da empresa sendo um setor fundamental nas organizações por consistir em um controle de estoque de valores baixos, médios e altos. Além do controle de materiais como peças das mais diversas espécies, lubrificantes, produtos de limpeza, também se considera em certos aspectos como pesquisa de fornecedores, lançamento e arquivamento de notas, registros de solicitações de compras, registro de entrada e saída de materiais além de serviço de rotinas internas.

Além desses requisitos, o almoxarifado sempre devera assegurar que o material adequado esteja na quantidade devida pelo seu controle de máximo e mínimo, sua localidade correta como corredores e prateleiras, impedir que haja divergências de inventario e perdas de qualquer natureza preservar a qualidade e quantidade exata, possuir instalações e local adequado para alguns materiais perigoso ao contato humano, adequando os recursos de movimentação e distribuição suficiente a um atendimento rápido e eficiente.

2.6. Conceito de Gestão de Almoxarifado

A localização de um almoxarifado é fundamental e devemos nos atentar a facilidade para encontrar aquilo que se quer procurar. Além de organizar devemos nos atentar a sua facilidade de procura, como através de etiquetas, evitando assim a entrega errada de um material de “quase” parecido, mas com referências diferentes, isso acontece muito caso haja desatenção no ato da entrega do material, atrasando até mesmo certos serviços urgentes.

Segundo Matos (2010) “a atividade almoxarifado visa garantir a fiel guarda dos materiais confinados pela empresa, objetivando sua preservação e integridade até o consumo final”.

Para Fagundes (2013), o almoxarifado deverá:

• assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário;
• impedir que haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza;
• preservar a qualidade e as quantidades exatas;
• possuir instalações adequadas e recursos de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente (MARTINS e ALT, 2000, p. 85).

Além disso, ainda segundo Martins e Alt (2000) são também responsabilidades do departamento de almoxarifado:

• determinar permanência dos itens;
• determinar a periodicidade de reabastecimento;
• determinar o volume necessário de estoque para um determinado período;
• acionar o departamento de compras;
• receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades;
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre a posição do estoque;
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estado dos materiais estocados;
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados, conforme (FAGUNDES, 2013, p. 89).

Ainda de acordo com Carvalho (2002) não existe um padrão preestabelecido que determine o dimensionamento adequado de um almoxarifado, variando assim em função das atividades desenvolvidas, das áreas necessárias à funcionalidade do serviço, das áreas específicas de estocagem de acordo com as quantidades e tipos de produtos a serem estocada, da periodicidade das aquisições e intervalo de tempo da entrega dos mesmos pelos fornecedores, do sistema de distribuição e da quantidade de equipamentos e acessórios pertencentes ao almoxarifado.

Segundo Araújo (1980) as técnicas de estocagem variam de acordo com as características dos materiais e podem necessitar de processos simples ou de sofisticados equipamentos e investimentos em tecnologia.

3. METODOLOGIA/MATERIAIS

No primeiro momento, foi realizado a escolha do tema, a fim de ter uma compreensão melhor sobre o assunto, aonde irá ser realizado uma pesquisa bibliográfica e documental, afim de se ter um embasamento teórico com pesquisas já realizadas anteriormente sobre o mesmo assunto.

Os conteúdos utilizados na pesquisa, foram selecionados em obras já públicas em sites acadêmicos, livros, artigos, entre outros. Realizando uma análise documental, sobre todo o conteúdo apresentado.

3.1. RESULTADO E DISCUSSÃO

A COOPERB – Cooperativa Agrícola de Produtores de Cana de Rio Branco Ltda., situada na rodovia MT 170, km 60, município de Lambari D’Oeste – MT, foi constituída em 1981 por um grupo de empreendedores, que sonhavam criar um polo de desenvolvimento agroindustrial, aproveitando as condições de clima, solos e localização geográfica favoráveis. Em 1983 os cooperados conseguiram que fosse aprovado um projeto de implantação para uma destilaria de álcool tendo capacidade de 22 milhões e 500 mil litros de álcool por safra.

A da produção de álcool da destilaria COOPERB tem participação de 8% da produção do mesmo no Estado de Mato Grosso, com produção na safra de 2003 de 60 milhões de litros de álcool, sendo 15 milhões de álcool hidratado e 45 milhões de álcool anidro. Em relação à comercialização da sua produção, 70% é destinada ao mercado do Estado de São Paulo, 10% na região Centro-Oeste, e 20% junto às distribuidoras da região Norte, notadamente Manaus. Em 2006 os cooperados viram a oportunidade de abrir uma filial em Mirassol D’Oeste MT oferecendo a população da cidade oportunidades de emprego, em 2009 a empresa mudou seu nome e passou a se chamar Agropecuária Novo Milênio o parque industrial e continuando COOPERB como a parte agrícola.

Na segunda metade do século dezenove, teve seu uso ampliado, passando a ser empregado em diversas finalidades industriais e, também, como fonte energética. Quando surgiram os primeiros veículos movidos a motores de combustão interna, foi utilizado o álcool para movimentá-las, pois naquela época já eram conhecidas suas grandes vantagens. Com o surgimento do petróleo, produto este mais barato e acessível à época, acabou por interromper as diversas tentativas de utilização do álcool como combustível.

A partir da crise mundial do petróleo, na década de 1970, buscaram-se várias alternativas visando à substituição desse combustível fóssil principalmente a gasolina. O Brasil foi um dos únicos países que conseguiu viabilizar um programa de substituição da gasolina com a utilização de um combustível limpo e renovável a partir da cana-de-açúcar com a criação do Proálcool (Programa Nacional do Álcool) este programa foi criado pelo Presidente Ernesto Geisel, em 11 de novembro de 1977, o que é no mundo uma importante iniciativa para substituir combustíveis fósseis por um combustível alternativo e renovável.

A COOPERB hoje tem como objetivo aumentar a capacidade de produção de 60 milhões para 70 milhões de litros, objetivando aumentar sua participação no mercado. Os cooperados no total de 23 são os maiores produtores e fornecedores da cana processada pela indústria, participando na safra de 2003, com 80% da matéria-prima fornecida, o restante 20% são produzidos e fornecidos pela Cooperativa.

A Cooperativa conta com departamento técnico para acompanhamento das lavouras e laboratório de controle de qualidade, visando aumento da produtividade agrícola e industrial. Outro fator importante é o controle da qualidade da Cana-de-açúcar produzida. A cana de açúcar própria de climas tropicais e subtropicais encontrou aqui as condições de solos, topografia e clima favoráveis ao seu cultivo. O preparo do solo é feito através de gradarem. Sendo que o plantio é feito manualmente por com utilização de carregadeiras e caminhões canavieiros e mecanicamente por plantadeiras puxadas por tratores, as mudas são tiradas por colhedoras e seu transporte até as plantadeiras é feito por reboques.

Durante o período de desenvolvimento vegetativo a cana-de-açúcar requer cuidados especiais onde fica sob a responsabilidade de agrônomos e técnicos agrícolas manter o solo nas condições ideais exigidas pela cana-de-açúcar também a vendo a preocupação com o canavial quanto a constante concorrência de ervas-daninhas e pragas até atingir a colheita.

A COOPERB possui uma grande preocupação com a natureza por isso atende todas as exigências dos órgãos governamentais, observando cuidadosamente os padrões determinados em relação à conservação do solo, controle biológico de pragas, uso de defensivos e tratamento de efluentes, o que define a COOPERB como empresa consciente da preservação ambiental.

Na década de 30 anos de história a inovação contínua sendo a razão principal do crescimento da COOPERB e seus cooperados. Pode-se também afirmar que o êxito da empresa veio propiciar condições favoráveis na economia do município e região, criando condições ideais para a geração de emprego e renda, buscando respostas na evolução do aspecto social e produtivo. A história da administração na busca de resultados passou por várias tendências orientadas para o produto, para o mercado, para os clientes e o social. A condição de a COOPERB ser responsável socialmente dá resultados e proporciona maior competitividade.

3.2. Processos Almoxarifado COOPERB

Com uso de um ERP (Enterprise Resource Planning) que significa Planejamento dos Recursos da Empresa como ferramenta para gerir todos os processos burocráticos do almoxarifado trazendo confiabilidade e qualidade nos processos de rotina. O ERP em uso para gestão usa-se o CS(COMPUSOFTWARE). A CS conta com um completo conjunto de soluções integradas e on-line e desenvolve sistema de gestão de negócios para empresas dos mais diferentes segmentos de atuação que buscam desempenho superior e tem a inovação como uma de suas principais características.

No processo de gerenciamento as organizações trabalham como um sistema, um conjunto de processos inter-relacionados, interagindo para o alcance dos interesses. Estes processos são executados continuamente por pessoas integrantes de seu quadro profissional.

Para a gestão de processo do almoxarifado deve-se conhecer e mapear os processos do setor, identificar, desenvolver internamente metodologias de melhores práticas nos processos de rotinas, se preocupando com a segurança com uso de EPI’S, visando alcançar maior eficiência no seu desempenho.

Início para reposição ou adquirir um material ao estoque, iniciamos pelo processo de solicitação, onde planeja-se e analise-se a quantidade mínima e máxima, prioridade e a quantidade usada durante um período para verificar se a solicitação feita não sai com valores e quantidade desordenados a sua capacidade de armazenamento.

Feito a solicitação dos materiais, necessita-se de uma aprovação do responsável. Para COOPERB temos uma divisão de responsáveis que para a reposição de estoque quem aprova é o gestor do almoxarifado, podendo ser o coordenador ou um diretor responsável, não tem a figura do gerente de suprimentos. Para aplicação direta que irá diretamente para os equipamentos ou implementos em manutenção na oficina, que nesse caso tem se a aprovação de um gerente de oficina mecânica, para um certo valor, passando do valor estipulado ao gerente, terá que ter uma segunda aprovação de um diretor.

Feito processo de aprovação, será direcionado ao setor de compras onde é obrigatório cotação de no mínimo 03(três) fornecedores. Esses fornecedores para participarem da cotação tem uma exigência com um padrão de informações para que a empresa possa comprar. Feito processo de compra temos que aguardar a resposta das informações do fornecedor.

As atividades de recebimento e aceitação abrange desde o envio da nota xml para uma conferência antes da chegada do material até sua recepção de conferencia e entrada da nota fiscal atualizando o estoque físico e sistema.

Com uso de um gerenciador de xml onde todas as notas emitidas são direcionadas para a empresa COOPERB ajudando no processo de análise.

Figura 2 – gerenciador de integração nota fiscal

A aceitação de recebimento dos materiais compõe um sistema integrado com as áreas contábil e compras, caracterizando uma interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques físico e contábil.

Figura 3 – exemplo de rotina entrada materiais de almoxarifado

O recebimento é o ato pelo qual o material adquirido é entregue no local designado que pode ser interno ou externo, dependente do local recebido todas as funcionalidades especificas é feita pelo almoxarifado.

Antes da entrada da nota temos algumas regras para o processo de entrada da nota, para não termos retrabalho.

Figura 4– método recebimento de nota fiscal

Feito a aceitação da nota, na qual declaram que os materiais recebidos satisfazem as especificações contratadas, entregar a nota ao colaborador da escrituração fiscal para que faça o lançamento da mesma.

3.3. Posto de Abastecimento

Para empresa COOPERB, além do ERP da CS temos uma solução integrada onde controlamos todo processo de abastecimento através de chip veicular, processo onde envolve-se a gestão de qualidade total e gerenciamento de rotinas.

O aperfeiçoamento continuo e o avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levou a mudança e necessidade da empresa, onde teve predisposição para melhorias, inovou o modo de abastecer, usou nova tecnologia mais segura.

O melhor controle que se pode ter da empresa é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um que dela faz parte.

• Descentralização
• Autonomia para tomada de decisão
• Decisão onde está a ação
• Respaldo para ações delegadas

É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar respostas rápidas.

Usando a solução da empresa IONICS situada em Florianópolis Santa Catarina. O SAAF (Sistema Automatizado de Abastecimento de Frotas) garante economia e segurança porque controla com precisão todo combustível consumido. O sistema facilita e comanda toda a operação de forma ágil e precisa onde, em poucos passos, é capaz de validar, monitorar e registrar os abastecimentos.

O processo inicial é a implantação do chip no veículo, que é cadastrado no ERP e integrado para p SAAF, mas antes de validar o início do abastecimento esse chip que é comprado em lote tem uma liberação pelo departamento de TI não tendo vínculo com almoxarifado. Após sua liberação dá-se início ao abastecimento onde o motorista estaciona ao lado da bomba solicitando abastecimento, o operado identifica o motorista e a si mesmo no micro terminal, o bico do gatilho da bomba é automatizado que é posicionado pelo operador no entrada do tanque e é identificado o veículo através da leitura do chip chamado de DIV(dispositivo identificador de veículo), com o abastecimento liberado o fluxo de combustível é acionado e se inicia o abastecimento, ao final de seu abastecimento é salvo e importado para o ERP, ficando modo de consulta no SAAF. O mesmo acontece com os abastecimentos em campo com abastecimento através do caminhão comboio.

A base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos que, testados, passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina. O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de “zero defeito”.

• Ações sistemáticas e planejadas
• Estabilidade dos processos e rotinas
• Confiabilidade – certificação
• Formalização do processo
• Garantia da qualidade em serviços

• Não se conformar com o erro
• Definição do certo
• Atitude preventiva

O armazenamento do combustível é feito por tanque com capacidades adequadas ao local, com segurança para os colaboradores, assim como o local de abastecimento.

3.4. Metas e objetivos

Após identificar as melhorias a serem feitas por prioridade, é preciso estabelecer metas e objetivos para resolução dos problemas apontados. É uma etapa muito importante para que o grupo saiba onde elas devem chegar, quais os resultados eles devem perseguir.

Existe um padrão dentro das metas e objetivos chamados SMART o que significa ser Especificas, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e com Prazo.

O controle de meta e objetivo em um estoque não é tão simples, principalmente se realmente pretende-se alcança-las, pois conforme pesquisas apenas metade das organizações trabalha efetivamente para definir metas de desempenho.

O Coordenador e líder de almoxarifado não existe apenas para ajudar os colaboradores a alcançarem seus próprios objetivos pessoais, ele alinha as metas da empresa, criando formas de aumentar a comunicação durante a realização de grandes projetos, acompanha o progresso de cada colaborador, identificando fraquezas e aspectos a serem melhorados, faz os colaboradores compreender sua função e reponsabilidade global e individual, manter a equipe mais focada em atingir os objetivos da empresa.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluímos este trabalho de conclusão de curso com os objetivos específicos atingidos, pois foi possível analisar o controle de estoque juntamente com a equipe de almoxarifado, dar sugestões cabíveis e adequadas a situação estrutural do almoxarifado da COOPERB, aprendendo processo e ajudando em outros com as ferramentas da qualidade.

Com o mapeamento do processo aderiram algumas regras viáveis que tinham em projetos, onde colocaram em pratica, o POP está sendo utilizado semanalmente para avaliar as metas alcançadas, as ocorrências, os problemas solucionados e projetos futuros, tendo uma equipe entrosada e com boa eficiência.

O ciclo PDCA agora mais aprimorado, juntamente com o plano de ação 5W2H está dando ênfase ao processo de inventario, além das rotinas especificas de cada colaborador e os depósitos externos, onde perceberam que podiam melhorar ainda mais além do que faziam, principalmente algumas rotinas engessadas quando se tratava na parte de entrega de material no atendimento.

Foi analisado a fundo alguns parâmetros do ERP, para que o uso da ferramenta dentro de algumas mudanças solicitadas, também a mudança nas etiquetas alocadas aos produtos para melhor identificação. No posto de abastecimento, implantaremos uma rotina de manutenção preventiva para a solução do comboio de abastecimento e posto de abastecimento, incluindo cheque-liste com itens essenciais a rotina diária, evitando assim que as quebras não peguem de surpresa e o processo fique parado.

Placa de identificação para alguns materiais e depósitos para expor o risco também entrou no processo de qualidade da segurança abraçando as regras do 5S, solicitado treinamento de primeiros socorros e de risco de materiais inflamáveis para que os colaboradores fiquem dentro das regras de segurança e com certificação da Normas.

O curso de MBA em gestão da qualidade, proporcionou grande conhecimento para parte pessoal e organizacional, uma experiência que será compartilhada com outras pessoas assim ajudando para que todos tenham consciência e a importância de se trabalhar em um ambiente favorável a melhoria continua com as ferramentas da qualidade.

REFERÊNCIAS

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FAGUNDES, Thales Pereira. Planejamento de obra: estudo de caso, edificação
residencial de multipavimentos em Brasília. 2013. 85 f. TCC (Graduação) – Curso de
Engenharia Civil, Faculdade de Tecnologia e Ciências Sociais Aplicadas – FATECs,
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KELLEY, J.E; WALKER, M.R. Critical-Path Planning and Scheduling. Proceedings of
the Eastern Joint Computer Conference, 1959 apud KENLEY, R.; SEPPÄNEN, O.
Location based management system for construction: improving productivity
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LIMMER, Carl V. Planejamento, orçamentação e controle de projetos e obras. Rio
de Janeiro, LTC, 2010.

MARTINES, Alexandre R. S. Planejamento operacional no canteiro de obras.
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Anhembi Morumbi. São Paulo, 2006.

MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Editora Pini, 2010.
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MATTOS, A. D. Como preparar orçamentos de obras: dicas para orçamentistas,
estudos de caso, exemplos. São Paulo: Editora Pini, 2006. 286 p.

QUEIROZ, MÁRIO NALON DE. Programação e controle de obras. Juiz de Fora:
Universidade Federal de Juiz de Fora, 2001. 95 f

RESENDE, C. C. R. Atrasos de obra devido a problemas no Gerenciamento. 2013.
61p. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia Civil). Universidade
Federal do Rio de Janeiro – Escola Politécnica, Rio de Janeiro, 2013.

SOUZA, Luís Antônio P. de. O que você precisa saber sobre o controle. Belo
Horizonte: Santa Bárbara Engenharia, 1987. 44 p.

¹ Bismarque de Oliveira,Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública EaD do Instituto Federal de Rondônia Campus Porto Velho Zona Norte. e-mail: oliveirabismarque1@gmail.com

² Docente do Curso Superior de Pedagogia da Universidade Estadual de Goiás. Especialista em Gestão Escolar (Campos Elíseos). e-mail: juliana.carmo@ueg.br.

Rafael Fernando Prado¹
Ighor Inácio Aragão²
Orientador: Nelson Augusto Oliveira de Aguiar³

RESUMO

A tecnologia 4.0 é de suma importância para o futuro de todas as empresas, principalmente as pequenas, marcada pela convergência de inovações como Internet das Coisas (IoT), inteligência artificial (IA) e big data, representa uma revolução na forma como as empresas operam. Essa abordagem impulsiona a digitalização e a interconexão de processos, promovendo uma eficiência inigualável e transformando a maneira como lidamos com a produção, distribuição e consumo de bens e serviços. Seguindo com esse pensamento a finalidade deste artigo é mostrar como a tecnologia 4.0 é importante para o crescimento de pequenas empresas.

Palavras-chave: Pequenas empresas. Tecnologia 4.0. Internet das coisas. IA. Crescimento.

1 . INTRODUÇÃO

Dados armazenados em nuvem, inteligência artificial, robôs corporativos, sistemas, automação e diversas outras tecnologias: esse é o novo cenário industrial. A transformação digital oferece uma série de benefícios para negócios de qualquer porte e segmento (Edgeglobal, 2022). Mas ao contrário do que muitos pensam, a indústria 4.0 para pequenas e médias empresas não exige um alto investimento e nem a completa substituição do maquinário. Aliás, é imprescindível se adaptar a essa nova realidade para se manter no mercado.

A literatura contemporânea destaca a importância crítica desse movimento. Autores como Klaus Schwab, no livro “A Quarta Revolução Industrial”, delineiam como a convergência de tecnologias disruptivas está remodelando fundamentalmente os paradigmas econômicos (Schwab, 2016).

Eles reconhecem que a tecnologia pode ser conflituosa, mas afirmam que ela sempre acaba melhorando a produtividade e aumentando a riqueza, levando, por sua vez, a uma maior demanda por bens e serviços e novos tipos de postos de trabalho para satisfazê-la (Schwab, 2016).

Além disso, estudos práticos, ilustram como a IoT e a digitalização dos processos podem criar cadeias de valor mais eficientes, impactando positivamente até mesmo as empresas de menor porte (Porter, Heppelmann, 2014). Assim como é possível combinar os dados dos produtos com outros tipos de dados, de forma a gerar uma experiência melhor para o cliente e resultados com mais valor (Porter, Heppelmann, 2015) (Cavalcante, Fettermann, 2017).

Diante desse cenário, a implementação da tecnologia 4.0 em pequenas empresas não é apenas uma estratégia adaptativa, mas um imperativo para a sobrevivência e a prosperidade em um mundo empresarial cada vez mais interconectado e orientado por dados. Este artigo explora a complexidade desse fenômeno, analisando não apenas as oportunidades, mas também os desafios que as pequenas empresas enfrentam ao abraçar a tecnologia 4.0 e como essas transformações podem moldar o futuro empresarial (Sesi, 2019).

2     FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA OU REVISÃO DA LITERATURA

A Tecnologia 4.0 ou Quarta Revolução Industrial, tem causado um impacto significativo nos mais diversos setores e as pequenas empresas não ficam de fora desse cenário (Schwab, 2016).

 Estamos à beira de uma revolução tecnológica que modificará a forma que vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em uma escala de alcance e complexidade, a transformação será diferente de qualquer coisa que o gênero humano já experimentou antes (Schwab, 2016).

A base teórica para compreender a importância da Tecnologia 4.0 nas pequenas empresas pode ser encontrada nas transformações históricas das revoluções industriais anteriores. A transição da manufatura para a mecanização, automação e digitalização está intrinsecamente ligada ao aumento da eficiência e produtividade (Schwab, 2016).

No caso da Quarta Revolução Industrial, são evidentes: melhoria da produtividade, a eficiência e qualidade nos processos, da segurança para os trabalhadores pela redução de empregos em locais perigosos, ao contar com ferramentas que nos permitem tomar decisões baseadas em dados, da competitividade ao desenvolvermos produtos personalizados que satisfazem as necessidades dos consumidores, etc (Iberdrola, 2022).

Grandes empresas no mundo inteiro já iniciaram a utilizar as tecnologias 4.0, um exemplo de como a tecnologia ajudou a melhorar a empresa, é a Tsingtao, uma das maiores cervejarias do mundo. Que utilizou dessas tecnologias para se aproximar mais do cliente por meio de plataformas digitais para criar um marketing personalizado. Na qual permitiu fazer customizações on-line (Portes, 2023). Ainda Portes (2023), trás que o presidente da Tsingtao Brewery, Huang Kexing relata que por meio da transformação tecnológica na produção, foi possível a redução nos prazos de entrega de produtos personalizados, passando de uma média de 45 para 20 dias (Portes, 2023).

Há diversos estudos que destacam como a adoção de tecnologias como Internet das Coisas (IoT), Inteligência Artificial (IA) e Big Data pode revolucionar as operações das pequenas empresas. A automação de processos, por exemplo, não apenas reduz custos operacionais, mas também permite uma utilização mais eficiente dos recursos (Portes, 2023).

O Índice OEE mede o quanto um equipamento pode agregar valor a uma planta ou chão de fábrica. No caso da Novo Nordisk, a combinação de engenharia de dados, analytics e aplicativos para lidar com as operações potencializaram o gerenciamento de desempenho das máquinas (Portes, 2023).

De um lado, um sistema automatizado coleta cada perda de desempenho de uma máquina, com o mínimo de intervenção humana. Do outro, os colaboradores têm acesso a esses insights em tempo real para possíveis intervenções, quando necessárias (Portes, 2023).

Além disso, a Tecnologia 4.0 proporciona uma maior integração entre os diferentes setores de uma empresa, facilitando a comunicação interna e a tomada de decisões mais embasadas. Sistemas de gestão baseados em tecnologia cloud, por exemplo, possibilitam o acesso a informações em tempo real (Tecnion, 2022).

A Henkel criou em 2013 uma plataforma de dados baseada na nuvem para escalar essas tecnologias, conectando sistemas físicos e digitais de 30 fábricas e outros seis centros de distribuição ao redor do globo. São centenas de sistemas de eficiência on-line e milhares de sensores conectados, produzindo, diariamente, mais de 1 milhão de pontos de dados. (Portes, 2023).

No Brasil, a Bosh foi uma das pioneiras na Indústria 4.0, transformando radicalmente suas fábricas ao conectar máquinas e sensores, criando processamento de dados e softwares para melhorar processos e qualidades.

Além disso, criaram soluções focadas na coleta e análise de dados através de sensores inteligentes para integrar cada vez mais o chão de fábrica: a Bosch Rexroth (Tecnicon, 2022).

Produtos inteligentes e conectados oferecem oportunidades exponencialmente crescentes para novas funcionalidades, maior confiabilidade e maior utilização do produto, com capacidades que atravessam e transcendem fronteiras tradicionais dos produtos (Hoffmann, Rusch, 2017). Contudo, é crucial considerar os desafios associados à implementação da Tecnologia 4.0 em pequenas empresas, como custos iniciais, resistência à mudança e questões de segurança. Uma abordagem balanceada, que leve em conta a capacidade de absorção tecnológica da empresa, é essencial para garantir uma transição suave (Portal da Indústria, 2023). As empresas que investem na Tecnologia 4.0 têm vantagens competitivas no mercado, como é o caso da Natura.

A Natura se mostrou muito à frente dos demais players do mercado com a modernização de sua fábrica, utilizando a Indústria 4.0 para impulsionar suas estratégias competitivas. Focados em reduzir custos e aumentar o atendimento da demanda, eles usam ferramentas em harmonia com os objetivos mais urgentes (Tecnicon, 2022).

“Se eu tenho recursos escassos de energia, eu direciono o gerador para a linha que tem demanda. Essa inteligência de utilidades nos ajuda a melhorar o nosso atendimento nesse sentido”, afirmou William Franco, gerente de Engenharia em Manutenção e Utilidade da Natura (Tecnicon, 2022).

Em resumo, a literatura existente destaca a Tecnologia 4.0 como um catalisador para o crescimento das pequenas empresas, proporcionando inúmeras oportunidades de otimização, inovação e competitividade. A compreensão desses fundamentos teóricos é essencial para orientar as empresas nesse processo de transformação digital (Portal da Indústria, 2023) (Agregaco, 2020).

3     METODOLOGIA

Foi realizado um amplo levantamento na literatura, consultando periódicos publicados e fontes bibliográficas conceituadas na área. O foco da revisão foi a  tecnologia 4.0, o impacto nas empresas e pontos importantes que as empresas deveriam dar atenção para implementar novas tecnologias ligadas à produção, logística e serviços.

4     PONTOS A SEREM SEGUIDOS EM IMPLEMENTAÇÕES DE NOVAS TECNOLOGIAS 4.0

Com o estudo de referência dirigido para a implementação das novas tecnologias 4.0 para as pequenas empresas, se obteve 7 pontos bases que se deve seguir para ter uma melhor inserção de suas tecnologias.

1. Avaliação de Necessidades e Oportunidades: Realizar uma análise abrangente das operações atuais da empresa para identificar áreas de melhoria. Dessa forma verificar as oportunidades específicas para a aplicação da Tecnologia 4.0, levando em consideração os processos de produção, comunicação, análise de dados e interação com clientes.

2. Priorização de Tecnologias: Priorizar as tecnologias 4.0 mais relevantes para as necessidades específicas da empresa. Exemplos incluem IoT, inteligência artificial, automação de processos, análise de big data e sistemas de gerenciamento integrado.

3. Planejamento Estratégico: Desenvolver um plano estratégico detalhado para a implementação da Tecnologia 4.0, considerando orçamento, prazos e recursos necessários. Também deve ser estabelecido metas mensuráveis para acompanhar o progresso e avaliar o impacto das inovações.

4. Parcerias e Consultorias: Buscar parcerias com empresas especializadas em soluções tecnológicas para pequenas empresas e considerar a contratação de consultores especializados para orientar a implementação e fornecer suporte técnico.

5. Implementação Gradual: Adote uma abordagem gradual para a implementação, começando por áreas de baixa complexidade e alto impacto. Também deve verificar se a equipe está capacitada e confortável com as novas tecnologias antes de expandir para outras áreas.

6. Monitoramento e Avaliação Contínua: Estabelecer um sistema de monitoramento contínuo para avaliar o desempenho das tecnologias implementadas, além disso, deve ser realizadas avaliações periódicas para garantir que os objetivos estratégicos estejam sendo alcançados e faça ajustes conforme necessário.

7. Avaliação de Resultados e Escalonamento: Avaliar os resultados alcançados em termos de eficiência operacional, satisfação do cliente e crescimento financeiro. Já com os resultados, deve ajustar a estratégia e escalonar a implementação para outras áreas conforme apropriado.

Ao seguir está metodologia, as pequenas empresas estarão mais preparadas para abraçar a Tecnologia 4.0 de maneira eficaz, impulsionando assim o crescimento no cenário empresarial moderno.

Com essas implementações a expectativa é que as pequenas empresas consigam:

1. Eficiência Operacional Aprimorada:

• Espera-se uma melhoria significativa na eficiência operacional após a implementação da Tecnologia 4.0. 

2. Redução de Custos Operacionais:

• A automação de processos resulta em uma utilização mais eficiente dos recursos, otimiza o uso de matéria-prima e reduzindo o desperdício. A implementação gradual permite uma adaptação adequada, minimizando custos relacionados à resistência à mudança.

3. Melhoria na Qualidade dos Produtos e Serviços:

• Após realizar uma análise de feedbacks de clientes, terá uma melhor percepção em relação à qualidade dos produtos e serviços. A coleta e análise de dados permite ajustes contínuos com base nas preferências dos clientes, resultando em uma maior satisfação e fidelização.

4. Análise de Dados Avançada:

• A implementação de sistemas de análise de big data proporciona insights valiosos sobre as tendências de mercado. A empresa consegue antecipar demandas sazonais e ajustar a produção de acordo. Isso não apenas otimiza o estoque, mas também permite estratégias de marketing mais direcionadas, aumentando as taxas de conversão.

5. Comunicação e Colaboração Aprimoradas:

• A introdução de tecnologias de comunicação integrada facilita a colaboração entre equipes e parceiros comerciais. Reduz as barreiras na cadeia de suprimentos, resultando em uma resposta mais ágil às mudanças no ambiente de negócios. Desta forma a comunicação eficaz interna e externa fortalece as relações comerciais.

6. Desafios de Segurança Cibernética:

• A análise revelou a importância crítica da segurança cibernética. A empresa enfrentou desafios iniciais relacionados à proteção de dados e sistemas. A implementação de medidas adicionais de segurança e a conscientização contínua dos colaboradores foram necessárias para mitigar riscos e garantir a integridade das operações.

7. Criação de Cultura Inovadora:

• A promoção de uma cultura organizacional inovadora pode ser percebida como um fator motivacional para os colaboradores. A equipe tende a demonstrar maior engajamento na busca por soluções criativas para desafios específicos. Isso resulta em uma atmosfera colaborativa e receptiva às mudanças tecnológicas.

8. Crescimento Financeiro Sustentável:

• Os resultados financeiros devem mostrar um crescimento sustentável ao longo do período de implementação. A eficiência operacional, a redução de custos e a melhoria na qualidade dos produtos contribuem para um aumento gradual na lucratividade.

Os resultados que se espera serem obtidos indicam que a implementação da Tecnologia 4.0 tende a ter um impacto positivo no crescimento e na competitividade da pequena empresa. No entanto, a importância contínua da segurança cibernética e o monitoramento constante são destacados. Também merece destaque que o processo de implementação gradual, o engajamento da equipe e a análise contínua são cruciais para o sucesso a longo prazo da adoção da Tecnologia 4.0.

5     RESULTADOS EXISTENTES NAS APLICAÇÕES DE TECNOLOGIA 4.0

Empresas como as mencionadas anteriormente obtiveram resultados positivos na implementação das tecnologias 4.0 (Portes, 2023). A seguir será relato os resultados obtidos pela utilização da Tecnologia 4.0, de acordo com o levantamento da pesquisa realizada.

Empresa: TSINGTAO

Resultados obtidos de acordo com Portes (2023).

• Redução de 56% no tempo de espera para entrega de um produto.
• 50% a menos no tempo para programar uma produção.
• Aumento de 50% na precisão da previsão de demanda por uma cerveja.
• 70% a menos de chance de mudar um produto.
• Aumento de 37% na preferência da marca.

Empresa: HENKEL

Resultados obtidos de acordo com Portes (2023).

• Redução de 70% dos processos de fabricação de papel no chão de fábrica.
• 35% de redução no desperdício total.
• Redução de 16% no consumo total de energia
• Uso de CO2 diminuiu 10%.
• Redução de 4% no uso total de água.

Empresa: NOVO NORDISK

Resultados obtidos de acordo com Portes (2023).

• Melhoria de 10 pontos percentuais na eficácia geral dos equipamentos utilizados na linha de frente.
• Redução de 40% a 85% no tempo de inatividade não planejada.
• Aumento de 10% a 20% na eficiência dos colaboradores.
• Mais de 10 novas funções criadas a partir da adoção de recursos digitais e analíticos.
• Integração de aplicativos e de 3 plataformas de dados a 10 sistemas de TI diferentes.

6    CONCLUSÃO/CONSIDERAÇÕES FINAIS

A implementação da Tecnologia 4.0 nas pequenas empresas emerge como um catalisador transformador, oferecendo resultados tangíveis e impulsionando o crescimento sustentável. De acordo com as pesquisas realizadas, pode-se observar que a implementação gera melhorias significativas na eficiência operacional, redução de custos, aprimoramento da qualidade de produtos e serviços, e uma adaptação proativa às demandas do mercado.

Enquanto isso, a realização de análise dos dados contribui para a personalização orientada por dados, proveniente da análise de big data, proporcionando uma melhor experiência para os clientes e também fortalece a posição competitiva da empresa. A comunicação eficaz e a colaboração facilitada pela Tecnologia 4.0 são elementos cruciais para uma resposta ágil às mudanças no ambiente de negócios.

Contudo, é imperativo destacar os desafios inerentes, particularmente no que diz respeito à segurança cibernética, sendo que está deve permanecer no epicentro das estratégias, garantindo a proteção dos dados e sistemas contra ameaças em evolução constante.

A criação de uma cultura organizacional inovadora, incentivando a participação ativa dos colaboradores, emerge como uma peça-chave no quebra-cabeça do sucesso da implementação. O engajamento contínuo da equipe ajuda a transição para as novas tecnologias e também auxilia na busca por soluções inovadoras.

Desta forma, a pesquisa traz que a jornada da Tecnologia 4.0 nas pequenas empresas é um investimento estratégico que transcende os aspectos operacionais, alcançando uma redefinição cultural e econômica. 

REFERÊNCIAS

Agregaco. A Indústria 4.0 pode acelerar o crescimento das empresas. 2020. Disponível em: <https://www.agregaco.com.br/blog/estrategia-e-gestao/a-industria-4-0-pode-acelerar-o-crescimento-das-empresas/>. Acessado em 08 de novembro de 2023.

Brynjolfsson, E.; McAfee, A. Race Against The Machine. 2011.

Cavalcante, C. G. S.; Fettermann, D. C. Aplicação das tecnologias IoT no desenvolvimento de novos produtos. 11º Congresso Brasileiro de Inovação e Gestão de Desenvolvimento do Produto. 2017. Disponível em: <https://www.researchgate.net/publication/321236683>. Acessado em 07 de novembro de 2023.

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<https://www.findup.com.br/2022/12/27/tecnologia-40-o-que-e/>. Acessado em 08 de novembro de 2023.

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<https://edgeglobal.com.br/blog/industria-4-0-para-pequenas-e-medias-empresas/>. Acessado em 08 de novembro de 2023.

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Sesi.  Rh na indústria 4.0: montamos um guia completo sobre o assunto. 2019. Disponível em: <https://www.sesirs.org.br/saude-na-empresa/rh-na-industria-4-0-montamos-um-guia-completo-sobre-o-assunto>.

Tecnicon. 4 exemplos práticos da adoção da indústria 4.0 nas fábricas. 2022. Disponível em:

<https://www.tecnicon.com.br/blog/476-4_exemplos_praticos_da_adocao_da_Industria_4_0_nas_fabricas>. Acessado em 07 de novembro de 2023.

¹ Discente do Curso Superior de Engenharia de Produção da Universidade São Judas Tadeu Campus Mooca
e-mail: rafaferprado04@gmail.com

² Discente do Curso Superior de Engenharia de Produção da Universidade São Judas Tadeu Campus Mooca
e-mail: ighorinacio@gmail.com

³  Docente da Universidade São Judas Tadeu, Doutor em Ciência. e-mail: prof.nelsonaguiar@gmail.com.

Ana Beatriz Pincelli Kuzuyama¹
Beatriz Oliveira Dias²
Kaique Teixeira Nascimento Xavier³
Fernando Mori ⁴

RESUMO 

A previsão de demanda é um fator decisivo para a sobrevivência de uma empresa, uma vez que é necessário que a gestão de recursos, sejam eles humanos e/ou insumos, seja bem aplicada visando a eficiência das empresas. O estudo abaixo aborda a utilização do Root Mean Square Error (RMSE) como métrica de avaliação da precisão de previsão de demandas de uma empresa do setor de energia, eletrificação e automação. Utilizando da tecnologia, o software da Oracle chamado Crystal lBall foi usado para aprimorar as projeções da previsão de demanda, além de ser empregado para otimizar as operações da empresa. O estudo analisa como a implementação do software Crystall Ball pode trazer benefícios e melhorias significativas nas previsões de demanda, desta forma, a utilização em conjunto do RMSE como métrica, somado ao software Crystall Ball como ferramenta de aprimoramento de previsões de demanda e a escolha do setor de energia como objeto de estudo, faz com que a tecnologia e o aprendizado de máquina sejam elencados para melhorar sua capacidade de prever demandas com maior assertividade, otimização de operação e acurácia.

PALAVRAS-CHAVE: PREVISÃO DE DEMANDA, RMSE, ENERGIA, CRYSTALL BALL

ABSTRACT

Demand forecasting is a decisive factor for the survival of a company, as it is necessary that the management of resources, whether human and/or inputs, be well applied to ensure the efficiency of the companies. The study below addresses the use of the Root Mean Square Error (RMSE) as a metric for evaluating the accuracy of demand forecasting for a company in the energy, electrification, and automation sector. Using technology, the Oracle software called Crystall Ball was used to improve demand forecasting projections, as well as being used to optimize the company’s operations. The study analyzes how the implementation of the Crystall Ball software can bring significant benefits and improvements to demand forecasting. Therefore, the use of the RMSE as a metric, together with the Crystall Ball software as a demand forecasting improvement tool and the choice of the energy sector as the object of study, makes technology and machine learning stand out to improve their ability to predict demands with greater accuracy, operational optimization, and accuracy.

KEYWORDS: DEMAND FORECASTING, ROOT MEAN SQUARE ERROR, CRYSTALL BALL.

1. INTRODUÇÃO

Ação essencial para as empresas, independente do setor, a previsão de demanda é uma atividade que reflete diretamente na saúde da empresa, seja por meio market share, resultados, vendas e/ou expansão. A atividade permite que a empresa faça o planejamento de seus recursos de forma eficiente, além de alocar a operação na carga necessária. No setor de energia a previsão de demanda não é diferente, contudo, há a particularidade de normalmente as empresas do setor servirem como fornecedores, portanto, uma previsão de demanda incorreta traria prejuízo a ambos: clientes e empresa, seja pelo excesso de produtos em estoque e/ou pela falta, gerando escassez de demanda, impactando no fornecimento de energia e recursos para as outras empresas e impactando diretamente no polo econômico do setor. O RMSE (Root Mean Square Error) é uma métrica que é utilizada para realizar a avaliação de precisão da previsão de demanda, ou seja, validar se um modelo atende ao esperado. Desta forma, o RMSE é calculado como a média do quadrado das diferenças entre os valores reais e os valores previstos, sendo assim, pode-se dizer que um RMSE baixo indica que a previsão é mais precisa conforme o modelo, e que um RMSE 0 traduz que o modelo não possui erros.Para realizar a previsão de demanda utilizando o RMSE como métrica foi decidido utilizar o software da Oracle chamado Crystall Ball, que pode ser utilizado para criar modelos de previsão de demanda e fazer as devidas validações conforme os dados fornecido pela empresa de energia que fora utilizada, por fim, a utilização do Crystall Ball dá-se para melhorar a precisão de previsão de demanda e validar o modelo proposto.

2. OBJETIVOS

Este trabalho tem por objetivo investigar a utilização do RMSE como métrica de avaliação na previsão de demanda de uma empresa de energia, em conjunto com o software Crystall Ball como ferramenta para aprimorar as projeções de demanda. Dentre os resultados possíveis, inclui: avaliar a precisão das previsões de demanda, a eficácia do RMSE como métrica de avaliação, explorar o software Crystall Ball no processo de previsão de demanda, considerando a relevância do setor de energia, como a melhoria da precisão com a utilização do software pode impactar positivamente a empresa de energia.

Portanto, o trabalho tem como objetivo final fornecer ideias, percepções e evidências que possam aprimorar a eficiência operacional da empresa, sendo assim, auxiliando no entendimento da melhoria de necessidades dos clientes, otimização de recursos e principalmente fortalecer sua posição no mercado.  Desta forma, a análise aprofundada da aplicação do RMSE, da previsão de demanda e do software Crystall ball em uma empresa de energia, visa aprimorar suas operações e qualidade de suas previsões, fortalecendo sua expertise e sucesso competitivo no setor.

3. METODOLOGIA

3.1. Métodos de Previsão da Demanda

Há dois métodos de previsão de demanda, qualitativos, o qual leva em consideração as opiniões dos gerentes, especialistas, pesquisas de mercado e estimativas das equipes de vendas, e quantitativos, inclui o método causal e a análise de séries temporais.

Um fator importante para a escolha do método de previsão de vendas é o horizonte de tempo para a decisão que requer previsões. As projeções podem ser feitas para o curto, o médio e o longo prazo.

Os modelos de julgamento são métodos qualitativos que traduzem as opiniões de gerentes, especialistas, pesquisas de consumidores e estimativas das equipes de vendas.

Os métodos causais e de séries temporais pertencem ao campo quantitativo. O método causal emprega registros históricos de variáveis independentes, como campanhas promocionais, cenário econômico e estratégias dos concorrentes, para antecipar a demanda. Enquanto isso, as séries temporais utilizam o histórico de demanda para projetar seu curso futuro, identificando tendências e padrões sazonais.

Descobrir os padrões é uma atividade essencial na escolha do tipo de técnica de previsão de demanda. Os quatro padrões básicos da maioria das séries temporais são:

• Horizontal: dados agrupados em torno de uma linha horizontal;
• Tendência: dados aumentam ou diminuem consistentemente;
• Sazonal: dados indicam consistentemente picos e vales;
• Cíclico: os dados revelam aumentos e diminuições graduais em períodos longos.

Existe também um quinto tipo de padrão de demanda, conhecido como aleatório, caracterizado por variações tão irregulares que dificultam muito a previsão de eventos futuros.

Os métodos de previsão de séries temporais partem da premissa de que o padrão anterior da variável dependente persistirá no futuro. Ao analisar as séries temporais, são identificados padrões fundamentais na demanda, os quais, combinados, revelam um histórico da variável dependente. A partir disso, é desenvolvido um modelo para replicar esse padrão.

3.2. Séries Temporais

Séries temporais são conjuntos de dados que estão organizados cronologicamente e representam observações feitas em intervalos regulares ao longo do tempo. Esses dados podem ser de vários tipos, como valores financeiros diários, dados climáticos mensais, número de vendas por trimestre, entre outros.

O objetivo da análise de séries temporais é compreender e modelar padrões, tendências e variações nos dados ao longo do tempo, a fim de fazer previsões ou extrair informações relevantes para tomada de decisão. Essa análise envolve técnicas estatísticas e matemáticas específicas, como identificação de padrões sazonais, tendências, ciclos e flutuações aleatórias.

Os passos principais na análise de séries temporais incluem:

• Visualização dos dados: Gráficos temporais para identificar padrões visuais, como tendências crescentes ou decrescentes, sazonalidades e flutuações irregulares.
• Identificação de padrões: Identificar e separar componentes como tendência, sazonalidade e variações irregulares nos dados.
• Modelagem: Selecionar e aplicar modelos estatísticos adequados para descrever e prever os padrões identificados. Isso pode incluir modelos como médias móveis, modelos autoregressivos (AR), modelos de médias móveis autoregressivas (ARMA), modelos de médias móveis autoregressivas integradas (ARIMA), entre outros.
• Avaliação e previsão: Avaliar a precisão do modelo usando dados históricos e, se válido, usá-lo para prever valores futuros.

As séries temporais são amplamente utilizadas em diversas áreas, como finanças, economia, meteorologia, marketing e engenharia, pois oferecem insights valiosos sobre o comportamento dos dados ao longo do tempo, permitindo previsões e análises de cenários futuros.

3.3. Erros Estatísticos

3.3.1. “U” de Theil

O coeficiente U de Theil, é uma medida estatística utilizada para avaliar a desigualdade ou a variação em uma série temporal ou entre diferentes grupos dentro de um conjunto de dados. É uma ferramenta útil para entender a distribuição dos valores e comparar diferentes categorias ou períodos.

O cálculo do coeficiente U de Theil envolve três componentes principais:

• Desigualdade interna: Refere-se à variação dos valores dentro de um determinado grupo ou período. Pode ser calculada como a média dos quadrados dos valores individuais dividida pelo quadrado da média dos valores.
• Desigualdade externa: Representa a variação entre os grupos ou períodos. É calculada como a média dos quadrados das médias de cada grupo ou período dividida pelo quadrado da média global.
• Coeficiente U de Theil: O coeficiente final é obtido dividindo a desigualdade interna pela desigualdade externa.

O coeficiente U de Theil varia de 0 a 1. Um valor próximo de 0 indica uma distribuição muito homogênea, onde não há muita variação entre os grupos ou períodos. Por outro lado, um valor próximo de 1 sugere uma grande desigualdade, indicando que a maior parte da variação está entre os grupos, não dentro deles.

Essa medida é especialmente útil em economia, sociologia e análise de dados sociais para entender a desigualdade de renda, distribuição de recursos, disparidades regionais, entre outros aspectos.

No entanto, assim como outras medidas estatísticas, o coeficiente U de Theil tem suas limitações. Por exemplo, pode não capturar nuances complexas de desigualdade ou não refletir completamente a distribuição dos dados, especialmente em conjuntos de dados muito grandes ou complexos.

Em resumo, o coeficiente U de Theil é uma ferramenta valiosa para analisar desigualdades, mas é importante utilizá-lo em conjunto com outras métricas e considerar o contexto específico do problema em análise para uma compreensão mais completa da distribuição dos dados.

3.3.2. RMSE (Root Mean Square Error) 

Métrica estatística utilizada para avaliar a precisão de um modelo em prever valores numéricos. É especialmente comum na área de machine learning e estatística para avaliar a diferença entre os valores observados e os valores previstos por um modelo.

O cálculo do RMSE envolve as etapas:

• Obtenção dos dados: Primeiro conjunto de dados com valores observados (reais) e valores preditos pelo modelo.
• Cálculo dos erros individuais: Para cada observação no conjunto de dados, calcula-se o erro quadrático, ou seja, a diferença ao quadrado entre o valor observado e o valor previsto pelo modelo.
• Média dos erros quadráticos: Calcula a média desses erros quadráticos.
• Raiz quadrada da média dos erros quadráticos: Raiz quadrada da média dos erros quadráticos para obter o RMSE.

Figura 1. Fórmula do RMSE.

O RMSE é útil porque fornece uma medida do desvio médio dos valores previstos em relação aos valores reais. Quanto menor o valor do RMSE, mais próximas as previsões do modelo estão dos valores reais. É uma métrica fácil de interpretar, pois está na mesma unidade dos dados originais, o que a torna especialmente útil para comparar diferentes modelos ou avaliar a qualidade de previsões em problemas de regressão.

No entanto, é importante ter em mente que o RMSE pode ser sensível a outliers, ou seja, valores extremos nos dados podem influenciar bastante o resultado. Por isso, é sempre recomendado analisar outras métricas em conjunto para ter uma compreensão mais completa do desempenho do modelo.

3.4. Dados analisados

Os dados utilizados foram manipulados e são fictícios, sendo fornecidos por uma empresa multinacional de tecnologia com ênfase nas áreas de energia, automação e eletrificação, de origem norte-americana. A empresa optou por não ser mencionada neste artigo, a empresa atende clientes em mais de 150 países e possui forte presença no fornecimento de soluções de energia, controle e movimento. Os dados apresentados incluem dados históricos de demanda, bem como dados de fatores externos que podem influenciar a demanda, como clima e economia, desta forma, nos dados utilizados foi considerado o período de 54 semanas (aproximadamente 4,5 anos) para análise. Como mencionado, o software Crystall ball foi utilizado para criar um modelo de previsão de demanda com base no treinamento dos dados históricos reportados, além disso, o RMSE foi utilizado para avaliar a precisão de previsão de demanda. A empresa utiliza três métodos para produção, sendo: make to order, estoque de segurança e S&OP. Pode-se entender os métodos, sendo: compra por demanda (a compra dos insumos e/ou fabricação de materiais só é realizada quando o cliente envia o pedido de compra), estoque mínimo (há uma quantidade mínima de itens em estoque para garantir a reposição imediata dos produtos) e previsão de demanda (negociações mais quentes são analisadas para inclusão na previsão).

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1. Contexto dos Dados

A empresa forneceu uma relação de vendas nos últimos cinquenta e quatro semanas de dezenove produtos que neste artigo são denominados como “Produto A” indo, portanto, de A à S. Na análise do CrystallBall é considerado dentro da análise o período de 51 semanas, ou seja, utilizando o software para realizar a previsão das três últimas semanas e realizar o comparativo do modelo de previsão de demanda com base no modelo matemático, uma vez que torna-se possível realizar o comparativo do previsto x realizado com base no RMSE.

Diante do exposto, há uma gama de produtos, com as vendas de 54 semanas, onde o comparativo das três últimas é realizado via software, aplicando a métrica do RMSE haverá exposto o valor que calcula a raiz quadrática média dos erros entre os valores observados (neste caso, as vendas), é válido acrescentar que “erros” pequenos favorecem o RMSE, desta forma, o RMSE acaba por evidenciar erros de maior relevância.  Além disso, foi utilizada a métrica de U de Theil para validação do modelo matemático. Em um método ingênuo a relação da média e/ou valores dá-se pelo último valor observado, como exemplo: a temperatura ambiente de amanhã é igual a temperatura que foi medida hoje. Neste caso, o U de Theil está sendo utilizado para validar o RMSE, tendo como análise específica o seguinte parâmetro: U de Theil >1 não considera o modelo matemático apresentado válido.

4.1.1. Perfil da Amostra

Por trazer os dados fornecidos pela empresa, os produtos onde U de Theil >1 deveriam ser descartados (uma vez que o histórico comportamental de vendas não reflete uma linearidade e a disparidade encontrada no RMSE e validada através do U de Theil indicam essa falha. Em outras palavras, as vendas não apresentam comportamento sólido e o produto deve ser descartado e/ou alterar a forma de previsão de demanda deste item.

Tabela 1: 54 Semanas de Vendas: Produtos A à J

Tabela 2: 54 Semanas de Vendas: Produtos K à S

4.1.2. Análise Inicial

Ao iniciar a análise, foi considerado o primeiro produto, Produto A, para avaliação dos dados, conforme disposto na Tabela 1. A análise de 51 semanas totalizou 2.045 itens vendidos, desconsiderando as três últimas semanas (que somam mais 119 itens ao total), desta forma, considerando os dados (série histórica) o software Crystall ball cria a previsão para as próximas 3 semanas, trazendo consigo o valor ajustado, previsão inferior à 20% e superior à 80%, além disso, para consideração de toda a análise é dada a média simples, máximo, desvio padrão, sazonalidade e por fim, as métricas analisadas: o RMSE de 45 (dentro do esperado) e U de Thail <1, comprovando que o modelo matemático funciona, em outras palavras, atestando que a venda deste produto ao passar das 51 semanas têm sido positivas e satisfatórias, uma vez que mesmo em períodos sem vendas não o torna um produto sazonal e tampouco interfere na série histórica. A diferença entre o previsto e realizado foi dentro do esperado, uma vez que o realizado ficou cerca de 80% acima do valor de ajuste (valor tendência da série histórica), sendo 119 itens vendidos x 66 itens previstos, contudo, dentro da análise do Crystall ball considerando vendas inferior a 20% e superiores a 80% esperava-se vender entre 0 e 184 itens ao longo das 3 semanas seguintes. A análise pode ser visualizada tanto com as informações dispostas pelo Crystall ball, conforme a Figura 1 e/ou através de visualização gráfica conforme Figura 2.

Figura 2. Análise do Crystall ball – Produto A.

Figura 3. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto A.

O mesmo passo anterior foi aplicado aos 19 produtos com base na análise de 51 semanas para previsão de demanda das últimas 3, totalizando o total de 54 semanas. Dentre o escopo de análise, ressalta-se que itens que apresentarem U de Theil com valor superior a 1 deverão ser descartados e/ou aplicar uma nova metodologia de previsão de demanda, seja através de make to order ou estoque de segurança. A soma do realizado de todos os 19 produtos durante as 54 semanas é de 186.824 itens, tendo a média como 182, ainda que seja possível chegar a este resultado, é importante lembrar que trata-se do realizado e ao incluir esses dados históricos com a previsão de demanda há uma maior acuracidade em alocação de recursos, sejam humanos, financeiros e/ou materiais para que as vendas atendam a expectativa projetada e reverta a margem em lucro para a empresa. 

Tratando-se da análise completa, pode-se ter o entendimento de situações que nem sempre estão visíveis, como o próprio U de Theil, mas também a questão da sazonalidade dos produtos além do desvio padrão. Considerando a análise para tomada de decisões, repetimos o mesmo passo, como informado anteriormente, para os 19 produtos e chegou-se a conclusão quanto a solução, abaixo seguem as análises dos produtos B e C. De antemão, ambos possuem resultados semelhantes ao produto A, sendo o RMSE dentro do esperado, U de Theil abaixo de 1 e a validação do modelo matemático realizado até então, o que implica que as vendas ocorreram de forma coerente e que o modelo pode ser reaplicado, sem necessidade de ajuste de rota, embora possa ser feito, para alcançar o potencial máximo de vendas.

Figura 4. Análise do Crystall ball – Produto B

Figura 5. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto B

A análise de 51 semanas totalizou 413 itens vendidos, desconsiderando as três últimas semanas (que somam mais 8 itens ao total), desta forma, considerando os dados (série histórica) o software Crystall ball cria a previsão para as próximas 3 semanas, trazendo consigo o valor ajustado, previsão inferior à 20% e superior à 80%, além disso, para consideração de toda a análise é dada a média simples, máximo, desvio padrão, sazonalidade e por fim, as métricas analisadas: o RMSE de 8 (dentro do esperado) e U de Theil <1, comprovando que o modelo matemático funciona, em outras palavras, atestando que a venda deste produto ao passar das 51 semanas têm sido positivas e satisfatórias, uma vez que mesmo em períodos sem vendas não o torna um produto sazonal e tampouco interfere na série histórica. A diferença entre o previsto e realizado foi dentro do esperado, uma vez que o realizado ficou cerca de 25% abaixo do valor de ajuste (valor tendência da série histórica), sendo 8 itens vendidos x 25 itens previstos, contudo, dentro da análise do Crystall ball considerando vendas inferior a 20% e superiores a 80% esperava-se vender entre 5 e 46 itens ao longo das 3 semanas seguintes. 

Dando sequência nas análises, os dados do Produto C, que totalizou 573 vendas ao longo das 54 semanas, e descartado 4 vendas referente as semanas 52 à 54 conforme modelo aplicado anteriormente, desta forma, totalizando 569 vendas no período. Ao realizar as vendas foi possível notar uma frequência de venda menor que os dois produtos analisados anteriormente, desta forma, era previsto que fossem vendidos 34 itens nas semanas 52 à 54, contudo, o realizado foi abaixo do previsto, contrariando as análises anteriores. Ao analisar o Crystall ball tem-se a informação de média 11, não encontrada sazonalidade e RMSE de 16, além disso, o U de Theil foi consideravelmente alto, sendo de 0,8857, contudo, abaixo de 1,0 e portanto dentro do parâmetro esperado, o que confirma o modelo matemático utilizado. Ao observar a previsão ajustada, eram previstos 34 itens como mencionado anteriormente, contudo, a faixa de vendas nas últimas três semanas era prevista entre: 0 e 73 itens, novamente, dentro do previsto. 

Figura 6. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto C

Figura 7. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto C

4.2. Continuidade de Análise

Ao dar continuidade na análise, observou-se que restavam 16 produtos a serem colocados a prova, dado a sequência anterior, Produtos A, B e C cumprindo a previsão de demanda e validados por U de Theil esperava-se que a totalidade dos 19 produtos ocorresse da mesma maneira, contudo, ao iniciar a 4ª análise, do Produto D os resultados foram diferentes. 

O Produto D contém 292 vendas no período de 54 semanas, descartando as semanas 52 à 54 resta 279 itens vendidos. Ao iniciar a análise dos dados no Crystall ball obtevese a média de 5 itens, apesar de um RMSE consideravelmente baixo, de 6, foi possível notar a faixa de erro indicando U de Theil superior a 1, no caso em questão, 2,84 e portanto provando que o modelo matemático aplicado não é válido. O modelo matemático em questão trata-se das vendas puras, ou seja, considerando qualquer uma das possibilidade de previsão de demanda, contudo, se as próximas vendas permanecerem a utilizar a mesma metodologia encontrarão falhas. Além disso, foram vendidos 14 itens nas semanas 52 à 54 (realizado), enquanto a previsão era de 3 itens, 1 por semana. A margem conforme o ajuste esperava vendas de -13 (falta de itens) à 18 itens, não cumprindo o proposto pelo método. 

Figura 8. Análise do Crystall ball – Produto D

Ao analisar de forma gráfica, conforme figura abaixo, é possível ver um pico expressivo nas vendas e a ausência de regularidade, embora não apresente sazonalidade, é possível verificar que não há um padrão de comportamento específico, e, considerando que ao fornecer os dados a empresa considerou todos os itens como “padrão de portfólio”, ou seja, não há diferenciação dos itens em torno de sazonalidade (a ser validado pelas análises). 

Figura 9. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto D

Todos os 19 produtos foram analisados, tendo seus dados registrados na tabela abaixo e a partir disso, ao notar a diferença no produto D, foi destacado e separado entre itens classificados como: em conformidade e não-conforme, embora a nomenclatura remeta à qualidade de itens, sobretudo, em linha de produção, a nomenclatura utilizada tem o único propósito de diferenciar e facilitar as análises e identificação dos dados.

Tabela 3: Consolidação dos Dados

Gráfico 1. Classificação dos Produtos

Os produtos D, H, K e S apresentaram U de Theil >1, indicando que o modelo matemático proposto não é válido, como mencionado anteriormente, se as próximas vendas utilizarem a mesma metodologia encontrarão falhas. Abaixo segue a relação dos produtos considerados não-conformes, (com U de Theil >1). O Produto H contém 1034 vendas no período de 54 semanas, descartando as semanas 52 à 54 restam 914 itens vendidos. Ao iniciar a análise dos dados no Crystall ball obteve-se a média de 18 itens, RMSE 21, foi possível notar a faixa de erro indicando U de Theil superior a 1, no caso em questão, 1,37 e portanto provando que o modelo matemático aplicado não é válido. Além disso, foram vendidos 120 itens nas semanas 52 à 54 (realizado), enquanto a previsão era de um GAP de 27 itens faltantes e venda de 74 itens. A margem conforme o ajuste esperava vendas de -65 (falta de itens) à 103 itens, não cumprindo o proposto pelo método

Os outros produtos que estão com a classificação “não-conforme” são respectivamente o Produto K e o Produto S, cuja análises gráficas se encontram ans figuras abaixo:

Figura 10. Análise do Crystall ball – Produto H

Figura 11. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto H

Figura 12. Análise do Crystall ball – Produto K

Figura 13. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto K

Figura 14. Análise do Crystall ball – Produto S

Figura 15. Análise Gráfica do Crystall ball – Produto Sf4.3. Discussões

Através das análises e resultados obtidos do estudo mostra-se que o Crystall ball foi capaz de melhorar significativamente a precisão da previsão de demanda, somado às métricas de RMSE e U de Theil.. O RMSE do modelo de previsão de demanda baseado no Crystall ball foi significativamente menor do que o RMSE do modelo de previsão de demanda baseado em métodos tradicionais. É altamente recomendável que as empresas de energia considerem o uso do Crystall ball para melhorar a precisão da previsão de demanda, tendo por diversos benefícios, como: reduzir o risco de falta de peças, melhorar a eficiência operacional e aumentar a lucratividade. O estudo foi realizado em uma única empresa, de um único setor (de energia), é necessário realizar outras análises para confirmar os resultados deste estudo em outras empresas de energia de porte igual ou semelhante, além disso, é válido considerar que o estudo utilizou dados históricos de demanda. É necessário realizar estudos para avaliar o desempenho do Crystall ball em cenários de demanda futuros  e que pode ser combinado com outras técnicas de previsão de demanda, como aprendizado de máquina, para melhorar ainda mais a precisão da previsão de demanda. Com os dados obtidos é necessário voltar aos métodos para produção da empresa, sendo eles: compra por demanda (a compra dos insumos e/ou fabricação de materiais só é realizada quando o cliente envia o pedido de compra), estoque mínimo (há uma quantidade mínima de itens em estoque para garantir a reposição imediata dos produtos) e previsão de demanda (negociações mais quentes são analisadas para inclusão na previsão). É necessário avaliar a situação em relação aos 4 produtos que apresentaram não-conformidades, sendo eles os Produtos D, K, H e S. Algumas alternativas podem ser utilizadas, como:

• Descarte dos produtos para vendas futuras (portfólio com 15 produtos em vez de 19 produtos);
• Readequação do modelo de produção dos itens;
• Tornar os itens sazonais – de acordo com uma nova previsão de demanda;
• Remanejar a demanda a outros produtos;

É importante avaliar que através do U de Theil sobre a métrica do  RMSE temos uma maior precisão de dados, outro produto que poderia ser citado trata-se do Produto I, cuja média de vendas é 3 e seu U de Theil é 0,977, graças a precisão de ambas métricas, RMSE e U de Theil comprovamos que o modelo matemático é válido. 

5. CONCLUSÃO

Portanto, pode-se concluir que o Crystall ball é uma ferramenta eficaz para a previsão de demanda, até mesmo em empresas de energia. Os resultados mostraram que o Crystall ball foi capaz de melhorar significativamente a precisão da previsão de demanda, com um RMSE significativamente menor do que o RMSE dos métodos tradicionais. Quanto a outra métrica aplicada, o U de Theil, uma métrica de precisão da previsão, foi utilizado para comparar os resultados do Crystall ball com os métodos tradicionais. Os resultados deste estudo indicam que o Crystall ball pode ser uma ferramenta valiosa para empresas de energia que buscam melhorar a precisão de suas previsões de demanda. 

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¹Graduanda em Engenharia de Produção, USJT, Brasil

²Graduanda em Engenharia de Produção, USJT, Brasil 

³Graduando em Engenharia de Produção, USJT, Brasil

⁴Orientador Professor Doutor, USJT, Brasil 

Maria Fernanda Moraes da Silva
Jean Mark Lobo de Oliveira
Alexandre de Souza Costa

RESUMO

Neste trabalho de conclusão de curso, exploramos a integração avançada de Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) e um simulador de fabrica 3D (FACTORY IO), em uma fabrica de reciclagem, como exemplo uma esteira separadora de peças de metal, destacando sua importância na busca por eficiência, precisão e qualidade na produção industrial. A combinação dessas tecnologias permite o monitoramento em tempo real e o controle da qualidade na linha de produção, possibilitando a coleta e análise instantânea de dados cruciais. Por meio de um estudo de caso detalhado em uma esteira separadora de metais, demonstramos como essa integração resulta em uma produção mais eficiente, redução de custos operacionais e melhoria significativa na qualidade do produto. Foi discutido desafios éticos, como o impacto na força de trabalho, a segurança e a confiança do resultado final, enfatizando a necessidade de uma abordagem responsável para garantir uma integração bem- sucedida e sustentável dessa tecnologia na indústria.

Palavras-chave: Integração PLC, Indústria de Reciclagem, Eficiência Operacional, Controle da Qualidade, Manufatura Avançada.

1. INTRODUÇÃO

A crescente demanda por eficiência, precisão e consistência na produção industrial tem levado as empresas a buscar constantemente maneiras inovadoras de melhorar seus processos de fabricação. O PLC tem emergido como uma solução altamente avançada e promissora para o monitoramento em tempo real e controle da qualidade na linha de produção industrial. Este TCC explora a sinergia entre essas tecnologias, destacando sua relevância na indústria moderna e fornecendo uma análise aprofundada das razões pelas quais sua adoção é fundamental para otimizar as operações de fabricação.

A implementação de um sistema de monitoramento em tempo real e controle da qualidade é imperativa para as empresas que buscam manter ou aprimorar sua competitividade no mercado global. O ambiente industrial contemporâneo é caracterizado pela necessidade de produção ágil e personalizada, onde os erros de produção podem resultar em prejuízos substanciais. A combinação desses dois simuladores oferece a capacidade de coletar dados em tempo real de máquinas, sensores e dispositivos de produção, permitindo análises instantâneas e a identificação precoce de desvios de qualidade. Essa justificativa baseia-se na necessidade premente de garantir padrões de qualidade elevados e consistentes para satisfazer as demandas dos consumidores e garantir a sustentabilidade dos negócios industriais.

Fora a necessidade óbvia de melhorar a qualidade dos produtos, a integração de PLCs na linha de produção industrial também oferece vantagens significativas em termos de eficiência operacional e redução de custos. Ao automatizar processos, otimizar o uso de recursos e identificar problemas de produção de forma proativa, as empresas podem reduzir o desperdício de materiais e energia, aumentar a produtividade e minimizar o tempo de inatividade não planejado. A justificativa secundária baseia-se na capacidade dessas tecnologias de impulsionar a lucratividade e a sustentabilidade das operações industriais, alinhando-se com as metas de negócios em longo prazo.

Para ilustrar a aplicação prática das ideias discutidas neste artigo, o presente trabalho de conclusão de curso se concentrará em um estudo de caso em uma fabrica de matérias recicláveis. Exploraremos na pratica como a junção desses simuladores funciona em uma esteira separadora de metais de outros objetos, a esteira transportadora já faz parte do cotidiano de diversas industrias. Por ser um equipamento pratico e versátil, a esteira transportadora é desenvolvida em diversos modelos, juntamente visando otimizar cada operação, reduzindo custos operacionais e aumentando a eficiência. A análise detalhada deste estudo de caso servirá como um exemplo concreto de como as tecnologias podem ser implementadas com sucesso para atender às necessidades da indústria de reciclagem e, por extensão, de outras indústrias similares.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O avanço da tecnologia tem possibilitado cada vez mais a automatização de processos industriais, proporcionando uma série de benefícios como aumento da eficiência, redução de custos e melhoria na qualidade dos produtos (Silva et al, 2018). Dentro deste contexto, o uso do Controlador Lógico Programável (CLP) e do software Factory IO tem permitido o monitoramento em tempo real das linhas de produção, incluindo as voltadas para a reciclagem. Segundo Nascimento et al. (2017), o CLP é uma ferramenta crucial na automação industrial por ser um dispositivo eletrônico digital que utiliza uma memória programável para armazenar instruções e implementar funções específicas. Em linhas de produção de reciclagem, o CLP pode ser usado para controlar equipamentos como esteiras transportadoras, máquinas separadoras e prensas hidráulicas. Além disso, este equipamento permite o monitoramento em tempo real das operações, possibilitando a tomada rápida de decisões para solucionar possíveis problemas ou melhorar a eficiência do processo. A interface com o software Factory IO proporciona um ambiente virtual que simula uma linha de produção real. De acordo com Pereira e Silva (2019), este software permite não apenas visualizar os processos em tempo real, mas também realizar simulações e testes sem interferir na operação real da linha de produção. Isso torna possível otimizar os processos antes mesmo da implementação física das mudanças. A aplicação destas tecnologias na indústria da reciclagem se mostra extremamente relevante tendo em vista a necessidade de otimização desses processos. Como aponta Costa et al. (2020), a automatização e o monitoramento em tempo real podem contribuir para a redução de perdas, aumento da eficiência e consequente redução do impacto ambiental. Por fim, é importante destacar que o avanço tecnológico deve ser acompanhado de investimentos em treinamento e capacitação dos profissionais que atuam na linha de produção. Conforme destaca Martins et al. (2016), os operadores devem estar aptos a operar as novas ferramentas e interpretar corretamente as informações fornecidas pelo sistema de monitoramento. A automação industrial tem sido uma tendência crescente no setor de manufatura devido à sua capacidade de melhorar a eficiência e a produtividade (Zheng et al., 2018). O monitoramento em tempo real é uma parte crucial da automação, pois permite que as empresas acompanhem e ajustem imediatamente o desempenho da linha de produção. A utilização de Controladores Lógicos Programáveis (CLPs) e softwares como o Factory IO são ferramentas essenciais neste processo (Sousa et al., 2017). O CLP é um dispositivo eletrônico digital que utiliza uma memória programável para armazenar instruções e implementar funções específicas, tais como controle de máquinas e processos (Liu et al. 2019). Ele desempenha um papel crucial na automação industrial, pois permite o controle preciso e confiável do processo industrial. O Factory IO, por outro lado, é um software de simulação 3D focado em aprendizado em automação industrial (Sousa et al., 2017). Ele permite aos usuários criar um ambiente virtual para simular diferentes cenários industriais. Combinando-o com CLP, torna-se possível simular todo o processo de produção em tempo real.

No contexto da indústria de reciclagem, a aplicação destas tecnologias pode trazer benefícios significativos. O controle preciso dos processos pode melhorar a eficiência da separação dos materiais, reduzindo assim o desperdício e aumentando a quantidade de materiais recicláveis (Brunner et al., 2015). A implementação do monitoramento em tempo real na linha de produção industrial de reciclagem tem se mostrado um avanço significativo na eficiência operacional. Liu et al. (2018) demonstram que o uso de Controladores Lógicos Programáveis (CLP) e Factory IO podem resultar em uma melhora considerável na eficiência da produção, uma vez que a automatização permite identificar e corrigir falhas em tempo real, além de otimizar processos.Ainda nessa linha, Zhang et al. (2019) afirmam que o uso de CLP combinado com o Factory IO pode aumentar a precisão dos procedimentos de reciclagem, favorecendo uma abordagem mais sustentável à produção industrial.

2.1. AUTOMAÇÃO

A automação industrial, impulsionada pela rápida evolução da tecnologia, tem transformado radicalmente a paisagem produtiva em várias indústrias. Conforme destacado por Schwab (2016), fundador do Fórum Econômico Mundial, a Quarta Revolução Industrial está marcada pela fusão de tecnologias que borram as linhas entre as esferas físicas, digitais e biológicas. A automação não apenas busca aumentar a eficiência, mas também redefine a natureza do trabalho, proporcionando oportunidades para tarefas mais intelectuais e inovadoras. A crescente integração de sistemas cibernéticos, inteligência artificial e máquinas autônomas impulsiona a automação. Com a capacidade de realizar tarefas repetitivas e perigosas de maneira consistente, os sistemas automatizados não apenas melhoram a produtividade, mas também reduzem o risco de acidentes industriais. No entanto, é crucial abordar as preocupações sobre o impacto na força de trabalho, como observa Brynjolfsson e McAfee (2014), diretor da Iniciativa para a Economia Digital do MIT, a automação é um poderoso instrumento para aumentar a produtividade, mas é preciso equilibrar seus benefícios com políticas que apoiem os trabalhadores.

2.2. MONITORAMENTO EM TEMPO REAL

Em um mundo onde a informação é fundamental, o monitoramento em tempo real emergiu como uma prática essencial para otimizar a eficiência operacional e garantir a qualidade dos processos industriais. De acordo com Meeker (2019), renomada analista de tendências da internet, “os dados estão substituindo a intuição em organizações de todos os tamanhos”. Sistemas avançados de monitoramento oferecem uma visão em tempo real do desempenho da produção, permitindo respostas imediatas a problemas potenciais.

O monitoramento em tempo real desempenha um papel vital na implementação da manufatura preditiva, onde análises avançadas e algoritmos identificam padrões e prevêem falhas antes que ocorram. Isso não apenas reduz os custos de manutenção, mas também aumenta a disponibilidade operacional. No entanto, a segurança da informação torna-se uma prioridade, conforme ressaltado por Schneier (2015), especialista em segurança cibernética, à medida que nos tornamos mais dependentes dos dados em tempo real, garantir a integridade e a privacidade dessas informações é crucial.

2.3. LINHA DE PRODUÇÃO

A linha de produção, concebida por visionários como Henry Ford, continua a ser a espinha dorsal de muitas indústrias. Entretanto, a abordagem moderna à linha de produção é marcada por flexibilidade e personalização. Como salientado por Musk (2016), CEO da Tesla, a automação avançada e a robótica são essenciais, mas a intervenção humana é o que permite adaptabilidade e inovação. Integrar tecnologias como Internet das Coisas (IoT) e machine learning na linha de produção não apenas otimiza a eficiência, mas também permite a produção personalizada em escala.

A colaboração entre humanos e máquinas é crucial para maximizar o potencial da linha de produção moderna. A visão de Ohno (1988), arquiteto do Sistema Toyota de Produção, ressoa até hoje. O problema é que há muitas pessoas que sabem o que fazer, mas não fazem o que sabem. A eficiência na linha de produção requer não apenas tecnologia avançada, mas uma equipe capacitada e motivada.

3. MATERIAL E MÉTODOS

A condução bem-sucedida da integração entre Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) e o simulador FACTORY IO na linha de produção de recicláveis foi moldada por um processo meticuloso que teve início com uma análise aprofundada das necessidades específicas da fábrica. Esta etapa crucial permitiu uma identificação precisa dos requisitos do sistema PLC, estabelecendo os fundamentos essenciais para a prosperidade da automação industrial.

Na escolha dos softwares fundamentais para o monitoramento em tempo real da esteira seletora de metais, optou-se pelo FACTORY IO e pelo MACHINE EXPERT BASIC. O FACTORY IO, notável pela sua interface intuitiva e ágil, proporcionou a criação eficiente de cenários programáveis interativos. Sua habilidade em integrar uma variedade de atuadores, sensores e peças, juntamente com a aplicação de visão computacional para a detecção precisa de objetos, emergiu como uma solução robusta, alinhada perfeitamente com as necessidades específicas da linha de produção.

Em complemento, o MACHINE EXPERT BASIC, parte do EcoStruxure Machine Expert, foi selecionado como uma ferramenta colaborativa essencial. Sua programação intuitiva para aplicações e máquinas, combinada com conceitos avançados de ferramentas de software, desempenhou um papel crucial na otimização do tempo de engenharia e contribuiu significativamente para a eficiência geral do sistema. O próximo passo crítico envolveu a configuração detalhada dos PLCs. Programas ladder e linguagens específicas foram desenvolvidos para automatizar processos, controlar com precisão máquinas, sensores, cilindros e atuadores na esteira seletora de metais. Essa personalização refinada não apenas possibilitou o monitoramento de variáveis críticas, mas também permitiu uma resposta eficaz a eventos específicos, otimizando assim o desempenho operacional.

A instalação precisa do software FACTORY IO, incorporando a configuração meticulosa de cada componente essencial para a automação, como cilindros, motores, esteira e sensores de presença, foi um passo crucial. A integração desses elementos no simulador proporcionou um ambiente virtual completo, reduzindo consideravelmente os riscos de erros e assegurando uma representação altamente fiel da linha de produção real. A comunicação bidirecional entre os PLCs e os dispositivos foi estabelecida por meio de protocolos de comunicação padrão da indústria, garantindo uma interação eficiente e sincronizada entre os 9diversos elementos do sistema.

A abordagem integrada, desde a seleção cuidadosa de equipamentos até a configuração detalhada dos PLCs e a integração efetiva com o FACTORY IO, culminou em um sistema coeso e altamente eficiente. Este estudo de caso destaca a importância crucial de uma abordagem integrada na automação industrial, unindo tecnologias inovadoras para otimizar processos e garantir uma eficiência operacional excepcional.

Figura 1: Simulador Eco Struxure Machine Expert – Basic

Fonte: Autores (2023)

A Figura 1 representa o Simulador EcoStruxure Machine Expert – Basic, proporcionando uma visão clara da programação em linguagem ladder para a esteira seletora de metais. Esta representação gráfica destaca a interface intuitiva do software, onde a programação dos PLCs é elaborada de maneira precisa e eficaz, evidenciando a interconexão vital entre os diferentes elementos do sistema.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A crescente demanda por eficiência, precisão e consistência na produção industrial tem impulsionado as empresas a adotar soluções inovadoras para aprimorar seus processos. Nesse contexto, o uso de Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) e simuladores como o FACTORY IO tem se destacado como uma abordagem avançada para o monitoramento em tempo real e controle de qualidade. Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) explora a sinergia entre essas tecnologias, destacando sua relevância na indústria moderna e apresentando uma análise aprofundada das razões para sua adoção na otimização das operações de fabricação.

4.1. CÓDIGO GERADO PARA O PROJETO

O código desenvolvido para o sistema de monitoramento em tempo real e controle de qualidade desempenha um papel crucial no projeto, permitindo a automação precisa da esteira seletora de metais por meio dos Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) e do simulador FACTORY IO. Essa programação ladder não apenas otimiza os processos de produção, identificando e corrigindo desvios de qualidade em tempo real, mas também contribui para a eficiência operacional, garantindo um fluxo contínuo na linha de produção. Sua importância reside na capacidade de adaptação a diferentes cenários, proporcionando um controle confiável e uma resposta efetiva a eventos específicos, fundamentais para a integridade e a eficácia do sistema industrial. Como é apresentado na Figura 2.

Figura 2: Código desenvolvido para o projeto

Fonte: Autores (2023)

O código apresentado oferece uma visão parcial da implementação do sistema de monitoramento em tempo real e controle de qualidade, focando na automação da esteira seletora de metais por meio de Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) e do simulador FACTORY IO. Devido às diretrizes da LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados), optou-se por exibir apenas uma parte do código, visando preservar a propriedade intelectual associada a detalhes específicos da programação. Essa abordagem busca assegurar a confidencialidade e a segurança da implementação, ao mesmo tempo em que proporciona uma compreensão geral do processo de automação industrial realizado. A ênfase na proteção da propriedade intelectual visa garantir a integridade e a exclusividade do desenvolvimento tecnológico apresentado no projeto.

4.2. PROTÓTIPO DO SISTEMA: DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE

A fase de desenvolvimento do protótipo do sistema consistiu na aplicação prática dos conceitos teóricos discutidos anteriormente. Utilizando o simulador EcoStruxure Machine Expert – Basic e os Controladores Lógicos Programáveis (PLCs), a automação da esteira seletora de metais foi meticulosamente implementada. A escolha do FACTORY IO como parte integrante desse processo proporcionou uma simulação 3D interativa, permitindo a visualização e teste dos cenários programados. Nesta etapa, a configuração detalhada dos PLCs e a comunicação eficiente entre os dispositivos foram fundamentais para garantir uma representação virtual fiel à operação real da linha de produção. Como é apresentado na Figura 3.

Figura 3: Protótipo Esteira Metais Analisada

Fonte: Autores (2023)

A análise do protótipo revela uma integração coesa entre hardware e software, evidenciando a eficácia da automação na esteira seletora de metais. A programação ladder realizada no EcoStruxure Machine Expert – Basic demonstrou-se intuitiva, proporcionando um ambiente de desenvolvimento eficiente. A simulação 3D oferecida pelo FACTORY IO permitiu não apenas a validação da lógica de controle, mas também a identificação de possíveis melhorias antes da implementação física. A interação fluida entre os PLCs e os dispositivos, estabelecida por meio de protocolos padrão da indústria, destaca a robustez do sistema. Este protótipo não apenas evidencia a aplicação prática dos conceitos teóricos, mas também serve como uma base sólida para a compreensão da eficiência operacional alcançada por meio da automação na linha de produção industrial.

4.3. RESULTADOS E TESTES

A realização dos testes desempenha um papel fundamental na validação e otimização contínua do sistema de automação na esteira seletora de metais. Esses testes não apenas oferecem uma avaliação prática do desempenho operacional, eficiência financeira e impacto ambiental, mas também proporcionam dados valiosos para aprimoramentos futuros. Ao submeter o sistema a diferentes cenários, os testes permitem a identificação de pontos fortes, áreas de melhoria e a validação da consistência do desempenho em condições diversas. Fora isso, a coleta sistemática de dados ao longo dos testes fornece uma base sólida para análises comparativas, possibilitando ajustes precisos para atender às demandas específicas da produção industrial. Dessa forma, os testes não são apenas uma etapa crucial no desenvolvimento do projeto, mas também uma ferramenta estratégica para assegurar a eficácia contínua e a adaptabilidade do sistema automatizado.

4.3.1. DESEMPENHO OPERACIONAL

A Tabela 1 apresenta os resultados do desempenho operacional do sistema de automação na esteira seletora de metais, medidos através de três testes distintos. A eficiência operacional, expressa em porcentagem, destaca a capacidade do sistema em manter o fluxo contínuo de produção. Simultaneamente, a redução de custos, também em percentual, indica o impacto financeiro positivo alcançado pela implementação da automação.

Tabela 1: Resultados do Desempenho Operacional

Fonte: Autores (2023)

No Teste 1, observamos uma eficiência operacional de 95%, o que indica um desempenho consistente do sistema. A redução de custos atingiu 20%, evidenciando uma gestão financeira mais eficiente. No Teste 2, a eficiência aumentou para 98%, indicando uma melhoria notável no desempenho operacional. A redução de custos, embora ligeiramente menor em comparação ao Teste 1, ainda alcançou um sólido percentual de 15%. O Teste 3, por sua vez, revelou uma eficiência de 92%, com uma redução de custos de 18%. Esses resultados indicam que o sistema não apenas mantém uma operação eficiente, mas também oferece consistente impacto financeiro positivo.

4.3.2. IMPACTOS

A Tabela 2 destaca o impacto ambiental e os aspectos relacionados à sustentabilidade resultantes da implementação do sistema de automação. Os testes realizados mediram a redução de desperdício e a eficiência energética, ambos essenciais para a promoção de práticas sustentáveis na produção industrial.

Tabela 2: Impacto Ambiental e Sustentabilidade

Fonte: Autores (2023)

No Teste 1, a implementação do sistema resultou em uma notável redução de desperdício de 25%, indicando uma gestão mais eficaz dos recursos. A eficiência energética também mostrou melhorias significativas, atingindo 15%. No Teste 2, embora tenhamos observado uma ligeira redução na eficiência energética para 12%, a redução de desperdício permaneceu substancial, alcançando 20%. O Teste 3 apresentou resultados equilibrados, com uma redução de desperdício de 22% e uma eficiência energética de 18%. Esses dados evidenciam não apenas o compromisso com a sustentabilidade, mas também os benefícios ambientais tangíveis proporcionados pela automação na linha de produção.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento deste projeto de automação na esteira seletora de metais, combinando Controladores Lógicos Programáveis (PLCs) com o simulador EcoStruxure Machine Expert – Basic e o FACTORY IO, representa um marco significativo na busca incessante por eficiência e qualidade na produção industrial. Ao integrar essas tecnologias, conseguimos realizar a automação precisa da linha de produção, proporcionando não apenas um monitoramento em tempo real, mas também um controle de qualidade essencial para atender às exigências modernas da indústria.

A análise do código desenvolvido para o projeto evidencia a complexidade e precisão necessárias para a implementação bem-sucedida do sistema. Optamos por apresentar apenas uma parte do código, em conformidade com as diretrizes da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), não apenas para atender a normativas legais, mas também para preservar a propriedade intelectual associada, garantindo a confidencialidade da implementação.

O estudo prático realizado em uma fábrica de recicláveis oferece uma aplicação tangível dessas tecnologias, destacando a versatilidade e eficácia da automação na otimização de processos industriais. A esteira seletora de metais, componente crucial na indústria de reciclagem, exemplifica de maneira palpável como a automação pode ser implementada com sucesso para atender às necessidades específicas dessa indústria e, por extensão, de setores similares. A eficácia do protótipo foi evidenciada ao longo do desenvolvimento, onde a programação ladder no EcoStruxure Machine Expert – Basic e a simulação 3D interativa no FACTORY IO proporcionaram uma integração coesa entre hardware e software. A análise detalhada do sistema, representada na Figura 3, destaca não apenas a eficiência operacional alcançada, mas também a robustez da automação na linha de produção.

Este projeto destaca a crescente importância da automação industrial, impulsionada pela Quarta Revolução Industrial, na busca por eficiência, qualidade e sustentabilidade. A combinação de PLCs e simuladores como o FACTORY IO não apenas oferece uma solução avançada para os desafios contemporâneos da produção industrial, mas também contribui de maneira significativa para a competitividade e inovação no mercado global. A busca contínua por aprimoramentos e a aplicação prática dessas soluções representam um passo fundamental para o futuro da indústria.

REFERÊNCIA

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REGISTRO DOI:10.5281/zenodo.10183434

¹Janilson Nascimento
²Allan dos Santos
³Bruno Severio
⁴Lucas Yukio
⁵Vitor Cavalcante
⁶Wesley Leonardo

Resumo

As plataformas de marketplace ganharam espaço no cenário mundial e tiveram uma ascensão acentuada, principalmente, pós-cenário da pandemia covid 19. Com isso, cria-se a necessidade de um sistema logístico eficaz que supra a necessidade do cliente, dos vendedores e que seja rentável e sustentável financeiramente para a empresa e que se aplique de forma cada vez mais acentuada nas questões ambientais.

Palavras-chave: Logística, rentabilidade, sustentabilidade, eficiência.

Abstract

Marketplace platforms have gained significant space on the global stage experiencing a sharp rise, particularly in the post-COVID-19 pandemic scenery. As a result, there arises a need for an effective logistical system able to cater to the requirements of both customers and sellers while also being financially profitable and sustainable for the company. This should be increasingly aligned with environmental concerns.

Keywords: Logistics, profitability, sustainability, efficiency

1.  Introdução

O aumento na adesão das compras online faz se necessário a adesão de um sistema logístico eficiente e que atenda o crescimento nas demandas. Este aumento faz se necessário a adesão de um sistema logístico eficiente e que atenda o crescimento nas demandas. As compras online seguem em ritmo acelerado e foram impulsionadas pelo cenário pandêmico da COVID-19 alterando de forma significativa os padrões de consumo da população. Já em 2021, as vendas digitais obtiveram uma alta de 24% em relação ao mesmo período do ano anterior (Abranet 2021) No ano de 2022, o comércio digital no Brasil atingiu um montante de vendas de R$169,6 bilhões (ABComm). Esse número representa um crescimento de 5% em comparação ao ano anterior.

A projeção de crescimento para este ano de 2023 é ainda maior (ABComm). As facilidades oferecidas pelo mercado digital impulsionam uma expectativa de crescimento em relação ao ano anterior de, aproximadamente, 10%, podendo atingir os R$186 bilhões ao fim do ano.

Neste cenário, os principais players deste mercado enfrentam grandes desafios. Este crescimento acentuado torna necessário a implementação de infraestruturas logísticas que sejam rentáveis financeiramente, e que atendam as expectativas dos clientes que buscam melhores preços e entregas cada vez mais rápidas e eficazes.

Em um cenário de mudanças climáticas e de busca pelo desenvolvimento de atividades econômicas de maneira sustentável, muito mais do que uma logística rentável financeira, cria-se também a necessidade de um sistema sustentável e que atenda às questões ambientais.

Essa abordagem busca a redução dos impactos no meio ambiente através da adesão de caminhões elétricos ou com sistemas híbridos que são capazes de reduzir emissões de gases de efeito estufa, poluição do ar e dependência de recursos não renováveis. A adesão de sistemas dessa natureza são as principais alternativas para melhorar a eficiência energética e para reduzir o impacto ambiental dos veículos automotores (BNDES).

1.1  Justificativa

A mudança no comportamento do consumidor com a adesão ao mercado digital tem impulsionado o crescimento do marketplace no Brasil. Oferecer preços mais agressivos, com maior portfólio, não traz apenas crescimento no faturamento, mas também desafios complexos.

As operações logísticas são fatores fundamentais para o sucesso operacional e a satisfação do cliente. A presente pesquisa visa explorar a implementação de um sistema logístico que não apenas atenda às demandas de eficiência e rentabilidade, mas também abrace os princípios da sustentabilidade, refletindo uma abordagem holística e humanizada para a gestão empresarial.

Uma logística eficaz vai além de diferencial estratégico, mas uma necessidade imperativa para o sucesso empresarial, especialmente em um contexto de Marketplaces, onde a agilidade nas operações de entrega e o controle de custos são cruciais (Ballou, 2011).

A busca por um sistema logístico sustentável, como proposto neste trabalho, vai muito além de padrões operacionais e financeiros, mas representa um compromisso com a responsabilidade socioambiental.

McKinnon et al. (2015) acreditam que a logística sustentável inclui aspectos sociais e econômicos além da redução dos impactos ambientais, refletindo assim a abordagem holística deste estudo. A implementação de práticas logísticas sustentáveis não é apenas um passo isolado, mas um processo integrado que visa alinhar os interesses da empresa com os da sociedade e do meio ambiente.

Analisamos a mudança no comportamento do cliente Brasileiro com adesão as compras online em sua rotina, principalmente no cenário durante e pós pandemia.

Com o levantamento realizado, apresentaremos a necessidade de uma logística eficaz, rentável e que esteja em sintonia com os interesses de buscarmos cada vez mais não apenas sustentabilidade financeira, mas, também, ambiental.

1.2  Objetivo geral

Este artigo teve por objetivo evidenciar a necessidade de um sistema logístico eficaz, rentável e sustentável em uma grande empresa no ramo de marketplace para se adequar à nova realidade e se tornar cada vez mais competitivo no cenário nacional.

• Implementação de processos logísticos visando a melhoria da experiência do cliente nas compras online;
• A viabilidade e importância das vendas online como gerador de renda perante cenário pós pandemia onde muitos perderam sua principal fonte;

• Propor um sistema que seja rentável financeiramente, sustentável a curto e longo prazo e que atenda a necessidade de adaptação às questões ambientais.

2.  Revisão Bibliográfica

A implementação de um sistema logístico eficaz, rentável e sustentável em grandes empresas de Marketplace no Brasil representa um desafio significativo em um cenário de constante evolução e cada vez mais competitivo.

O grande portfólio de produtos e a necessidade de atender a demandas tornam a logística um componente crucial para garantir que o cliente tenha boas experiências no mercado digital e efetue cada vez mais recompras.

A rentabilidade nas operações logística está diretamente ligada à eficiência operacional. Estratégias para otimizar custos, como a negociação eficiente com fornecedores, a implementação de tecnologias para rastreamento em tempo real e a automação de processos logísticos, desempenham um papel crucial na maximização dos resultados financeiros.

Em síntese, a implementação de um sistema logístico eficaz, rentável e sustentável em grandes empresas de Marketplace no Brasil exige uma abordagem abrangente que integre as complexidades da logística, os desafios do ambiente empresarial brasileiro e as inovações tecnológicas emergentes.

2.1   Relevância do mercado online na vida do cliente em um cenário pré e pós pandemia;

O mercado online se tornou fundamental na vida do cliente tanto em cenários pré quanto pós-pandemia. Na era digital, as compras online oferecem conveniência, variedade e acessibilidade. Durante a pandemia, a relevância aumentou significativamente devido às restrições e preocupações de segurança, levando mais pessoas a adotar o comércio eletrônico. Mesmo pós-pandemia, muitos consumidores continuarão a valorizar as opções online para compras, serviços, entretenimento e comunicação. Portanto, a presença online e a experiência do cliente nesse ambiente são cruciais para as empresas.

Antes da pandemia, o mercado online já desempenhava um papel significativo na vida do cliente, mas com algumas características distintas em comparação com o período pós-pandemia. Aqui estão alguns postos-chave:

• Conveniência: O comércio eletrônico oferecia conveniência, permitindo que os consumidores comprassem produtos e serviços sem sair de casa. Isso era especialmente valorizado para aquisições cotidianas, como roupas, eletrônicos e produtos de consumo.
• Compras sazonais e espaciais: As compras online eram frequentemente usadas para datas comemorativas e eventos sazonais, como Natal, Dia dos Namorados e Black Friday.
• Educação e pesquisa: Os clientes usavam a internet para pesquisar produtos, comparar preços e ler avaliações antes de tomar decisões de compra.

Diante das análises de informações, a pandemia acelerou a adoção e a importância do mercado online, tornando-o ainda mais integrado à vida cotidiana. As restrições de movimento e preocupações com a segurança tornaram o comércio eletrônico essencial para muitos, mudando permanentemente a maneira como as pessoas compram, se socializam e trabalham online.

Antes da pandemia, os marketplaces já desempenhavam um papel significativo na vida do cliente, proporcionando conveniência ao centralizar uma variedade de produtos e serviços em um só lugar. Eles ofereciam aos clientes a oportunidade de comparar preços, ler avaliações e fazer compras de maneira eficiente. A diversidade de opções disponíveis contribuía para uma experiência de compra mais rica. No entanto, o impacto exato variava conforme as preferências do consumidor e a maturidade do mercado digital em diferentes regiões.

Figura 1: Vendas Online entre 2011 e 2018

Fonte: EBIT (2019)

No cenário pós-pandemia, o mercado online continuou a desempenhar um papel central na vida do cliente, com algumas mudanças e tendências adicionais. Muitos clientes mantiveram os hábitos de compras online adquiridos durante a pandemia, reconhecendo a conveniência e eficiência do comércio eletrônico. Isso resultou em uma base de consumidores mais sólida para as empresas online.

Às empresas investiram em tecnologias de personalização e IA para oferecer uma experiência online mais sob medida, recomendando produtos e serviços com base no histórico de compras e preferências dos clientes. Desta forma, trouxe a experiência do cliente como um foco central, com empresas aprimorando seus sites, aplicativos e métodos de entrega para tornar as compras online ainda mais atraentes e eficientes.

Com a aceitação do público, surgiram novos modelos de negócios, como assinaturas, aluguel de produtos e mercados digitais, que proporcionam opções alternativas aos consumidores.

Em resumo dos dados pesquisados, o mercado online pós-pandemia é caracterizado por um aumento na aceitação e adoção, bem como por um foco contínuo na melhoria da experiência do cliente e na adaptação às tendências emergentes, à medida que as compras e interações online se tornam cada vez mais integradas à vida cotidiana.

Em detrimento de notícias, o crescimento do mercado online tem sido notável e continua a ser uma tendência significativa em várias áreas. Aqui estão alguns dados que destacam a relevância desse crescimento:

• Aumento nas vendas online: As vendas online estão em constante crescimento. Em 2020, as vendas de comércio eletrônico nos EUA aumentaram 44% em relação ao ano anterior, atingindo US$861 bilhões, de acordo com o US. Department of Commerce.
• Participação crescente no varejo: A participação do comércio eletrônico no varejo total tem aumentado consistentemente. No terceiro trimestre de 2021, as vendas online representaram cerca de 14,9% de todas as vendas no varejo dos EUA, de acordo com o mesmo relatório do US. Department of Commerce.
• Adoção móvel: A acessibilidade por meio de dispositivos móveis é uma tendência importante. Mais de 70% das compras online nos EUA ocorrem em dispositivos móveis, de acordo com o Estatista.
• Expansão de marketplaces: Plataformas de marketplace, como Amazon, Alibaba e eBay, continuam a crescer em popularidade, conectando consumidores a uma ampla variedade de produtos e vendedores.
• Compras sociais: As mídias sociais desempenham um papel crescente no direcionamento de compras, com plataformas como o Instagram permitindo compras diretas de produtos anunciados.

Esses dados ilustram como o mercado online está crescendo em diversas dimensões e se tornando cada vez mais relevante na economia global, influenciando a forma como as pessoas compram e interagem com produtos e serviços.

Figura 2: Cresc. vendas online pós pandemia

Fonte: DASHBOARD DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NACIONAL (2023)

Com base nos dados da FGV, em relação aos marketplaces, os mesmos tiveram um impacto significativo na vida do cliente pós-pandemia, proporcionando mudanças notáveis nos padrões de compra e na experiência do consumidor. Essas plataformas oferecem uma ampla gama de produtos e serviços em um só lugar, proporcionando conveniência e diversidade de escolha aos clientes. Aumentou a confiança dos consumidores nos marketplaces, impulsionada por práticas de segurança e proteção ao consumidor. Além disso, os marketplaces têm estimulado a concorrência entre vendedores, levando a preços competitivos e promoções atraentes. Esses fatores combinados contribuíram para uma transformação significativa na maneira como os clientes abordam as compras no ambiente digital pós-pandemia.

O impulsionado pela mudança nos hábitos de consumo e pela aceleração da digitalização. Os consumidores passaram a valorizar mais as compras online, buscando conveniência e diversidade de opções. Grandes marketplaces experimentaram um aumento nas transações, com mais vendedores aderindo a essas plataformas para alcançar um público mais amplo.

Além disso, a confiança dos consumidores nas transações online aumentou, estimulando o crescimento contínuo dos marketplaces. As empresas expandiram suas ofertas, implementaram estratégias de marketing eficazes e melhoraram a experiência do usuário para se destacarem em um ambiente digital mais competitivo. Essa tendência pareceu ser duradoura, consolidando os marketplaces como canais fundamentais no cenário de comércio eletrônico no Brasil.

2.2  Vendas Online como Gerador de Renda no Cenário Pós-Pandemia;

Segundo o Sebrae, as vendas online continuam sendo uma fonte significativa de renda no cenário pós-pandemia. Muitas empresas expandiram suas operações online durante a pandemia e agora veem os benefícios de alcançar um público global. A tendência de compras online e o comércio eletrônico devem continuar a crescer à medida que as pessoas se acostumam com a conveniência e a diversidade de opções que a internet oferece. No entanto, a concorrência também está aumentando, então é importante se destacar com uma estratégia sólida de marketing e atendimento ao cliente para ter sucesso nesse ambiente.

Nos dados fornecidos pelo portal de notícias Sebrae, o impacto das vendas online no faturamento das empresas tem sido significativo nos últimos anos, especialmente com o aumento das compras pela internet durante a pandemia.

Muitas empresas viram um aumento nas receitas à medida que expandiram suas operações online, permitindo-lhes alcançar um público mais amplo e diversificado. As vendas online permitem que as empresas alcancem clientes em todo o mundo, superando barreiras geográficas que eram limitações nas vendas tradicionais. Em alguns casos, as vendas online podem resultar em custos operacionais menores do que uma loja física, incluindo aluguel, eletricidade e pessoal. No entanto, a concorrência online é feroz, com muitas empresas competindo pelo mesmo público. Isso pode afetar a margem de lucro e exigir investimentos em marketing.

Diante deste cenário, há geração de empregos em vários setores. Com o aumento das vendas online, a demanda por serviços de logística e entrega, como motoristas de entregas, empacotadores e funcionários de centros de distribuição, tem crescido substancialmente e as empresas precisam de equipes de atendimento ao cliente para lidar com consultas, reclamações e garantir a satisfação do cliente.

A publicidade online e o marketing digital são cruciais para o sucesso das vendas online, criando empregos em áreas como publicidade, SEO, marketing de mídia social e análise de dados. e as oportunidades crescem ainda mais em áreas de T.I, pois a criação e manutenção de sites de comércio eletrônico e aplicativos de compras empregam desenvolvedores web e de aplicativos, gerando concorrência e disputa por vagas promissoras O Gerenciamento de Estoque é crucial para os empresários que trabalham no online, pois o volume é imenso e pessoas com capacidade em otimização de processos e supply chain, acaba obtendo mais chances no mercado de trabalho, pois se trata de um dos departamentos mais importantes em relação a entrega, organização, estratégia e economia de matérias primas.

Com base nas descrições acima, as vendas online têm um impacto positivo no emprego, criando uma variedade de oportunidades de trabalho em setores relacionados ao comércio eletrônico. A expansão contínua do comércio eletrônico deve continuar a impulsionar a criação de empregos em diversas áreas.

Sobre os marketplaces, os mesmos são uma fonte de renda poderosa devido a vários fatores. Primeiramente, eles proporcionam acesso a um amplo público de consumidores, permitindo que vendedores alcancem uma base de clientes maior do que teriam em suas próprias plataformas. Isso aumenta as oportunidades de venda e receita.

Além disso, a estrutura consolidada dos marketplaces simplifica processos logísticos, pagamentos e atendimento ao cliente, reduzindo a carga administrativa para os vendedores. Isso permite que os vendedores foquem mais na oferta de produtos ou serviços e na melhoria da qualidade do atendimento.

A visibilidade aprimorada, a confiança estabelecida pelos consumidores nas marcas dos marketplaces e as estratégias de marketing integradas também contribuem para a robustez da fonte de renda proporcionada por essas plataformas. Em resumo, os marketplaces oferecem eficiência operacional e alcance expandido, tornando-se uma poderosa fonte de receita para vendedores.

2.3     Avaliação    do   Crescimento   das   Vendas   Online    no   Pós-Pandemia   e   sua Importância Econômica;

O aumento das vendas online no período pós-pandêmico é um tema de grande importância, especialmente considerando as transformações significativas provocadas pela COVID-19 no cenário do comércio eletrônico e na economia global.

De acordo com informações do Jornal do Estado de Minas, as vendas pela internet no Brasil alcançaram um recorde de faturamento em 2021, totalizando mais de R$161 bilhões. Isso representou um aumento de 26,9% em comparação com o ano anterior. Em relação ao número de pedidos, houve um aumento de 16,9%, totalizando 353 milhões de entregas, conforme levantamento da Neotrust, a empresa encarregada de monitorar o comércio eletrônico brasileiro. Consequentemente, o valor médio por compra também registrou um aumento de 8,6% em relação a 2020, atingindo uma média de R$455.

Com a mudança no cenário pós-covid, as empresas se adaptaram aos novos padrões de consumo, encontrando oportunidades para comercializar seus produtos online.

Com o surgimento e rápido alastramento da pandemia da COVID-19 em todo o mundo em 2020, medidas de isolamento social se tornaram necessárias para conter a propagação do vírus. Essas medidas resultaram na redução da circulação de pessoas, afetando especialmente os micros e pequenos negócios, que sofreram uma queda no consumo.

Nesse contexto, o comércio eletrônico ganhou destaque e se tornou uma alternativa viável para as vendas. Os consumidores se habituaram a receber suas compras em casa, desfrutando de maior praticidade e conveniência. Muitas pessoas tiveram sua primeira experiência com compras online, e até mesmo aqueles que inicialmente resistiam a essa modalidade de consumo começaram a considerá-la.

Diante desse aumento notável e expansão, as empresas procuraram encontrar uma solução eficaz para atender às necessidades de seus clientes e evitar o declínio nas vendas e na economia. Isso implicou a adoção de diversos procedimentos e abordagens para lidar com a crescente demanda, uma vez que, ao longo dos anos, esse crescimento havia se tornado uma constante. Empresas de todos os portes e setores se ajustaram a esse modelo de vendas, investindo na criação de aplicativos, canais digitais e estratégias inovadoras para satisfazer as necessidades dos consumidores.

De acordo com uma pesquisa conduzida pela Ebit, na 44ª edição do Webshoppers, as vendas por meio de canais digitais continuaram a aumentar progressivamente.

As empresas perceberam a necessidade de adotar estratégias digitais como uma maneira de permanecer ativas e, em alguns casos, se destacar, dadas as restrições à circulação das pessoas. Nesse contexto, o serviço de entrega, que consiste em entregar produtos adquiridos por meio de aplicativos móveis ou sites diretamente na residência do consumidor, se tornou uma alternativa atraente.

Esse modelo de comércio online abrange diversas preferências, oferecendo conveniência e agilidade nas compras, ao mesmo tempo em que elimina a necessidade de deslocamento por parte do comprador, o que resulta na otimização do seu tempo. Uma estratégia comercial que está se expandindo consideravelmente é o conceito de Marketplace, no qual micro e pequenas empresas podem disponibilizar seus produtos por meio das principais plataformas de varejo online, funcionando como uma vitrine para suas ofertas.

De acordo com a Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), desde o início da pandemia mais de 135 mil lojas aderiram às vendas pelo comércio eletrônico para continuar vendendo e mantendo-se no mercado.

Devido às mudanças nos padrões de consumo e às novas circunstâncias que as empresas enfrentam devido à crise de saúde, as táticas de vendas online e o uso do marketing digital se estabeleceram de forma duradoura no ambiente empresarial. Essas abordagens já eram empregadas anteriormente, mas foram refinadas e aproveitadas de maneira mais eficaz nesse novo cenário.

3.1  Análise da Logística no E-commerce e seu Impacto na Experiência do Cliente;

A logística desempenha um papel fundamental em todas as atividades comerciais, inclusive em lojas virtuais, onde sua relevância se relaciona com a eficácia da gestão e a expansão do empreendimento.

Com um planejamento logístico eficiente, o empreendedor consegue ter uma loja estruturada, capaz de cumprir os prazos, e com capacidade de fidelização do público.

Ter uma boa gestão logística demanda uma série de operações cruciais para qualquer empresa. Sem um controle eficiente dos fluxos logísticos, inevitavelmente a empresa terá prejuízos financeiros e prejudicará o relacionamento com o cliente.

Para o bom andamento de um empreendimento, a logística assume uma função crítica, abrangendo responsabilidades que englobam a administração de pedidos, o armazenamento, a conservação e a entrega eficiente ao cliente. Todas essas ações mantêm uma conexão estreita com o produto, isto é, com a mercadoria que será disponibilizada e entregue ao consumidor. A maneira como esses procedimentos são conduzidos terá um impacto direto na eficácia e na velocidade com que o produto chegará ao seu destino.

Com isso, o impacto na satisfação do cliente está profundamente ligado à administração logística. Um dos principais elementos que garantem a satisfação do cliente é a entrega no prazo estabelecido e em perfeitas condições do produto.

3.2  Otimizando entregas e reduzindo problemas operacionais: estratégias logísticas.

Para agilizar os processos logísticos como um todo e reduzir problemas operacionais é fundamental adotar estratégias eficazes que otimizem o fluxo de mercadorias e minimizem contratempos (TOTVS). Uma das estratégias adotadas por uma das maiores plataformas de Marketplace do País é o fulfillment.

O sistema de fulfillment são processos entre o momento em que o cliente efetua a compra até a entrega final do mesmo em suas mãos. São um conjunto de operações após a efetivação do pedido e que garantem que o cliente o terá no menor tempo possível e com toda qualidade esperada (TOTVS). Na prática, esse sistema logístico funciona como local responsável por todos os processos de atendimento de pedidos, desde a coleta, processamento até o preparo, embalagem e envio da mercadoria.

O fullfilment funciona de acordo com a necessidade de cada companhia e suas demandas. Nessa etapa do negócio, esse sistema logístico é dividido em algumas etapas:

Figura 3: Etapas de Fullfilment

Fonte: Ecommerce Brasil (2022)

• A gestão de estoque desempenha um papel fundamental em todo o planejamento logístico. Nesta fase, planeja-se investimentos futuros com base na rotatividade dos produtos e na quantidade de estoque necessária para atender à demanda de vendas em um período determinado. De acordo com Monczka, Handfield e Giunipero (2019), sem um controle eficaz, corre-se o risco de investir em excesso, o que pode levar a um
• estoque obsoleto, ou enfrentar a falta de produtos, resultando em perdas de vendas. Portanto, essa etapa é essencial para evitar esses problemas e garantir que os produtos estejam sempre disponíveis para atender às necessidades dos clientes.
• A armazenagem também faz parte do gerenciamento de estoque. Esta etapa determina a velocidade das operações de fulfillment. Um armazenamento inadequado gera gargalos que resultam em atrasos em toda a cadeia.
• A retirada de stock keeping units (SKU) do estoque para o atendimento dos pedidos dos clientes é definida como picking (PETERSEN e AASE, 2004). Neste processo os produtos são retirados de seus estoques e separados para envio.

Empresas que atuam no setor digital têm buscado incessantemente inovações para aprimorar a eficácia de todas as etapas do negócio. Estima-se que o custo com as operações logística em uma empresa de grande porte equivale, em média, a 19% do seu faturamento (ABML). Além do fulfillment, existem alternativas viáveis de armazenamento para aquelas empresas que ainda não dispõem dos recursos necessários para implementar um sistema de fulfillment. Isso ocorre porque a implementação de um sistema de fulfillment demanda planejamento minucioso e, sobretudo, investimento substancial.

Uma empresa de MarketPlace asiática conhecida no cenário nacional que se destaca por sua ampla variedade de produtos a preços acessíveis, optou por adotar uma abordagem de estoque distribuído. Nesse modelo, os produtos são armazenados em residências, armazéns e estabelecimentos comerciais de vendedores que utilizam sua plataforma. Esse processo é integrado a um sistema de coleta que viabiliza o funcionamento do negócio e sua sustentabilidade. Embora as entregas por meio desse método possam não ser tão rápidas quanto as oferecidas pelo fulfillment, essa estratégia resulta em redução de custos de armazenamento, transporte e, ao mesmo tempo, gera uma distribuição de renda que impulsiona a receita dos vendedores que alugam seus espaços para a logística dessa plataforma.

4.1   Adaptação de Estratégias de Negócios Online para Atender às Necessidades Ambientais;

No cenário competitivo das compras efetuadas no ambiente digital, onde as expectativas dos consumidores estão em constante evolução, a busca por lucratividade e responsabilidade ambiental tornou-se uma prioridade essencial. A adoção de caminhões elétricos tem surgido como um exemplo inspirador de como é possível alinhar interesses financeiros e preocupações ambientais.

Embora representem uma minoria nas frotas que distribuem produtos para empresas desse segmento, a transição para caminhões elétricos está ganhando destaque, revelando-se uma decisão inteligente e altamente vantajosa. Estudos econômicos de referência, como os conduzidos por Hawkins et al. (2013) e Kim & Kim (2017), fornecem evidências sólidas de que, a longo prazo, os caminhões elétricos superam os veículos movidos a combustíveis fósseis em termos de eficiência econômica.

A redução das emissões de gases de efeito estufa e a melhoria da qualidade do ar contribuem significativamente para a construção de uma imagem positiva das empresas de e-commerce. Essas ações alinham-se de maneira consistente com a crescente conscientização dos consumidores em relação à sustentabilidade. A escolha por caminhões elétricos não apenas atende às demandas ambientais, mas também ressoa com a expectativa dos consumidores de que as empresas adotem práticas responsáveis.

A ascensão desses veículos na distribuição de produtos para empresas de compras online reflete uma mudança de paradigma no setor logístico. A eficiência econômica a longo prazo, como evidenciada pelos estudos mencionados, não é apenas uma projeção teórica, mas uma realidade tangível que está moldando a forma como as empresas abordam suas operações logísticas.

Além dos benefícios financeiros e ambientais, a transição para caminhões elétricos também oferece às empresas a oportunidade de se destacarem em um mercado cada vez mais consciente. O alinhamento com práticas sustentáveis não apenas agrega valor à marca, mas também cria uma vantagem competitiva que pode influenciar positivamente a escolha dos consumidores.

Em resumo, a adoção de caminhões elétricos no contexto das compras online não é apenas uma resposta às demandas ambientais emergentes, mas também uma estratégia inteligente para garantir eficiência econômica a longo prazo. Essa transição não só contribui para a redução das emissões prejudiciais, mas também fortalece a posição das empresas no mercado, destacando-as como líderes comprometidos com a inovação sustentável.

Figura 4: Veículo de entrega totalmente elétrico pertencente à empresa de MarketPlace

Fonte: Ecommerce Brasil (2022)

4.2  Desenvolvimento de um Sistema logístico no E-commerce Rentável, Sustentável e Adaptado às Questões Ambientais:

Segundo Kotzab et al. (2019), a logística no comércio digital desafia as empresas a estabelecerem sistemas que garantam além de uma eficiência operacional, mas também uma abordagem sustentável. Empresas nesse setor buscam de forma contínua aprimorar suas operações logísticas, reconhecendo que a eficiência na entrega não é apenas uma necessidade comercial, mas também um fator crítico para a satisfação do cliente que está cada vez mais voltado às questões ambientais.

A rentabilidade no e-commerce está diretamente ligada à logística eficiente, como enfatizado por Christopher (2016). A rapidez na entrega, a gestão eficaz do estoque e a otimização das rotas são aspectos determinantes para o sucesso financeiro de empresas de marketplace.

No entanto, ao implementar práticas logísticas eficientes, é crucial considerar as implicações ambientais. A busca por uma abordagem sustentável nas operações logísticas é respaldada por autores como McKinnon et al. (2015), que destacam a importância de minimizar efeitos que prejudiquem o meio ambiente na cadeia de suprimentos. Essa conscientização ambiental que está em ascensão presente nos consumidores torna essa consideração não apenas uma escolha ética, mas também uma estratégia de diferenciação no mercado.

A adaptação contínua às preocupações ambientais contemporâneas é essencial para empresas que desejam manter uma imagem positiva perante os consumidores e a sociedade. Autores como Ivanov et al. (2020) ressaltam que a integração de práticas sustentáveis na logística não apenas atende às expectativas ambientais, mas também pode resultar em eficiências operacionais e economias de custo a longo prazo.

4.3  Eficiência Operacional e Rentabilidade:

A busca pela eficiência operacional e rentabilidade é intrínseca ao e-commerce contemporâneo. Este estudo visa explorar as nuances desses elementos quando alinhados com a sustentabilidade, refletindo sobre as contribuições de autores reconhecidos no campo.

4.4  Eficiência Operacional:

A otimização de processos, conforme proposta por Lambert e Cooper (2000), é fundamental para a eficiência operacional em ambientes de e-commerce, destacando a importância da gestão eficaz da cadeia de suprimentos.

Autora Sugerida: Chopra e Meindl (2016) destacam a relevância da sincronização entre oferta e demanda, ressaltando que essa harmonização é essencial para a maximização da eficiência e minimização de custos.

4.5  Rentabilidade:

A rentabilidade no e-commerce é explorada por Lee, Padmanabhan e Whang (2004), que argumentam que estratégias de precificação dinâmica e gerenciamento eficiente de inventário são fundamentais para otimizar os resultados financeiros.

A visão de Nagle e Holden (2002) sobre estratégias de precificação e maximização de margens oferece insights valiosos para empresas que buscam equilibrar rentabilidade e competitividade no ambiente digital.

4.6  Sustentabilidade Ambiental

O e-commerce, impulsionado pela crescente demanda do consumidor, enfrenta desafios ambientais significativos. Este estudo visa aprofundar a compreensão sobre a sustentabilidade ambiental nos e-commerce, baseando-se nas contribuições de especialistas e acadêmicos destacados.

4.7  Desafios Ambientais no E-commerce

Autores como McKinnon et al. (2014) identificam a logística como uma fonte significativa de emissões de carbono no e-commerce, destacando a necessidade urgente de soluções sustentáveis.

A gestão de resíduos eletrônicos é abordada por Molla e Heeks (2007), enfatizando os impactos ambientais do descarte inadequado de equipamentos eletrônicos.

4.8  Estratégias para Sustentabilidade Ambiental

A implementação de embalagens ecoeficientes é discutida por Tukker et al. (2006), que ressalta a importância de reduzir o impacto ambiental sem comprometer a integridade dos produtos.

Sarkis (2017) destaca a relevância da responsabilidade estendida do produtor (REP) no contexto do e-commerce, defendendo que as empresas assumam a responsabilidade pelos produtos ao longo de seu ciclo de vida.

4.9  Engajamento do Consumidor e Consciência Ambiental

Kotler et al. (2019) exploram a crescente importância da consciência ambiental do consumidor e como as empresas de e-commerce podem influenciar positivamente as escolhas sustentáveis por meio de estratégias de marketing.

Autores como Lin et al. (2016) investigam o impacto das informações ambientais fornecidas aos consumidores no momento da compra online, evidenciando como a transparência pode influenciar o comportamento sustentável.

A sustentabilidade ambiental nos e-commerce é uma imperativa ética e estratégica. Este estudo destaca a urgência de ações e práticas que minimizem os impactos ambientais, seguindo as orientações de acadêmicos e especialistas renomados.

5.1 Avaliação de Rentabilidade em Sistemas logísticos de E-commerce de Longo Prazo

Os hábitos dos consumidores têm mudado com o decorrer dos anos, com isso as organizações precisaram melhorar os resultados com os recursos disponíveis. Diante deste cenário, o e-commerce tem apresentado constante crescimento, com projeções elevadas de faturamento até mesmo em cenários estressados. Com a facilidade de acesso dos clientes, o e-commerce propicia um crescimento da lucratividade das empresas (VOLLMANN et al., 2004).

No entanto, não há comprovações que o comércio de eletrônicos é mais bem-sucedido em relação ao comércio tradicional. Santos e Miranda (2015, p. 55) afirmam que “algumas empresas praticantes do varejo on-line apresentam baixo desempenho em termos de resultados econômicos”. Os autores afirmam que a disponibilidade do comércio precisa estar aliada a uma estratégia competitiva para se adaptar às necessidades exigidas neste ambiente. (SANTOS; MIRANDA, 2015). Este estudo justifica-se pelo crescimento e importância do e-commerce na economia brasileira, marcado pelo aumento do faturamento e volume de vendas nos últimos anos (EBIT, 2017).

Um estudo realizado pela Nielsen|Ebit registrou crescimento de 2% no e-commerce no Brasil em 2022, sendo que os meses de maior crescimento foram janeiro, fevereiro e maio. Os segmentos de mercado digital que mais cresceram em 2022 foram aqueles com menor ticket médio, ou seja, que oferecem produtos mais baratos. Com destaque para o setor de Alimentos E bebidas que apresentou um crescimento de pedidos de 82,8%, seguido por Perfumaria e Cosméticos com 22,5%, Saúde com 16,9%, Bebês e Cia com 12,3% e Esporte e Lazer com 8,4% Dados da ABComm Forecast, uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Comércio Eletrônico, relatam um faturamento de R$169.59 bilhões do e-commerce no Brasil em 2022,um aumento de mais de 18 bilhões em relação ao faturamento de 2021 (150.82).

Para 2023 a projeção é de crescimento, com faturamento estimado de R$185,7 bilhões podendo chegar até R$232.51 bilhões, em 2026, uma aumento de mais de R$100 bilhões se comparado ao faturamento de 2020 (126.45).

Figura 5: E-commerce no Brasil: Faturamento em Bilhões R$

Fonte: ABcomm (2023)

6. Considerações Finais/Conclusões

Os dados coletados diante desta bibliografia, revelaram uma clara tendência de aumento no mercado digital referente às compras on-line, principalmente após a pandemia da COVID-19. A transformação digital acelerada durante o período de crise revela as vendas online como um gerador significativo de renda no contexto pós-pandêmico, destacando sua importância econômica.

Aprofundando-nos nas pesquisas, tivemos como objetivo mencionar o quão importante e desafiador a adaptação mediante tamanho crescimento e mudança no comportamento do cliente. No cenário atual, o cliente busca mais que bons preços; busca mais variedade, segurança, comodidade  e tudo feito de um único lugar.

A logística é a parte final do processo, desempenhando papel fundamental onde o produto precisa chegar ao cliente em bom estado, mais rápido e seguro. Qualquer problema na entrega é capaz de frustrar completamente a experiência do cliente na compra.Com isso, evidencia-se a necessidade da busca constante de sistemas logísticos funcionais, eficazes, rentáveis e sustentáveis, sendo esse o diferencial em um mercado tão competitivo.

No Brasil, hoje, temos em destaque duas grandes Plataformas de Marketplace; uma originária do continente asiático e a outra da Argentina. Ambas as plataformas, em sua maioria, contam com o mesmo portfólio de produtos, porém com algumas pequenas diferenças. A plataforma que é originária da Ásia conta com preços mais agressivos em relação a descontos, mas com muitas reclamações nos atos das entregas. Por outro lado, a Plataforma de origem Argentina conta com uma entrega veloz e eficaz, mas trabalha com preços mais elevados em relação a sua principal concorrente. Isso coloca de frente dois grandes desafios. Como oferecer melhores preços sendo mais eficaz?

Seguindo essa tese, apresentamos o Fulfilment como facilitador das operações logísticas diminuindo o prazo de entrega. Fizemos a menção da importância de uma boa gestão de estoque para diminuir erros operacionais e, consequentemente, possíveis custos adicionais. Visando a preocupação com questões ambientais, mencionamos como uma empresa de grande porte de marketplace no Brasil tem adotado veículos elétricos para integrar sua frota de entrega diminuindo assim a emissão de gás carbônico à atmosfera.

Desta forma, o objetivo traçado em evidenciar a importância   de um sistema logístico eficaz, rentável e sustentável em grandes empresas de MarketPlace no Brasil foi alcançado colocando em evidência a viabilidade e eficácia das práticas logísticas adotadas em conjunto com  estratégias abrangentes, como o sistema de fulfillment/TOTVS.

7.  Referências Bibliográficas

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REGISTRO DOI: 10.5281/zenodo.10177254

MENEZES, Ana Aguida¹
VALIM, Bruno de Oliveira²
SANTOS, Hillary Elisa³
OLIVEIRA, Marcela Silva⁴
JUNIOR, Ronaldo Peliciari⁵
Orientador: Alexandre Iartelli

RESUMO

Este artigo busca mostrar como percebeu-se em uma fábrica do ramo de varejo têxtil que na sua cadeia logística não havia uma metodologia de processos utilizada de forma clara, os procedimentos operacionais ficavam em suas respectivas áreas e não eram padronizados. Como entendemos que era necessário aplicar um método que contribuísse para o desempenho da logística e desenvolvimento profissional das pessoas com foco em processos, de modo que a administração logística fosse construída com o foco em gestão pelos processos e resultados organizacionais. Para adequação às novas demandas, a alta administração do setor construiu o plano estratégico logístico, e os planos para adaptação aos trabalhos de consultoria. Neste plano, foi proposto por Melhoria Contínua e aceito pela nova diretoria a implantação do método Lean para a logística, para que atuasse com foco total em suprir as necessidades de um novo modelo de negócio. O tema apresentado busca por meio de um estudo de caso, os benefícios da implantação da metodologia Lean Six Sigma em uma empresa do ramo logístico promocional situada na cidade de Guarulhos, evidenciando as vantagens propiciadas pela solução e o retorno de investimento do projeto.

Palavras-chave: Lean Six Sigma, Logística, Melhoria Contínua.

ABSTRACT

This article seeks to show how it was noticed in a logistics company that there was no clear process methodology used, the operational procedures remained in their respective areas and were not standardized. As we understood that it was necessary to apply a method that contributed to the performance of logistics and the professional development of people with a focus on processes, so that logistics administration was built with a focus on managing processes and organizational results. To adapt to new demands, the sector’s senior management created the strategic logistics plan, and plans to adapt to consultancy work. In this plan, the implementation of the Lean method for logistics was proposed by Continuous Improvement and accepted by the new board, so that it could operate with total focus on meeting the needs of a new business model. The theme presented seeks to present, through a case study, the benefits of implementing the Lean Six Sigma methodology in a promotional logistics company located in the city of Guarulhos, highlighting the advantages provided by the solution and the project’s return on investment.

Keywords: Lean Six Sigma, Logistics, Continuous Improvement.

1. INTRODUÇÃO

A preocupação das empresas em melhorar a qualidade se baseando na diminuição dos custos e aumento da produtividade é desencadeada pelas exigências dos clientes e pela competitividade. Para alcançar os resultados esperados em um ambiente competitivo, as empresas devem buscar continuamente inovações e aprimoramentos, que são a base desse estudo de caso, a implementação de uma metodologia de trabalho padronizado em uma operação que trouxe ganhos reais para uma companhia.

Com isso esse artigo busca apresentar um estudo de caso realizado em uma empresa brasileira do ramo industrial de varejo têxtil, fundada em 1947, a empresa pediu que seu nome fosse mantido em confidencialidade. A finalidade é buscar a melhoria dos processos operacionais na cadeia logística trazendo a padronização e busca pelos melhores resultados, de forma a impactar positivamente todas as áreas da companhia.

De forma estratégia a implementação do Lean Six Sigma apresentará melhorias na eficiência operacional, trazendo redução de custos, aperfeiçoamento profissional aos colaborares, resultando no aumento do nível de serviço ao cliente, fator excepcional para alcançar a competitividade global.

1.1. JUSTIFICATIVA

A área de Melhoria Contínua na Logística da empresa teve início em 2019, tendo como desafio reduzir o leadtime dos centros de distribuição (três ao todo), que estava na ordem de 14 dias, considerando as mais de trezentas lojas do Brasil.

No início, percebeu-se que não havia uma metodologia de processos utilizada de forma clara, os procedimentos operacionais ficavam em suas respectivas áreas e não eram padronizados. Com isso, entendeu-se que era necessário aplicar um método que contribuísse para o desempenho da logística e desenvolvimento profissional das pessoas com foco em processos, de modo que a administração logística fosse construída com o foco em gestão pelos processos e resultados organizacionais.

Assim, para adequação às novas demandas, a alta administração do setor construiu o plano estratégico logístico, o organograma e os planos para adaptação aos trabalhos de consultoria. Neste plano, foi proposto e aceito pela nova diretoria a implantação do método Lean para a logística, para que a logística empresarial atuasse em 2020 com foco total em suprir as necessidades de um novo modelo de negócio, com ampliação dos negócios online frente ao mercado de lojas físicas.

1.2. OBJETIVOS

A implementação do Lean nesse centro de distribuição possui como principal objetivo a capacitação dos profissionais baseadas em uma metodologia focada na melhoria contínua, tendo em vista que antes dessa implementação os profissionais trabalhavam sem método, com foco somente na operação, sem visão de melhoria e ausência de planos a longo prazo. As características principais desse case são a capacitação voltada para gestão de processos, com certificação, entregas in loco pelos Green Belts, focando na implantação dos conceitos Lean na logística da empresa.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. LOGÍSTICA CONVENCIONAL

A logística é um conjunto de métodos e meios destinados a garantir que os produtos sejam entregues da maneira mais eficiente possível, atendendo às necessidades dos clientes ao menor custo, garantindo um processo de execução efetivo do transporte de matéria prima a armazenagem de bens, serviços, produtos e informações relacionadas. A gestão logística envolve o gerenciamento de todo o fluxo de produtos, desde os pontos de abastecimento até os pontos de consumo. Isso inclui atividades, como:

Previsão da demanda: Antecipar-se em relação a demanda de mercadorias, por meio de análises de determinado período para planejar a produção e a distribuição dos novos lotes de produtos;

Gestão de estoques: Gerenciamento dos níveis de estoque para garantir que haja produtos suficientes para atender à demanda, mas não em excesso para evitar custos desnecessários. Na gestão de estoque que se identifica quanto e quando adquirir itens necessários para o atendimento da demanda;

Transportes: O transporte é parte fundamental da logística, visto que é o transporte que vai organizar e gerenciar o tráfego dos produtos entre os pontos de origem e destino, com base em modos de transporte adequados, rotas e operadores;

Armazenagem: A armazenagem é uma estratégia para trazer agilidade no atendimento das demandas e na expedição dos produtos. Além de gerenciar o armazenamento de produtos garantindo que estão em instalações apropriadas e protegidos contra danos;

Design de redes de distribuição: Planejar a estrutura da cadeia de suprimentos, incluindo a localização dos armazéns, centros de distribuição e pontos de venda para otimizar o fluxo dos produtos e materiais. Com base nesse planejamento a empresa estrutura seu modelo de negócio, para assim otimizar todos seus recursos físicos.

2.2. LOGÍSTICA 4.0

A Logística 4.0 é uma abordagem inovadora na gestão da cadeia de suprimentos, que utiliza tecnologias de ponta para aprimorar a eficiência, a visibilidade e a capacidade de resposta da cadeia de valor. De forma geral a logística vem crescendo e sendo moldada ao longo do tempo, com as novas tecnologias sendo aliadas para realização de processos mais eficientes e com maior assertividade nas entregas. Ao mesmo tempo que a logística vem evoluindo o mercado também se torna mais competitivo e exige que as empresas do ramo oferecem serviços diferenciados, é essa diferenciação pode ser encontrada com a implementação de novos modelos de negócio que estão presentes nos conceitos da Logística 4.0.

Alguns dos principais componentes da Logística 4.0, como a automação que traz a ideia de otimizar as etapas dos processos, garantindo a qualidade e redução de erros operacionais. A aplicação de novos dispositivos e sensores conectados de forma online, para aumentar a rastreabilidade e coleta de dados, a utilização de realidade virtual para treinamentos e preparação das equipes. Todos esses são exemplos das novas exigências do mercado e do tamanho do desafio de adequação das empresas aos novos modelos para que essas empresas possam se manter competitivas e atuantes no ramo da nova logística.

A Logística 4.0 tem como objetivo tornar a cadeia de suprimentos mais ágil, eficiente e adaptável, capaz de atender às demandas dos clientes de forma eficaz e econômica. Ao adotar essas tecnologias, as empresas podem melhorar a visibilidade, reduzir custos, aumentar a qualidade do serviço ao cliente e reagir rapidamente às mudanças nas condições do mercado. Ela é uma resposta à crescente complexidade das cadeias de suprimentos globais e à necessidade de operações logísticas mais inteligentes e eficientes.

2.3. LEAN SIX SIGMA; DIFERENCIAL DE MERCADO

O Lean Six Sigma auxilia na implementação de ações de forma estratégica para maximizar melhorias nos processos, suas características incluem uma abordagem estatística e a implementação consistente por meio de um método específico. O uso de dados desempenha um papel fundamental nessa abordagem, uma vez que sua definição de excelência se baseia no conceito de desvio padrão, que mede a dispersão na execução das atividades, mostrando o quanto uma atividade está uniforme e padronizada.

A metodologia avalia o grau de variação em um item específico em relação à média do grupo ao qual esse item pertence, e assim, consequentemente, antecipa-se atingir um nível satisfatório e diferencial de excelência com um desperdício mínimo, resultando na diminuição dos custos e no aumento da margem de lucro da organização. Isso se reflete diretamente em uma maior satisfação dos clientes e na consolidação da identidade da marca.

O Lean Six Sigma se baseia na melhoria contínua, empregando um método organizado para direcionar projetos chamado DMAIC, que é segmentado em: definir, medir, analisar, melhorar e controlar as atividades necessárias para realização de um projeto/melhoria, aplicando ciclos de revisão para garantir a continuidade das ações. Cada uma das fases do DMAIC tem marcos definidos e exige análises estatísticas meticulosas para identificar, por meio da análise de dados, as possíveis causas fundamentais do problema a ser abordado.

Empresas que fazem uso da metodologia Six Sigma trazem para seu negócio a elevação dos níveis de qualidade percebida dos produtos e/ou serviços, menores desperdícios de recursos e consequentemente menor custo, visto que pela padronização dos processos se cria uma estratégia que otimiza todos os recursos envolvidos de forma uniforme e linear. Além de se destacar no mercado com um trabalho padronização ainda possibilita o aumento do lucro pela redução de despesas e prospecção de novos clientes.

2.4. IMPLEMENTAÇÃO LEAN SIX SIGMA EM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO

A implementação do Lean Six Sigma em um centro de distribuição pode trazer melhorias significativas na eficiência operacional, redução de desperdícios e melhoria da qualidade. Essa estratégia requer compromisso, tempo e esforço, levando a melhorias significativas na eficiência e na qualidade dos processos. É importante adaptar estratégias e ferramentas específicas às necessidades e desafios do centro de distribuição em questão.

Umas das estratégias utilizadas para essa implementação acontecer foram:

Comprometimento da liderança: Garantir o apoio dos líderes e gestores para o sucesso da implementação;

Formação de uma equipe Lean Six Sigma: Treinar os principais gestores para formar uma equipe especializada nas metodologias Lean e Six Sigma para liderar o processo de implementação, trazendo não só o acréscimo na qualidade técnica dos líderes como engajamento nas ações;

Mapeamento do Fluxo de Valor: Com a utilização de fluxogramas identificar oportunidades de melhoria, removendo atividades desnecessárias e gargalos;

Identificação e Priorização de Projetos: Focar nos processos críticos e priorizar projetos com base em seu impacto e urgência, são pontos fundamentais para garantir entregas parciais ao longo de todo desenvolvimento;

Definição de Metas e Métricas: Estabelecer metas claras e métricas mensuráveis para medir o progresso dos projetos;

Aplicação de Ferramentas Lean e Six Sigma: Utilização de ferramentas como 5S, Kaizen, Mapa de Fluxo de Valor, Kanban e DMAIC para resolver problemas e auxiliar no decorrer de toda implementação;

Melhoria Contínua e Padronização: Mudanças contínuas e padronização dos processos são fundamentais, para que todas as melhorias propostas se tornem sustentáveis é inegociável estabelecer e documentar o novo padrão por meio do POP (Procedimento Operacional Padrão);

Sistema de Controle e Sustentação:Desenvolver um sistema para monitorar e manter as melhorias a longo prazo com base em indicadores mensuráveis.

O uso de ferramentas não só faz a fixação do aprendizado dos cursos realizados pelos gestores, como traz para realidade da operação a nova metodologia, abaixo alguns exemplos de ferramentas que podem ser utilizadas durante uma implementação de Lean:

5 S: A metodologia 5S é uma ferramenta de melhoria contínua frequentemente utilizada no Lean Six Sigma para promover organização, eficiência e qualidade nos ambientes de trabalho. Os “5S” representam cinco palavras japonesas que começam com a letra “S,” cada uma representando uma etapa do processo de organização. Aqui estão as cinco etapas do 5S: Seiri (Senso de Utilização); Seiton (Senso de Ordenação); Seiso (Senso de Limpeza); Seiketsu (Senso de Padronização); Shitsuke (Senso de Autodisciplina).

Kaizen: Kaizen é um termo japonês que se traduz em “melhoria contínua” ou “mudança para melhor”. Refere-se a uma filosofia de negócios que envolve a busca por melhorias incrementais e constantes em processos, produtos, ambientes de trabalho e em todos os aspectos de uma organização.

Mapa de Fluxo de Valor: Um Mapa de Fluxo de Valor (MFV), também conhecido como Value Stream Map (VSM), é uma representação visual que ilustra os processos envolvidos na entrega de um produto ou serviço a um cliente, desde o início até o fim. Essa ferramenta é utilizada no contexto de Lean Manufacturing para identificar oportunidades de melhoria, eliminar desperdícios e otimizar fluxos de trabalho.

Kanban: Método visual para gerenciar o fluxo de trabalho. Originalmente desenvolvido pela Toyota no Japão, esse sistema é conhecido por seu uso em Lean Manufacturing e, posteriormente, foi adotado em diversas outras áreas, incluindo gerenciamento de projetos e muito mais. O método Kanban utiliza cartões (ou post-its, quadros, ou qualquer tipo de representação visual) para representar o trabalho. Ele funciona com base em colunas (normalmente três: “A fazer”, “Em andamento” e “Concluído”), onde cada coluna mostra o status do trabalho.

A base do Kanban é a visualização do trabalho, onde pode-se utilizar um quadro para visualizar todas as tarefas a serem realizadas, as que estão em progresso e as concluídas.

DMAIC: é uma metodologia amplamente utilizada no contexto de Gerenciamento de Processos e Melhoria da Qualidade. A sigla “DMAIC” representa as cinco fases sequenciais que compõem o processo de melhoria que são diretamente ligados a implementação de Lean Six Sigma:

• Definir: Nesta fase, a equipe define o problema, e o objetivo da melhoria, os requisitos dos clientes e as normas-chave de desempenho. O objetivo é garantir que todos tenham uma compreensão sólida do que está sendo abordado e sua motivação;

• Medir: A fase de medição envolve a coleta de dados relevantes sobre o processo em questão. Esses dados são usados para entender o desempenho atual do processo e identificar pontos de referência. As métricas determinantes na fase “Definir” são usadas para avaliar o processo;

• Analisar: Nesta etapa, a equipe analisa os dados encontrados para identificar as causas raízes dos problemas e/ou deficiências no processo. Técnicas estatísticas e ferramentas de análise são frequentemente utilizadas para chegar a bases de analises;

• Melhorar: Após a identificação das causas raízes, a equipe trabalha para desenvolver e implementar soluções que visam melhorar o processo. Essas melhorias podem incluir eliminação de desperdícios, otimização de fluxos de trabalho e outras mudanças para atender aos requisitos;

• Controlar: A fase final concentra-se na criação de um plano de controle para manter as melhorias inovadoras e garantir que o processo permaneça no caminho certo. Isso inclui a definição de padrões, procedimentos e sistemas de monitoramento contínuo.

3. MATERIAIS E MÉTODOS

O Projeto Lean para a logística iniciou-se em 2021 em uma empresa do ramo do varejo que conta com 3 centros de distribuição para realizar a distribuição das suas mais de 400 lojas espalhadas por todo Brasil. Com liderança do time de melhoria contínua que entendeu que para realização eficiente do Lean o time de gestão e operação precisaria compreender como a metodologia funciona e como aplicá-la de forma efetiva. A formação foi realizada de forma integral na logística, nos três centros de distribuição da empresa.

O Lean se baseia em sete desperdícios encontrados no Gemba (local onde acontece a operação): superprodução, estoques, transporte, movimentos desnecessários, espera, processos/atividades desnecessários e retrabalho por meio de defeitos. Um dos mais importantes autores das teorias Lean, Taiichi Ohno, aponta o quanto que a cultura empresarial é fundamental para a implantação dessa metodologia, e com base nessa premissa definiu-se que a primeira etapa da implementação seria a certificação de mais de 150 profissionais em lean/six sigma dos três CDs que compõem a empresa, segmentados em yellow belt e green belt.

Tabela 1 – Cursos Lean Six Sigma

Fonte: Desenvolvido pelos autores.

Os cursos de yellow belt foram disponibilizados para os líderes operacionais que tiveram três meses para realizar a formação. Já os cursos de green belt foram disponibilizados para supervisores, coordenadores, gerentes, analistas e especialistas que tiveram seis meses para realizar a formação, durante esse período os green belt’s foram distribuídos em quinze grupos onde cada grupo recebeu a missão de apresentar um projeto de melhoria in loco para o seu CD, com base no conteúdo e formação Lean.

Estes projetos deram espaços a outras frentes de negócio ligados à Melhoria Contínua, como uso das ferramentas da qualidade e aplicação de um programa de excelência, que foi chamado de ELO (Eficiência Logística Organizacional) que traz resultados relevantes até hoje para toda a empresa.

3.1. A REALIZAÇÃO DOS CURSOS

Após a contratação dos cursos, foi realizado um forte trabalho de comunicação com os envolvidos, para garantir que todos entendessem o que significavam os conceitos Lean e Six Sigma. Nessa comunicação foi falado sobre o quanto a certificação poderia ser importante para o colaborador e o quanto isso poderia refletir nos seus trabalhos e na empresa. Partindo do princípio, que as pessoas tendem a se motivar pelos resultados a serem obtidos por um determinado projeto e o que elas verdadeiramente podem ganhar com isso (ALLEN, 2015).

Após definido que todos os líderes, supervisores, coordenadores e gerentes deveriam realizar o treinamento e se certificar, também se incentivou que a operação como um todo realizasse o curso White belt. Estabelecemos prazos de seis meses para o cumprimento do curso, visto a necessidade de se desafiar e engajar a equipe treinada naquele período.

A empresa certificadora prestou suporte e auxílio na construção dos projetos certificadores. Ao longo do desenvolvimento do projeto, os maiores ofensores foram a demanda diária dos colaboradores, que os ocupava consideravelmente, o desconhecimento da metodologia e o potencial que a certificação poderia oferecer para a carreira do colaborador e os conteúdos de estatística nos cursos de yellow e green belts. Este conjunto de fatores fez com que dois colaboradores não alcançassem o certificado yellow belt. Também foi necessário que a Melhoria Contínua atuasse na cobrança pelo cumprimento dos prazos, de modo que todos os outros conquistaram a certificação.

3.2. DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS IN LOCO

A etapa de projetos foi pensada em duas fases, onde a primeira consistia em que os grupos dos colaboradores do curso green belt trouxessem as ideias para suas áreas, ou seja o projeto era criado pelo próprio grupo, no intuito de desafiá-los a encontrar maiores gargalos e desperdícios, e trazer as melhores propostas com o uso das melhores ferramentas possíveis. Os projetos vieram de diversas frentes, como redução de custos, produtividade, sustentabilidade e desenvolvimento profissional.

Tabela 2 – Projetos Implementados

Fonte: Desenvolvido pelos autores.

Dentre os projetos apresentados na tabela destacamos alguns deles para um overview de como foram realizados:

3.2.1. SUBSTITUIÇÃO DE SACOS PLÁSTICOS POR ECOBAGS NA OPERAÇÃO DE EXPEDIÇÃO:

Os ecobags nasceram da oportunidade de substituir sacos plásticos utilizados na operação por sacos de tecido, fabricados com tecidos da própria fábrica, que eventualmente não seriam mais utilizados. Assim, o estoque de matéria prima de fábrica seria reduzido e confeccionado as ecobags. A totalidade de sacos plásticos utilizados na operação era de 3.900.000.00 ao ano, dessa forma o projeto contribuiu com ações ligadas ao ESG – Environmental, Social and Governance (Ambiental, Social e Governança), é importante ressaltar que as ecobags são retornáveis à operação, com durabilidade prevista de três anos.

Figura 1 – Sacos Plásticos Utilizados antes da Implementação do Projeto

Fonte: Empresa confidencial

Figura 2 – Ecobags em Utilização na Operação de Expedição do CD

Fonte: Empresa confidencial

3.2.2. PREMIA

Projeto desenvolvido com base na recompensa aos motoristas que mais conseguissem reduzir seus custos operacionais. Por meio do detalhamento dos principais custos e desperdícios, propondo um desafio focado na redução dos custos, em troca disso ao alcançar melhores resultados teria uma recompensa financeira. Esse projeto fez com que 60% dos motoristas da empresa melhorarem a utilização de seus recursos e melhoria nos pontos em desenvolvimento, menos utilização de combustível, redução de multa e redução de atrasos em lojas, tornando o processo mais eficiente.

Figura 3 – Matriz de objetivos

Fonte: Empresa confidencial

3.2.3. MILK RUN

O modelo de Milk Run já é um padrão no ramo logístico, mas ainda não era utilizado dentro da empresa, após análises das necessidades foi percebido que seria necessário a aplicação da ferramenta pois o processo não era tão otimizado quando poderia ser se aplicado o Milk Run, e dessa forma foi implementado ao decorrer do projeto, a ferramenta consiste em desenvolver uma logística de transporte mais eficiente a partir de coletas otimizadas pela consolidação das cargas em veículos únicos, gerando assim uma economia considerável do ponto de vista financeiro e também contribui para sustentabilidade quando falamos de meio ambiente, devido a diminuição de coletas e veículos em operação.

Figura 4 – Proposta Milk Run

Fonte: Empresa confidencial

3.3. IMPLEMENTAÇÃO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Além dos projetos oriundos dos grupos de formação Green Belt, ainda tivemos frentes de implementação de novas análises e ferramentas dentro da operação, como:

3.3.1. CARTAS DE CONTROLE

O modelo de carta de controle não era utilizado para acompanhamento do desempenho dos colaboradores e passamos a utilizar. O resultado foi compreender as médias e seus comportamentos frente a meta produtiva de cada área e entender os padrões de desempenho. Percebeu-se que havia colaboradores que não precisariam estar na operação e construímos os desvios padrões da operação, para entender os melhores (benchmarking) e os menos produtivos, para atuar junto a estes. O resultado foi propor novos meios de trabalho que favorecessem menos colaboradores na operação, tornando- os mais eficientes. Ao compreender os números, deixamos a operação e os processos mais enxutos.

3.3.2. CRONOANÁLISE

Ao buscar entender e visitar os processos, percebeu-se que as cronoanálises poderiam ser eficazes. Por meio de vídeos da própria operação, analisamos os tempos e movimentos em busca das melhorias operacionais. Conseguimos construir novas melhorias de processos, reavaliamos diversas metas, formando, em alguns casos, as metas base zero, que seriam perseguidas ao longo do tempo. Com as gravações, percebemos diversos desperdícios existentes ao longo dos diversos processos e estamos visitando cada um deles para garantir maior eficiência.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Dois meses depois do início dos estudos os grupos já trouxeram propostas para suas áreas. No primeiro ano o projeto era criado pelo próprio grupo, no intuito de desafiá-los a encontrar os maiores gargalos e desperdícios de suas áreas e trazer as melhores propostas com o uso das melhores ferramentas possíveis. Os projetos vieram de várias frentes, como produtividade, redução de custos, sustentabilidade e desenvolvimento profissional.

Os resultados foram altamente positivos para a logística como um todo. Primeiro pela certificação em si de diversos colaboradores, que se sentiram muito valorizados. Segundo pelo baixo investimento, algo em torno de R$ 90.000,00, obtendo retorno de R$ 3.600.000,00 no primeiro ano pós implementação, aproximadamente 43 vezes o valor investido.

Tabela 3 – Projetos Implementados X Retorno Obtido

Fonte: Desenvolvido pelos autores.

Cabe lembrar que algumas das mais importantes ferramentas ligadas aos conceitos Lean e de melhoria contínua passaram a ser utilizadas nos debates de soluções para o negócio. Dentre eles, o brainstorm, os fluxogramas (com execuções em modelo BMPN), o 5w2h, os cinco porquês, o diagrama de Ishikawa foram os principais, mas outras passaram a ser utilizadas. Isso deu a possibilidade de melhores análises críticas sobre o negócio, dando oportunidade de mudanças de layouts e adequação de atividades.

Além de gerar resultados significativos por meio de projetos, estes projetos deram espaços a outras frentes de negócio ligados à Melhoria Contínua, como uso das ferramentas da qualidade e aplicação do Programa ELO (Eficiência Logística Organizacional) que traz resultados relevantes até hoje para toda a empresa, essa programa foi o resultado de uma metodologia bem disseminada, onde notou-se a necessidade de ampliar o caminho para a chegada das propostas de melhoria que agora vinham até dos colaboradores do chão da operação.

Em 2022, este projeto foi considerado o melhor dos projetos apresentados na empresa, na categoria Inovação e aprendizagem, de um prêmio interno que reconhece as melhores iniciativas existentes na empresa. Este artigo traz o cenário e o desdobramento necessário para que o projeto encontrasse o sucesso previsto e as práticas Lean fossem disseminadas por toda a logística.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no estudo de caso desenvolvido podemos concluir que a implementação do Lean Six Sigma atingiu o objetivo esperado colocando a empresa em um novo cenário do ponto de vista da melhoria contínua positivamente.

Assim foi possível trazer não somente as questões mensuráveis, mas também uma nova cultura organizacional que será praticada e desenvolvida ainda mais ao longo do tempo trazendo para companhia o ciclo da melhoria contínua, onde sempre há possibilidade de alcançar a melhor eficiência.

Em meio aos resultados podemos acordar a importância do Lean para organização colocando-a em uma nova posição e estrutura, que trouxe melhor qualidade e valor aos processos operacionais e administrativos.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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